绩效管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

[论文摘要]现有的行政关系有陷于失序的隐患，应该引起关注。研究者针对行政关系调整所提出的不同思路，平衡论更切合中国的实际。但是，平衡论忽视了绩效管理的功能。参与式绩效管理对行政主体和相对方都是兼具控制和激励作用，而且有助于形成行政共识。

行政过程属于公共管理的微观范畴，主要表现为行政主体与相对方之间的互动。这种互动关系在形式上体现为管制、指导、协商、控制及监督等，在过程中表现为相对平衡与绝对失衡的不断转化，在本质上存在着许多种矛盾和悖论。如何通过科学的机制设计实现行政过程的动态平衡，既有效地维持公共秩序，又能切实维护公众权利，是调整行政关系所要面临的主要问题。

一、警惕行政关系的失序

经过30多年的改革开放，中国的经济社会经历了巨大变迁，但目前仍然面临多重转型的任务。在这段历史性的发展时期，新情况和新现象不断涌现，新问题层出不穷。为了抓住关键时期的发展机遇，在欣喜于取得的巨大成绩的同时，也不能忽视一些值得引起关注的问题，比如行政关系有陷于失序的隐忧。

(一)失序与失衡

“失序”不同于行政关系的“失衡”。失衡是指行政主体与相对方在行政过程中的不对等关系。“一般情况下，在实体行政法律关系中，行政主体和相对方形成行政机关为优势主体、相对方为弱势主体的不对等关系；在程序法律关系和司法审查关系中，则形成另一种反向的不对等关系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政过程中的主体都认可行政关系的失衡，或者如果不认可这种失衡，但局限于采取合法合理的方式寻求调整失衡状态，那么行政过程会呈现出有序性。但如果行政过程的主体不认可行政关系的失衡，并且诉诸于不符合法治要求的方式寻求调整失衡状态，那么行政过程会表现出“失序”。

在目前的行政过程中，行政主体在大部分情境中仍处于强势地位，但这种相对优势面临越来越大的公众压力，甚至是(暴力)对抗，而且社会对行政行为的信任度在不断下降，以致在某些领域出现了政府的公信力危机。另一方面．相对方的权利意识在不断增强，维权技能在不断提高，但现有制度框架内的参与机制和维权渠道尚不健全，使得一些本属正常的政治参与和利益表达容易诉诸于极端之举。面对越来越频繁发生的对抗行为，公信力不断下降的行政主体为了维护公共秩序．往往选择以危机管理的名义去强力控制。

在强制与对抗的互动中，如果上级部门或领导认为下属部门的行为有悖于公共管理的政治要求，会以指示、批示、批评、惩罚等方式介入行政过程，从而使行政关系的优势转向相对方。在整个过程中，行政关系的调整既不是自我纠正式的，也不是有序的，往往取决于特定问题、特定领导以及特定情形。

(二)行政关系失序的表现

以上海某些区出现的“钓鱼式执法”为例。在很长一段时间里，面对执法机关的不正当执法方式，处于弱势地位的相对方大多选择忍气吞声，因为表达诉求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政关系的失衡格局纵容了一些行政主体更加毫无顾忌地选择执法手段，这也为互动关系的逆转埋下了伏笔。当个别相对方选择极端的方式表达抗议时，其他感同身受的相对方即刻予以响应，社会公众由于惊诧于行政主体的肆无忌惮而为指责行政主体的公共舆论奠定了社会基础。于是，行政主体至少处于舆论上的弱势地位。在该事例中，行政关系调整的直接起因是个别相对方的极端行为，而非有序的参与和表达；实现行政关系调整的直接动力来自于上级部门的关注，而非相关主体的协商与讨论。

又比如，近年来各地的城市管理执法工作(“城管”)普遍面临一个三元困境：城管如何执法，才能既维护城市的市容市貌，又能让城市小商小贩合理生存。城市环境属于公共产品，其供给要依靠行政主体的强制手段；小商贩的存在既是民生需求，也满足了一些社会需求；而对于小商贩提供的商品和服务，社会公众本身也是矛盾着的，在享用这些服务时会赞成小商贩存在的合理性，而在其它时间，则希望小商贩尽量不影响自己的工作和生活。在行政实践中，这些矛盾都集中到行政主体和相对方的行政关系上，造成城管工作“一管就死、一放就乱”的局面，甚至出现“一管就有冲突、一放就有投诉”的现象。如此周而复始，不仅未能解决城市管理的根本问题，反而影响行政执法的公信力。

如果不正视行政过程中的关键问题，仍然以危机管理的思维沿用个案处理的方式，行政关系将会陷入失序的境地，其表现就是行政主体或者不作为，一旦作为就是强力控制，而相对方要么不参与，一旦参与就会酿成。

二、调整行政关系的不同思路

如何防范行政关系陷于失序，既使行政主体依法行政维护公共秩序，又能切实保障相对方的权利?在相关研究中，先后出现过管理论、控权论和平衡论等理论。

(一)管理论

管理论主张维护行政主体的优势地位，认为行政过程的有序来自于行政主体的指导和相对方的服从。应该指出的是，管理论并非完全排斥对相对方权利的保障，而是将保障从属于对行政秩序的追求。另外，也不能简单地将管理论视为行政特权的等价物。因为如果法治相对健全，并且在行政过程之外设计了有效的利益表达机制，相对方的权益可以通过其他的渠道得到保护，那么行政主体的优势地位依然是面临实质约束的。

在实践中，欧洲大陆一些法团主义文化的国家的行政管理过程更接近于管理论。在这些国家，行政主体在法定职责权限内享有绝对优势，管理过程中的自由裁量权受到较为广泛的认可。在政治运行中，致力于维护公众利益的组织和集团是由国家和政府所创造并规范的。一方面，这些利益表达组织具有垄断性，另一方面，这些组织在与行政主体的互动过程中享有较大的话语权。因而，行政主体在行政过程的优势地位受到政治过程的约束，这也意味着行政关系的失衡由政治关系来调整。

(二)控权论

控权论主张限制或取消行政主体的主导地位，从而彰显相对方的权利优势。这种理论认为在大多数行政实践中，行政主体不仅不能有效地解决公共问题，反而会滋生一系列问题，比如权力滥用、腐败、限制相对方的自由等。所以，控权论主张政府最小化，认为大多数公共事务都可通过市场和私人组织得到解决。另外，控权论的基本假设是，行政过程是由各种利益集团相互博弈的活动所组成的，国家不具有主体性，只是一个各种势力互争雌雄的竞技场。

自20世纪70年代末以来，一场被命名为“新公共管理”的运动席卷全球，一度垄断了公共管理研究和实践的所有话语资源。这场运动的基本思路就是控权论，主张公共管理的市场化、私有化和自由化。经过30多年的实践，如今人们越来越深刻地认识到，这股潮流并不是放之四海而皆准的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其对于众多发展中国家而言，国家的空心化、公共管理的市场化和公共服务的私有化，并没有实质性地促进公共福利的改善，反而引发了一系列严重问题，比如公共服务的有效供给不足、公共服务分配结构失衡等。

控权论在多元主义文化的英美国家(包括澳大利亚、新西兰、加拿大等英语国家)较为盛行。在这些国家，政治活动的主体是各种利益集团，行政主体的管理行为受到多种主体的限制和监督。主流的社会文化和法律体系都主张对公共权力保持质疑和挑战的态度，因而行政主体的自由裁量权是一种被普通公众所广泛担忧的存在物。如何限制行政主体的权力，确保相对方的权益免受行政主体的肆意侵害，是这些国家在行政管理方面的主要议题。

(三)平衡论

平衡论是中国行政法学界的创新，认为无论对行政主体还是对相对方，都应在法治原则的统治下加以制约和激励，以实现两者在利益关系上、法律地位上，以及在制度、机制的构建和运作等方面的平衡。从理论上说，平衡论主张既要保障行政管理的有效实施，又要防止公民权利的滥用或违法行使。具体而言，平衡论“既不同意控权论过分强调行政程序、司法审查的作用，也不同意管理论过分强调命令、强制手段的作用，……主张综合运用行政法的各种手段：既在必要的场合运用命令、强制手段，同时在大多数场合尽量避免采用行政命令、行政制裁、行政强制手段，淡化权力色彩”。

作为一项本土化的创新，平衡论在中国行政关系的研究中得到了广泛关注。从文化角度看，平衡论的思路符合中国的中庸文化，主张通过调和来解决矛盾，而不是诉诸于零和的博弈与对立。从社会发展的实践来看，平衡论试图在政府与市场、行政主体与相对方之间取得平衡，符合中国在转型时期的政治社会生态。

尽管平衡论的响应者众，但质疑声也不少。其中与管理实践关联度最高的质疑来自于具体的平衡机制：如何既制约行政主体滥用权力(相对方滥用权利)，又激励行政主体积极作为(相对方积极参与)。主张平衡论的研究者详细探讨过公务员制度、行政指导等具体的平衡机制。在此，笔者着重分析参与式绩效管理作为一种平衡机制。

三、参与式绩效管理

要实现行政关系的有序调整，既不能只突出行政主体的权力优势，也不能只强调相对方的权利本位。就此意义上，我们赞成平衡论兼顾制约机制和激励机制的观点。不过，行政法领域的研究者忽视了绩效管理的平衡功能。

(一)绩效管理的发展与不足

绩效管理是管理实践的重要工具，也是现代管理学的重要议题。比如，早在19世纪末20世纪初，纽约市就尝试用现代方法测量和评估行政部门的绩效。但是，由于行政行为具有目标多样性，行政过程的委托关系具有多层次性，不同行政主体的产出难以横向比较，以及公共产品缺乏类似市场这样的价格发现机制，因而相比企业绩效管理，政府绩效管理实践进展更为缓慢。在新公共管理运动的影响下，政府绩效管理广泛地采用企业绩效管理的理念、方式和工具，比如顾客导向、平衡计分卡、绩效合同、绩效规划等。不过，从已有的案例材料看，这些工具的引人并未显著改善政府绩效管理的实践。

近些年来，研究者逐渐认识到，绩效测评工具的有效性在很大程度上取决于工具是否与问题以及环境相匹配。如果政府绩效问题主要表现为公共服务供给不足，大规模地采用绩效合同，并推行公共服务的市场化，那么不仅不能改善公共服务的供给，反而可能导致公共服务“嫌贫爱富”，使公共服务丧失应有的公益性。如果整个国家所处的阶段是快速发展时期，一味地模仿其他国家的限制政府活动范围的绩效管理方式，不仅不能促进经济社会发展，反而会使整个社会陷于断裂，因为这些国家的社会组织尚无法承接起政府转移出的功能。

(二)参与式绩效管理

自20世纪80年代以来，中国的政府绩效管理先后采取过岗位责任制、目标管理、效能监察、政风行风评议、服务承诺等形式。这些做法在提高行政效率、健全行政监督等方面取得了一定的成效，但是也存在诸多尚待改进之处。比如，大多数绩效管理形式都是封闭性的，没有设计公众参与的渠道。近年来，一些地方政府在公众参与政府绩效管理方面做了一些有益的探索，比如群众评议政府、社会满意度调查等。在目前中国的政府绩效管理中，公众参与最多的环节是对具体行政部门的评估。以南京市为例，该市自1999年以来，一直坚持“万人评议机关”的做法。每年年底，南京市政府向市民发放评议问卷，要求对所有的政府机关进行打分排名。北京、珠海、杭州、海口、银川、昆明等城市都先后开展过“万人评议机关”的活动。

作为政府绩效管理的一种理念，参与式绩效管理主张社会公众应有效地参与到对政府绩效的测评和管理过程。公众参与绩效管理的方式有很多种，比如对施政目标的讨论，对评估体系的建议，对具体行政主体的评估，对绩效结果运用的监督。所以，参与式绩效管理并不仅仅局限于“万人评议机关”的形式。从行政关系的有效调整角度看，公众对具体行政主体的评测仅仅是一个起点，并没有穷尽参与式绩效管理的内涵。

如果缺乏政府信息公开作为配套工作，公众的评测失去了基本的信息基础，只能依据感性认识．不仅不利于行政主体改进工作，反而可能消耗公众的参与热情。比如在不少地方的“万人评议机关”活动中，将所有行政部门不分类别地排列在一起，导致直接提供公共服务的部门普遍得分较低，而主要服务于政府内部的部门得分较高。南京市2001年群众评议政府的活动中，得分第一的部门是市委办公厅，得分最低的部门分别是市政公用局、市房地产局、市容局、市规划局等；北京市2003年群众评议政府的活动中，得分最高的部门是市乡镇企业局，得分最低的部门分别是市交通委、市建设委、市城管执法局、市政管理委、市规划局等；昆明市2008年群众评议政府的活动中，得分第一的部门是市政协办公厅，得分最低的部门分别是市规划局、市城管局、市建设局等。

由于各个行政主体的工作难以进行简单的横向比较，因而群众的评议大多数只能作为评估各个部门实际工作的参考材料，这就引发了一个如何对群众评议做出反馈的问题。如果给出积极反馈，比如南京市2002年根据群众评议结果调整了几个部门的领导班子，就会面临“群众感知是否为充分统计量”的问题，毕竟各个部门的法定职责对群众感知有直接影响。但如果不对群众评议结果做出积极反馈，那么群众对评议活动的参议热情就会快速消退，从而使评议活动陷入名存实亡的尴尬处境。

所以，参与式绩效管理不是简单地将公众动员起来定期为行政主体给出评测分数，而是包括目标设定、体系设计、信息生产、结果使用等环节的全过程参与。那么，为什么说参与式绩效管理有助于行政关系的有序调整?

(三)参与式绩效管理促进行政关系的调整

1．参与式绩效管理对行政主体而言，既是控制机制，又是激励机制。绩效目标为行政主体的管理行为设定了目标，指标体系则引导行政主体按照预定方向实施管理。如果公众的合理诉求能够被纳入到政府绩效管理体系中，行政主体的管理行为对公众需求的回应度就大大提高。不过，应该指出的是，行政主体的管理目标应该融合公众需求和部门法定职责，即行政主体在开放性条件下保持相对的管理自主。其中原因在于，公共需求的表达有其内在矛盾性，而且正如“阿罗不可能定理”所揭示的，多种多样的公众需求应该有一种提炼和合成过程，才能形成真正的社会公共利益。

在具体操作上，可以根据脆弱性和敏感度的强弱程度，将行政主体的行为分为四种类别，每一种类别所对应的公众参与形式分别是：广泛协商、自主决策、自由裁量和听证会。如果某一公共问题的敏感度强但脆弱性较低，则可以考虑召集相关公众的代表参与讨论，比如举行听证会。这样既可以节约管理成本，也能满足公众参与的需求，而且将行政关系的矛盾控制在一定范围之内。这一类管理行为包括价格管制、区域性的环境问题、城市市容管理等。如果某一公共问题的敏感度和脆弱性都很强，就必须预先准备好公众广泛和深度参与的方案，因为这一类问题往往是引发行政关系失序的主要领域。这一类管理问题主要涉及社会治安、动拆迁、民生问题等。所以，对于公众参与，行政主体应该在开放性条件下保持相对的管理自主，既充分了解各种公共需求，吸纳其中合理之处，又要主动建立有效的利益合成机制，避免行政过程的不连贯性。从这种意义上说，参与式绩效管理既有助于控制行政主体的方向，又能使行政主体保持一定的自主性。

2．对相对方而言，参与式绩效管理既是控制机制，又是激励机制。通过设定相应的渠道，将公众诉求的表达引导到讨论绩效目标和监督绩效结果等方面，使公众参与呈现出有序性。

在城市管理中有一个著名的“垃圾桶问题”。在扔生活垃圾时，居民通常都希望垃圾桶离住所越近越好，因为方便快捷；而在扔完垃圾之后，居民又通常都希望垃圾桶离住所越远越好，这是出于卫生和环境等方面的考虑。如果只注重部门的法定职责，即便科学合理的垃圾桶设置有时也无法获得相关居民的理解；而如果只注重居民的诉求表达，垃圾桶可能无立足之地。实际上，不仅仅垃圾桶的设置，包括公交车站、通信基站、电力设施等许多公共产品的规划选址都面临类似的问题。对于这些问题，如果没有合理的参与途径，行政相对方的诉求表达很容易演变为，使行政关系面临严重考验。换一个角度看，如果设计了有效的参与途径，公众有序地表达利益诉求，不仅能激励公众参与公共管理过程，而且也能避免行政过程的冲突。

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（1）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

（2）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位。2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成为一种事实上的串行接口标准配置。由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。

（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。上面的程序是把一个字符a写入串口COM1的缓冲区中。如果把写入字符和写入字符的个数用变量来表示，就可以写成一个函数，从而对X988下发命令。要实现双向通信，还要加入下面语句，从串口COM1的缓冲区中读出JS30A返回的称重数据。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置创建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

3结语

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【论文摘要】绩效管理是图书馆管理非常重要的一个环节,如何提高绩效管理的有效性,成为图书馆管理实施绩效管理的关键。在实施绩效管理的过程中,要提高绩效管理的有效性,实现绩效管理的目标,需要采取将结果管理和过程管理有机地结合起来、将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来、将短期目标与长期发展有机地结合起来的措施。

图书馆绩效管理是馆长和馆员双方就目标及如何达到目标而达成的共识,并增强馆员成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及馆员能力的提高。

绩效管理是图书馆管理非常重要的一个环节。目前,国内许多图书馆管理已经或计划推行绩效管理。然而,通过调查发现,图书馆管理实行绩效管理后,大多没有实现图书馆管理当初确定的绩效管理目标,这主要是由于绩效管理的有效性存在一定问题。因此,实施绩效管理之后,不仅没有解决图书馆管理绩效和馆员绩效的问题,反而还带来了一些其他方面的管理问题。所以,如何提高绩效管理的有效性,成为图书馆管理实施绩效管理的关键。在实施绩效管理的过程中,要提高绩效管理的有效性,实现绩效管理的目标,需要采取如下措施。

1将结果管理和过程管理有机地结合起来

绩效评估和管理是一个外来的概念,其英文的含义与中文“绩效”的意义实际上有很大的区别。中文的“绩效”表示的是成绩、效果,从字面上看,具有结果性的含义,但英文中的意义却内涵广泛,其主导的意义是执行、实行、行为、工作、表现、功绩、演出等,既具有结果性的含义,更具有过程性的意义。一般而言,我们更多的把英文的意思理解为具体的行为过程,以及这些行为所达到的结果。从这一点来看,绩效管理更加深刻的内涵在于过程,在于对行为的管理。这种对于过程和行为的管理,不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程,体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程,更加体现在关键绩效指标的设计、确定和过程管理中,通过对达成绩效的行为、过程和能力的管理,实现达成绩效结果的保证。而绩效考核的含义则相当局限,仅仅侧重于对绩效的评价,在绩效管理工作中,如果仅仅实施和关注绩效考核这一个环节的工作,特别是如果仅仅关注结果,而不注重对过程的管理和评估,就容易使我们的关注点出现偏执的情况,也就非常容易造成另外一个问题,即关注过去与面向未来的问题。绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

2将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来

图书馆绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节,工作计划和绩效目标的确定不难,绩效过程的管理也不难,难的是如何对每位馆员做出客观、公正、准确、科学的评价,是如何把绩效考核的结果如实反馈给馆员,是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用,使馆长和馆员最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。出现这些问题的原因,正是因为害怕面对过去,所以也就无法面对将来。绩效管理是前瞻和发展的,要正确处理过去与未来的矛盾,仍然还是要正确理解结果和过程的关系问题。作为各部门负责人,一定要明确自己所承担的为馆员主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任,在日常工作中,做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程,也就无须害怕直面结果的沟通与馆员绩效状况不佳的现实。在做好日常的绩效过程辅导外,面向绩效考核结果的反馈沟通也是非常重要的一环,正是处于关注过去与面向未来矛盾的中心,绩效沟通效果的好坏,体现在部门负责人对其艺术性的处理之中。绩效反馈与沟通应当符合人性的需求。在指出别人工作中的不足时,要先行表扬,赞扬别人的闪光点,才能使别人信任地敞开心扉;然后,以面对事实的态度,诚恳地真情相待,不仅说明自身工作中的管理责任,也清楚明白地指出他应该注意和改进的地方,并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话,给人以希望和勇气。由此,馆长和馆员就能够分享绩效管理所带来的宝贵财富,在伴随着图书馆管理业绩不断提升的同时,自身能力和管理水平也得以不断成长和提高。3将短期目标与长期发展有机地结合起来

图书馆在绩效管理实践中,绩效考核指标的设置是一项非常具有艺术性的工作,必须要首先考虑组织的战略、目标以及文化,将图书馆所提倡的战略重点、图书馆管理目标和核心价值观充分体现在绩效管理系统的设计和实施中。绩效管理的战略问题由此就成了一个重要和复杂的问题。从实践中的情况来看,仅仅关注和追求短期服务指标,追求短期服务的行为,会带来对图书馆管理战略的长远发展和图书馆管理核心能力建设关注的不足,或者说没有充分的动力去做那些只有通过长久建设才能产出效果的事情,如馆藏建设、读者服务、人才培养等各个方面。同样,仅强调管理过程中的某一个单一方面或矛盾的某个侧面,如馆藏、读者等,都可能会在整体上妨碍图书馆管理实现更为远大的目标。而片面强调图书馆内部管理的制度化运作,也许会对面向读者的及时响应造成程序;仅仅强调面向读者的灵活性运作,也可能会使图书馆管理内部管理无序失控等。因此,必须用一种全面的、矛盾的、平衡的观点来代替任何具体的、短期的、单一的衡量尺度。我们可以借鉴哈佛商学院的卡普兰和诺顿教授创立的平衡计分卡。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想,以战略性激励为核心,从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业管理战略目标具体化,并设置了相应的测评指标。那么图书馆管理平衡记分卡在保持对馆藏流通业绩关注的同时,清楚地向图书馆各个流通环节传达长期的馆藏流通业绩的驱动因素,以及如何通过对馆藏、读者、馆员等方面的投资来创造新的价值。借用平衡记分卡方法,有助于我们在确保实现年度馆藏流通业绩的同时,引导各个流通环节主动去思考未来,从一点一滴做起,致力于图书馆管理核心竞争力的长远建设,为图书馆的长期、稳定、健康、协调发展打下良好的基础。

当然,图书馆管理馆员和非管理馆员的绩效评估模型并不完全一样。作为管理馆员,人际促进行为是管理者职责的一部分,主动承担跨边界任务,促进各系部合作,应当成为管理馆员的自觉行动。绩效考核指标的设计,不能单纯追求量化、具体于岗位的指标,对于各系部合作、敬业精神、业务创新等要设置合理的权重和考核方式,促使馆员个人、各系部、读者、图书馆管理目标相互融合,和谐发展。

总之,如果我们能够解决好图书馆绩效管理中的几个关键问题,既努力改进和完善工作流程,又关注读者满意和各系部工作拓展;既注重提高目标业绩,又注重科学有效的过程行为管理;既注重考核馆员对图书馆的贡献,又立足于馆员的未来发展;既致力于提高图书馆的年度流通业绩,又注重图书馆管理核心竞争力的建设;既促进馆员个人职务绩效不断提升,又能使读者、各系部和图书馆管理和谐发展。那么,绩效管理就真正能够达到提高馆员的绩效,并最终提高图书馆组织绩效的目的。

参考文献

[1]曾阳.高校员工绩效考核的原则与方法[J].交通高教研究,2003(3).

[2]张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2004.

[3]庄雷.论图书馆人力资源管理中的绩效考核[J]/图书馆建设,2006(1).

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1.评价标准问题企业绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度及工作能力。因此，对于考核者来说，如何选取员工绩效考核指标和任务，就变得极其重要且相对困难。若考核指标和任务设置不科学或者可操作不强，又或者制定的考核内容以定性为主，不能较好进行量化，将较容易造成考核者在绩效评定的时候主观臆断，进而削弱绩效管理的实施效果。另外，若考核内容的面不够广，或以偏概全等，也会让考核者不能较为全面地评价员工的真实业绩。

2.沟通问题绩效管理沟通工作没做好，员工对绩效管理工作理解不到位就会经常采取不同方式加以抵制。许多员工不愿接受考核，是因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程及个人形象。因此，他们在评定中会竭力掩盖自己的缺点和弱点或者扰乱绩效考核的进行。员工也担心考核者不能客观公正，特别是在考核双方关系比较紧张的时候。另外，沟通不好，员工不能清晰地认识企业实行绩效管理的目的及其对自身工作的促进作用，麻目地开展绩效管理有关工作，绩效管理就容易沦为门面功夫，起不到实际效果。反而让员工觉得是在本职工作基础上多做了无效的工作，觉得绩效考核既是形式主义又是累赘，产生倦怠心理。

3.绩效评定问题在绩效评定中，考核者往往起到决定性作用，因为考核者是绩效管理制度的具体执行者，是考核工作的具体实施者。但在评定过程中，考核者总会存在一些影响评定质量的干扰因素，影响绩效管理实施效果，其表现如下：（1）考核者的判断。基于考核者个人的特点，如个性、态度、智力、价值观、情绪与心境等，对绩效评定常有影响。（2）与被考核者的关系。除考核双方之间关系的亲疏，对被考核者工作情况及职务的特点与要求的了解程度，对绩效评定也颇有影响。（3）考核标准与方法。考核指标、内容选择的恰当性、全面性、明确性，是否传达到位，都对绩效管理实施效果有影响。（4）组织条件。单位领导对绩效管理的重视与支持、考核制度的正规性与严肃性、对各级主管干部是否进行过绩效管理教育培训、考核标准及方法是否随形势发展而滚动修编与调整等，对绩效管理实施效果影响很大。另外，在实际的绩效评定中，一些不可量化的软指标，如态度和能力等是由考核者直接给考核对象进行打分，在一定程度上，也可能导致评定结果失真。当然，考核者主观随意性方面的原因也可能对绩效评定产生不良影响。

4.绩效反馈问题绩效反馈的最终目的是改善员工绩效，其作用应该反映出绩效管理体系的动态性和成长性。绩效管理实施过程应该是考核双方反复沟通持续循环的过程；因此，不能仅仅将绩效结果应用于调整员工薪酬或者岗位任免，并以此作为绩效管理的终结；而应该更多地通过绩效管理过程或者结果分析，来发掘员工长处和不足，为下阶段绩效指标任务的制定提供参考。因此，绩效管理更大的意义在于后续员工的绩效的提升和改进。绩效反馈没做好，特别是在绩效考核环节若被考核的员工不能很好地参与其中，绩效结果评定仅仅是考核者说了算，绩效管理就容易起到反作用，导致员工在工作上消极被动，更谈不上扬长避短、持续改进。

二、针对现代供电企业绩效管理问题采取的对策

1.制定科学合理的评价标准企业绩效管理的最终目的很清晰，就是持续改善员工的工作表现，以达到企业的经营管理目标，同时提高员工的满意度和企业归属感。企业绩效管理评价标准体系的设计及制定应当起到落实企业战略、层层落实企业经营指标、指引员工工作方向的作用。只有制定科学合理的绩效评价标准体系才能真正发挥绩效管理指挥棒的作用，真正被全体员工所接受。评价标准科学与否的关键在于它是不是真正能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。因此，企业应建立责任传递机制，员工绩效考核标准应该来源于部门组织绩效内容，部门组织绩效应有效承接企业阶段工作目标。考核者应根据不同时段目标和里程碑节点要求，进行评价标准细分和分解，按实际情况进行设置稍有点难度但又不至于难于达到的标准。

2.加强绩效沟通与指导任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。因此，企业需加强员工绩效沟通与工作指导，如果纯粹有考核而没有绩效沟通，就不大可能产生合理的员工绩效评价结果。绩效沟通与指导应该贯穿于绩效管理实施全过程。要较好地开展绩效管理，企业必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和员工进行认真宣贯培训。重要的是要在宣贯中使员工清楚认识到：绩效考核是企业引导和强化员工行为的一种方法，考核对于企业来说不是目的，是变消极为积极行为的一种有效的管理手段。管理人员要让员工明白实施绩效管理对他们的好处，他们才会乐意接受、愿意参与和推动，才会积极配合管理者做好绩效工作，落实绩效计划、沟通、考核等各环节；管理人员还可以通过绩效管理来认定员工哪些行为对企业发展目标有利，不断提高员工绩效实现企业绩效提升。

3.注重绩效考核反馈、建立绩效辅导机制员工绩效管理体系建设，要更加注重调动员工的工作积极性和创造性。如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，绩效反馈主要的目的是改进不足，激励员工持续提升工作业绩，从而促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。在考核结果确定后，考核者需以事实为基础，与被考核人就考核周期内的表现进行深入细致的交流。交流内容一般包括员工考核周期内工作亮点、工作不足之处、工作提升建议和计划、培训及其它需求等。企业要建立绩效辅导机制，在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通，对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导，提供所需资源支持，帮助寻找解决问题的方法，促进被考核人绩效的提升。

4.畅通绩效管理申诉通道建立绩效管理投诉的通道，就是允许员工提出异议，发表意见和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；减少矛盾冲突，将不利影响降到最低。企业应本着公平、公正、公开的原则，畅通绩效管理申诉通道。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人应可以向所在组织提出申诉；企业应设定处理申诉的流程，对所提申诉进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，应有途径可向企业绩效管理部门提出二次申诉，由企业绩效管理部门作出的申诉裁定结果为最终结果。不断提升绩效管理员工认可度。

三、结束语

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2.1.1绩效管理概述

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织扁平化成为当代组织变革的卜流趋势。但是，实践证明:尽管上述的组织结构调整措施能够减少本(因此提高产力)，他们并不一定能改善绩效;不论是在哪一水平(组织、团队、个人)评价绩效和如何界定绩效，他们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统对个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。从不同的角度出发去认识和理解事物，所得到的结果也会不尽相同。在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现在以下三种观点:绩效管理是管理组织绩效的系统:持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多理思想、观念和实践结合在一起。它的核心在于组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施。它看起来更像是战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。绩效管理是管理员工绩效的系统:这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等通常将绩效管理视为一个周期。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统:这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如:考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”，而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。笔者认为绩效是一个丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。对于绩效，每个人都有不同的看法，在不同的情景下也有着不同的理解。有人认为绩效是完成工作的效率与效能，也有人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益，具有贡献的部分;更有人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分。我们一般认为的绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一期间内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。织绩效是组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。而绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是以企业目标为导向的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理是一个完整的系统，这个系统涉及组织绩效、流程绩效和岗位绩效三个层次。从组织的角度来讲，它更看重的应该是组织绩效，因为员工的绩效构成了组织绩效，某个员工个体绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键业绩指标。当然，组织绩效还是由员工绩效构成的，所有员工绩效不好，组织绩效也就不可能很好。同时，组织产出是通过员工按照一定的流程生产的，为了管理流程级的绩效，人们必须要保证设定的流程满足客户需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客户和组织的要求来驱动。

2.1.2绩效管理和绩效考核的区别

前面我们对绩效管理做了理论上的介绍，这里之所以将绩效管理和绩效考核在进行一下比较是因为实践中两个概念经常被混淆使用，即使字面上的意思已经划分的很清楚了，实施起来往往会发生管理者用绩效考核简单替代绩效管理的行为，认为他们是一回事，只不过叫法有些差异。这里需要做出分析，为下文中公司的行为提供理论基础绩效管理的基本内容有以下三个方面:

(1)绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面的有关问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排的办法。

(2)绩效管理是个完整的系统。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩究效管理的构件共同组成了一个管理循环。

(3)正确理解绩效管理。绩效管理首先是管理，管理所有的职能它都涵盖:计划、组织、领导、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分;绩效理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员卜和他的管理者之间达成的协议来保证完成的;绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈-一达成结果的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理和绩效考核主要区别如下:

(l)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

(2)绩效管理是一个全过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;

(3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性;

(4)绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段;

(5)绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

(6)绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。他们之间的区别是:绩效管理与绩效考核不可同日而语，二者无论是从基本的概上，还是从具体的实际操作上都存在着较大的差异。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平;同时，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与绩效考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

2.1.3企业进行绩效管理的意义

前面已阐述提高绩效的有效途径是进行绩效管理。企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。第一，绩效管理可以促进组织的发展。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个岗位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的，它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。对于组织而言则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标，为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织要的一项活动。

第二，绩效管理可以提高企业的管理水平。绩效管理提供管理人员一个将组织标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。绩效管理提高计划管理的有效性，由于CW集团的管理基础普遍差，企业的年度预算计划不是很科学，企业经营基本处于老板控制状态，而绩效管理可部分弥补这一问题。绩效管理也能提高各级管理者的管理水平，由于各级部门主管基本上都是从业务骨干中提的，他们中的大部分缺乏基本的管理知识和技能，不知道如何去管人，如何去发挥组织资源的效用。而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制订工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的探讨工作绩效，并帮助下属提高绩效。另外绩效管理和企业的招聘、培训、薪酬管理形成良胜的互动关系。

第三，绩效管理可以促进员工个人成长。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样;员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重;员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理侧!究测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。此外，除了以上三个层面的作用外，绩效管理还是构建和强化企业文化的_是企业价值分配的基础。

2.1.4绩效管理与企业发展的关系

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与企业发展相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工和手段。企业目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，他不能指出在不同历史时期每一个职位的主要责任，如果每一个人只按职位说明书内容去行使责任，他就会找不到工作的方向，想象一下，如果一个企业所有员工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情。绩效管理就像一根绳索把每个职位的蚂炸串在一起，给每一个职位都赋予战略任务。通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体。绩效目标的制订必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。可见，绩效管理是企业战略落实的载体。

2.1.5基于战略目标的绩效管理

基于战略的绩效管理首先是绩效管理，在实施的过程中自然也是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等过程。所不同的是他们和企业战略之间的关系有所侧重:一般的绩效管理虽然也强调基于目标来制定目标体系，但因其落脚点是在人身上，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握;同时对于企业战略目标的实现更多的现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大，再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估业经营绩效的职能。而基于战略的绩效管理除了要考虑以上问题外还需从企业长期的战略层面、经营层面来考虑如何实现目标以及衡量这些目标的指标、监控状况，组织、流程和岗位绩效在组织中的战略定位。

2.2绩效管理常用的几种工具

前文讲述了绩效管理理论以及绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，目前企业对于绩效管理和绩效考核的方法有很多，比如360度考核、团队绩效考核，以员工比较为基础的考核等。这些方法都没有以战略为基础，下面介绍三种基于企业战略的绩效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1关键业绩指标法(KPI)

关键业绩指标是通过组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业受到普遍重视的业绩考评方法。KP工可以使部门主管明确本部!‘一的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其关键两字的含义即指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。关键业绩指标法有以下特征:首先将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩;其次保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;再次员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而不是岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个成败联系起来，就更具有长远的战略意义。由此可以看出关键绩效指标的主要优缺点。该考核工具有如下优点:首先目标制定准确。避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标;其次使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。KPI体系是属于整个系统的，相应的部门要承担起相应的KP工，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真下着眼于整个组织看待自己。当然关键业绩指标法的缺点是在于虽然它正确地强调了战略地成功实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员;另外关键业绩指标法很难能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

2.2.2平衡记分卡(BSC)

平衡记分卡是围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战南京理工大学硕卜学位论文CW房地产集团绩效管理侧究略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价的工具，主要从四个方面来衡量企业。财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业.钱}咯的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，己经成为企业能否获得可持续发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习和创新角度:企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断的学习和创新才能实现长远的发展。平衡记分卡与KPI的区别是:KPI同样是基于战略的，它的根本出发点也是企业战略目标，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者鱼骨分析来分解找出关键成功因素，再分解找出关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KP工很好的突出了公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系和权重。而平衡记分卡以总体战略为核心，分层次、分部分不同设置。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以即定目标为核，合的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四个方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。企业在应用平衡一记分卡的优点是:它能使财务与非财务的指标达到平衡。在BSC中既包括了财务指标如:营业收入、利润、投资回报等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、员工满意度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。它能使结果与动因达到平衡。在BSC中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能够促使企业大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则户满意度指标就是它的动因指标。它能使企业长期指标与短期指标之间的达到平衡。在BSC中，既包括了短期指标，如成本、利润等，又包括了长期指标，如客户满意度、员工培训次数等。这就体现了长期与短期的平衡。它能使企业外部指标与内部指标达到平衡。在BSC中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。如客户满意度，反映了外部人员对本企业的评价，是外部评价指标。而合格率，员工满意度等指标是企业内部对本企业的评价，是内部评价指标。它能使主观评价与客观评价达到平衡。在BSC中，既包括了客观评价指标如:利润、投资回报率、合格率等，又包括了主观指标如:客户满意度、员工满意度。另外各方面之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡记分中，四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业地策略。如:利润(财务)是因为低价供应客户满意(客户)，这又是因为成本地降低(内部经营)，它的动因又是员工技术(学习与成长)。相对应，企业应用平衡记分卡会产生以下缺点是:首先，平衡记分卡使用难度比较大。没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿，，「，高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡一记分卡。其次，应用平衡记分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达15一20个。在考核与数据收集时，也是个不轻的负担。再次，平衡一记分卡不适用于个人。并不是说平衡记分不能分解到个人，而是相比较成本和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡记分卡并不具备这些特点。

2.2.3目标管理法(MBO)

目标管理的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后它又提出了目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并不是有了工作刁有泪标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。从战略目标层层分解，从而建立各个层级的关键绩效指标，这是创建关键绩效指标体系的基本思路。如果将KPI和目标管理做一比较的话，可以得出以下结论:第一，如果每一个KPI指标都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一种目标，对该目标的管理可以是目标管理;第二，目标管理中设立的目标最多不会超过5个，而每个部门或岗位的K附可第一，能会有多个，这些指标并不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能会反映基础性管理数据，如合理化建议、员工任职资格达标比例等，这些指标可以说是组织运营的过程指标。所以KP工本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对于它进行目标管理的成分就很小。应用目标管理的优点在于:

第一，对于组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些技术仁具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。

第二，有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

第三，启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

第四，相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察表那么花力气。必要的信息由雇员填写，由主管批准或进行修改就可以了。

第五，促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，易于改善组织内部的人J坏关系。与别的考核工具相比，目标管理法的缺点是:首先目标难以制定。组织内许多目标难以量化，具体化，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都似的组织的许多活动制订数量化目标是很困难的;其次，目标的商定可能会带来管理成本的增加，目标商定需要上卜沟通、统一思想，这是很浪费时间的，而且在具体目标确定时，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临}}寸观点和急功近利倾向;再次，目标管理缺乏必要的行为指导:最后，目标管理也倾向于聚焦短期目标，既能在每年年底加以测量的目标。结果员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。

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一是明晰企业的战略目标，通过科学有效的分析，制定企业的中长期和短期战略；二是将领导、顾客与市场、资源、过程、测量分析与改进和结果六方面管理要素聚焦于战略、服务于战略，降低管理成本、提高管理效能。

2基层邮政速递物流企业的问题分析

2．1领导方面

在领导作用层面，识别出企业文化不完整、企业文化未实现落地、未来领导培养不科学、风险控制有待加强等改进项；在组织治理层面，识别出领导体系的有效性有待提高等改进项；在社会责任层面，识别出诚信经营、公益支持等改进项。对识别出的上述改进项，从重要、紧急两个维度甄别出企业文化未实现落地是领导方面的关键改进项。目前基层邮政速递物流企业在企业文化落地工作中存在的主要问题有：一是对企业文化的作用认识不够，未能承接好股份公司、省公司企业文化体系，将企业文化作为企业软实力构建的重要工作来部署和落实；二是企业文化推广渠道不畅，制度建设、企业行为尚未与企业文化接轨；三是企业文化推广载体不够，缺少与员工宣贯、沟通和传递的载体。

2．2战略方面

在战略制定层面，识别出缺少战略管理机构、战略分析不完善等改进项；在战略部署层面，识别出缺少长期战略、关键绩效指标与战略聚焦度不够等改进项。在此基础上甄别出关键绩效指标与战略聚焦度不够作为关键改进项。目前基层邮政速递物流企业在关键绩效指标设计上存在的主要问题是：指标聚焦度低，指标主要来源于上级单位，与基层公司战略的不一致；指标关联度低，指标与指标之间缺乏逻辑关系，造成指标重复设置，实施效果降低。

2．3顾客与市场

在对顾客和市场的了解层面，识别出对潜在市场和顾客识别不到位、顾客需求分析系统性不强、服务对顾客和市场需求变化适应慢等改进项；在顾客关系和满意度层面，识别出缺少科学的顾客满意度测量方法、缺少对竞争对手信息的收集等改进项。在此基础上甄别出缺少科学的顾客满意度测量方法作为关键改进项。目前基层邮政速递物流企业对顾客满意度的获得主要来源于第三方测量数据，提供的数据呈现总体性、被动性、滞后性，无法及时有效地获知顾客不满意的具体环节和问题，不利于基层速递物流企业有针对性地提升顾客体验。

2．4资源方面

在人力资源层面，识别出关键人才匮乏、培训效果有待提高等改进项；在信息层面，识别出缺少安全可靠的信息平台、内外部信息收集不够等改进项。在技术和设施层面，识别出没有专利和自有技术、设备投入有待加强等改进项。在此基础上甄别出揽投部经理等关键人才匮乏作为关键改进项。目前无论在数量还是质量方面，基层邮政速递物流公司揽投部经理等关键人才都迫切需要提升，揽投部是速递物流的基础经营单位，对其领头人———揽投部经理的培养尚未形成科学的培养机制和系统的职业生涯管理方法和流程，制约了揽投部经理等关键人才的产生和培养，进而影响了揽投部经营和管理水平的提高。

2．5过程方面

在过程要求确定层面，识别出快递服务的提供能力有待加强等改进项；在过程设计层面，识别出服务开发需根据顾客需求持续进行、供应链管理未成体系、服务提供需要流程优化等改进项。在此基础上甄别出EMS服务需要流程优化作为关键改进项。对于基层速递物流企业来说，EMS服务提供流程与客户界面直接相关，主要包括揽收和投递两大流程。这两大流程目前存在流程优化空间大、流程不固化的现象，一方面导致基层企业生产效率低、差错率高，另一方面也造成顾客体验不一致，进而导致顾客满意度下降。

2．6测量、分析与改进方面

在测量分析与评价层面，识别出关键绩效指标层次、体系不完整等改进项；在绩效分析评价层面，识别出未能科学开展绩效测量等改进项；在改进与创新层面，识别出创新推广项目少、改进目标与措施不明确等改进项。在此基础上甄别出关键绩效指标层次、体系不完整作为关键改进项。基层邮政速递物流企业的关键绩效指标主要对应省公司关键绩效指标，在分解落实过程中，较少根据县营业部、揽投部等执行层特点制定针对性的下层级关键绩效指标体系，执行层在落实关键绩效指标过程中，存在取数困难、分析困难、改进效果难测量等问题，最终不利于基层邮政速递物流企业关键绩效指标和战略的实现。

3基层邮政速递物流企业应用卓越绩效管理模式的解决方案

3．1化虚为实，推进企业文化落地

3．1．1完善文化理念建设，铸造企业灵魂

一是在股份公司、省公司企业文化的基础上，提炼市公司的核心价值观，实现企业文化的本地化。二是明确企业愿景，承接股份公司“国内最强、世界一流”的速递物流发展愿景，激励员工自觉将岗位目标与企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每位员工的责任。

3．1．2推进制度文化建设，提升员工整体素质

一是完善企业各项管理制度，将企业文化倡导的价值观、理念形成具体可执行的制度和规范。二是塑造高素质员工队伍，通过倡导和推行员工行为规范，促使员工言行举止和工作习惯向公司期望的方向转化。三是加大先进典型选树力度，注重发现典型、培养典型、宣传典型，适时开展企业文化案例征集活动，引导员工自觉实践企业核心价值观。

3．1．3推进文化载体建设，塑造现代企业形象

一是规范、完善和推广统一的视觉识别系统。按照股份公司下发的企业视觉识别系统，结合揽投部站标准化建设，完善相关的应用领域，形成市公司统一的对外视觉形象。二是规划和优化企业形象，包括办公室、揽投部站、处理中心等区域的净化、优化、绿化和美化，营造良好的办公和生产经营环境。三是加强文化设施和文化阵地建设，推进文化理念上墙、上网、上报、进橱窗、上电视。四是推进“揽投员之家”建设，体现企业倡导的人文关怀，塑造现代企业形象。

3．2科学、有效地进行战略分解和部署

本文针对市公司的共性特点，采用平衡积分卡原理，从财务、顾客与市场、内部运营和学习与成长四个维度建立战略地图。

3．2．1财务维度

财务维度的关键绩效指标是企业战略目标的具体体现。要实现基层邮政速递物流企业追求卓越、保持领先的战略愿景和目标，在财务层面必须实现国有资产的保值增值率高于社会平均水平，因此要设立净资产收益率指标。而要提高净资产收益率，必须提升整体规模和效率，因此要设立业务收入和利润指标。

3．2．2顾客与市场维度

顾客与市场维度指标是实现企业战略的保证，实现财务维度指标的支撑。必须加快核心业务发展，设置标准快递、经济快递、国际速递、物流业务收入等关键绩效指标，实现差异化服务，设置创新项目收入占比等关键绩效指标，提升顾客用邮体验和高品质的服务质量，设置及时妥投率、邮件损失率、顾客满意度等关键绩效指标。

3．2．3内部运营维度

内部运营质量和效率支持顾客和市场的有效开发。实现内部运行管理的提升，必须强化资源配置，设置基础建设资金运用关键绩效指标，整合供应链资源，设置次日递率、日均揽投邮件量、邮件处理效率关键绩效指标，实现行业领先，设置大客户用邮占比、战略采购额、安全事故率等关键绩效指标。

3．2．4学习与成长维度

学习与成长能力是支撑企业内部运营的有效保障。应完善信息与知识管理系统，设置信息化应用率关键绩效指标，提高员工满意度，设置员工满意度关键绩效指标，提高员工能力，设置关键人才占比、劳动生产率等关键绩效指标。

3．3主动、具体开展顾客满意度评价

3．3．1受理服务流程满意度主要测量项目包括：快递员受理满意度、11183客服热线受理满意度和营业厅受理满意度三个项目。其中快递员受理满意度包括：电话接通容易、业务熟练、语言文明、是否约定上门等子项目。11183客服热线受理满意度包括：电话容易接通、下单方便、礼貌用语、约定取件时间、询问寄递物品信息等子项目。营业厅受理满意度包括：营业厅有序卫生、业务办理便捷、业务规范、态度友好等子项目。

3．3．2揽收服务流程满意度

主要测量项目包括：上门时限、揽收服务、揽收质量、快递费用四个项目。其中上门时限满意度包括：按时上门、紧急件特殊处理等子项目。揽收员服务满意度包括：着装规范、文明礼貌、提前联系、操作规范等子项目。揽收质量满意度包括：当面验视、恰当提醒、封装规范、当面扫描等。快递费用满意度包括：价格合理、计费准确、结账规范等子项目。

3．3．3投递服务流程满意度

主要测量项目包括：送达时限、送达质量、投递服务、投递证实四个项目。其中送达时限满意度包括：承诺时限内送达、投递速度快等子项目。送达质量满意度包括：安全送达、投递到门、收件人签收等子项目。投递员服务满意度包括：电话预约、着装规范、文明礼貌等子项目。投递证实满意度包括：非本人签收短信告知、及时反馈等子项目。

3．3．4售后服务流程满意度

主要测量项目包括：查询、问题件处理、投诉等项目。其中查询满意度包括：查询便利、跟踪信息及时等子项目。问题件处理满意度包括：及时处理、主动反馈、赔偿满意、服务态度等子项目。投诉满意度包括：投诉便利、处理及时、处理结果、服务态度等子项目。

3．4分步进阶加快关键人才培养

3．4．1新入职员工选拔

新员工的培养期以1年为宜，目标是选拔出优秀、有潜质的骨干员工。针对大学生、有从业经历的新员工，集中开展入职培训和针对性培训，安排他们在揽投岗、内部处理岗、营销岗实习；考察、考核优秀的员工，安排在揽投部经理助理的岗位锻炼。

3．4．2培养骨干员工队伍

骨干员工的培养期以2～3年为宜，目标是根据员工特点建立职业发展规划，培养关键人才。对新员工中成绩突出的员工，有计划地安排在项目团队、生产主管、揽投站经理等关键岗位进行轮岗或竞聘上岗，丰富管理经验。

3．4．3培养关键人才队伍

关键人才的培养发展以3～5年为宜，目标是培养懂管理、会经营、德才兼备的关键人才。对纳入关键人才培养对象的员工，安排在综合管理、市场经营、网络运行等管理岗位轮岗，培养复合型管理能力和素养。

3．5优化、固化顾客界面的揽投流程

EMS的服务过程在干线段已实现了标准化和可测量，提升了EMS品质，但与客户接触的收寄和投递两个终端环节，服务标准、流程还有待进一步精细化。结合现有服务流程，本着优化、简化的原则，设计收寄和投递的服务流程。

3．5．1营业、收寄流程

本文设计的营业、收寄流程，将窗口收寄、上门揽收和驻点收寄三种服务方式纳入到有机统一的流程当中。同时对现有流程进行优化和调整，主要表现在：以前驻点收寄工作完成后，不在驻点进行收寄处理，由内勤人员完成收入信息录入等收寄处理工作。流程调整后，可在驻点直接完成收寄信息录入等处理工作，直接在驻点封发。流程调整可减少内勤人员数量，缩短驻点大客户邮件的封发处理时限。

3．5．2投递流程

本文在对现有投递流程进行分析的基础上，对其作出优化和调整：现有部分网点在总包开拆后为开袋扫描环节，目前邮件除文件类外，基本为散件交接，可减少开袋扫描环节，总包开拆后直接进行分拣处理，缩短邮件处理时间。同时，将原来内部处理环节中的信息录入工作调整到出班投递环节，既可以使用户提前得到邮件处理状态，还可以利用投递空余时间完成信息录入，提高效率。

3．6分层、一致设置关键绩效指标

3．6．1管理层关键绩效指标体系

管理层关键绩效指标体系与战略地图中的关键绩效指标相同，管理层关键绩效指标需承接省公司和市公司战略。

3．6．2执行层关键绩效指标体系

执行层关键绩效指标体系主要适用于县营业部、揽投部等执行单位，结合了管理层关键绩效指标的设计思路，确保管理层关键绩效指标的实现，同时考虑揽投部、县营业部的实际情况，既要实现对管理层关键绩效指标的承接和支撑，又要利于关键绩效指标的落地和有效实施。

3．6．2．1财务维度

设置利润预算完成率、成本预算执行率、收入预算完成率、核算准确率等过程指标，支撑管理层收入、利润等结果指标，增加业务营销费用预算执行率、应收账款周转率等衡量营业部、揽投部财务效率指标，保障管理层财务指标实现。

3．6．2．2顾客与市场维度

设置营业部、揽投部取数容易、计算简单的标准快递、经济快递、国际速递、合同物流四项主营业务的业务量，支撑管理层四项主营业务收入指标；设置创新项目数量，承接管理层创新项目收入指标；设置揽收成功率、顾客投诉处理及时率、邮件查询及时率、电话预约投递率等具体指标，承接管理层顾客满意度指标；设置出口段全程时限准时率、干线段全程时限准时率等具体指标，承接管理层及时妥投率指标；设置邮件破损率、邮件丢失率等具体指标，承接管理层邮件损失率指标。

3．6．2．3内部运营维度

设置新增设备投资额、车辆新增（更新）数等具体指标，支撑管理层基础建设资金运用指标；设置出口及时赶发率、直投范围及时妥投率、日均揽收邮件量、日均投递邮件量等具体指标，承接管理层次日递率、日均揽投邮件量、邮件处理效率等指标；设置新增大客户数，承接管理层大客户用邮占比指标；设置劳务采购额、运能采购额，支撑管理层采购额指标；设置邮件安全事故数量、交通安全事故数量，支撑管理层安全事故率指标。

3．6．2．4学习与成长维度

篇(7)

（一）评价指标同一

在高等教育大众化的趋势下，由于培养目标及模式不同，开设艺术专业的高校呈现出多样化特点：研究型大学、教学科研型大学、以教学为主的大学或学院。在这样的背景下，高校应该树立多元化的教育质量观，包括多元化的艺术专业教师绩效考核标准。现在一些高校存在着“用一元化的质量标准进行高等教育质量评估”的问题，包括采用同质化的绩效考核指标对艺术专业教师进行考核，忽视了专业培养的特点及培养层次的差异。

（二）评价主体单一

在科研等非教学绩效方面，不少高校将管理者作为艺术专业教师绩效考核的唯一评价主体。这样容易增加评价的主观性，降低客观性。如果只将学生作为评价主体，又容易出现教师为了得到好评而一味地迎合学生的情况，进而降低教学绩效考核的公平性及教学质量。

（三）评价结果未能有效反馈

教师绩效评价结果的运用是高校绩效管理工作的重要环节，着重强调如何将评价结果用于促进教师的专业成长与职业发展。当前部分高校对艺术专业教师的绩效评价结果不够重视，考核评价出现轮流坐庄的现象，在很大程度上影响了绩效管理部门的整体形象。此外艺术专业教师绩效考核结果使用的有效性较低，很大程度上仅与奖金发放有关，而没有与改进艺术专业教师的教学活动、促进教师专业成长及高校的长远发展相关联。

二、艺术专业教师绩效考核管理的基本思路及原则

（一）考核的基本思路

客观公正的绩效考核制度是实施绩效管理的重要前提，只有公平合理地对教师进行绩效管理才能得到教师的认可，并有效调动其工作积极性。因此，首先考核过程要公开透明，需要在征求艺术学院管理人员、教师及学生等多方意见的基础上制定考核标准与考核办法；其次，在绩效考核的民主测评方面，要严格规定考核主体的选择，只有对艺术专业教学特点、教师及学生有充分了解的人员才能参与考评，以确保民主测评的真实性；再次，考核内容要与学院的发展目标、教师专业成长的目标相契合。

（二）考核的基本原则

1.实事求是原则

实事求是原则要求艺术专业教师考核工作保持客观性，以既定事实为依据，以教师的综合表现情况为考核基础，各种量化指标为凭证，在公平公正的基础上做出与教师实际表现相符的评价，同时对指标的选取和权重的确定要经过缜密设计，周全考虑。

2.全面反馈原则

艺术专业的教学内容不仅包括理论教学，而且“艺术类高校比其他普通高校更加注重实践教学管理”。艺术专业教师对理论教学与实践教学目标的完成情况、科研及社会服务方面的成果都应该成为教师绩效考核的内容。在绩效考核的基础上，评价主体应将考核信息全面反馈给考核主体及学院管理人员，以便于及时了解教师的工作状态、学术进展，以及阶段成果，从而宏观引导和调控教师的日常工作。

3.因地制宜原则

由于不同艺术学院的隶属关系、课程门类、特色文化及教学科研定位的区别，考核必须坚持因地制宜的原则。对于教学与科研并重的研究型大学，考核指标的设计要包含教学与科研等多方面；而对于重点关注科研工作的院校，需要侧重建立以学科优势为发展导向的评价体系。

三、借鉴TP绩效管理体系，实施艺术专业教师绩效管理

TP绩效管理体系注重团队绩效与个人绩效有机结合，主要包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。战略驱动绩效考核指标体系主要决定员工考核的战略目标导向和考核指标的选择，是考核的基础平台；团队绩效管理循环和个人绩效管理循环是解决包括任务目标、沟通辅导和结果应用等切实推进绩效管理的实际性问题；三个绩效指标模型主要解决的是考核内容的问题，即组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。TP绩效考核管理体系在一定程度上对企业绩效管理工作的具体实施提供了指导方向，也为实际工作的开展奠定了理论基础。将TP绩效考核管理体系应用于艺术专业教师绩效评估，这对开发艺术资源、促进教师个人与组织发展具有重要作用。

（一）完善绩效管理体系，建立科学考核制度

《纲要》规定，要“完善学校目标管理和绩效管理机制”。绩效管理理念决定了绩效管理体系的价值取向、制度方法和管理结果。绩效考核管理可以帮助艺术专业教师找出其能力与经验的不足，并及时给予指导和支持，协助其不断成长。针对艺术专业教师的绩效考核，高校必须建立发展性的教师评价体系，以发挥教师考核工作的导向作用，促进教学工作质量的持续改进和提升。此外，高校应该依据艺术教育的特点及考核结果，在艺术专业教师、学生及家长的共同参与下，协作制定考核方法与指标，并将绩效考核与日常教学管理相结合，既有利于提高艺术专业教师的工作责任感，也有利于融合多元主体的利益，促进教师工作质量的全面提高。

（二）注重团队综合发展，优化战略驱动绩效

《纲要》要求高校改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理。高校绩效考核主体要积极倡导合理、开放、公平的绩效评价氛围，使教师主动摈弃传统的思维观念，注重团队的集体发展。要树立对事不对人的评价理念，确保评价主体保持客观公正的评判态度。在绩效评价结果的运用方面，要培育优秀的团队绩效文化，鼓励评价主体积极参与、适度创新，以适应高校管理的变化要求。艺术专业教师绩效考核不仅关系到学院的当前发展情况，还对其长远发展战略有重要影响，只有确立兼顾当前和长远的绩效考核指标与任务才能保证学院的持续稳定发展。不仅要强化艺术专业教师的基本素质考核，也要强化其履职能力的考核，严格按岗位贡献、出勤情况和考核结果分配津贴，将考核机制与奖励机制结合在一起，鼓励教师创造优秀业绩。在分析考核系统各要素的基础上，强调要素间的内部关联，重点把握几个基本环节：制定绩效管理系统的评价指标、协调绩效考核与辅导等环节，协调绩效考核和人力资源管理其他模块之间的关系，协调艺术学院与学校人力资源管理部门的绩效管理工作间的关系，将绩效考核结果与工作改进机制、职位晋升挂钩等。

（三）加强评价主体培训，合理确定评价周期

高校在对艺术专业教师进行绩效考核时，应对所有参与考核的评价主体进行测前培训，包括以下几方面内容：第一，让绩效评价主体深入了解绩效考核的内容、方法、目的及意义，培养其工作责任感与使命感；第二，让绩效评价主体掌握克服评价心理弊障的方法；第三，让绩效评价主体了解艺术教育的特点及艺术专业教师的生存与发展环境，以提高考核的科学性。评价周期的确定是建立教师绩效管理体系的重要环节。设置过短的评价周期容易造成教师为了追求科研绩效而放弃科研质量，导致科研工作在低水平徘徊；评价周期过长不利于及时地发现问题。因此，在设置艺术专业教师绩效管理的周期时，可以采取短期与长期相结合，有区分地设置教师绩效评价周期。

（四）强化绩效沟通机制，有效运用绩效反馈

高校教师绩效管理要着重强化沟通机制。首先，制定绩效计划使艺术专业教师明确绩效评价目的，清楚学院对自身工作的期望；其次，在绩效辅导实施阶段，将管理者对考核的重视程度传达给艺术专业教师，同时教师将自己的意见与建议反馈给管理者，以及时地寻求帮助；最后，运用绩效结果，在教师了解评价结果的基础上，帮助其分析绩效考核反映的问题及原因，并制定相应的改进措施。另外，高校管理者要充分发挥艺术专业教师绩效评价结果的反馈、调节功能，科学使用绩效考评结果。第一，将绩效评价结果与绩效改进工作相结合，把绩效评价结果及时地反馈给教师，使其客观地认识到在所取得成绩的同时，也能够发现自身存在的问题；第二，将考核结果与艺术专业教师职位的调整相结合；第三，将绩效考核结果与奖金分配政策相结合；第四，将绩效评价结果用于艺术专业教师继续教育培训的内容，帮助绩效管理者制定针对性的培训计划。