企业成本管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业成本管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：成本成本管理变革

成本管理是企业管理永恒的主题。而成本问题又是一个与经济、技术密切相关的问题，成本管理的理念和方法必须随着技术经济条件的变化而变革。当代经济条件下，企业所面临的外部和内部环境发生了重大变化，信息技术的突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和国际化趋势的加快，使得全球性市场竞争愈演愈烈，企业为了争夺市场和生存发展的空间，必须站在战略发展的高度，培育长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。

为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革。传统成本管理以成本节约或成本降低为目标，以成本管理人员为主体，以产品生产过程中的成本控制为重点，以完成计划降低任务为考核依据的模式越来越不适应新形势下企业管理的需要，因此，围绕企业战略管理的需要进行成本管理的变革势在必行。现代企业成本管理的变革将是从目标到内容、从范围到手段的全方位的变革。

成本管理的目标变革

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。因此，传统成本管理的目标可简单地归纳为减少支出、降低成本。在市场经济环境下，虽然仍然提倡尽量降低消耗，减少支出，但却不宜将其作为成本管理的目标。现代企业成本管理必须树立成本效益观念，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。实现由单纯的“节约、节省”观念向最大化的成本效益观念的转变。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是简单的节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作，追求成本效益的最大化。与传统的节约观念相比，新的节约观点有两大特点：

其一，它是一种相对的成本节约。某些成本的增加，如果能带来效益更大的增加，则这种成本的增加是值得的。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

其二，它是一种立足于长远的成本规划。如为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；又如为论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业将来获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。

现代企业在市场上能否取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。因此成本管理要从单纯的节约转向成本效益管理。要节约那些效率不高的成本、控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。而对那些能给企业带来结构升级、提高产品质量、市场竞争力和经济效益的费用支出以及那些虽然增加了眼前负担但从长远看来能使企业持续经营和蓬勃发展的战略性成本支出则必须予以保证。

成本管理主体变化

长期以来，人们存在一种偏差：认为成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责，与其它部门或其它人员无关。其实，成本管理机构及成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，只靠他们单方面的努力，是难以完成成本控制的。这是因为成本的形成涉及到企业生产经营的各个方面、各个环节。

成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和产生负有责任的影响者与参与者。成本的产生与各阶层、各部门、甚至各个人的活动都有密切的关系。例如：企业的决策者决定和影响着企业成本形成的基础条件，企业的工程技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平，企业的供应部门、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平，企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本等等。因此，成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本与己无关的错误思想，只有树立全员成本管理的意识，才能发现成本管理中的薄弱环节，挖掘降低成本的途径，提高成本效益的措施。

事实上，很多节支增效的“点子”往往来自于生产第一线的职工。因此在成本管理中必须要树立职工的民主和自主管理意识，让其以成本管理的主体身份参与到成本管理工作中来。尤其是在日常成本管理中，要积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。在运用常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在约束与激励机制的同时，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

成本管理范围的拓展

传统成本管理只关注企业内部的生产经营过程，只注重生产过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，对于企业外部的价值链更是视而不见。然而，随着科学技术的进步和市场环境的变化，生产成本在企业总费用中的比重将呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本将不断上升，其数额甚至远远超过生产成本。因此，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于对产品的生产过程的成本控制，而应该重视对流通领域成本的控制，对研究、开发和设计过程的成本控制。不仅应重视内部价值链成本管理，还要重视行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。

行业价值链成本管理就是企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。基于价值链的成本管理使企业从新的视野寻找降低成本、提高效益的途径。

成本管理手段的提升

传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，以实现预定的成本控制目标。是基于实时实地控制的管理思想。现代企业成本管理必须从战略的高度来加强成本管理。

战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。而从目前的成本管理手段来看，无论是早期的标准成本控制、预算控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

战略成本管理要求管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境目的。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析，是将成本管理同具体的战略相结合，体现出战略成本管理应有的管理效果。成本动因分析是在价值链分析和战略定位分析的基础上，为了进一步明确成本管理的重点，要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，可以更好地实现战略成本管理的目标。

成本分析的全面性

成本分析是成本管理的一个重要环节，但很多企业的成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或完成情况。这种分析对绩效评估是有用的。但是进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制。

成本动因就是成本产生的原因。通过成本动因的分析，不仅可以了解成本产生和变化的真正原因，而且有利于企业优化作业，降低成本。现代作业成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品设计、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。这种作业成本管理将成本计算与分析对象从产品成本深入到作业成本。

企业在进行成本分析时，首先应对企业的“作业链”进行分析，明白哪些作业是主要作业，哪些作业是次要作业，哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，可以取消的。其次将企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较，了解企业目前哪些作业属高效低耗(效率高而成本费用低的)，哪些作业是低效高耗，这样通过作业及其作业成本的分析为企业降低成本寻求新的突破点。

参考文献：

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一、采油成本管理研究的基本问题

采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。

1.采油成本的管理对象。采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用则构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程，也就奠定了成本管理的基础。

2.采油成本的管理目标。采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其他管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产。其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；并且，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。管理目标是采油成本管理努力的方向。

3.采油成本管理者及其管理体制、管理机制。管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位，这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力、承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果。可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策，其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。

责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相成，权责对等，利益、投入相关联，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任者、管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。

4.采油成本管理信息。采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高的企业。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能：一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，在一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持，因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。

二、完善采油成本管理的途径

每一个采油企业在成本管理中都不可避免地与历史成本比，与其他采油企业比，与先进管理水平比，从而确定自己在采油行业中所处的地位，明确自身下一步的成本管理目标。有了管理目标这个方向，就需要采取各种行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任务。

1.研究成本动因，对症下药。成本动因就是成本发生和变动的原因，答案就是生产管理过程。采油工作的需求决定了成本的发生、数额的多少还受制于生产要素市场价格、企业经营环境和成本管理状况。其中生产要素市场价格和企业经营环境是外部因素，企业难以控制或改变，只能在一定程度上有效利用，不能作为采油企业成本管理的重点。成本管理状况是采油企业成本管理优劣的主要标志。了解生产，研究成本动因，从源头上控制成本支出，是降耗的有效手段。

采油成本无论是从纵向上的发现成本、开发成本、生产成本，还是从横向上驱油、采油、集输、辅助作业成本上看，其影响因素包括资源、产能设计、生产管理等因素。

石油资源状况是影响采油成本的自然原因，包括地质条件、原油物理特性、油层物理特性等。产能设计是指采油企业对其生产能力的设计，建立在对原油储量和技术条件的认识基础之上。产能设计决定了开发方案、开发工艺、生产方式、生产组织等，固定资产和员工规模据此基本确定，将通过折旧等形式对以后较长时期的成本具有重要的影响。生产条件发生重大变化以后，需要对原先的产能设计进行调整，并影响着后期成本。生产管理是指能够维持正常的采油活动，并使原油生产比较经济的行为。每一项成本支出，对应于一项生产管理活动。驱油、采油、处理、输送的每一步骤，都要消耗成本，其数额不仅受生产方式、生产工艺的影响，也要受到操作因素的影响。

2.改革成本管理体制，理顺管理秩序。成本支出可以提高原油产量、改善办公条件，既然如此，所有管理者为了提高工作业绩都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配权，也要承担成本收益的责任。采油企业具有多级管理的组织结构，其成本分配权也是自上而下逐级分解，分配的方法是各种形式的预算。紧缩预算的结果是导致成本的集权，集权而不集责，容易导致滥用权力，直接后果是权力部门的腐败和生产部门难以实现其管理目标。

改革成本管理体制，就是调整各级部门的权、责关系，做到权责对等，并寻求集权与分权之间一个合适的度，使成本支配权与生产管理权有机地统一，做到了有权必有责，用权有监督，才能有利于管理目标的实现。压缩管理层次，合并职能科室，重组业务流程，分离辅业单位，这些组织结构的调整对理顺成本管理体制大有裨益。通过业务重组，走精细化、专业化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。

3.完善管理机制，激励管理者。人是生产力中最活跃的因素，管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动管理者的积极性，必须完善管理机制，使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段，对管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬，精神上也要赋予其权力，使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业，有所发展，达到自我实现的目标。

采油企业的管理机制主要体现在两个方面：一是控制制度，以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为，使之必须与成本管理目标保持一致；二是激励制度，以可能的利益与成本管理目标的实现情况联系起来，引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取，如违反则有严格的处罚措施。后者需避免激励乏力，要使做出贡献者取得预期的回报，如实行年薪制、期权制、利润提成等，完不成既定业绩的引咎辞职。采油企业需要适应形势需要，适时地进行干部人事制度改革、劳动制度改革和分配制度改革以及加强企业内部控制制度。

4.构建成本控制长效机制，克服采油企业短期行为。企业的短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式的方式开发资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。采油企业的短期行为主要表现在：过度缩减作业量、生产设施维护片面化、放弃动态检测资料的获取、科技投入不足等，采油企业的短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下、企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。

了解采油企业短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立采油企业成本管理控制长效机制。实施这一机制要坚持三个原则：首先是实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。其次是要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。再次是成本控制制度的设计要符合经济学的规律。

建立采油企业成本管理长效机制就要做到：(1)引入科学的成本预算方案。采油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，采油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型，编制成本价格定额，并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念有一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到定量控制。(2)合理确定措施投入的经济性。长期以来，采油企业基本上以产量为中心，然后是以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定经济产量。(3)进一步完善成本指标承包合同。在我国石油系统中，各采油厂是成本中心，通过与其上级采油公司签订成本承包合同，在合同规定的成本指标内进行成本预算与控制，年度终了，通过对成本实际完成情况与成本目标进行对比进而进行考核。因此，在制定合同成本目标时，首先应该肯定的是，既定成本目标是基于有利于把承包人的短期利益与长远利益相挂钩，以调动承包人的积极性。

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在面对世界区域间竞争加大，中国企业与国外企业在生产技术和经营管理等方面存在巨大差距的情况下，我国企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须在成本管理中下功夫，批判地吸收国外企业的管理经验，改进自身管理。

一、作业成本管理产生的背景

随着21世纪的到来，人类迈进了新的经济发展时代。在这个新世纪中，促进全球信息化和发展知识经济，成了全部经济活动的主题。大的宏观环境变化必然导致微观企业经营环境的变化。同样，社会的进步和生活质量的提高也使得消费需求多样化、个性化。这样就迫使企业在不断变更观念的同时研究企业管理的新理论、新方法，提高企业管理的层次和水平，以此求得企业的生存和发展。高新技术的发展和生产自动化程度的提高，使企业的制造环境从劳动密集型向资本和技术密集型转变，生产成本中的间接费用比重加大，工人工资在生产成本中所占比重降低，使得按照传统以人工总量、材料总量、机器工时总量等为基础的成本分配不再适应生产经营决策的需要，不能正确计算产品成本和进行价格决策，而管理会计的创新――作业成本管理正是适应这种需要而产生的。

20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。1971年，乔治・斯托布斯（George・Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input-Output Accounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和哈佛大学教授开普兰（Robert Skaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，1988年提出了以作业为基础的成本计算。

作业成本计算制度（Activity-based Costing System）――现代成本计算制度，由两部分组成：作业成本计算（Activity -based Costing 简称ABC）和作业管理（Activity -based Management 简称ABM）。它是西方国家于上个世纪八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）。它在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。

二、作业成本管理在企业中的应用

（一）作业成本管理理论应用

1.作业成本核算

作业成本核算是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一“桥梁”来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。

作业成本核算是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在传统成本核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准一般采用直接人工小时或机器台时，这种分配方式在以前起过积极作用，即在产品品种少或间接费用数额不大的情况下比较适用，一般不会对产品成本水平产生较大的冲击波。在现代企业制度下，由于企业生产产品品种较多，工时或机器台时在各产品间很难精确界定，又由于间接费用或间接成本较高，分配也难以做到合理。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用或间接成本不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这样就体现了费用分配的因果性，从而使作业成本乃至产品成本的计算更为准确。

2. 作业成本管理

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABM）才能改造和优化企业价值链。

ABM是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行，因此它的设计与运行也必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。

要实现ABM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。

ABM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。我们开展作业管理，除了了解作业的计算方法之外，还必须了解作业成本理念对企业实施管理控制与改善所产生的影响：

首先从传统上，企业的成本是以组织部门为基础报告的，如生产成本、管理成本等；而作业管理强调跨部门的经营活动，因而，在研究持续改善时应强调作业成本而非部门成本。

其次，作业管理过程不仅强调生产领域的改善，更强调非生产领域（如研发、营销、管理）等，因此，持续改善过程需要特别关注这些见解成本，作业成本为更加准确的归集和分配这些间接成本提供了支持。所以，在这一理念下，可控成本的范围大大加大。传统成本制度下懂得许多不可控的间接成本，在作业成本下都变为可控成本，而且很多成本是由顾客驱动的，如销售成本、财务成本、订单处理成本等。因此，持续改善的方法应根据这些来分析和设计。

总之，从成本管理的角度讲，作业成本管理着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪动态反映，可以更好地发挥决策、计划和控制作用，以促进作业管理的不断提高。成本管理和利润管理是企业的两个重要组成部分。企业不能只抓单一方面。概括而言，作业成本管理系统在成本管理方面把企业的纯生产成本和管理成本分开。建立成本归集库，分析成本动因，将成本进行科学合理的分配与核算。在利润方面上，把重点放在改变作业组合，优化产品组合决策，使企业的利润最大化。

（二）作业成本管理在企业中的发展现状

作业成本从诞生到逐步发展完善，至今经历了三四十年的时间。它源于美国，在西方国家兴起并发展。而其传入中国时间较短，可以说是其在国外有一定发展历史之后，才被引进我国并被大家认识的。目前，由于多种原因影响，其在国内的发展远远落后于国外。

我们发现西方国家在运用时，重点考虑的是如何通过作业成本计算实施作业管理。我国企业目前管理方法、管理手段较为落后，理论界对如何应用作业成本计算提高决策的科学性谈得较多，在理论上的研究较深入，然而在具体应用上尚处于探索阶段，对如何由作业成本计算进入到作业管理，提高企业整体管理水平提得不够。并且，依据实际来看作业成本推行本身也存在问题：

首先，我们从作业成本法的成本――效益分析来看,作业成本法的原理及其计算过程表明，作业成本法支持企业管理与控制的思想基础是：准确的产品成本信息总是优于相对不准确的成本信息，而且随着成本动因数量的增加，准确性会普遍提高。如图1中的准确性与成本动因个数之间的递增关系。

图1说明随着成本动因个数的增加，纳入到成本计算系统的制造费用动因便随之增加，成本信息的准确性也就越高，但成本信息准确性的提高速度在下降。

准确性增加，无疑会使决策与控制活动更具效率。然而，成本动因数的增加会使会计系统本身的工作量、复杂程度增大，使用这种会计系统所造成的决策与控制的机会成本增加，从而导致制度本身总成本增加。从这一点来说，设计百分百准确的成本计算制度，对企业而言并非具有效率的选择。

如图2（成本动因个数与效益的关系）：

在图2中，决策净效益是决策总效益与制度成本之差，Q*指实现决策净效益最大化时，成本动因个数。确定Q*的原则是边际成本等于边际效益（该图隐含了这一个过程）。其中，制度总成本包括：采用作业成本计算制度进行成本分配的之间成本（制度本身的成本）和采用后造成的决策权分配体系变化，从而产生的机会成本，即成本。当成本动因越来越多的时候，人的可控因素增多，相应地，其决策自增大，从而造成委托人对人的监督弱化和控制损失。并且，成本动因的选择并没有严谨的判断方法，全靠委托执行人对作业的理解程度和经验判断来确定，这样会影响成本信息的真实性，且不具可验证性。

其次，从作业成本外部环境来看，一般而言，它要求企业自动化程度高，制造费用所占比例大，如企业不从实际考虑而盲目接收，则信息质量变化不大，付出的实施成本却很多，这不符合成本效益原则；会计电算化程度较高且有优秀会计人才；企业高层的支持；较好地实施了适时制生产系统（JIT）和全面质量管理体系（TQC）。并且，作业实施细节繁琐。经验上，作业成本的可操作性主要集中在制造业方面，虽然其他行业（如商业、金融保险等）也有成功案例，但难度仍然很大。我们还要指出的是：虽然经过十多年的发展与促进，但是作业成本管理还远远达不到正确的理念本应该导致其达到的接受程度。

（三）作业成本管理在制造性企业中的发展趋势

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关键词：企业 战略管理 战略成本管理

一、企业战略成本管理的内涵及其管理思想

企业战略管理（Strategic Management）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。其定义为：企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性谋划和指导。①

战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术与科学。以及重新审视内外环境，度量业绩，采取纠正措施的战略评价。其目标是使企业持续而有效的适应环境变化。

二、企业战略成本管理的基本特征

为了更好地说明企业战略成本管理的基本特征，我们不妨从剖析现行成本管理的不足入手，以更好地得出战略成本管理的结论。

（一）现行成本管理的弊端

1.未能与企业战略相联系。如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。尽管降低成本任何时候都是重要的，但对采用非成本领先战略的企业而言，为实现产品差异和目标聚集而提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。

2.只注重内部的成本降低，忽视企业供应与销售环节的成本问题，对企业外部价值链更是视而不见。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，了解整个行业和竞争对手的价值链而进行成本管理有利于企业战略目标的实现。

3.只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，认为只有像材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。它们经长期积累而形成，一经形成就难以改变，因此更应强调从战略上予以综合考虑。

4.未对竞争对手的成本状况进行分析与研究。对于处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持可持续性竞争和取得竞争中有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就必须了解竞争对手的成本情况，就必须模拟计算竞争对手的成本。

5.过分依赖现有的成本会计系统，未采用灵活多样的成本方法，手段单一，使成本管理始终陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，从而误导企业战略的制订。

（二）战略成本管理的基本特征

与传统成本管理相比，战略成本管理具有十分明显的特色优势，表现在：

1.外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业和竞争对手价值链分析，把企业成本管理放在整个市场中予以全面考虑。

2.竞争性。战略成本管理的重点在于发展企业持续竞争优势，其目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈市场竞争中立于不败之地。

3.全面性。战略成本管理对象涵盖了整个价值链，从企业内部到竞争对手以至整个行业，包涵了产品整个寿命周期成本，既包括生产过程又包括研究、开发与设计，还考虑到售后环节；既重视与供应商的联系，又重视与客户及经销商的联系。

4.长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取了较长时期竞争优势。

5.灵活性。战略成本管理手段和方法灵活，采用曲线、价值工程等多种其他学科分析方法，从多方面改进成本管理技术，使企业成本保持领先优势。

三、企业战略成本管理的程序和方法

（一）战略制定――建立降低成本目标

企业站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，为培育企业长期的成本竞争优势而确立战略成本管理的策略，建立降低成本的目标。

（二）战略成本分析，包括：

1.内外环境及价值链分析

通过分析企业在成本方面所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与弱点，使成本管理能够发挥优势，抓住机会，克服弱点，回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。

企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。通过对价值链分析来确定适合企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

2成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因。从战略角度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义且更具战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机的选择、企业政策、地理位置等。

3.竞争对手分析。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。通过对竞争态势和竞争对手分析，突破企业主体的限制，探求竞争对手的价值链，获得有关竞争对手的信息，明确竞争对手所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，从而确立企业相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

（三）战略成本管理的方法措施

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。依据成本源流管理思想，以改变成本发生基础条件为目的战略成本管理的方法措施大致可以概括为：

1 重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手价值链存在差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。

2、控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免措施之间的相互矛盾。

3、重视成本日常管理与控制工作。在企业中树立全员管理的成本意识，建立和健全各项成本管理制度，使成本管理渗透到企业经营管理的各个环节。

（四）战略成本管理保障措施

为了保证成本管理方法的顺利实施及其有效性需要，建立各种规范措施包括制度保障措施和组织保障措施，以及对外部环境、竞争对手及企业自身条件变化进行长期观察并及时预报的成本预警分析系统。

四、企业战略成本管理未来发展趋势━━成本企划

成本企划于20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头━━产品的企划、构想与设计阶段，从而达到通过目标成本来降低成本的目的。

五、简要结论

战略成本管理是国外20世纪90年展起来的，用以提供企业战略管理过程中发挥管理作用的成本信息的一种管理思想和方法。由于战略成本管理具有传统成本管理无法比拟的外向性、竞争性、长期性、全面性和灵活性等优点，因而使其能在内外竞争十分剧烈的情况下，为企业构建战略管理体系，及时了解竞争对手的情况，从而争得持续发展优势。

注释：

①蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，1998.1.

②夏宽云.战略成本管理.上海：立信会计出版社，2000.1.

参考文献：

篇(5)

成本管理是制造业企业管理的核心内容之一，涉及成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考核等环节。本文从笔者多年制造业成本管理工作经历，以对多数中小制造企业成本管理现况剖析，探讨管理提升的空间。这些年来，我国的产品在国际市场有一席之地的主要原因之一就是成本优势，我国也因此成为制造业大国。但，眼下伴随人日红利逐步削减，材料成本不断上涨，制造业也遇到了寒流，不少外资企业搬离中国去东南亚寻找成本“洼地”。而2008年国际金融危机爆发以来，我国主动调整产业结构，逐步改变国际产能分工中扮演的角色，从制造业大国向制造业强国迈进。成本管理无疑成为众多制造业企业，尤其是在中小企业的将面临的一项重要管理提升课题之一。

关键词：

成本管理；全面预算；技术创新

一、现阶段中小型企业成本管理的现况如何？

1.缺乏完整的成本管理流程，是大多数中小型制造企业的“通病”。

目前，许多中小企业在正式接受订单之前，依首样的成本水平进行报价。后续的跟踪管理水平不高。往往是做了预测与决策少了计划和控制等等。结果往往是一款产品在预测阶段预期的效益是不错的，但最终的结果却差强人意。

2.成本管理在企业管理当中的定位不当，其手段和方法不合时宜。

部分中小企业片面认为成本管理是产品研发、设计、计划、采购、生产等部门应该去关心的事情，因此部门越多，成本管理的步调就越不协调。而财务部门往往也只是简单的核算，没有完善的成本分析与考核体系做支撑，更不要说能够监督反馈。最终结果是偏离企业的战略目标，不能围绕企业的年度全面预算体系与企业目标来形成成本管理的系统。现阶段，一些中小企业的成本核算中涉及最多的是材料、人工及制造费用。制造费用分摊过于粗糙，没有体现其成本动因。反观成本管理的各环节，企业过于关注产品的制造过程，对产品的研究开发、设计、采购、销售、升级、投资和日常管理等事务关注不足，殊不知，一款新产品的成本形成过程中，七成左右体现在开发与设计环节，制造只是按照程序把开发和设计的结果批量呈现出来而已，对于体现降本增效的采购管理也没有得到足够的重视。管理手段过于简单，难以真正实现有效的成本管理。

3.过于强调成本预算导致成本管理创新不足。

眼下，不少中小企业没有立足企业战略发展目标与市场竞争环境对企业的应变要求，去改变成本管理，特别是成本计划、预算管理。过去强调成本的节约的刚性指标，忽视在管理中的成本管理的创新。生产成本不断上涨的企业更是把成本节约列为了成本管理的重中之重，特别是材料采购、工资涨幅这些指标更是丝毫不敢放松。但，这些都是积极防御手段，从根本上改变不了成本管理的被动局面。但，供应商也是要图利的，压缩的结果势必会在材料供应的质量上动手脚，而缺乏专业人才支撑的企业这样走下去会是怎样？

4.适应“新常态”下企业生存发展所需的成本管理制度和系统尚未有效建立。

目前，不少中小企业制造业没有从立足于长远发展和市场竞争的角度去思考成本管理，尚未将成本控制与保证产品质量联系起来。不少企业还在降本增效与苛求眼前利益上做文章。我国经济发展已步入“新常态”，也不可能再复制前二十年依靠牺牲环境，依靠低成本，做国际产能分工与价值链的低端货来积累资本。其次，企业成本的全过程控制也需延伸到企业外部的供应商和客户端。面对现代经济发展全球化发展趋势，企业经营模式需要在不断变化的环境中去发展和完善。多数的企业似乎还没有探索出“新常态”下求得生存与发展的成本管理之道。粗放的成本管理模式严重影响了企业的成本控制效率。不少企业的成本管理制度不完善，甚至说是存在一定缺陷的。一些企业成本管理制度制定本身就存在问题，可执行性不强，影响制度的效果。而现有成本会计系统，仅是对成本数据的统计与数据整理的过程，忽视了对全面成本管理的过程监控。没有建立起成本管理制度与监控体系，财务部门的成本管控职能将无从谈及。

二、中小型制造企业成本管理的如何提升？

1.完善成本管理流程，制定切实可行的成本管理制度。

高效的成本管理体系是离不开成本管理流程的优化与不断的革新。管理流程再造就需要完善成本管理体系与制度作为支撑。有效的成本管理制度与体系的建立，应该能够使得成本管理的目标落实到企业的各个部门与职员，实现企业成本管理的全过程、全企业与全员参与。在管理的过程中，注重成本意识的深入渗透到企业的各个业务层面，只有全体员工的步调一致，形成合力，这样的成本管理制度才有其用武之地。

2.要全面预算管控系统成为成本管理活动的“利器”。

企业实行全面预算，并不是约束企业“花钱”。相反，需要通过科研攻关、通过技术革新、采购降本增效、奖励先进提振员工士气的支出一分都不能少。成本管理，特别是成本管控是全面预算管理的重要组成部分，重视全面预算管理对中小制造业企业提高管理水平意义重大。通过建立完善且科学的全面预算管理制度，对成本控制进行科学有效的监督，并能保障制企业成本控制制度的有效执行。此外，全面预算管理属于当前比较先进科学的管理模式，是许多企业转型和改革的重要方面。以笔者所处的电力设备制造企业为例，主要成本项目依次为直接材料、直接人工、制造费用（含折旧与摊销等）等方面。材料费用在电力设备产品成本中所占比例最高，一般占到80%-90%，人工费用只有5%-8%，其余为其他费用，因此，企业应从材料使用和价格管理入手，把采购使用与价格管理这两个方面的预算管理控制好了，成本计划额一般不会被突破，成本管理的目的即能实现。当然，在目前经济下行压力较大“新常态”经营环境下，成本管理不再只是降低成本，还要考虑企业资源的利用效率，从而为提升盈利水平需找出路。在新产品研发、产品结构设计、采购、计划、库存、物流、生产、售后服务等各环节制定成本管理目标与监督制度，然后进行科学管理。

3.营造研发与技术创新环境，提高产品品质与档次才是成本管理提升的终极目标。

当前的市场竞争价格战已不再是主角，随着人民生活水平的提高，对产品的科技含量与技术水平提出了更高的要求，谁能在市场上推陈出新，谁就能占领市场的至高点。细心的人会发现，随着年轻的消费群体把品质、科技含量等因素作为其购买动因的第一位，价格不再是消费阻力。随着国家产业升级步伐的加快，在国际产业分工中我国中小企业要想在价值链条上站稳脚步，唯有拓展思路，进行创新发展，营造研发与技术创新条件，努力提高产品品质与档次，才是成本管理效率与效益的终极目标。格力电器作为国内知名家电制造业企业通过技术创新不断占领市场，提高成本控制效率的。对于中小型制造企业应该鼓励技术创新，提高成本控制效率。首先，企业要让人力资源成为企业发展壮大的第一资源。其次，打造创新创意的工作环境。无论是产品技术上的提升还是新的管理理念的创新，任何一项能给企业带来发展进步的事，都是值得企业去做的。最后，重视成本管理思路不断创新。需知道成本降低到一定阶段后，若不进行创新技术、工艺、增加或改进设备等，再谈成本降低，就走入了“江郎才尽”的尴尬境地。企业要从技术创新上来降低原料成本，从工艺创新上来提高材料利用率、提高成品率降低次品率，从工作流程和管理方式上创新来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，现如今的“互联网+”就是商业模式创新的最好证明，而2015年天猫“双11”900多亿的成交额，可能不少中小企业家们都羡慕不已，这是就是创新的力量！

4.建立健全成本管理的奖惩机制。

成本管理需要企业上下所有职员戮力同心，避免出现由于权力的集中造成约束过紧，但也避免各行其是。因此，需要在建立成本管理流程与制度的同时结合企业管理的特点制定并建立成本管理的奖惩机制。用激励与约束的方式来调动企业全部员工控制成本的主观能动性，使所有员工积极地将节约成本与控制者的切身利益联系起来、通过利用奖励机制形成企业上下全体成员主动控制成本的新形势。

三、结语

综上所述，二十一世纪我国的中小型制造企业在国家经济发展的战略中的作用是举足轻重。中小制造型企业的发展关乎就业，关乎民生、关乎社会的长治久安。制造业的发展水平更是一国科技实力的体现。那么成本管理必将大多数中小制造企业发展壮大路子上必须上好、学好、用好的管理课。在经济发展步入“新常态”下，重视成本管理流程再造并使制度不断完善、建立以战略管理为目标的企业全面预算管控体系、以科技创新等措施，并带动成本管理思路的创新对制造业企业成本管理水平将会有质的提升。

作者：乔新忠 单位：江苏大烨智能电气股份有限公司财务部

参考文献：

篇(6)

关键词：现代企业；成本管理；问题与建议

狭义上成本管理范畴只包括直接材料、直接人工、制造费用。从企业经营角度来看，传统成本是影响企业利润的首要条件，但笔者认为研发成本、营销成本、维护成本、风险成本与投资成本却是影响企业持续经营的另一重要的因素。近几年，江浙一带一些老板“跑路”，企业“破产”，并呈漫延之势，究其根源就在于现代成本管理的缺失，无约束的融资、无计划的投资放大了企业风险。笔者根据多年从事审计工作的经验和对企业成本管理现状的了解，通过分析企业成本管理存在的问题，并就如何改变、提高现代成本管理水平，提出一点粗浅的看法。

一、成本管理中存在的问题

从企业的现状来分析，我认为企业在成本管理方面存在以下问题：

(一)传统成本核算缺失

传统成本的缺失主要表现在管理粗放，成本观念淡薄、内部成本管理控制不严，主要有以下几个方面原因：

1.内部因素：对江浙一带的企业来说，大多由小规模的家庭企业转化而来，企业初期受改革开放和外部市场的影响，生产规模、人员急速扩展，企业主更重信奉有市场有产品的信念，有产品有效益的理念，不重视对内部生产成本的管理，因此在动源上忽视了成本管理的要求。

2.外部因素：1986年财政部出台《国营企业成本核算办法》后，直到2014年才制订了《企业产品成本核算制度》，从政策方面也体现了政府层面对成本管理的轻视。同样财政主管部门很少对企业的成本管理合理性实施检查，而作为影响企业经营的最重要的税务部门采用的预警率、税负等粗放的税收征管体制的实施，也误导了企业对成本核算的认识，制度引导行为，此举弱化了企业成本管理在企业管理中的地位。

3.成本管理人才的缺失：高素质成本管理人才是做好成本管理和控制的必要保障，现行的成本管理人员仅局限于财务收支的简单分析。这样的成本管理难以体现成本管理的全貌，难以促使企业改善经营管理。

(二)重视产品成本核算，忽略全成本控制

大部分企业核算的重心也放在产品制造过程所消耗的资源的分摊，其核算只对变动成本部分进行了核算，但未能充分考虑投资成本、融资成本，更没考虑前期研发成本及后续的营销、维护成本，结果是有限的成本管理对象无法涵盖全部成本对象，基于变动成本控制的决策难免出错。

(三)忽视投资成本、风险成本对企业经营的影响

企业管理者存在的做大企业规模的冲动，导致企业投资项目过多，由于企业投资需求大，企业内部财务资源又相对不足，向银行借款甚至是民间集资成为企业投资扩张的主要资金来源，过度借款推高了企业的融资成本，致使企业面临较大的偿付风险。扎堆投资，导致产品价格大幅下降，企业投资未成，即面临投资失败。江浙一带企业面临的困境，大致都缘于此。企业过于信奉投资回报，忽略投资成本、风险成本导致了企业经营的失败。

二、改进成本管理的建议

针对企业中存在的上述问题，笔者分析后，粗浅的提出以下建议：

(一)战略上提高成本管理在企业管理中的地位

成本管理在同质竞争时显的尤为重要，因此在整合市场资源的同时，通过电商化等新型的商业模式降低营销成本，通过产业链的分工和协作采购配件降低硬件成本。这需要在战略层次提高成本管理在企业管理中的地位，提高成本管理在企业管理中的地位。通过成本管理体系提供财务和非财务的信息，帮助企业进行有效决策进而建立其竞争优势。

(二)推行动态的全成本管理模式

通过传统成本控制手段只能降低一些非固定成本，成本降低余地不大，因此要想从整体降低企业成本，必须关注生产、营销、资金成本等各方面的消耗。此外，企业还应通过产品研发、设备维护、员工培训等多元化的手段降低成本，把成本管理的范畴扩大到变动成本、固定成本，把仅局限于生产环节的成本管理扩大至研发、流通等全流程的动态成本管理，进而推行以作业成本或目标成本为基础的现代成本管理模式。

(三)关注投、融资行为对企业经营成本的影响

企业投资是企业生存与发展的一个重要途径，它能使企业资金能高效地运转，产生最大效益。而合理的资本结构能有效降低企业的融资成本，盲目的投资所引起的筹资活动不仅会提高企业的运营成本，更影响企业正常的生产经营活动。因此，在投资及融资时，应关注财务风险因素，关注对企业经营成本的负面影响，制订合理的投资、融资成本管理制度，从整体上把握投、融资行为对企业成本的影响，充分关注财务风险对企业整体运行的负面影响。

(四)改革现有的成本核算模式

经济全球化的今天，企业成本结构发生了具大变化，除直接材料基本维持在一定水平外，高度机械化、智能化使得人工成本比例不断降低。随着产品的更新换代不断加快，企业前期投入巨大的研发费用，同时完善的营销、售后体系使得后期营销费用、维护费用不断增加，因此现行成本核算制度下的成本覆盖范围较低，纳入成本核算的内容相对减少，基于这种前提下的成本管理的效果也相对弱化。因此扩大成本核算范围，在制度上推行扩大版的“制造成本法”甚至是“完全成本法”都会提高成本管理水平。

三、结论

篇(7)

[关键词] 战略成本管理历史性选择价值链分析成本动因分析

一、战略成本管理――历史性的选择

在21世纪以顾客为中心,外部环境迅速变化的激烈市场经济竞争中,为使企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不应局限于生产制造的个别环节,而应从战略的高度将成本管理的视野向前延伸到产品的市场需求分析,相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的产品使用、维护及服务,培育成本领先的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,实现价值链的成本全程战略管理。

1.传统成本管理之弊端

目前,在新的管理环境下,传统的成本管理缺陷显露无遗,主要体现在:

(1)传统的成本管理的目光仅局限于企业内部的价值链分析。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外,不能很好地为企业管理和决策服务。传统的成本分析是从采购开始的,止于产品销售阶段,这将丧失利用本企业与上游供应商联结关系的机会,忽视下游销售商的价值链,使企业难以获得准确的产品需求信息,使企业失去向后整合降低成本的机会。

(2)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息,如及时交货次数、顾客投诉次数、产品质量、市场占有率等数据,使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息,难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中,这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

(3)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理。它主要是针对生产过程中单一价值活动的控制,注重的是事后的执行而非战略规划,换句话说,传统成本管理开始的太迟而结束的太在早。并且,传统的成本管理不是根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和预见性。

2.战略成本管理之优点

传统的成本管理方法在实际应用中已经出现了极大的局限性,而战略成本管理恰好能够适应于价值链管理的需求,解决传统成本管理开始太迟而结束太早等问题,能够从根本上持续降低成本,以实现战略成本管理的目标。

(1)战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理,具有全面性。战略成本管理范围延伸到整个价值链条,包括企业内部价值链和和企业外部价值链的各环节。因此,战略成本管理范围不局限于企业内部,而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理,把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑,通过与上游供应商与下游销售商企业之间建立及时的信息沟通,从而可以对外部环境变化做出积极反应。

(2)从战略层面看,战略成本管理密切关注整个行业的价值链。在开放的激烈市场竞争中,企业的竞争并不是孤立存在的,企业面临的价值链是多余的,包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等,因此企业的长期竞争力在很大程度上依赖与作为整体的价值链的竞争力。企业的价值链既会产生价值,同时也要消耗资源,因此根据企业战略目标对各个价值链之间的关系进行调整,保留优化那些总收益大于总成本的价值链,再对竞争对手的价值链进行分析,在总收益大于总成本的价值链中,选择净收益大于竞争对手的价值链,这样就具有了战略成本的优势。

二、战略成本管理与企业流程整合――价值链分析

战略成本管理的一个显著特征就是其“外向性”,即它不再将成本管理的视角单单局限于内部资金运动中的价值耗费,而是将企业生产作为整个社会或行业价值链的一部分,对生产前与生产后的管理要素进行动态分析,从而将价值链分析由企业内部扩展到了企业外部。

企业战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析是战略成本管理整合业务流程,寻找降低价值链成本,提高企业竞争优势的重要途径和分析工具。

价值链分析为企业的动态管理提供了时空上的统一,同时它又是企业后续进行的成本动因分析和战略定位分析的基础。一般认为,价值链分析包括行业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值链分析。现代化大生产和科学技术的发展导致社会分工越来越向纵深发展,因此任何一个企业都只是行业中的一个联结点,企业价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的三维空间。

1.企业内部价值链分析

企业内部的价值增值是一系列前后连贯的作业共同作用的结构,价值链是由作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。通过企业内部价值链分析,剔除和改造企业内部不增值的业务流程和成本与收益不匹配的业务环节,优化和再造高成本的业务流程,积极寻找和构建企业总收益大于总成本的价值链,从战略层面上降低整个价值链的最大增值。同时要注意企业内部价值链分析要考虑顾客和供应商,竞争对手乃至整个行业价值链,确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应,以争取成本优势。

2.行业价值链分析

在同一产业链条上,上中下游企业与企业之间构成行业价值链,通过该分析来确定企业在整个行业中所处的地位,企业可以充分了解所处的行业,以及供应商、客户的概况,通过前向、后向和横向一体化以及与其他经济主体建立战略联盟、合作伙伴的机会,增强自身的“竞争优势”。

3.竞争对手价值链分析

通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟,能够了解竞争对手的成本情况。比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度,确定本企业价值链是处于成本优势还是劣势,找出差距,寻求价值链成本降低措施,并不断地改进自身的内部价值链质量,提高成本竞争力。

价值链分析要以内部价值链分析为基础,注意结合竞争对手价值链和行业价值链分析,从而整合与优化企业价值链。通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本;通过对竞争对手价值链分析明确与竞争对手相比的成本优势和劣势,并找出优势和劣势产生的根源。通过行业价值链分析了解企业在价值链中所处的位置,进而分析向价值链的上游供应商和下游供应商进行整合的可行性。战略成本管理应围绕价值链分析来进行,并促进战略成本目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、战略成本管理的核心――成本动因分析

1.战略成本动因分类

每项价值活动都具有相应的成本动因,这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此,每项价值活动具有相应的竞争优势来源。所谓成本动因是指引起企业成本变化的因素。战略成本动因可分为两类,一是结构性成本动因,一是执行性成本动因。

结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素,主要指企业的规模范围、经验、技术和多样性等。执行性成本动因是在按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中,成功地控制成本所应考虑的因素,也是决定企业成本水平的重要因素,主要包括全面质量管理、劳动力投入、生产能力运用、厂址布局、产品外观、上下游之间的联系等等。

2.战略成本动因不同类别之联系

结构性成本动因和执行性成本动因之间存在一定的联系。结构性成本动因主要是以战略的眼光确定一个最佳的资源配置结构。根据微观经济学理论可知道,并不是说企业的投入越多越好,有时投入与绩效之间不存在正比例关系。而执行性成本动因分析所要解决的问题是在资源配置既定的情况下,如何实现最佳的效果。由此可见,结构性成本动因分析所要解决的是“属性问题”,它是基础,执行性成本动因是“对贯彻的强化”,因此它是结构性成本动因的延续。

通过以上分析,我们大致可得出整个战略成本管理过程的一个大致框架:

过程(1):在对内部价值链分析的基础上,对各价值作业进行成本动因分析,进行价值链的优化。过程(2):在价值链进行优化的基础上,重新进行成本动因分析。过程(3)(4):在对行业价值链竞争对手价值链自身成本动因分析的基础上,确定竞争战略。过程(5):为了更好地贯彻竞争战略,可能需要企业进行外部价值链的优化,比如前向、后横向一体化,以及战略联盟的建立。

由图可知,企业战略成本管理系统是一个内涵十分丰富,而且涉及管理领域十分广泛的一种综合管理系统。

参考文献:

[1]韩娟玲李艳平:战略成本管理下的价值链分析[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2007年4月