服装生产管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇服装生产管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

通常情况下，服装生产管理包括时间管理、空间管理两大部分，下面主要来论述服装生产的空间管理。对于服装生产而言，空间管理主要是指组织结构，服装企业常常会综合考虑产品技术特点、生产规模以及员工素质等诸多方面因素选择相应的生产系统。如果生产系统在结构不同的情况下，相应的生产组织方式也会存在很大差异，具体体现在现场管理、生产线形式、生产车间区域布置、生产系统结构以及配置流水线设备等诸多方面。就服装生产线形式而言，一般的服装生产都会选择采用流水线生产方式，这样不仅可有效提高劳动生产率，也有利于减少生产成本，其次也可有效确保产品质量。目前，有模块式、捆扎式、线型传送带式等多种生产系统生产形式。大部分服装企业会习惯性地选择比较传统的捆扎式生产模式，然而一些具有深厚实力、具有丰富的服装生产实践经验的企业除了会采用传统的捆扎式生产模式以外，还会选择现代吊挂流水线生产模式，这样可以扩大生产车间面积，也可以扩大生产模式。

2我国服装生产管理中存在的主要问题

2.1没有准确的工时定额

目前大部分服装生产企业常常会存在工时定额错误的情况，具体体现在没有严格根据均衡生产方式进行生产，并未制定公正、公平的考核机制。在工时定额错误的情况下，不能按照工时定额对车间进行考核，更不用谈可以改变当前车间的生产管理模式。其实，很多服装生产企业的实际工时和计划工时之间的差距是很大的。一些工人对于工时定额存在不满的情绪，为此企业工艺技术部门常常会采用30%裕度的做法想要缓解工人的不满，但是实际上并没有起到很好的作用。工艺部门的定额下发到各个车间后，每一个车间也要将工艺定额重新调整，这样不仅浪费人力、财力，而且也很容易使工时定额丧失生产指导的意义。同时，工时定额错误的话，极易产生很多半成品，这样很难满足均衡生产的要求，可能还会大幅度升高在线半成品，车间生产作业比较拥挤，这样很难确保产品质量，也不利于有效监控产品质量，如果出现产品质量问题很难及时发现，一般在发现时已经到了不能避免的地步，成本也不能控制。

2.2组织结构效率比较低

目前很多企业的组织结构都是采用直线职能制模式，这种结构模式可以将专业化特点突出，还可以使企业内部各职能部门在组织生产的过程中相互帮助、相互配合，也可以帮助、指导生产车间。但是处于平级关系的每一个科室在实际工作中常常会出现各自为政的情况，想要达到协同、一致比较困难。比如，动力部门的工作主要是设备管理，但是常常会因为没有及时得到关于生产任务的实时进展情况，导致当前车间的一些专用机闲置，这样有可能会导致其他的车间因为缺乏这种专用机而影响正常生产的情况。又比如，服装生产企业一般都会设立独立的市场营销部门以及生产计划部门，市场营销部门的职责主要是负责订单签订，而生产计划部门的职责主要是负责安排相关的生产任务，这样很容易产生很多无谓的麻烦和矛盾。有的时候生产计划部门可能会因为没有明确订单的质量要求以及时间要求而对市场营销部门的订单不满意。市场营销部门也可能会因为生产计划部门没有做出妥善安排使客户交货时间延迟而不满意。

2.3缺乏科学的生产计划

一些服装生产企业没有重视生产计划，这样会在很大程度上影响服装生产管理。有的生产计划部门只是将所需的机器数量进行计算，然后让每一个生产车间分别汇报自己的生产任务情况，将一些性价比比较低的订单进行强制性分配。很多时候工人都抢着干好单子，没有人愿意干坏单子，如果能够愉快的合作还可以顺利完成生产任务，但是如果各方没有达成一致的话，就必须下达行政命令，这样可能会导致不能及时完成生产任务。如果无法根据生产计划计算加工能力，很容易导致产品生产滞后，无法根据原计划交出需要的产品。

3进一步优化服装生产管理的对策

3.1进一步优化工时定额

应该在标准的加工时间基础上结合日产量系数以及批量系数共同确定正确的工时定额，制定准确的加工期量。只有准确的工时定额才可以确保流水节拍的准确性、合理性，进而实现均衡生产。一般情况下，工时定额会习惯性地应用信度检验的办法进行评价。只有评定信度系数稳定在0.8以上才可以投入到正常的实际生产工作中。检测工时定额的准确性，可以让相同的加工群体生产不同的产品，然后拟合不同工作者在不同生产任务中的计划工时以及实际工时，如果拟合值>0.8，则说明工时定额是正确的，否则应该对工人的生产动作进行重新研究，准确找出工时定额出现错误的规律，及时纠正。

3.2优化组织结构

可以合并内部相关职能部门来缓解生产过程中的很多矛盾，比如，可以合并市场营销部门以及生产计划部门组成一个“生产经营部门”，这样不仅可以管理生产计划，也可以跑市场签订单，有利于确保生产计划编制方案的合理性，提高实际执行效果。其次，应该加设专门的质检部门专门负责产品检验工作，将以往的事后检验改成事前预防控制以及事中检验控制，这样可有效确保服装产品生产质量，尽可能减少半成品的生产数量，使服装产品生产合格率提高。

3.3优化生产计划编制

篇(2)

关键词 质量 品质控制 标准化操作 质量意识 QC小组

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1002-7661（2011）09-0018-02

QC是品质管理最基本的要求。QC是为了通过监视品质形成过程，消除品质环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到品质要求，获取经济效益而采用的各种品质作业技术和活动。在企业领域，QC活动主要是企业内部的生产现场管理，是指为达到和保持品质要求，而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。品质检验从属于品质控制的一个步骤，是QC的重要活动。

QC小组是带动企业发展的一个团队，它的主要作用是给企业一个正确的、明确的、合理的质量引导。其主要意义在于对各部门及员工从服装理论知识、服装操作标准化、产品质量意识等方面进行培养与训练。服装质量的好坏是服装产品在市场竞争中的基础因素，如今我国的服装产品已走向市场，激烈的市场竞争要求企业必须拥有良好的产品质量。产品的质量不仅决定了服装成品的销售成绩，同时也影响企业的信誉和前途。因此，做好品质控制对企业生存至关重要。

一、服装生产发展概述

步入二十一世纪，工业化进程进入科学化、技能化，服装业的发展也紧跟步伐。对于服装企业来说市场就是发展的方向，而能抓住市场的重要因素就是质量。服装的款式结构固然重要，但是往往影响销售的根本就是服装的质量，如今的消费者更注重面料的质地性能及工艺处理。所以，服装企业做好品质控制，就等于把握了主要市场，生产厂的QC小组为达到质量要求须在服装生产的整个过程中采取技术作业指导，从产品设计、加工制造、整理包装来说，品质控制是全部生产活动过程中的重要环节。品质控制原本就是一个团队性的活动，它需要领导的正确引导，需要全体员工的积极配合。

二、服装生产的核心工作

服装企业的工业化生产中，产品的加工制造过程可能是品质控制的核心。QC小组的质量控制是影响服装产品质量、保证产品品质的关键，在这一过程中，首先对投产前的原材料进行全面的物理化学性能鉴定和质量检验；其次就是每一单大货投产前都要进行复核和调试工具设备；然后审核技术文件；最后就是对产品质量最重要的裁剪和缝制过程的质量控制。

（一）生产过程中的品质控制

QC小组活动最核心的也最难做的就是对裁剪和缝制过程的品质控制。对于一个企业来说，质量是其生命与尊严；而对于服装生产来说，工艺操作又是保证质量的关键。服装企业属劳动密集型产业，其发展完全由各道工序的操作是否标准与合理来决定，所以把握好一线工人的标准化操作，也就等于把握住了企业的质量。可是，如何才能让员工正确地掌握服装生产的操作方法与标准呢？首先要求员工要有提高自身技能的意识，要有操作到位的意识，然后QC小组方可进行深入地全面地指导与指正。

1.员工操作技术的掌握

对于西服生产来说，员工的操作方法与标准起了最为关键的作用。其实，优等品与次等品的差距并不完全是面料、款式的不同决定，很多时候往往就是工艺的考究程度做了最后的档次定论。对于不同的面料，珠边工序怎样调针距，怎样调速度，怎样调压力才能让其发挥出装饰美与固定部位的最佳效果？除了设备性能有一定影响外，重点还在于手法的推力与速度，在于给踏板的压力等因素，这一系列过程完全是靠技术员的指导和员工自身的质量意识牵引着去发掘、去改进。所以说，标准的操作方法与良好的质量意识是分不开的。操作工首先应该有积极的质量意识，对所在企业有高度的责任感，然后才能创出理想的成绩。能够让员工做到这一点的方法很多，比如，由操作标准的程度来评定工资，来提醒员工是产品质量决定了他们的报酬；或者领导的管理方式；还有很重要的一点是QC人员的工作意识和作风给员工的启发与感染，QC人员在生产中给他们正确的操作指导，同时给予思想上的教导，这样一步步地让员工对质量有较深入的认识，慢慢地有主动意识地去做好每一道工序，使其操作在质量意识的支配下走向规范化。

2.员工理论知识的掌握

面对服装生产的一线工人，还应掌握服装理论基础知识，一个企业的QC小组有责任让一线操作工了解服装的板形和服装的结构组合，以便操作工在理论基础上真正吃透该道工序的原理所在，也便于操作工标准化操作，进而熟能生巧。比如绱袖子，如果操作工明白制板过程中袖笼一周的数据来源，前后片袖笼弧线的推算方法，袖片袖窿弧线与大身袖窿弧线的关系，袖山弧线斜丝缕的地方最适合缩缝，明白这些就非常有利于做到关键工序绱袖子的标准化操作，同时也可以优化工艺，能让服装缝制成为一个优质板块。一个良好的企业质量体系正是各个优质板块的组合。因此让各板块中的员工懂理论、用理论，显得尤为重要。而QC小组也恰恰可以在其间充分发挥引导与培养的作用。

（二）生产前的品质控制

在品质控制的全过程中，员工参与是最主要的，这对于生产来说是主观上的品质控制。还有客观方面，即对面辅料和设备的检测。面料物理化学性能的测定，对辅料与面料是否匹配的测定，对机器设备的检查与调试。这些工作可确保织物的可缝性得到合理的发挥，比如衣料缝合过程中是否会造成缝纫线、织物的损伤和织物表面起皱等问题，一般以三个方面来衡量： 首先是否容易缝纫和适合高速缝纫。要看针刺入织物时受到的阻力大小，高速缝纫时针温度升高是否会导致缝纫线或面料的收缩甚至熔融。其次，织物被缝后是否起皱。有三种情况：自然起皱；起皱不明显经熨烫能消失，但洗穿后会重新出现；由于材料尺寸不稳定，缝制或穿用后会出现起皱；缝制时，织物内纱线是否会被切断。

通过调查，曾在某厂在生产一批高支轻薄面料时就出现了类似问题，导致批量大货全面返修。类似质量事故表明，QC小组预控措施的重要性。在大货投产前从客观方面和主观方面进行逐一分析，制定相应的措施。就面料起皱从两方面来举例分析：

1.从设备角度分析

上线张力大易起皱，缝薄料时，适当减小上线张力；送布牙快于针杆运动速度易起皱，应将送布牙调到标准或略慢于针杆速度；送布牙倾斜易起皱；送布牙高出针板过多易起皱，缝制薄料时送布牙高出针板0.6mm即可；张力过大，缝脚过密，缝速过快，针不锐利或针号大，压脚重等都可造成起皱；针板孔太大会使缝料凹陷，应及时更换针板孔。

2.从织物性能来分析

缝速高针温度升高导致缝纫线收缩（合成纤维）造成起皱；成分为合成纤维的缝纫线对张力大小较敏感张力不恰当会引起皱；合纤织物比其它纤维易起皱；经向比纬向易起皱；斜向最不易起皱（滚条）；轻薄织物比厚重织物易起皱；长丝织物比短纤维织物易起皱；组织紧密者比疏松者易起皱；织物与缝纫线缩率不同造成起皱。可见，面料性能的掌握是生产预控的一个重要环节。

从以上的种种分析我们知道，品质控制人员在大货投产前要对面料的性能进行全面的研究和试制，不同面料选用机针的型号、缝纫线、机器的转速和设备的调试都要做到试样合格，保证生产顺利进行。

品质控制是一个复杂的过程。往往质量的好坏决定了我们的销售市场，其实质量问题追溯到最根本就是管理问题，这就要求我们坚持强化品质控制团队的综合素质，让全面品质控制成为服装企业良好的基石，让QC小组引领中国服装走向健康的质量竞争轨道。

参考文献

[1]姜蕾.服装品质控制与检验[M].北京：化学工业出版社.2008.

篇(3)

关键词：服装吊挂生产系统： 结构特点； 工艺分析

随着生活水平的提高，人们对物质有了更高的需求，特别是女生对服装有了更高的要求。由于经济的发展带动了中小服装企业的发展，中小服装企业提出了服装吊挂生产系统，即被称为柔性生产管理系统，其可以实现面、辅料搬运系统、整理熨烫运输管理系统、仓库存储运输管理系统及缝制车间生产管理系统等功能。其基本结构是一套悬在空中的物件与介质传输的系统，需经过电脑智能控制带有具有不同编码的吊架，在不同的工位上进行传输，进而完成衣服或者是衣片的传输，其实现了机电一体化的应用。

一、服装吊挂生产系统的运行模式

服装吊挂生产系统式是依据生产产品加工工艺的需求，进行在缝制车间进行自动的传输加工工序模式，即将衣片或者半成品加工按操作流程传输都各个加工工作站，而且必须传输到每个工作人员的距离最近的位置。吊挂生产系统不受加工线路是否长短的限制，也不受加工位置排列变化的限制，该吊挂生产系统灵活多变、可以灵活运用，因此被称为柔性生产管理系统。吊挂生产系统的运行模式为：第一，发物料号；第二，运上吊架；第三，电脑智能识别编码；第四，主传动系统；第五，进料系统验码；第六，工位进料；第七，进料系统出码；第九，工位出料；最后，主传动系统。通过以上工作流程，进行单工艺、多品种的加工，其工作程序是不变的，服装吊挂生产系统是属于一套吊挂式的物件传输系统，其整个系统是由多个工作站组合而成的。

二、服装吊挂生产系统与传统捆扎式生产系统的对比

（一）服装吊挂生产系统可以提高工作效率

服装吊挂生产系统实现了丰富的工艺安排需求，从而满足了客户的需求量。对于单一的生产模式、单款式的无序生产模式、多款混合生产模式等等，从而保证生产模式有序的进行操作，并且吊挂生产系统无需移动机器设备，从而有效的提高了生产量。通过分析生产线作业表（如表1所示），

表1 生产作业分析表

通过分析表1，可以看出传统的捆扎式的生产线比吊挂传输生产线的基本作业比率率低的多。服装生产系统的生产效率是与基本作业呈现正相关关系，即正比例，基本作业率越高，则生产效率越高；反之，则生产效率越低，生产线上很难避免出现浮余、辅助作业现象，显然浮余率和辅助作业与生产效率是呈反比关系，因此在操作过程中，减少浮余率与辅助作业，才能进一步的提高生产效率。从表1可以明显的看出，与传统的捆扎式生产线相比，服装吊挂生产线的浮余率要小的多，采用柔性吊挂生产管理系统，不需要人工传递裁片或者半成品，因而在生产线上减少了很多浮余时间，也有效的避免了传统式的捆扎及车间设备的挪动，从而有效了降低了生产线上衣排尿编号出错所导致的误工及生产线的混乱。采用服装吊挂生产系统，有效的提高了企业服装生产效率。

（二）服装吊挂生产系统可以优化环境，消除疲劳

采用吊挂式的的传输，其占地面积小，而且操作人员在操作时也不会因为衣片多、杂乱而产生一种压抑感，其可以创造一个舒适的工作环境。员工出勤率提高了，从而导致生产效率的提高，进而促进生产的产量。操作人员也不必搬运裁片或者是半成品，也不需要移动机械设备，从而降低了员工的工作疲劳现象。与传统的捆扎式生产系统相比较，第一，吊挂传输系统在人员管理方面，实现了科学合理的出勤考核；第二，提高了产品品质及生产效率，加强了产品品牌质量及公司的信誉度；第三，减少了生产线中断的堆积，有效了降低了生产成本；第四，缩短了产品生产时间，满足了客户的大量需求。

三、服装吊挂生产系统的工艺分析

（一）服装吊挂生产系统衣片的传送方式

服装吊挂生产系统在启动运行的过程中，能动态地体现服装的生产状况。服装吊挂生产系统要求给每个操作人员一个工作站台、一个吊架，进行每时每刻检查每种产品的生产状况；服装吊挂生产系统也可以是实现追踪产品产量、动态显示生产进度，生成的服装综合报表以方便生产管理人员及时的掌握服装生产进度的情况，从而做出及时调整，如图1所示。

图1 服装吊挂生产系统

（二）服装吊挂半制品的平衡

服装吊挂生产系统可以实现自动平衡的功能，根据每个操作员工具有不一样的缝纫技术熟练级别，从而自动调节生产系统设备中的内裁片或者是半成品吊架的存储量，通过把剩余的成品转到其他服装生产工作站中，进而确保整个服装生产系统流水线顺畅流通。

（三）服装吊挂生产系统工序流程安排

生产服装肯定会选择不同颜色及不同品种的材料，通过每个品种的布料或者每一种相同颜色的布料制定一条特定的工序流程，以便不同品种、不同颜色的裁片在同一条生产流水线上按照各自不同的流程进行生产，从而不会发生碰撞等现象。对生产系统主轨上的吊架，应根据电脑识别的工序表，有序的将成品流入各个工作站对其进行处理；最后，按不同品种、不同颜色的成品对其进行分类下线，其基本工序如下：

（四）服装半制品的质检

服装吊挂生产系统具有质检功能，如图3所示，服装吊挂生产系统可以根据随机或者管制的方法，对整个生产系统流水线上的成品进行品质检测，以成品瑕疵为基础，根据检测的瑕疵的不同种类，采用不同的编码，决定成品瑕疵的处理方式。服装吊挂使用的电脑主机也可以实现规划生产管理及协调工作站的内容，根据企业的生产需求，系统工作站可以灵活运用，扩充产品，电脑的主机也可以实现全厂电脑管理系统联网功能，从而实现整个服装企业的现代化管理运行模式。

图3 服装吊挂生产系统质检

五、结束语

吊挂生产系统是中小服装企业运用的一种有效的管理控制手段，吊挂生产系统可以提高生产效率，提高生产产量，符合现代化发展的需要。随着科学的发展，吊挂生产系统将更智能化、进而建立完善的吊挂生产系统。

参考文献：

[1]和玉芳，陈素英. 浅析服装吊挂生产系统的特点及其发展前景[J]. 山东纺织科技，2009，02：31-33.

[2]柴豪杰. 服装吊挂生产系统的管理与适用性分析[J]. 国外纺织技术，2003，07：36-38.

[3]沈逸舟. 智能服装吊挂系统[J]. 经营管理者，2011，19：358.

篇(4)

上世纪70、80年代，湖南服装业在全国具有一定的地位：服装工业产量、产值、出口创汇等几大指标都位居全国前列，涌现了长沙第一服装厂、长沙童装厂，长沙衬衫厂以及“九龙”、“培罗蒙”、“光明”等一批知名服装企业和服装品牌。90年代中后期，一批新的服装品牌开始出现，涌现出益鑫泰、风景缘、忘不了、超世洋服、天剑、豪雕、依柳、浪漫风华、洋格、挺绅、湘泉、波士等一大批服装品牌，一度让湖南人引以自豪。

本世纪以来，随着市场竞争的加剧，湖南服装企业的市场格局发生了非常大的变化，呈现两极分化的趋势。一部分企业由于产业配套环境较差，专业技术研发人才缺乏、经营管理不善等原因逐步淡出大众视野，如曾经获得中国服装行业最受欢迎的十大畅销品牌称号、湖南省著名商标获得者的超世洋服，于2011年被忘不了并购；而一度风行湖南的知名女装品牌风景缘搬离湖南长沙，迁往深圳发展。

湖南服饰整体发展水平不高，主要体现在品牌自主创新能力差、专业技术人才不足、生产技术装备水平落后、生产管理水平较低，生产效率不高，低附加值产品占主导、品牌影响力不大等问题，成为阻碍湖南服装产业发展的重要因素。

湖南大多数企业还并没有真正实施现代化的企业管理模式，大多数企业以家族管理模式为主，管理方式与水平的滞后。因此，对于企业文化构建、制度建设、员工关爱与成长通道等方面不够完善，这也是湖南服装企业落后于外省发展地区的原因之一。

湖南服装企业生产管理者大多数是从生产一线培养而来。由于从业门槛偏低，服装生产管理人员的文化程度普遍偏低，管理能力及应用现代信息化技术的能力有限，不能适应产业升级和发展的需要。旭荣公司夏建龙总经理表示，目前他们企业也面临这样的问题，由于管理人员年龄偏大，管理经验与管理模式老套，接受新思想、创新意识相对弱，对优化流水线、组织精益生产线带有畏难与抵触情绪，在聘请不到水平更高的生产管理人员时，只能以牺牲生产效率为代价。

湖南服装企业生产管理的发展思路和突破方向

湖南省委九届十中全会提出全面推进“四化两型”建设的号召，因此，对湖南服装企业进行精益生产管理研究与实践，可以提高生产效益，节约人力资源，推动产业结构调整、品牌升级，对将湖南服装产业建设成为湖南新型工业化支柱产业具有重大意义。

中国服装企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。服装企业面临的最大困惑为：生产程序混乱，职责不明确，操作工艺不规范，生产进度缓慢，员工流动频繁，职业素质普遍较低，责任感严重缺乏。班组长、主管、厂长、部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态和观念、规范管理能力、工作责任感、应变能力、程序操作管理执行力、沟通协调能力、现场组织指挥能力及时解决问题的能力等远远跟不上企业发展需要。效率低下的过时运作模式以及系统化管理的缺乏，导致很多服装企业遇到了前所未有的经营瓶颈，企业增长乏力，如何解决这些传统棘手的问题？

精益生产管理，是一种以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产是通向敏捷制造的桥梁，通过精益生产，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境。

湖南省政府出台的湘政办发 “《湖南省人民办公厅关于进一步加快发展纺织产业的意见》”（[2011]14号文件）中，将湖南纺织服装业作为千亿元级产业培育，强调以品牌为依托，形成产业集群，以技术创新培育新的经济增长点。截止2011年在湖南工商局登记的服装生产企业108家，主营业务收入为218.90亿元，规模以上中小型企业从业人数约4.73万人左右。湖南纺织服装业已逐步形成了以长沙、株洲为核心的五大产业集群，其中，圣得西、派意特、忘不了等服装企业已进入中国服装企业销售排名100强，企业的知名度与美誉度提升迅速，成为支撑全省服装工业发展的重要力量。

圣得西、派意特、忘不了等湖南服装行业龙头企业的迅速发展，其中最为重要的原因之一就是企业重视产品研发、生产管理与销售渠道拓展，如圣得西在服装生产方面实行机械化、自动化作业，引进春晓科技研发的GST软件，系统构建各缝制工序作业标准，准确测算各缝制工序工时，合理制定服装加工单价，核算产品的生产成本报价。同时，根据各工序的加工时间，安排线水线的车位布局，使分工平衡；导入模板技术，使复杂工序简单化、标准化，提升单工序效率，降低品质不良率，减少了人为因素造成品质差异化，提高品质及生产时间的稳定性；建立了ODM仓库，ODM仓库实行超市化管理等等。

由此可见，湖南服装企业的发展，必须以精益生产管理为基础，实现以最低成本生产出最高品质产品的管理运营，这是湖南服装企业赢取市场的“杀手锏”，也湖南服装企业面临全球化竞争的必修之课。

（作者单位：湖南工艺美术职业学院）

篇(5)

主要实践性教学环节：包括素描实习、缝制工艺实习、成衣工艺实习、服装市场调研、创作实践、计算机上机实习、毕业设计及论文等，一般安排不少于30周。

毕业生应获得以下几方面的知识和能力：

1、掌握服装学科的基本理论、基本知识。

2、具有较扎实的人文学科和工程技术基础知识，较高的文化艺术素养和较强的审美能力。

3、掌握服装款式、结构、工艺设计方法和成衣化生产工艺技术，具有较强的艺工结合特色。

4、具有独立完成服装设计构思、效果图、基础纸样和推板及确定加工工艺与成衣制作的基本能力，并能较熟练地运用计算机进行服装辅助设计。

5、掌握主要服装材料的结构性能和特点，具有对服装材料的选择、鉴别和初步开发的能力。

篇(6)

参加此次竞聘，我认为自身具有以下几个方面的优势：

一是具有扎实的专业素养和技术水平。

作为一名从基层成长起来的技术人员，我能够认真学习各项技术知识，将所学知识运用于生产当中，通过积极开展有关专业的技术攻关和创新活动，从而进一步深入学习和研究了专业理论，增强了业务水平，开阔了视野，同时使得自身技术运用能力和水平得到了领导和同志们的认可。

二是具有爱岗敬业、积极肯干的工作作风。

通过几年的工作实践和学习，使得养成了爱岗敬业、积极肯干的工作精神，扑下身子深入生产现场，不断的在实际工作中磨砺和充实自己，通过有效的实践在技术工作中有所创新、有所作为。不断加强节点控制和过程管理，全面、优质、高效、安全的完成了服装生产管理工作。

三是开拓创新，锐意进取的高昂斗志。

作为服装生产企业的业务骨干，在完成技术工作的同时，我虚心学习生产组织规划管理、生产劳效管理、生产现场管理、生产计划的编制与落实、生产统计管理等专业知识，熟悉掌握有关知识，初步具备了一名管理干部所必需的业务知识和政策水平。调整工作思路、转变发展方式，平稳启动、超前运作、精心组织、强化管理。

四是具有诚信和谐、忠于团队的做人品质。

我信奉诚实待人，严于律己的处世之道。作为一名基层的领导，我认为必须要有处处带头示范的权威，又要能够和职工群众打成一片。为此，我在日常生活和工作中，不断加强个人修养和素质的锻炼，以“踏踏实实做人、勤勤恳恳做事”为信条，严格要求自己，尊敬领导，团结同志，应该说得到了领导和同事的肯定。

以上是我的几点竞争优势，如果能够得到上级组织领导的认可竟聘成功，那么我的主要工作思路是这样考虑的：

（1）提高管理水平，使生产管理方面精益化，柔性化！

由于行业间的竞争，服装生产企业员工流动性大，针对此，我们不断的提高员工的福利待遇，提高专业技能和职业道德素质。提高班组长、主管、厂长、部门经理的管理思路、心态和观念。组织管理培训，提高各岗位领导的规范管理能力、工作责任感、思考应变能力、程序操作管理执行力、部门之间沟通协调能力、现场组织指挥能力、及时解决问题的能力，使得一线员工和各岗位上的领导沟通变得畅通，从内部整合着手，通过培训强化教育，改变陈旧观念，逐步提升各级主管和员工的实际操作技能和职业道德素质，爱岗敬业的品格。将个人成长与企业发展紧密联系在一起，善于复制培训教育自己的下属，发挥创造性思维，强化成本意识，懂得用心思考，用正确的方法做正确的事，走“向素质要效益，向管理要利润”的路子。坚持推广应用先进的技术工艺和设备手段，积极组织开展群众性的小改小革、技术改造活动，为确保我企的安全生产、优质服务、科学管理工作打好基础。

（二）提高劳效，如何降低生产成本

面对日益激烈的市场，服装生产企业要在竞争中生存并立于不败之地，唯有了解和满足目标顾客的需要和欲望，树立以顾客为中心、以顾客为导向的服务观念。服装生产企业现在要做的是寻找一种更为合理的营销模式，使成本降低，效益提高。首先要与顾客进行一对一的充分沟通，从而真正了解顾客需求和欲望，参与产品的设计意见，获得贴近顾客兴趣的、高度满意的个性化的产品和服务。服装生产企业以顾客为中心定价，必须测定市场中顾客的需求以及对价格认同的标准。根据顾客的成本提供柔性的产品设计和生产方案供用户选择，直到顾客认同确认后再组织生产和销售。定期系统性的对服装生产企业各部门成本控制进行分析和控制，同时学习可操作性强的成本控制管理方法。通过有效的管理，使服装生产企业的供应链更科学、更系统，使企业达到盈利的目的。建立科学、完善的管理方法，进一步的推动市场，带动市场的发展，对服装强大的推动力，使其成为发展服装产业的原始动力。

（三）协调产、供、销联动

服装生产企业品牌意识不强、品牌手段建设简单、品牌维护乏力，多品牌、质量取胜和国际化的品牌战略是未来的发展之路。

首先要提高自身形象，提升产品质量。产品的品质是企业发展的保障，提高品质才能提升附加值。以低价服装为主要的商品，对于占领市场来说是一种很有效的选择。但是，低档产品的附加值极低，不利于企业今后的发展。“高品质”对于企业来说是一种无形的资本。高质量可以使一个企业突显出它的特色，在提高市场知名度的同时又可以避免与众多的大众水平的服装企业进行激烈而且残酷的竞争。从大众水平提升出来，就意味着可以获得高层次的客户，进而具有国际声望，有利于品牌形象的塑造。只有开发出“高质量”的产品，以区别于其他服装企业，占领高档次的服装市场，才能和世界知名品牌一争高低。营造良好的创品牌环境。要加强我企对资本、技术、人才等企业组成因素的培育。

其次是加强产品设计理念。20世纪末至今，国际时装界刮了多年“东方风”，亚洲各国的民族传统服装元素先后被大师们所采用，光是约翰•加利亚诺一人就分别在1998年到2002年的巴黎时装周上将中国的旗袍、军服、藏族服装以及刺绣、流苏、中国结等反复运用在为迪奥品牌和自己品牌的设计之中。这给了我们一个重要的启示：西方的设计师尚能以中国的传统文化和中国风格为灵感源泉，经过自己的包装，创造出眩目多姿的种种时尚来影响中国的服装消费者，我们的设计师更应以自己传统的文化为基础，兼收并蓄海外文化，塑造出具有鲜明特色的独特的品牌文化，提升区域内企业品牌形象，促进我企向高端品牌服饰转型。只要我企服装坚持实施品牌战略，并以此构筑新的竞争优势，不断提高国内和国际竞争力，我企的服装业势必能迎来蓬勃发展的新时期。

篇(7)

关键词：劳保服装 现状 问题 发展趋势 思路 方案 步骤

一、中国平煤神马集团劳保服装企业现状

中国平煤神马集团劳保服装生产企业目前共有16家，主要安置富余职工、家属和子女，共有人员442人。据统计，2012年集团劳保服装生产企业实现销售收入4227.68万元，集团外部市场销售收入约占总销售收入的10%，安置人员较多、销售收入较大、内部市场占有率较高的企业有一矿福利厂、七星公司保安风筒厂服装厂和十矿物资公司服装厂。

二、存在问题

目前中国平煤神马集团劳保服装生产企业存在的主要问题有以下四个方面：

（一）生产规模小，产品成本高

16家劳保服装生产企业中，销售收入超过500万元的仅有一矿福利厂1家，其他单位都是小作坊式的生产模式，每年的销售收入只有几十万元。由于生产规模小，决定了采购规模小，导致采购成本高，为了降低采购成本，有的企业就从市场上采购再生棉等质次价低的布料，产品价格不能与市场有效接轨，完全靠集团内部保护政策才能保有市场。

（二）产品档次低，款式落后

产品档次低的问题集中体现在面料上，绝大多数的产品还是采用的纯棉劳动布，这种面料手感差、色差大、褪色快、缩水率高，最高的缩水率可达8～10%。这就造成了单件服装用布多，平均一套劳动布工作服就要用4.5m布（布幅1m）左右，最高的用布量达到了5m。而且新领的工作服过于宽大，穿着既不美观又不方便，洗几次后蓝色就褪成了蓝白色。

（三）生产能力过盛，市场无序竞争

生产能力过盛的问题是各个劳保服装生产企业的共性问题，以一矿福利厂为例，其设计年生产能力为3000万元，但该厂07、08年的产值均未突破1000万元，生产能力发挥了不足三分之一，再拿四矿服装厂来说，每年的设计生产能力为5万套工作服、3万双手套，但其08年也仅仅生产了2万多套工作服、2.6万双手套，生产能力还未发挥过半。生产能力过盛而市场容量有限，导致了市场的无序竞争，各劳保服装生产企业为了保有主办单位的市场，限制其他生产企业的进入，发生了不少销售费用，增加了销售成本，削减了企业利润。

（四）资质证照重复，造成资金浪费

目前，16家劳保服装生产企业均属集体企业，每个单位都办理有工商营业执照和劳保用品生产资质。其中，劳保用品生产资质少则一种，多则四种，每家企业不仅要派专人办理有关资质，而且还要承担不菲的费用，初步估算，每年16家企业的资质年审费用约三十万元以上，而劳保服装生产企业利润又很低，个别单位的工人工资都很难保证。

三、劳保服装行业的发展趋势

随着我国经济的持续发展，人民生活水平的提高，安全生产意识的不断增强，对劳动防护用品的需求越来越大，对产品的品种、款式、质量要求也越来越高，这为劳动防护用品产业提供了发展机遇，据有关部门统计，全国每年劳动防护用品市场需求量为250～300亿元，可以说劳动防护用品产业是一个很有发展前途的朝阳产业。目前劳动防护用品产业呈现出以下三大发展趋势：

1、劳动防护用品产业向规模化、集团化发展；在我国加入WTO之后，国际上一些大的劳动防护用品生产企业已进入或准备进入我国市场，参与我国劳动防护用品市场的竞争。

2、产品标准逐步向先进标准靠拢，与国际标准接轨 ；随着全球经济一体化的发展，劳动防护用品产业必然要融入国际市场，参与市场竞争，这是不可避免的事实。。

3、科技含量不断提高，向轻便化、舒适化和多功能化发展；随着科学技术的发展，全民族安全意识的提高，劳动者对劳动防护用品不仅要求产品质量高、安全防护性能强，还要求产品要有舒适感、美感和轻便感，产品多功能性也是今后劳动防护用品质量性能的一个重要指标。

四、具体实施方案

针对中国平煤神马集团劳保服装产业现状，结合产业发展趋势，按照“积极推进内部产业、产品和市场的整合，加快形成专业化、规模化产业群”的思路，采取“进行资源整合，创立自主品牌，实施专业生产，市场规范统管，内部服务优先，外部逐步拓展”的发展步骤。

（一）具体实施内容

以一矿福利厂为基础，整合其他15家劳保服装厂，对各劳保服装生产企业的资产进行评估，以评估后的资产入股，成立中平能化集团服装股份有限公司。新成立的公司保留原一矿福利厂的营业执照和生产资质，其他单位的营业执照和生产资质注销，统一使用一矿福利厂的营业执照、生产资质、注册商标。

新成立的公司根据市场分布和产品类别对原有的生产加工点进行重组布置，并实行统一采购、统一供料、统一销售、统一结算。职工仍归原主管单位管理，由新公司安排就业岗位，发放工资，养老、医保、失业和住房等由新公司代扣后转入职工原主管单位账户，仍由原主管单位统一管理。

随着新公司的发展壮大，在保持稳定的前提下，可逐步裁减设在各矿的生产点，最终完成劳保服装企业整合。

（二）具体实施步骤

第一步：稳步过渡阶段。先由一矿福利厂整合集团公司内部市场，原各服装厂作为一矿福利厂的服装加工分厂，为一矿福利厂制作服装，实行统一商标、统一采购、统一供料、统一质检、统一销售、统一结算。在本阶段内，以市场整合和稳定为主要工作目标，同时完成企业文化的融合。