企业成本控制论文精品(七篇)

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传统的成本控制将成本局限在产品生产环节，没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，在管理上侧重于事后管理，忽视事前的预测管理和事中的控制管理。而现代的成本控制是指企业在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，对实际发生的成本和费用进行控制和评价，及时反馈和修正偏差。实施成本控制可以使企业有效完成预定的目标，不断降低成本，提高企业的经营成果。在现代企业管理中，成本控制的重心正逐渐转向企业的战略目标，注重将采购、技术和财务等领域全面与竞争对手的成本进行比较分析，这不仅有利于成本的预测和决策，还有利于企业选择正确的经营战略。

1.1成本控制可以提高企业的赢利能力市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中要想生存与发展就需要不断地提高赢利能力。成本作为生产耗费补偿的衡量尺度，对于企业的赢利能力至关重要。因为利润=收入－成本，在激烈的竞争中，企业对于价格的控制能力是有限的，在其他条件不变时，成本越低，利润就越大；反之则越小。企业成本越低，企业的利润空间也越大，尤其在企业面临降价风险时，抵御风险的能力也越强，企业的生存发展越有保障。只有企业提高了赢利能力，企业才有资源提高产品质量、创新企业产品设计和增加产品销售量，从而实现良性循环。因此企业的持续生存和发展要依赖于成本控制。

1.2成本控制可以提高企业竞争力企业的竞争力一般来源于低成本优势和产品的创新性。产品创新通常需要消耗大量的财力、物力和人力，并且面临创新不被市场接受的风险，这就使得很多企业的竞争力依赖于低成本优势。在企业的产品生产和销售过程中，成本对于产品的价格起决定性作用。在其他条件不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要由企业产品价格来决定，成本越低价格越低，企业的销售量越高，企业的市场地位越牢固。企业经济效益提高，企业才能去提高产品质量，创新产品设计，为企业提供更强的竞争力，否则企业可能会在价格战的初期就陷入泥潭之中甚至被市场淘汰出局。因此成本控制对于提升企业的竞争力至关重要。

2企业成本控制中存在的问题

企业想要更好地进行成本控制就要对成本控制中存在的各种问题有清晰的了解。

2.1成本控制观念落后现阶段，很多企业的成本控制观念还是集中于产品的生产环节，忽视产品开发设计和产品销售环节的成本控制。企业总成本包括开发设计、生产和销售等各个环节的成本。随着技术进步和先进工艺的使用，生产环节的成本在总成本中的比重相对下降，开发和销售成本的比重在不断上升，忽视开发成本和销售成本的控制会损害企业的长远发展。如果企业只注重生产成本的控制，盲目扩大产量来降低成本，就会导致产品积压，以致浪费企业的现金资源。此外，企业若只关注降低产品生产成本而忽视产品质量，通常会给企业造成致命打击。

2.2成本控制制度不健全目前很多企业的成本控制制度不健全，其设计的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是没有执行。成本控制制度只有设计合理且得到恰当的执行才能为企业成本控制服务。成本控制制度不健全主要体现在以下几个方面。

(1)企业的各个部门之间没有明确的分工和责任，权力混乱。企业人员在执行成本控制制度时没有相应的权力或者有权力者人数众多而推诿责任，且得不到应有的利益，不能积极参与企业成本控制制度。

(2)企业只有生产成本控制制度，没有采购和销售成本控制制度，采购成本居高不下或者采购原料质量不达标，销售费用过高，企业利润空间较小。

(3)没有相应的成本控制评价和反馈制度。对于超出成本控制范围之外的不合理浪费没有相应的惩罚制度，对于合理控制成本的没有适当的奖励，企业人员没有控制成本的积极性。

2.3有关成本的核算信息失真现代企业成本控制理论要求企业将成本控制作为企业生产经营活动中的重要组成部分来看待，但是很多企业都没有意识到这一点，他们只是根据国家的法律法规来进行成本控制和核算，没有制定相关的企业章程。一些企业管理者受利益驱动，或者虚高业绩牟取暴利或者压低业绩偷税漏税，对成本资料进行造假；另外，企业内部没有制度约束管理者的虚假核算。成本信息失真不利于企业进行成本控制，也不利于国家的经济发展。

3解决企业成本控制有关问题的决策

3.1树立新的成本控制理念在市场经济环境下，企业的首要目标是获得生存，即获得经济效益，企业应在保证产品质量不下降的情况下以尽可能少的成本投入来获得尽可能多的经济利益。企业管理者应树立新的成本控制理念，遵循成本效益原则，避免在追求降低成本的过程中损害产品质量。管理者应该将注意力转移到生产经营活动的全过程中，降低产品开发、设计和采购、销售等各个环节的成本。此外，管理者还应对全体员工进行教育和培训，树立全员成本控制理念，充分发挥成本降低的潜力。

3.2建立健全成本控制制度企业管理者应该建立健全成本控制制度，靠制度来规范企业的成本控制。

(1)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如采购部门对采购环节的成本负责，依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格；生产部门负责生产环节的成本控制，对生产过程中耗用的料工费负责；销售部门按照企业的销售政策销售，严格控制销售折让和折扣，减少销售费用。

(2)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费等；对于非生产性支出建立归口分级控制制度。

(3)成本控制评价和反馈制度：定期对企业各环节的成本控制进行评价，建立畅通的反馈机制，对于超出预算的成本由适当的人员分析其原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。

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(一)生产技能培训不够等原因造成水平参差不齐，不合理损耗很大

在企业的生产成本控制上，大部分企业对于员工的生产技能培训并不重视。如本企业对于太阳能逆转器的生产职员聘用上，培训期较短，由于生产的需要，造成培训时间不够，另外对员工的生产技能没有进行有效的考核和筛选，由此造成生产人员技能水平参差不齐，造成很多不合理消耗，如次品的数量和生产的效率等。

(二)生产调度安排不顺畅，机器员工作业效率低下

企业生产成本控制上，还需要对工厂生产效率进行提高。然而，在大部分企业下的工厂在生产调度安排并不顺畅，从而造成员工作业效率低下，在规定的时间内，并不能有效地完成工作量。如本企业生产的逆变器，由于工作量大，操作复杂，因此需要员工掌握熟练的生产技能，在生产调度安排上进行合理化，才能保质保量地完成生产任务。

(三)企业生产成本控制目标的设置不合理

企业生产成本控制目标是在企业整个成本控制目标设置的基础上设立的，因此在进行企业生产成本控制目标设立的过程中不仅要考虑企业长远发展，还要考虑企业的整个成本控制目标。但是大多数企业在整个成本控制目标上并没有明确的计划，或者缺少长远发展的目标，造成企业生产成本控制目标设立不清晰或者不到位，因此，其生产成本控制比较盲目且难以形成竞争上的优势。

二、企业生产成本控制的关键要点

企业生产成本控制是企业生产管理中的重点，它不仅是一项系统性的工程，在组成上也涉及到多个相关部门，因此在企业生产成本控制中主要包括以下三个大的关键点：

(一)生产成本控制的制度

企业进行生产成本控制首先要建立完善的生产成本控制制度。主要从三个方面来完善制度：首先是生产成本统计上建立统一的制度。在生产成本统计上要形成规范的统计格式，在企业原材料的采购以及工厂物料的领取细节都要进行记录，并且定期进行账目的汇总。另外还要配备专门的统计人员来进行各个项目的统计和分类，以便会计部门进行数据的分析。其次就是生产成本分析制度。在企业的生产成本统计的基础上，还要形成统一的分析制度，通过对企业生产成本的构成、水平，以及生产的效益等进行比较分析。最后就是要建立生产成本风险预警制度。生产成本风险预警制度就是通过生产成本控制目标以及生产状况的分析对生产过程中的每个项目进行成本线的设立，当实际生产过程与成本线出现较大的偏差时，可以得到及时的报警，引起管理人员的警觉，从而加强控制。

(二)生产成本控制的内容

在生产成本控制的内容上进行生产成本控制也是控制过程中的关键。生产成本控制的内容包括事前成本控制、事中成本控制、产品流转中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括产品设计和生产工艺设计等产生的成本。如本企业的太阳能逆转器在研发时产生的人工成本和材料采购成本等。事中成本控制则是指产品生产过程中实际用料和辅料成本以及人工和能源消耗成本等。产品流转的成本控制主要包括产品在包装过程和运送过程中的成本。事后成本就是指产品的反馈和过程控制成本，我公司在3年以来，对于太阳能逆转器的产品销售都拥有售后质量保障体系，在质保期内对客户开展售后维护服务，因此在维护费用上也是不小的开支。在这些生产成本控制内容上，企业要注重细微环节的管理和控制，从而实现全面的生产成本控制。

(三)生产成本控制的方法

企业在生产成本控制过程中要运用多种成本控制的方法来促进控制的有效性。主要可以采用三种方法。首先是指标分解的控制方法。指标分解方法主要是按照产品生产过程中对产品的组成构件或者产品的生产步骤进行分解，然后对每个构件或步骤在整个生产过程中的成本进行控制的方法。其次是预算控制法。预算控制法是企业成本控制中常用的一种方法，它通过对生产过程进行具体分析，对用料和人工的使用进行评估，从而对成本进行预算编制。在预算的控制上，要责任到人，对于预算情况要进行跟踪。监督和检查。最后就是定额控制的方法，定额控制是对生产过程中不同品种产品的单件消耗额度、工时等制定明确的额度，从而实现生产成本的控制。

三、结语

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关键词：施工阶段，成本控制，施工企业

一、引言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

二、施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

三、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

四、施工阶段成本控制的方法

1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。

3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

五、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

参考文献：

1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。

2.陈志江，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。

3.舒伟，建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制，建筑施工，2002（12）。

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小批量采购高成本障碍产生原因

最小包装问题

在电子产品的零部件采购中，零部件都是以一定的基数作为最小包装出厂的，像晶体管、电容、电阻、微处理芯片之类的小电子元器件，最小包装基数少则数百，多则上万。企业一种产品的试制，各种电子元器件的需要量只要少数几个甚至是一个，但不得不买回一个最小包装基数的元器件，因此造成了极大的浪费，使产品的研发和试制成本居高不下。除电子类元件外，体积小的零部件的小批量采购都会有面临最小包装问题。

最小批量问题

小批量采购除了会面临最小包装问题外，有时候也会面临最小批量问题。所谓最小批量，是指由于工艺或生产设备的原因，产品生产不能以最小产品单元进行生产，必须要以一定的基数作为生产单元进行生产，否则，产品无法生产出来。因此，像此类因工艺或设备的原因需要以一定的基数为最小生产单位进行生产的产品的小批量采购会面临一个最小批量问题。

最低成本问题

对于有些产品在生产加工过程中，工艺和设备并没有最小批量要求，但在某些工序，在一个最小数量以内，单件生产和多件生产成本的消耗是一样多，比如有些产品在生产过程中要用到一次性的化学药水，单件生产和满负荷的数百件生产需要一样多的化学药水。因此，在计算该工序的单位成本时，单件生产是批量生产的数百倍。其实，在很多产品的生产中都会遇到此类问题，产品在一个最小基数以内生产成本不变，但批量生产的成本与最小基数的倍数成正比。因此，小批量采购还会面临一个最低成本问题。

小批量采购的成本控制方法

寻求替代

当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。让技术人员参与采购

对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。

与供应商结成战略联盟

通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。

联合采购

联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

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关键词：电子商务;成本控制

一、电子商务企业成本控制存在的问题

（一）运营模式过于传统

当前，我国电子商务企业的运营模式正处于传统模式向国外先进运营模式转变的过渡阶段，要么过于传统，要么没有结合我国电子商务企业的实际情况按部就班。理论上，电子商务模式对企业发展的积极作用比传统运营模式占优，但出于其他因素的影响，网站的快速增长与亏损形成反差。近年来，我国电子商务企业盈利的主要来源多为网络游戏、网络广告等，说明当前互联网产品的架构还不够完善，电子商务并没有在网络环境中占据主导地位，这也是电子商务企业成本高的原因。但网站交易量过低时，电子商务企业能够保持正常的运营，因此也就出现了大批电子商务企业面临经济危机甚至倒闭的风险。

（二）成本管理效果不理想

目前很多电子商务企业缺少行之有效的成本管理体系，绝大部分企业在成本管理方面注重事后算账，未建立完善的信息交流、职权分配、产品定额等制度，成本管理能力较弱。此外，很多电子商务企业在成本管理内容上有所限定，所涉及的范围较为狭窄，通常只局限于产品价格，未进行深层次的成本管理。即便是在产品价格上进行成本控制，也存在不分主次的问题。

（三）物流成本居高不下

近年来，电子商务企业一直都难以达到预定的盈利要求，这与物流成本较高有巨大的关系。当前，我国电子商务企业在物流方面具有量小、批次多、品种多元化、周期短等特点，使得企业在货物运输、产品包装等环节中要消费较大的成本。由于我国大部分电子商务企业都是中小型企业，规模较小、市场占有份额小、产品和服务较为单一，导致电子商务企业无法自建物流，而是采用与第三方物流合作的方式将产品发送至消费者手中，因此就形成了较高的物流成本。另外，与第三方物流合作的电子商务企业，无法确保产品的派发时间和派发过程中产品的完整性，增加了产品的退货率；而自建物流需要较高的物流成本投入。

（四）制度建设不合理

合理的电子商务政策法规有助于电子商务企业有效的进行成本管理，但出于客观条件的约束，电子商务企业难以建立一套有效的制度，其中电子商务的政策法规制度不完善是最关键的约束因素。理论上，电子商务企业并无区域性的限制，但实际情况并非如此；尽管我国已经相关法律法规，但并不全面，其涉及面和协调机制还不够健全。另外，相比其他发达国家的电子商务法律法规，我国电子商务的发展还处于初期阶段，技术处理、服务体系等方面都不够完善，适应性有待提

（五）相关支持体系不健全

当前很多电子商务企业的信息安全系统尚不完善，支付系统也存在支付流程繁琐、支付失败等问题。电子商务企业绝大多数的信息都是数字化形式，企业在让客户获得快速下单途径的同时，也让企业在运营生产过程中面临着较大的风险，包括企业自身的安全、客户信息保密、信息安全技术、电脑系统安全等风险。另外，支付作为电子商务企业实现交易的重要环节，安全、快捷的支付方式并不会减少消费者的成本，却能影响消费者对电子商务企业的信任感和安全感，但我国电子商务企业的支付方式和结算方法明显不足，金融体系的安全性让人担忧。

二、电子商务企业成本控制问题成因分析

（一）运营范围不明确，创新意识较差

电子商务企业的成本很大程度上取决于企业所供应的产品和服务，对比传统型的电子商务企业，其产品的运营范围受到很大的限制，无论电子商务企业采用哪种运营模式，产品都只能借助物流发送给消费者。只有当电子商务企业提供的产品或服务能减小商品价值或客户成本时，企业成本才能得以控制。另外，很多电子商务企业的网站建设的创新性极差，产品推广的内容也大相径庭，再加上没有足够吸引消费者的服务，使电子商务企业不得不在广告上花费较高的成本，因此，如果企业在创新方面的投入不足，运营模式就相对落后，盈利率和可持续发展的基础条件就会丧失。

（二）缺乏成本控制意识，忽略成本效益

很多电子商务企业只注重产品的生产与销售，缺乏成本控制意识，未能充分认识成本的动态变化，片面将量产定位为成本回收的唯一标准，而不是通过成本控制来提升盈利。在缺乏成本分析与控制的情况下，企业的运营效率自然大打折扣。另外，每个电子商务企业都有自己的发展特点及阶段，企业应该按照实际情况控制成本，而不是一味地追求利益。

（三）物流模式不合理，物流管理不全面

物流配送作为企业运营过程中的一大难题，面临着整体性和创新性的挑战。不管是与第三方物流公司合作还是电子商务企业自建物流，都必须切实结合企业自身的运营情况、产品服务等方面，了解物流成本应该涵盖运输费用、产品保管费用、管理费用、物流信息费、订单处理费用等，只有在综合对比各种物流方式的优缺点后，企业才能找到真正合适的物流模式。物流成本居高不下的另外一个因素是电子商务企业的物流控制系统不够完善。电子商务企业进行物流管理的目的是为了用最少的成本给客户提供最满意的产品与服务，但从实际情况来看，订单管理不全面、订单信息不及时、产品发货太晚、售后服务不到位、物流配送等问题已是司空见惯之事，这些都是影响价值链的关键问题。

（四）电子商务法律法规不完善，标准不统一

近年来，我国已经推出了部分与电子商务相关的法律法规，但整体内容还不够健全，未设立专门的立法机构，当消费者遇到产品破损、无包装、售后服务差等问题无处投诉时，消费者对电子商务企业的信任度也就随之降低。另外，消费者在了解电子商务网站的真实性、合法性上也缺乏统一的判断标准，在信息时代，电子商务企业飞速发展，产品和服务的涉及面也越来越广，标准化工作所涉及的项目也较多，因此就需要一个统一的标准为电子商务企业提供正确的引导，但当前我国相关的标准化制度、方法、技术等方面都还处于探索阶段，市场适应性较差，消费者难以获得有效的维权途径，对电子商务企业产生极大的不信任。

三、电子商务企业成本控制完善对策

（一）合理确定运营范围，强化创新运营

电子商务企业首先应该合理确定企业的运营范围及客户对象，在全面统计企业现有资金的情况下，综合做出切实可行的产品推销方案。为了杜绝盲目追求规模扩张的功能行为，电子商务企业应该遵循“专、精”的原则，在不断追求电子交易创新的同时，实现企业价值链的增长，进而提升企业的运营能力，因为电子商务企业运营的本质就是创新，不仅需要在技术上寻求创新，在产品和服务方面也应该不断推陈出新。只有这样才能不断发现新的赢利点和盈利方式。

（二）提升成本控制与成本效益理念首先企业要制定并不断优化成本管理的相关规章制度，包括激励员工进步与创新的奖惩制度。从长远角度分析，企业的成本花费与员工的决策和行为有较大的关系，因此企业要想控制成本就必须先从员工的决策和行为开始，通过有效的奖励机制来培养并提升员工对成本控制的责任心。另外，电子商务企业的稳定发展不仅要控制产品的成本，还要考虑产品在市场中能带来的经济效益，这就要求建立成本效益理念。企业要以成本效益为指导，充分核算成本消耗背后所能够带来的经济效益和市场价值，对比成本和效益的比例，不断找出降低成本、提升效益的新出路。

（三）合理选择物流模式，加强物流成本控制

物流成本控制在电子商务企业的成本管理中占据非常重要的地位，物流配送是一系列电子商务交易的综合体，这就要求企业要提升对物流系统的管理。如果客户群体的区域范围较为集中，企业则可以选择自建物流模式，因为自建物流具有产品配送及时、高效、损坏率低等优势，能够满足电子商务企业的运营需求，在无形中提升企业的价值。如果企业客户群体的分布区域较广泛，则可以选择和第三方物流公司合作，因为这需要配备的设施较多，成本投入较大，且物流管理的投入成本也较高，不符合成本效益要求。另外，电子商务企业还可以采用作业成本管理法进行物流成本控制，首先要将资源分配到物流配送过程中，再将作业成本分配到具体成本对象中，以明确物流资源和成本的操作流程，在物流配送成本核算的基础上，通过追踪物流作业分析物流成本因素，最后制定作业绩效考核机制，权衡物流配送过程中的执行效果，进而实现持续改进和降低物流成本的效果。

（四）加强客户关系处理，完善企业内部制度

电子商务企业进行营销的根本原因是为了实现企业稳定发展的同时获得更多客户群体，在电子商务相关法律法规尚不健全的情况下，企业更应时刻以客户为中心，加强客户关系的处理，不断完善内部制度。首先要全面了解客户的消费需求，有针对性地制定一套能够足够吸引客户进行消费的营销方案，以实现长期稳定的客户关系，加强客户关系处理，不但能提高电子商务企业的市场竞争力，还能增强企业的成本控制能力和运营效率。另外，电子商务企业还应该不断提升产品和服务的质量，可实行会员制以提升消费者的归属感，达到留住客户的目的。

（五）完善信息系统，合理推行信息化

电子商务企业的稳定发展，需要完善的信息系统做支撑，电子商务交易的各个环节都是建立在信息系统之上的，因此电子商务企业应该确保信息系统的高效性和完善性。另外，因为电子商务企业所处的网络环境具有开放性、不规范性、易变性等特点，这使得企业时刻处于高风险之中。这就要求电子商务企业要建立安全、高效的信息系统和支付系统，以确保企业的日常业务操作，降低交易风险。在具体执行过程中，要求相关工作人员要不断增强安全意识，做到规范性操作；制定风险识别机制，做好风险控制的应急措施；提升信息技术设备，对所有电子商务交易的信息进行加密保护；结合企业的发展策略，将市场定位与市场信息有效联系在一起，以获取与提升企业市场竞争力及成本控制相关的业务流程。

作者:许萍 单位:南京工业大学经济与管理学院

篇(6)

对于工程监理企业而言，其成本是在工程监理过程中需要承担的相关费用，而且主要的资金来源则是业主支付的监理费用。建设往往比较复杂，尤其是公路建设项目更是如此。通过合理的监理计划制定以及监理合同的签订，能够有效地进行监理成本的控制。首先需要做的则是对监理企业的成本组成进行分析。一般而言，工程监理的企业的成本包括了直接费、间接费、利润以及税金。要对成本进行合理的控制，首要的任务则是对直接费和间接费的控制，这两项成本所包括的主要内容如下。

1.1工程监理企业的直接成本

直接成本包括了对于员工的奖金和津贴；试验检测仪器设备购置费和办公设施费；交通工具的使用与维修的费用；差旅费、交通费、办公费、伙食补贴、通讯费以及劳动保护费组成了专项支出监理费；以及住宿费用、通讯费用、采暖费等。

1.2工程监理企业的间接成本间接

成本包括了办公费，包括办公用品及用具、会议费、交通费和差旅费；仪器设备的使用费以及其他固定资产；社会劳动保险、公积金、社会活动经费、职工的教育和岗位培训等费用；行政管理以及后勤人员的津贴和工资与奖金；住其他营业外支出等。从以上各项监理企业的成本构成可见，监理企业的主要费用集中于对相关检测设备与固定资产的购置上，在间接费用中则在人员开支上的支出较多。

2.工程监理企业的成本控制方法

2.1加强对监理企业直接成本的控制

在公路监理企业直接成本中，主要的花费主要用于个监理办的运营花销，有很大一部分都用于了对于监理人员的工资性支出上。而如何通过合理的管理方式，加强对直接成本的控制，可以从人员工资的总体把握上着手。首先，在监理人员的选择上，应优先雇佣那些素质较高，有着充分公路监理工作经验的人，这样一来能够重复地提高监理工作的效率。其次，对于现场监理的选派以及工作任务的安排，应该根据工程项目的实际情况，尽量加强员工的管理，有根据地减少监理工作人员并缩短其工作的时间，尽量从加强工作效率的角度间接实现工程监理企业的直接成本控制。公路监理总监应切实安排好监理管理指导工作，各个组长则应加强自身的管理水平与业务能力。合理对工程现场的办公、伙食以及住宿费用等进行控制，根据工程情况以及人员素质，合理控制直接成本的支出。

2.2加强对监理企业间接成本的控制

监理企业的间接成本需要考虑到企业日常管理等各方面的支出，不可忽视的是企业的间接费用与直接费用有着紧密的关系，因此在进行间接成本的控制时，应考虑到二者的关系。在进行间接成本的控制时，要计算好在监理酬金中的具体比例，按照企业制定的利润目标，规划好监理企业发展需要的费用支出，从而在一定程度上满足监理企业间接成本的控制要求。其他方面的主要开支主要是管理费用的支出，但这是一项十分重要且不可随意减少的费用。因此在进行间接成本的控制时，可以从提高管理人员的素质，明确管理组织结构，精简管理架构以及合理规划相关的管理性支出的角度，来实现间接成本的控制。

2.3建筑监理合同的管理

工作监理合同对于监理的主要工作、相关取费标准、风险的承担范围与形式都作出了明确的规定，而这些对于监理企业的成本有着直接的影响。因此在进行合同的拟定时，监理单位应派相关的人员进行合理的研究，团队中应该包括了成本管理部门的成员以及技术管理部门的成本，同时也应请相关的专家进行指导与评审，利用碰头会评审的方法按企业管理程序进行合同评审全面提高合同签约水平。在监理合同的制定时，必须明确监理的责任、权利和义务，防止很多业主给监理加诸了很多义务却没有权利的现象，在监理费用的支付时，应严格按照工程的进度进行，在合同条款中应明确支付的方式以及延迟支付的惩罚，从而降低监理费用拖延支付的情况。

3.结语

篇(7)

企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。

工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。

工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：

1、企业生存和发展的需要

在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。

2、产品市场竞争的需要

随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。

3、员工收入提高的需要

企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。

从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。

二、工序成本控制的整体思路

1、在总结过去工作上发展

早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。

2、管理创新是企业发展的动力

工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。

三、工序成本控制

产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。

制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。

开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。

经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。

(一)责任成本的计算

责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。

责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。

企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。

(二)责任成本的计算方法

按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：

标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)

实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)

标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。

实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。

四、设备小时费用率计算

工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。

设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：

1、设备运转做功时所消耗的电能；

2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；

3、操作人员的工资费用；

4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。

设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。

设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。

五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作

工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：

1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。

2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。

3、定额工时的全面整顿。工序成本控制工作是以产品定额工时为基础，工时定额的准确与否，关系到成本发生的真实性和操作者收益的合理性。在整顿工时过程中，保证职工的收益不受影响，并随着工时调整的日趋科学合理，职工的收益应逐步有所提高，也使产品定额工时的管理进入一种良性的循环过程。

4、要建立一套工序成本控制的信息系统。从责任部门内部到企业管理层，要有一套科学的信息传递流程。工序成本控制是一种全新的办法，没有资料积累，无经验借鉴，必须做好各类资料的收集、分类整理，包括各种责任成本的运行结果。通过分析整理，找出规律性的东西，以制订科学合理的责任指标体系。