部门预算论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇部门预算论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

例如:财务部、人力资源部、审计监察部等等。这一部门的主要工作任务为：根据自身职责任务来编制自身的预算，并负责执行；集中与整理本部门经济活动资料，并负责把握、分析并监督预算执行。以上就是企业全面预算管理最基本的组织架构体系，现实工作过程中，各个企业应该根据自己的特征，来加强与取舍各个预算组织部门，确保各个部门之间相互促进、有效配合，力争获得最优质的全面预算管理效果。在已有的全面预算组织结构体系下，依然要明确预算管理工作流程，只有这样才能确保亦步亦趋地开展企业全面预算管理工作。全面预算管理工作的流程大体要经历从“预算战略计划部署”到“预算制定执行”再到“绩效考核”这三大过程。首先，企业要确立全面预算目标计划；其次，根据具体的目标来科学编制预算，再根据所编制的预算内容来积极执行。在预算控制实施过程中会有各种信息反馈出来，根据所反馈的信息和问题对预算编制进行适应性调整，结合所反馈信息对各部门预算执行情况进行考核评价，依照考核结果对应实施奖惩、激励制度，从而再确立出新的预算目标。全面预算管理是一个闭合的循环系统，起始于战略计划的制定，终止于绩效考核，其中经历了预算制定、执行与结果反馈、考核等过程，这一循环闭合模式终极目标是改善企业预算管理，推动各项目标的完成。

二、科学编制预算

在具备了健全完善的全面预算管理组织结构体系后，下一步就要做好预算编制工作，全面预算的编制要本着自上而下、从下至上、上下配合的原则，参照企业最高层的发展战略与目标来编制总体预算目标，再根据各个部门的业务范围、经营情况，并结合客观市场发展态势来编制出属于本部门年度预算，预算的编制需要调动企业全体力量，要重点从业务预算、财务预算以及资本预算这三方面进行编制。同时，必须选择科学的预算编制方法，只有科学的预算编制方法才能确保全面预算管理的高效开展，提高预算管理的成效，实践证明效果较好的预算编制方法主要有：弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算等等，企业的预算编制方法不可以一概而论，而且不同的预算编制方法都有自身的优势与缺点，企业需要根据自身经营领域、发展特点等来选择适合自己的预算编制方法，依靠此方法来编制出科学的预算，例如：零基预算方法适合用在企业经营间接费用预算的编制，滚动预算编制法则适合现金流量预算的编制。企业无论选择哪一种预算编制方法，最终目的就是要确保全面预算管理实施带来显著成效。

三、加强预算的执行与控制

科学的预算管理制度需要强有力的执行力度与控制监督的有效配合，要将企业的每一项经济业务与经营管理同预算联系起来，将预算管理纳入企业经营管理的整个过程中。第一，实行预算责任制度，确定预算责任主体，创建预算责任系统，成立成本控制责任机构等等，确保预算执行能够严格依照预算编制进行。第二，将预算目标与任务分配至各个责任部门，同时分配到不同的经营部门，经营部门领导则负责将预算进一步细化，具体落实到各个职位、岗位，这样就形成了一个覆盖全面的预算管理执行系统。第三，不同部门、经营实体等要根据本部门的工作内容、经营业务制定出更加细致的预算执行计划，计划可以细化到季度、月份，并在季度或月末对预算完成情况加以总结，从而优化调整预算执行方案，选择最佳方案，力争达到最优的预算管理效果。同时，也要做好预算管理的控制工作，要根据企业董事会所制定的各种预算目标来对企业经营发展、财务以及资本等进行全面的控制和监督，要注重全员参与监督，有目的、有侧重、有规划地展开预算控制，可以调动制度体系，启动会计系统来加强预算管控，同时发挥现代计算机技术的优势功能，并做好企业内部审计工作。内部审计是加强全面预算管理控制的有效方法，也就是依托系统、规范的内部审计系统来改革、完善企业全面预算管理财务管理角度论企业存货管理的优化与加强文/梅雪玲程序，以此实现全面预算管理的各项目标，要重点加强财务、业务与资本等方面的预算审计，同时也要对预算管理的流程与制度方案等进行审核。

四、总结

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各地实行会计集中核算以来，通过会计核算中心的努力探索，在发挥会计监督作用方面成效显着。因为一是会计人员能独立于单位履行监督职能;二是实现了事前监督，从源头扼制了财务违规行为的发生;三是体现了集中的优势，一有制度出台，都能及时、全面实行。但是在实际工作中还有许多困难制约着会计监督作用的充分发挥，而且新情况新问题也不断出现，会计核算中心在履行会计监督职责的同时还需兼顾公平、倡导服务。本文拟就如何充分发挥会计集中核算的会计监督作用，提几点建议。

一、统一标准，健全会计监督制度

会计核算中心最能全方位、第一时间地实施会计监督，只要有一套切实可行、统一的经费支出标准作为依据。而现今，很多财务行为仍然没有相应的制度来规范;有的规定不明确;有的现行的标准与实际有较大差距而操作性不强。这就急需出台一套切实可行，细化、统一的支出标准并经常更新(要细化到具体费用支出，如办公费、邮电费、公务用车运行维护费、差旅费、会议费、公务接待费、项目经费的使用等)，再借助会计集中核算自身的优势，相信全面、严格地履行好会计监督是没有问题的。会计核算中心也可以通过积极收集、总结日常会计监督中遇到的热点、难点问题，及时向主管单位财政部门或通过财政部门向政府报告，在不违反上级有关制度、文件规定的前提下，及时制定适合本地区、本部门的经费支出标准。

二、上下联动，构筑会计监督体系

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1 企业全面预算管理的必要性

1.1 企业战略管理实施的基础条件之一

企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量，整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础，从战略角度明确方向，有利于企业贯彻执行战略方正，实现预定的经营目标。

1.2 必要的监督与考核平台

企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业各自履行应有的职责，有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。

1.3 促进企业加强基础管理

企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动，进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。

1.4 协调分权管理和集权控制

企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制，能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任，有利于企业挖掘资源潜力，有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。

2 企业全面预算管理中的问题

2.1 预算的明确指导缺乏

目前，企业的预算管理缺乏战略性指导，存在着重视短期利益而忽视长远，目标的问题，导致企业的短期预算指标和企业的长期发展战略相冲突，预算的各期编制没有良好的衔接性，月份、季度也年度预算对实现企业的长远目标贡献不大，预算管理的预期效果难以实现。

2.2 市场应变能力弱

目前，企业全面预算管理往往不注重市场调研预测的价值，导致企业的预算指标和外部环境相冲突，预算体系不被市场接受，又因为预算指标的弹性不足，导致全面预算管理的市场应变能力较弱，难以在多变的市场中推行。

2.3 预算和实践不符

部分企业的全面预算管理多根据以为活动或历史指标进行确定，没能够有效地对未来的管理经营活动进行评估，导致预算指标的客观性缺失，无法作为评价考核员工的标准。

2.4 缺乏整合

企业全面预算管理存在着没能够将生产预算、销售预算、成本费用以及现金收支预算进行有效整合的问题。组织经营的相关阶段没有能够联结成一个有机整体，有些企业只重视现金支持或成本费用的预算控制;有些企业中重视销售预算，缺乏成本预算意识。

2.5 缺乏考核激励机制

在通过预算标准对责任人或责任单位进行考核时，考核方往往会带有个人感情，带着有色眼睛进行考核，被考核方强调客观原因而忽视主观原因。预算考核没有形成有效的考核奖惩机制，缺乏相关措施，导致评价考核的形式化。

3 全面预算管理的推行措施3.1 采用合理的预算编制方法

企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业管理者确定企业的总体目标与各个部门的分目标;各个部门在以一级管理一级原则来制定预算方案，并呈报给各个车间;各个车间以本部门的预算方案为依据制定车间预算方案，并城堡给预算委员会;预算委员会对各个部门的预算方案进行审查，再与各个部门沟通，进行综合，进而凝定总体的企业预算方案;最后将预算方案反馈给各个部门进行意见征求。再经过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整以最终形成预算，再有企业决策层审批，形成企业全面预算管理方案，由各个部门执行。

3.2 明确预算管理内容

企业全面预算管理应当将成本费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点，在营业收入固定的情况下，严格控制成本费用是提高企业经济效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面，能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算，其在市场调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响这全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算，其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理，应当以量力而行，量入为出为原则。

3.3 建立预算管理责任制

企业应当建立各个部门主要责任人的责任制。企业进行全面预算管理是增强竞争力、加强经营管理与提高经济效益的有效途径，也是一项长期的艰巨任务。所以，企业应当将全面预算管理当作企业内部加强基础管理的首要工作，应当建立相关的预算管理机构，明确预算管理的责任人，进而加强部门管理，明确各方责任，对具体的预算工作措施进行落实。

3.4 预算管理中的四个相结合

企业在全面预算管理的实施中应当注重四个相结合：第一，预算管理与现金收支管理相结合。企业预算控制的基础是成本控制，核心是现金流量控制。对现金流量进行严格控制以保证及时地回笼收入项目的资金和合理地支出相关费用;现金收支的两条线管理要严格控制，发挥内部财务结算的相关功能，注重集中资金的运用权利，使得资金形成合力，财务风险降低，进而满足企业投资、建设与生产等资金利用的需求，充分提高资金的利用率。第二，预算管理与目标成本管理相结合。利润作为企业的中心目标是预算管理的重心，只有对目标成本管理进行深化，才能够根据实际情况提高企业经济效益。企业全面预算管理应当制定扭亏增效、降低成本的目标规划与相关措施，依靠全体员工与科技引进降低成本，严格控制成本费用，保证完成企业的利润目标。第三，预算的控制与管理制度相结合。企业的一切经营管理活动都以企业目标为中心而展开，在全面预算的实施过程中应当强化企业内部管理，贯彻经营策略。企业的管理应当以企业的预算为前提进行，注重发挥预算控制的约束力。经过确定后的企业预算具有一定的法律效力，对企业的经营管理活动进行约束。企业各个部门应当严格执行预算方案，一切活动都应当围绕着预算。各个执行机构应当以预算的要求为指针，按照预算的相关原则编制月、季滚动预算，建立资金调度会、预算执行分析会等相关的例会制度。企业根据预算方案重点进行成本管理与资金管理，并进行跟踪与严格控制，及时地监督与反应全面预算的执行情况。在必要时，可以使用一定的约束手段，将企业的经营管理各项活动都纳入到严格执行预算的轨道中来，从而形成全方位、全员预算管理的局面。第四，预算和企业员工利益结合。企业全面预算管理是全体员工参与、全程跟踪、全面覆盖的系统工程，要保证全面预算的各个指标能够全面完成就必须有相关的考核制度，各个责任人或责任部门考核预算执行结果和实施绩效。企业可以采用年度清算、季度兑现和月度考核的办法，严格执行考核的奖惩措施。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合，做到奖惩分明，促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体，从而最大程度地调动企业员工的积极性。

3.5 充分考虑财务指标与非财务指标

部分企业在进行预算的考核时，只把相关的财务指标纳入到考核体系当中，而不把非财务指标纳入到考核体系当中，仅仅把非财务指标当作否决指标。然而，财务指标并不能够全面地反应出预算的情况，应当将相关的非财务指标加以一定的权数纳入到考核体系当中，进而提高考核体系的合理性。

3.6 严格执行考核结果

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论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制

目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

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学生毕业设计(论文)开题报告

1、课题的目的及意义(含国内外的研究现状分析)：

国库集中支付制度是指政府将所有财政性资金都纳入国库单1帐户体系管理，收入直接缴入国库或财政专户，支出通过国库单1帐户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位。逐步建立和完善以国库单1帐户体系为基础，资金缴拔以国库集中收付为主要形式的财政国库管理制度，是整个财政管理体制改革的有机组成部分和主要内容。

建立国库集中支付制度，无论从微观还是从宏观角度上讲，都具有深远的意义。1是杜绝收入缴库过程中的拖欠、挤占现象，解决财政收入不能及时、足额入库的问题。2是有助于提高财政工作和资金使用效率。3是严格预算监督机制，防止腐败行为的滋生和蔓延，促进和加强廉政建设。

国库集中支付制度改革的主要优点，1、强化了政府监督管理职能，有利于提高资金的使用效益。2、提高了财政调控能力和资金使用效率。3、规范了财务管理，提高了会计信息质量。

国库集中支付改革是对财政资金运行方式的根本变革，是加强财政收支管理、从源头上防止腐败的重大举措。但是改革也面临如下问题：预算单位和财务人员对国库集中支付制度认识不到位，主动性不强，甚至有抵触情绪;部门预算和政府采购预算不够完善;财政直接支付比例低;预算单位财务开支标准不统1;财务人员对相关的会计业务处理不熟悉;财政国库集中支付管理信息系统不能适应工作的需要等问题。

如何完善国库集中支付制度改革，是当前财政、银行关注的热点。因此我们必须采取以下措施完善国库集中支付制度。(1)完善国库集中支付制度的配套改革。 (2)构建财、税、库、行1体化网络。 (3) “实时”监管国库资金流向，确保资金安全，实现信息资源共享、变流和相互监督。 (4)因地制宜，切实落实银行代办业务费用。 (5)加快实行财政预算制度的改革，全面推行真正意义上的部门预算。

国库资金支付方式是国库管理制度的重要组成部分。改变计划经济条件下形成的国库资金分散支付方式，采用市场经济国家普遍采用的国库集中支付方式，已在政府高层和国库管理部门达成共识。作为1项庞大的系统工程，国库管理制度的改革涉及技术条件、法律环境、管理体制、人员素质和各地千差万别的财力基础诸方面的因素，因此在明确总体目标和基本原则的前提下，应当考虑有多种实现形式的存在，并在实践中不断地改进与完善，以期最终达到完全规范的制度目标。

2、课题任务、重点研究内容、实现途径、条件：

1、国库集中支付的含义及意义;

1、1 国库集中支付的含义

1、2 国库集中支付的意义

1、3 为什么要实行国库集中支付:

2、国库集中支付的优点;

2、1传统财务支付体系的弊端

2、2国库集中支付的优点

2、3 实行国库集中支付制度带来的显著成效

3、国库集中支付存在的问题和不足

3、1 国库资金风险加大。

3、2 与银行账户管理制度相悖。

3、3资金清算速度较慢。

3、4凭证传递手续繁杂，清算环节多。

3、5易诱发金融机构之间的“账户之战”。

4、完善我国国库集中支付制度的建议。

4、1 完善国库集中支付制度的配套改革。

4、2 构建财、税、库、行1体化网络。

4、3 “实时”监管国库资金流向，确保资金安全，实现信息资源共享、变流和相互监督。

4、4 因地制宜，切实落实银行代办业务费用。

4、5 加快实行财政预算制度的改革，全推行真正意义上的部门预算。

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【关键词】企业；全面预算；管理

一、全面预算管理的定义及重要性

全面预算管理指的是以企业战略目标为指引，通过预算的编制、执行、控制、考评以及激励等一系活动来促进企业的管理水平及经营效率的全面提高，与此同时，它还是促进企业价值最大化能够得以顺利实现的管理方法。有效的全面预算管理对企业的健康发展发挥着重要作用，它不仅以其综合管理水平的提高来增加企业的竞争力，还能进一步促进企业管理制度得以完善，企业的日常经营活动都将被纳入全面预算管理之中，大大增加了企业的监管力度。另外，实施全面预算管理还能帮助企业优化资源配置，促使企业组织结构整合的最佳状态能够被一直维持下去。

二、全面预算管理中所存在的问题

（1）未能充分理解全面预算管理体制。在我国，总会有来自各方面的原因阻碍着企业从真正意义上建立起预算管理体制。虽然当前已经有许多企业将全面预算管理机制引入其中，但是却未能深入理解全面预算管理的相关理论，从而妨碍到企业对自身是否适合全面预算管理体制这一方面未能有个充分认识。全面预算管理在实际操作中，往往缺乏的正是“全面”二字。企业虽然在预算编制方面加大力度，但却将预算的执行、控制以及调整都忽略掉了。另外，在许多企业都是由其高层来决定企业预算，员工通常都不能参与其中。这样一来便使员工缺乏实现自我价值的动力，继而不易于企业目标的实现。员工的自身价值不能得以实现将会影响其才能最大程度的发挥，企业目标的实现也会就此放慢脚步，如若放任此种恶行循环继续将十分不利于企业的可持续发展，全面预算管理也就此失去了实行的初衷与意义。（2）未能充分完善全面预算管理组织构建。在我国，大部分企业都未设有专业且完整的预算管理机构，就算有的企业对预算管理组织进行了设置却也未能充分发挥其实际效用，即此组织没有起到应有的作用。例如，有的企业将日常预算交由财务部负责，由财务部来进行预算的编制与执行，负责整个预算过程，且不会有其他部门的参与。此种形式的预算管理势必会影响预算结果，预算管理组织的存在也就没有多大的意义。预算管理的工作不是财务部能够完全胜任的，它在需要财务部的同时更需要预算管理委员会以及董事会的组织与领导，亦离不开企业各个部门的积极配合。（3）未能灵活科学地处理预算编制。有很多企业在进行预算编制前都没有对市场进行充分的调研并给予客观的分析，而是由管理层主管臆断，这样一来所编制的预算就会缺乏实际的指导意义。也有的企业充分考虑的市场因素，但是在取数过程上不够仔细具有很强的随意性，且数据分析技术缺乏科学性，从而导致所编出来的预算往往同实际有着很大的差距。还有一些企业视预算编制为纯财务性质的工作，将预算编制交给财务部门全权负责，其他部门的人员基本上没有参与到编制的过程中来。然而，财务对具体的经营业务活动缺乏足够准确的了解，所编制出来的预算不符合实际从而加大了风险性，且没有什么可操作性。另外，因为预算编制不够灵活从而使得其难以同市场变化相适应，企业的生产经营活动也因此缺乏有效地知道依据。（4）未能建立合理的预算管理考评体系。在当前的预算管理考评体系中通常缺乏有一个科学合理的考评指标，过于注重定量指标考核与财务业绩指标，却将能够展现企业目标的定性指标考核与非财务业绩指标给忽略掉。在考核内容上也只是关注预算的执行情况却会忽略预算编制准确性同及时性的考核。早财务业绩指标考核方面往往也只是重视盈利的实现及费用的节省，这样一来就方便了某些部门达到削弱必要开支以节约费用的目的，长此以往将不利于企业总体价值的实现。并且，还有许多部门为了获取个人利益对数字进行操纵，至企业的可持续发展于不顾。另外，还有许多企业没有将预算考核结果同工资有效结合起来。总之，缺乏合理性并有待完善的预算管理考核评价经十分不利于员工积极性与主动性的培养。

三、促进企业全面预算管理改善的对策分析

（1）促进企业文化的构建。探究企业全面预算管理难以充分理解的主要根源在于未能建立起一个良好的企业文化。企业文化代表着企业的思想与灵魂，是企业员工认同企业价值观的具体体现。企业的文化应该充分展现企业的战略目标、经营理念以及工作作风，其中包括企业的道德规范、行为准则、管理制度以及价值观等内容。建立良好的企业文化需要企业管理者同员工的共同努力从能够得以顺利实现。首先，预算从编制到实行都离不开企业高层管理则的引导，这样才能确保预算具有权威性，同时也为下级员工的恪尽职守提供了重要保证。其次，企业的全体员工都应该参与的预算之中。全面预算管理的制度安排关系到企业内部上下各个部门的职责，若要确保预算能够得以顺利施行必须要在思想同认识上达成统一。如果有员工欠缺对全面预算管理各个环节的理解，则需要对员工进行培训以增进其对全面预算管理的理解。这样一来将会使企业上下都有了一个共同的奋斗目标，并为了这一目标的实现而恪尽职守。上文中有提到过，全面预算管理并不是一种纯财务工作，财务部门并不能为之承担全部责任，因此企业的各个部门都应该加强沟通并共同参与到预算中来。只有企业员工上下一心、尽忠职守，才能确保企业的全面预算管理从编制到执行这整个过程能够一帆风顺。（2）保障良好的全面预算管理组织构建。预算同企业的未来发展有着十分密切的关系，因此，企业要采取措施来完善预算组织的构建，从而确保全面预算管理工作能够得有效的施展开来。在通常情况下，企业的预算管理组织主要包括财务预算执行单位、财务预算管理机构及预算委员会。全面的预算管理所需要的是企业各个部门的参与，而非又财政部门“独揽大权”。因此，财政部门以外的各个部门都要充分认清自身职责、明确分工从而为企业全面预算管理工作的实现贡献出自己的力量。企业的全面预算管理组织应该为其配备相应的工作人员，且充分认识到各自的职责与权限，继而促使预算的整个过程都有着坚固的组织保障。（3）增强预算编制的科学性。为了确保预算编制的科学性，首先要做的便是对市场进行充分的调研与预测。主要的分析角度是企业当前所处的社会环境与行业环境。其次要确保企业全员都能参与到预算编制。只有财务部或公司高层介入的预算编制是缺乏准确性的，因此，唯有企业全员参与到预算的全过程之中才能使预算编制的科学性得以保障。在此，所选取的预算编制方法应该与企业的具体情况相结合。在一般情况下，企业所制定的预算方法在很大程度上影响着企业预算的可操作性与先进性。所以企业必须要结合自身经济业务的不同性质来制定与自己相称的预算编制，从而保证其可操作性与先进性。这样一来就大大增加了预算所反映的企业信息的准确性，促使企业能够灵活应对市场的各种变化。最后，结合企业具体情况制定一套可靠的信息生成与传递系统，从而确保决策的准确性以达到提高企业预算编制效率的目的。（4）加强合理预算考核体系的构建。在企业预算管理中，考核同奖惩是其不可或缺的部分。企业所制定的考核指标应该根据具体的生产经营环节，与此同时所设立的考核既要重视财务指标与定量指标，也不可忽略非财务指标同定性指标，当然，在任何时候都不可以忘记与实际情况相结合。财务的考核的指标中也要规定其他侧重点以避免一味的为了节省与盈利而妨碍到企业可持续发展的现象发生。有效的预算实施要结合员工工资，从而对员工起到激励的作用。

参 考 文 献

[1]汪瑾．关于后经济危机时代的全面预算管理模式的思考[期刊论文]—商情．2012（3）

[2]王蕾．全面预算管理[J]．企业导报．2009（12）

篇(7)

Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.

关键词： 证券公司；“集中+行政”模式；资金管理

Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0161-02

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作者简介：陈胜军（1966-），男，湖北武穴人，江苏省会计学会，高级会计师，研究方向为财务理论与实务。

0 引言

随着我国市场化导向的经济改革的逐步深化，证券公司规模和业务日趋庞大，截止至2011年12月31日，全国共有证券公司109家，与1995年相比，增加了十几倍，其中80%的证券公司为中小区域性证券公司。我们知道，区域性证券公司属于资金密集型的公司，财务管理尤其是资金管理是公司内部管理的核心内容。要实现长久稳定的可持续发展，研究区域性证券公司资金管理模式有利于提升整体管理水平，就必须将资金管理控制放在首要位置，必须高度重视资金管理控制方面的问题。论文针对区域性证券公司的特点，设计一套适应符合其特征的“集中+行政”资金管理模式。

1 资金管理模式设计原则与各类匹配关系

区域性证券公司资金管理模式设计应遵循原则：①整体性原则。证券公司的资金管理制度必须充分涉及到对公司各部门各营业部的控制，既要符合公司的长期规划，又要注重公司的短期目标，还要与公司的其他管理制度相协调；②成本效益原则。对实行资金管理时要考虑成本和效益相配比的因素，在进行模式设计时，不能一味追求模式的先进性，力求以较少的成本；③管理规模合适性原则。区域性证券公司实行资金集中管理是为了企业更加良好运行而服务，制定集中度适中的方案，从而达到资金集中管理应有的效果；④与战略、业务匹配原则。区域性证券公司的战略和业务与全国性证券公司不同，资金管理存在的问题也各不相同，另外，还要针对资金管理中的薄弱环节，针对容易出错得细节，提出针对公司切实有效的对策和方案；⑤可操作性原则。证券公司选择的资金集中管理模式必须结合各公司的实际情况，其中的方法、手段必须是具体的、可操作性强的。

区域性证券公司资金管理模式需要与战略、运营、内部控制和全面预算进行匹配。资金管理模式与各类匹配的总体关系如何呢？①资金管理模式与战略是一种目标导向关系，公司的战略目标决定公司的资金管理模式。区域性证券公司强调中央集权，采用一级法人治理结构下的控制模式；②资金管理模式与运营是一种主体支持关系，资金管理模式为公司的业务运营服务，运营管理是主体，资金管理模式是辅体；区域性证券公司运营管理不同于制造企业，其特点是显性机器流程少而隐性人脑流程多，因此，资金流程实时管理十分重要；③资金管理模式与内部控制是一种保障条件关系，资金管理模式中需要构建资金管理的内部系统作为安全保障。区域性证券公司十分强调资金管理的内部控制建设和保障，可以理解资金管理的内部控制是区域性证券公司最重要内部控制系统；④资金管理模式与全面预算是一种工具功能关系，资金管理模式需要借助于全面预算工具实施，因此可以说全面预算是资金管理的一种工具。区域性证券公司由于层级不多和规模有限，因此，区域性证券公司全面预算多采用准利润中心或成本中心方式授权编制、修订和考核。

2 “集中+行政”资金管理模式的选择理由

根据区域性证券公司资金管理模式的选择原则和与各类管理匹配要求，我们认为区域证券资金管理模式合理的选择――“集中+行政”模式。论证理由如下：①集中模式是证券公司资金管理的唯一选择。证券行业有别于其他非金融行业，资金管理在财务管理中处核心地位。因此，集中式资金管理模式是所有证券公司的首选，甚至于其他所有金融类企业（如商业银行、保险公司、信托公司、租赁公司、公共基金公司等）的首选。证券行业区别于传统行业的产业，有着自己的一些经营特征，比如高风险、高资金量等，这些都会对其资金管理模式的选择产生影响。②行政模式是区域性证券公司有别于全国综合性证券公司资金管理模式的特点。不同类型的证券公司需要选择不同类型的资金管理模式。与区域性证券公司概念相对的是全国性证券公司，这类证券公司（例如中信证券）网点地域分布十分广，管理空间跨度较大，因此这类公司比较适合使用宽松的资金管理模式。相反，区域性证券公司除了具有证券公司的一般特点外，还具有网点分布区域化、规模中小化、业务较为单一这样的特点，导致其资本效率低、创新力不强、内部控制与风险管理控制存在不足等缺陷。针对区域性证券公司的这些特点，此类公司可以选择较紧的“集中+行政”的模式进行资金管理。③“集中+行政”的模式是区域性证券公司考虑“原则”和“匹配要求”的合理选择。基于上述原则和匹配要求，区域性证券公司就要选择小快灵的特色，就要选择安全性和快速性的要求，就要选择既考虑分部的积极性又考虑总部的权威性两者关系的要求。

3 “集中+行政”模式逻辑框架与特点

3.1 “集中+行政”模式逻辑框架 区域性证券公司“集中+行政”的资金管理模式逻辑框架主要体现为：

①资金管理内容由六部分组成：客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理。②公司的组织模式选择一种半职能半事业部的组织形式。何为半职能半事业部的组织形式呢？就是区域性证券公司的各业务部属于类事业部组织，但是又不同于全国综合性证券公司的业务部，具有完整的事业部的功能。③区域性证券公司责任中心控制模式是一种类利润中心的管理模式，即总部对各业务部按利润中心考核，但是考核的利润不是完整意义上的利润，有的时候仅仅是成本中心或费用中心。④区域性证券公司资金使用管理方式选择比较行政化的收支两条线和结算中心模式，相对全国性证券公司的资金使用管理模式更“行政化”。⑤区域性证券公司“集中”表现形式主要为：资金集中管理；信息集中核算；人员集中委派；预算集中统御；核算科目集中设置；重点业务总部集中管理。⑥区域性证券公司“行政”表现形式主要为：资金管理的“行政化”；人员管理的“行政化”；计划预算管理“行政化”；重点业务管理“行政化”。（见图1）

3.2 “集中+行政”模式特点 区域性证券公司已形成清晰明确的“集中+行政”的资金管理模式，总部对各营业部实行严格的收支两条线管理。“集中+行政”的资金管理模式具有以下特点：

①属于偏紧的资金管理方式。区域性证券公司由于规模较小，网点区域分布较为集中，所以总部有能力对各营业部、子公司的资金收支的全面管理。因此区域性证券公司实行的是一种偏紧的资金管理方式。

②收支两条线的管理方式，资金集中在总部统一管理。区域性证券公司中，营业部获得的资金收入直接汇入总部账户，同时在营业部财务部门记账，营业部需要定期上报利润表便于进行绩效考核。资金的支出按管理特点分类分为固定费用和专项费用。固定费用主要通过预算拨付，在费用未发生时，营业部一年预算的总数存放在总部账户，待费用项目实际发生时，核准拨付。专项费用需要提前报总部审批，通过之后才可拨款。所以说“集中+行政”的资金管理模式实行收支两条线的管理方式，并且将资金完全集中于总部统一管理配置。

③部分重点业务由总部直接管理和经营。区域性证券公司的营业部只能经营经纪业务这项传统基础业务，公司的投资银行业务、自营业务、资产管理业务等均由总部直接经营。全国综合性证券公司业务的组织管理则与此完全不同，综合性证券公司的营业部除了经营经纪业务以外，也可以经营投资银行业务、自营业务、资产管理业务等业务，总部将营业部作为纯利润中心进行考核。另外，区域性证券公司总部考虑分部上报的专项资金项目是否批准时，需要对各个项目的风险和收益权衡配比，做出有利于全公司整体的方案。

④业务部门的资金部分属于“自有资金”，而部分属于“专项资金”。区域性证券公司的业务部门并不像全国综合性证券公司的业务部门有完全的责权利，不属于纯粹的利润中心。全国性证券公司的业务部门对资金的使用有更大的权力，资金可以通过结算中心投放或者借贷，自有资金包括经营预算资金和专项预算的资金，而区域性证券公司的业务部门对资金的使用权限受很大限制。总部给业务部门的资金（即自有资金）仅为“吃饭资金”，而业务部门新增业务项目所需要的追加资金则为“专项资金”（任务一旦完成总部要收回）。

4 结束语

本论文首先论述了区域性证券公司资金管理模式设计原则和选择影响因素。在此基础上，论文提出区域性证券公司资金管理模式应该选择“集中+行政”模式，这种模式具有重点业务由总部直接管理经营、充分给予分部权限来调动积极性和市场与行政结合等特点，符合中小区域性证券公司规模不大、业务较简单要求。论文从区域性证券公司资金管理的客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理等六个方面刻画了资金管理模式逻辑结构。

参考文献：

[1]Global liquidity management comes of age[J]， Global Finance， Sep.2003.

[2]Ingo Walter ， The Asset Management Industry in Europe： Competitive Structure and Performance under EMU， 1991， Working Paper.

[3]陈珩.加强企业集团资金管理[J].财税科技，2006，（10）.

[4]陈凯.关于企业集团资金管理的几点认识[J].会计之友，2006，（6）.