薪酬制度精品(七篇)
时间：2022-07-25 19:45:42
序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇薪酬制度范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
篇(1)
一、目的
为适应公司发展的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的，特制定本制度。
二、薪酬体系类型
根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位绩效工资制、业务提成工资制两种类型构成。
三、薪酬结构
实行岗位绩效工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+奖金
实行业务提成工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+提成工资
其中：基本工资=岗位工资+年功工资+技能工资
四、适用范围
业务提成工资制适用于公司正式、销售职系员工，包括办事处主任、业务人员。
岗位绩效工资制适用于公司正式、非销售职系员工，包括办公室、人力资源部、财务部、企划部、供应部、除办事处主任及业务员以外的其他业务部人员。
五、薪酬分类
（一）
岗位绩效工资
1、基本工资
1.1岗位工资
1.1.1岗位工资由员工所在岗位的相对价值确定（工作时间性质考虑在内，其中车间员工三班倒，平均每天工作8小时；科室员工每周六天工作制）。
1.1.2岗位工资由固定岗位工资、浮动岗位工资两部分构成。浮动岗位工资比例见下表
浮动岗位工资基数比例表
岗位工资
浮动基数比例
职能部门一般员工
1
20%
其他员工
1
25%
1.1.3岗位工资的分类
根据岗位工作性质，公司所有岗位分为职能序列、生产序列、销售序列、技术序列四个职系。
为反映不同岗位的价值差异，每个职系的岗位按照中层管理人员、准中层管理人员、基层管理人员和一般人员分为A、B、C、D四个职类，代表岗位由高到低的相对价值差异（见附录1），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职类提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。
为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C、D四个职类从低到高均分为七个档次，形成公司的岗位工资体系。
1.1.4岗位工资的确定
1.1.4.1符合任职条件的员工，原则上按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪，其中生产操作岗位按照在岗员工的实际技能操作水平，经考核评定确定高、中、初级三级，中级工套入对应岗位工资最底档，高级、初级工分别就对应岗位工资上浮或下浮25元。
1.1.4.2浮动岗位工资的确定：
依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放。包括两种情况：
1.1.4.2.1当月度效益调整系数
浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数
1.1.4.2.2当月度效益调整系数﹥0.6即有绩效奖时，计算公式为时
浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例
1.2年功工资
1.2.1年功工资是体现员工在公司不同时间段的贡献能力，只和员工在公司的工作时间有关。
1.2.2年功工资的确定
年度年功工资=
-X³/3+A×X²
A是公司认为员工对公司贡献能力最大的工作年限，在此暂定为15
X是员工在公司工作的时间，单位以年计
员工每月年功工资为全年年功工资的平均
1.3技能工资
员工技能工资由员工所具备的学历和职称确定。
学历工资表
学历
中专以下
中专(高中)
大专
本科
硕士
博士
技能工资(元)
无
10.00
20.00
40.00
80.00
160.00
职称工资表
级别
员级
初级
中级
高级
技能工资(元)
10.00
20.00
40.00
80.00
2、附加工资
2.1附加工资包括加班工资、补贴、福利、带薪休假、保险
2.1.1加班工资
员工在正常工作时间范围以外为公司做出贡献时，应享受加班工资。加班工资计算基数为员工的基本工资。加班工资按照国家相关法律规定实施。
实行业务提成制的员工没有加班工资。
2.1.2补贴
补贴类别：出差补贴
出差补贴：非销售职系的员工出差均享有出差补贴，标准为15元/天。
2.1.3福利
福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的工资性待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：
节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于100元的实物或过节费。
劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。
2.1.4带薪休假
带薪休假是奖励性质的附加福利，员工根据司龄的长短享有不同时间的假期。
带薪休假天数表
职系职类
5年以上司龄（包括5年）
5年以下司龄
享有天数
5
3
2.1.5保险
公司为正式员工所投保险主要有：养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。
3、奖金
包括绩效奖、特殊贡献奖、优秀班组奖、年终效益奖。其中月度奖为绩效奖，年度奖为优秀班组奖、年终效益奖，不定期奖为特殊贡献奖。
3.1绩效奖
绩效奖的奖金基数为岗位工资，依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：
绩效奖=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数×公司月度效益调整系数
绩效奖浮动基数比例发放标准如下表：
绩效奖发放浮动基数比例表
岗位工资
浮动基数比例
职能部门一般员工
1
20%
其他员工
1
25%
月度效益调整系数=本月子盘实际产量/计划子盘产量×80%+
本月母盘实际产量/计划母盘产量×20%
当月度效益调整系数
3.2特殊贡献奖
3.2.1特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。
3.2.2符合奖励条件的员工可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实后提出奖励建议，报总经理审批。
3.2.3特殊贡献奖奖金上限为5000元。
3.3优秀班组奖
优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产部以班组为团队参加评比。评为优秀的班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额如下表：
优秀班组奖奖金表
一等奖
二等奖
三等奖
优秀班组奖
平均300元/人
平均150元/人
平均100元/人
3.4年终效益奖
3.4.1年终效益奖是员工共享经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由总经理办公会确定公司效益总额。
3.4.2公司员工年终效益奖与员工年终考核结果挂钩，具体计算公式如下：
员工年终效益奖=个人年终奖金基数×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数
其中，个人年终奖金基数=
n×岗位工资，系数n具体分配见个人年终奖金基数系数表：
个人年终奖金基数系数表
职系职类
n
中层管理
2.5
车间主任
2.5
技术职系
2.5
生产职系
2.4
职能职系
2.3
在公司工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算。
员工因升职、降职、平调发生岗位调整的，年终效益奖以月为单位分时间段计算。
业务部经理的年终效益奖还与部门完成任务情况相联系，即：
年终效益奖=n×岗位工资×公司年度效益调整系数×个人年度考核系数×
（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）
（二）
业务提成工资
1、基本工资
实行业务提成工资制的员工岗位工资的确定与其他员工一样，根据岗位分类表和岗位相对价值差异确定。
岗位工资的发放与员工月度考评结果挂钩，并且根据岗位的不同而不同。
2、附加工资
2.1销售序列员工附加工资包括驻外补贴、福利、带薪休假和各项保险，不含加班费。
2.2驻外补贴
驻外补贴按15元/天计算，每月450元。
2.3福利、保险和带薪休假
福利、保险和带薪休假部分与公司其他员工相同。
3、提成工资
3.1办事处主任提成工资计算
首先定出每月各办事处需完成业务量，以金额计。办事处主任的提成工资只计算超额完成部分，根据超额百分比，按每个百分比提取100元。
3.2业务员提成工资计算
业务员的提成工资由两部分组成：基本任务量点及以下的提成部分、超额完成的提成部分。
3.2.1业务员所接不低于公司单价的定单，按期回款后，根据任务量完成情况计提提成工资，具体提取比例见下表；
3.2.2按期回款后，每月结算一次，当月兑现80%，剩余20%在年底一次结清。
3.2.3业务员的基本任务量按数量计。
3.2.4计算方法：
销售提成奖=基本任务量×每元提成比例1+超额完成量×每元提成比例2
不同任务完成情况下提成比例
任务完成情况
每元提成比例（元）
基本任务量以下
0.005
超额完成量
0.01
基本任务量由公司于年初制定，并发文执行。
3.2.5按合同要求和公司规定超期未回货款，计入业务员个人业务欠款。个人业务欠款每月须向公司交纳1‰滞纳金，每月从个人工资中扣除。
3.2.6超过回款期的欠款由企划部助理追讨，业务员协助。超期两个月追讨回的欠款，业务员可以对其中的50%按0.5%的提成比例计提提成工资。超过两个月追回的欠款，业务员不再享有提成。
3.2.7为鼓励业务人员开发新客户，超过一年的老客户，服务和回款由公司负责。，能够按期回款的，业务员减半提成，但不计入业务员的业务量。超过两年的老客户，业务员不再提成。
4、办事处主任工资计算公式为：
每月完成基本任务量时：
薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+超额任务百分比×100
其中超额任务百分比=子盘超额任务量/基本任务量×80%+母盘超额任务量/基本任务量×20%
每月没有完成基本任务量时：
薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数
5、业务员工资计算公式为
每月达到基本任务量时：
薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+销售提成
每月没有达到基本任务量时：
薪酬收入=（年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×60%）×个人月度考评系数+销售提成
6、年终效益奖
6.1办事处主任年终效益奖进入非销售职系员工年终效益奖体系，即根据岗位工资、个人年终奖金系数和个人年度考评系数计算。
年终效益奖=个人年终奖金基数×个人年度考评系数×公司年度效益调整系数×（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）
其中，个人年终奖金基数=
n×岗位工资，系数n具体分配见下表：
个人年终奖金基数系数
岗位
n
办事处主任
2.4
6.2业务员不执行年终效益奖，但可以申请特殊贡献奖。
7、业务人员及业务经理除基本工资及提成外，不再报销任何费用（办公费用除外）。
六、工资调整
1、公司工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主要是针对员工岗位工资、年功工资和技能工资。
1.1、整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。
1.2个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职、降级调整五种方式。
1.2.1晋级调整：年终根据考核综合得分进行工资调整，具体办法见公司《考评制度》。连续两年考核优秀的员工，人力资源部综合审议后提出建议，经总经理办公会批准后晋级。
1.2.2调职调整：员工平调后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资起薪。
1.2.3晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新岗位所在的职系职类对应的最低档岗位工资起薪。员工升职要经过一个月的试用期，试用期的岗位工资为原岗位工资与现岗位工资的一半。
1.2.4降职调整：员工降职后，按新岗位所在职系职类对应岗位工资起薪，具体档次由人力资源部提出建议，报请经理办公会审批。
1.2.5降级调整：员工因工作失误受到降级处分，人力资源部依情节轻重提出处理建议，报总经理办公会审批后执行。
七、其他说明
1、新进员工试用期薪酬规定
1.1新进员工试用期按拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%发放，试用期间不享有其他形式的工资，不参与考核。新员工的试用期为3个月。
1.2新进员工拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%不足350元的，按照每月350元发放。
2、脱产培训人员的工资
2.1脱产培训人员在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。
2.2脱产培训人员岗位工资的50%和附加工资不足350元的，按照每月350元发放。
3、离职员工的工资
3.1被开除的员工：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。
3.2辞职员工：自动辞职的员工，不享有月度效益奖和年终效益奖。
3.3公司裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本工资。
3.4因个人原因与公司解除劳动合同而工作未满整月者，扣发全部绩效奖。
4、下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：
4.1个人工资所得税
4.2缺勤扣除额
4.3借款及利息
4.4养老保险、医疗保险、住房公积金、失业保险需个人负担部分
4.5其他应扣除项目
5、员工当月工资于下月10日发放，最迟不超过下月的15日。
八、附则
1、本制度自20
年4月1日起试行。
2、本制度由人力资源部负责解释和修订，修订版本经总经理办公会审批后执行。
3、从本制度实施之日起，原有与本制度矛盾的相关条款作废。
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篇(2)
薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。它不仅会在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动，而且还会直接影响到企业内每名员工的切身利益，现代社会是以人为本的社会，只有稳定了人的因素，才有助于企业向更好的方向发展。因此如何做好薪酬管理是我国企业面临的新课题。本文从薪酬管理现存的问题与分析入手，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。
关键词：企业薪酬管理
第一章绪论
1.1研究的背景
薪酬管理是随着企业组织形成和发展历程一步步演变来的，它充当支持和服务于企业经营的角色企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。
组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。
随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。
今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬设计和管理也就进行了相应的变化。
虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、
外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。
因此，薪酬设计与管理对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬设计管理的目标是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。
1.2研究的目的
在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。因此如何做好薪酬设计与管理是我国企业面临的新课题。本文就薪酬设计与管理问题的分析，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。
1.3薪酬管理的重要性与必要性
1.3.1薪酬管理的重要性
现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才是企业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励机制和人的价值资源”。而实现这一目标的根本是改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体系、如何设计、怎样管理仍是困扰企业管理者的问题。
薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入“期望—创新”的循环；反之，将导致员工的心灰意冷。
据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其重要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，同时，企业良好的薪酬设计与管理会使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
1.3.2薪酬管理的必要性
21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，具体表现为国内大部分企业的薪酬设计对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，这些不利因素直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。员工往往由于受到不公平待遇，而心生不满，并会付之行动，如泡病号，消极应付工作，故意出废品，对设备不爱护，减少自己的贡献或制造“负贡献”，去向领导要求合理增加自己的薪酬，要求把参照者的薪酬拉下来，寻衅滋事，导致同事之间不和睦，上告，对企业印象变差，辞职等。之所以造成这种矛盾主要是由于计划经济向市场经济转变过程中，一些企业的薪酬制度受到以前计划经济时薪酬制度的影响；另外领导层对任务环境的不确定性的认识，制定薪酬的领导层往往不能正确估计员工的价值，并在制定薪酬过程中掺杂了“情”，因此由薪酬制度引发了许多问题。薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行设计与管理的过程。
第二章薪酬管理的理论概述
2.1薪酬的含义
薪酬是一个十分重要和敏感的话题，提起薪酬人们都会不由自主的与工资、奖金、补贴等联系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等，非经济性的报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。简单地说，薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。在所有企业中，员工都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。
2.2薪酬管理的含义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
2.3薪酬管理的基本原则
21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。为此，必须认真研究薪酬管理的基本原则。
（1）公平原则
公平是管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能产生认同和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。
（2）竞争原则
知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是加入WTO后，经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜国内，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。
（3）激励原则
公平原则和竞争最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。也就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。
（4）合法原则
企业薪酬管理必须符合党和国家的政策与法律。薪酬管理的最高立法是《中华人民共和国宪法》。
（5）战略原则
所谓战略原则，是指在薪酬设计和薪酬管理中，以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的、与企业总体战略密切相关的，有关企业全局的薪酬谋略。
2.4薪酬管理的六大特点
在企业中，有效的薪酬管理，能起到激励员工的作用，同时能对人工成本进行合理控制。好的薪酬管理具备六大特点：
（1）薪酬水平具有竞争力。
有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高对企业和企业的核心竞争力会造成影响。成本太高，企业可能会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次看本公司的效益水平。
（2）视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。
一般企业中，后勤支持和管理部门，例如人力资源、财务行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。
（3）工资是否以绩效为引导。
在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。
（4）薪资结构是否合理。
过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
（5）薪资的沟通
也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资，
（6）同一岗位的工资因人而异。
比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大学本科毕业生，如果工资拿的一样，就等于轰大学生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。
2.5薪酬管理需规避的四大误区
（1）没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。
（2）高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。
（3）加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
（4）培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。
第三章国有企业薪酬管理存在的问题
要对现代企业进行薪酬管理，就必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策。目前国有企业薪酬谢管理中存在的主要问题如下：
3.1国有企业工资水平与市场价位脱节
劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。
企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
3.2岗位工资不能正确反映所在岗位的价值
在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。例如：辽河油田公司采油、热注、集输等一线员工，责任重、工作环境艰苦、早出晚归，中午不能回家休息，虽然这样，但工资与其他岗位差距很小，不能正确反映员工所在岗位的价值。
3.3缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系
员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主题的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均注意，从二使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。以往国企对员工的薪酬分配虽也有考核办法，但比较笼统，不够规范。
3.4对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够
国有企业有很多业务素质好的，技术过硬的员工，在企业得不到重用，薪酬也不见有所提高，长期激励不足，企业又没能和这些核心骨干建立利益共享的机制，导致员工不能为企业长远利益着想。
第四章解决国有企业薪酬管理现存问题的对策
4.1建立以岗位为主的薪酬体系
针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗位为主的体系，改变了以往薪酬体系，充分体现以人为本的理念，极大的提高了员工的工作热情。就去年辽河油田公司完善基本工资制度的改革来看，它其中的一贯特原则就是：坚持总体提高、重点斜视，在适度提高员工总提收入水平的基础上，重点向生产一线、技术骨干及关键和艰苦岗位人员倾斜。在很大程度上改变了过去的薪酬体系。
4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法
针对规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足的缺陷，单位根据自己内部的实际情况制定严密可行的薪酬分配考核办法。例如：XX公司结合本公司的实际情况制定了2008年薪酬考核办法，对员工实行千分制考核，奖金与考核结果直接挂钩，建立和完善了内部搞活分配制度，充分发挥薪酬内部分配的激励作用，引导员工树立现代企业薪酬理念，以适应现代企业制度的要求。
4.3建立重视技术、技能型专家的薪酬体系
针对国有企业对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够导致员工长期激励不足的缺陷，建立重视技术、技能型专家的薪酬体系。例如：xx公司从2005开始在各单位评选技术、技能专家，被评上的厂（处）级专家，享受每人每月1500元的技术、技能津贴。这种体系使被评上的人员正确认识了自己的价值，他们用自己工作热情带动和激发身边的员工人人争做技术、技能专家的思想，从而提高了全员的素质，直接影响了企业长远利益。
4.4推行基于EVA的年薪制和股权激励机制
企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。
4.5加大薪酬管理的宣传力度
在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，不愁工作没有创新，工作有了创新，会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。
第五章结束语
目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。
从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效工具。
参考文献
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[5]周成刚现代企业薪酬激励研究，中国科技信息
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【关键词】企业；薪酬制度；员工激励
作为企业来说，回报员工为企业所作出的贡献与付出的方式之一即是薪酬待遇的给予，这些贡献与付出通常包括员工为企业工作时所付出的时间、金钱、学识以及技能。而对于员工自身来说，薪酬一方面是其为企业创造的价值在物质上的外在体现，另一方面也代表着企业对于员工工作的肯定与认可，这在一定程度上也表明了员工自身的工作潜力和个人的能力的体现。科学合理的薪酬制度的制定和实施在很大程度上可以帮助员工充分发挥自身的主观能动性，进而促使其为企业多做贡献，创造出更大的经济和社会价值。因此，薪酬可以说是企业在运转过程中所使用的最为高效的员工激励机制之一。
一、企业薪酬制度存在的问题
（一）薪酬理念落后
所谓薪酬理念，即是指在薪酬的管理方面企业所遵循的价值操守和价值判断，可以说，薪酬理念是企业制定薪酬待遇制度中最为重视的部分，“薪酬理念在企业的薪酬制度的制定和实施过程中起到了指导的作用。”然而，在我国绝大部分的企业的薪酬制度中，还是缺乏合理的、科学的和有效的薪酬理念来作为指导。换句话说，单纯依靠员工的工作年限和学历甚至是行政级别来分配薪酬待遇的方式，是疏忽员工个人实际的工作能力、技术能力和承担风险能力的表现，对于刺激员工的工作积极性，提升工作效率进而取得更大的经济和社会效益来说是极为不利的。
（二）缺乏科学的薪酬制度体系
对于企业来说，缺乏合理的薪酬制度体系的原因主要集中在两个方面：一方面，是由于企业缺乏该有的自主意识，没有能及时的、准确的认识到科学合理的薪酬体系对于刺激员工工作积极性方面的重要作用；在另一方面，对于那些中小型企业来说，其自身的人力资源管理能力本身就低于行业平均水平，即是能够及时有效的认识到薪酬体系的重要性，也没有足够的能力来建立起配套的薪酬待遇体系。“有鉴于缺乏科学合理的薪酬待遇体系，致使整个人力资源体系难于有效的运转开来，单纯依靠管理者自身的实际经验和具体请康阿狸开展的薪酬待遇管理，是不利于企业的长期发展的。”
（三）缺乏金钱以外的激励手段
由于部分企业的认识能力有限，将薪酬待遇简单的等同于金钱待遇，这是一种较为常见的，也是较为难处理的状况。在科学的管理体系下，薪酬待遇氛围外在薪酬和内在薪酬两部分，这之中，外在薪酬即是企业向员工支付的福利、津贴和奖金、工资等，也就是所谓的金钱待遇。同时，更为重要的还是企业的内在待遇，即员工在工作中获得的满足感与工作的荣誉感。是员工对于企业的归属感和责任感，这些都无需企业支付实际的经济资源，也可以有效的提升企业员工的工作效率，更可以帮助企业获得更多的经济和社会效益。
二、薪酬制度发挥员工激励作用的方法
（一）提高薪酬的竞争力和公平性
公平性是最能体现薪酬制度激励作用的特质之一，当企业让员工认识到其所获得的薪酬待遇是与其所付出的能力相对等的时候，就可以使得薪酬待遇的优势得到最大化的发挥，员工的这种公平感可以有效的帮助员工提升自身的能力以及工作的主动性和积极性。“同样的，薪酬的公平性也体现在外在和内在两部分，内在公平是指在企业内部，员工的工作量和薪酬待遇是对等的，而外在的公平是指同其他企业相比，同一岗位在付出相同工作量的同时所获得的薪酬待遇是一样的。”只有在外在和内在两方面的都做到公平，才能够有效的吸引到更多的优质人才的加入。公开的薪酬发放模式能够避免管理者依据自身主管判断替代客观薪酬发放标准的暗箱操作行为，并能够及时从员工处获得对于薪酬满意度的反馈，进而有助于薪酬制度的修改。
（二）重视员工福利项目的设计
通常来说，企业员工的福利待遇分为两个组成部分，一个是企业为员工设计的员工的福利待遇项目，一般包括交通补贴、购房支持、住房补贴、带薪年假和定期体检以及外出旅游等等，另一个是强制性的福利项目，通常包括住房公积金、工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等，且强制性员工福利项目的实施通常有一定的执行标准。“这一模式的实施有助于防止企业内部形成相互攀比的不良风气，提高了薪酬制度的公平度，并有助于缓解薪酬较低员工的心理压力。”
三、结语
综上所述，合理的薪酬支付方式也有助于员工激励作用的发挥，从而达到维护员工心理健康和改善人际关系的作用。薪酬制度是最为有效的一种员工激励方式，但绝对公平的薪酬制度是不存在的，只有不断提高企业员工对于薪酬制度和薪酬水平的满意度，才能够有效发挥出薪酬制度的员工激励作用。同时，企业在制定和实施薪酬制度时，要将员工视为企业的重要资源，将企业发展目标与员工个人目的相结合，从而形成良好的企业内部氛围，只有这样才能够达成企业的发展战略，实现员工个人的成长和发展，使薪酬制度真正发挥出员工的激励作用。
参考文献
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[关键词]国有企业；高管薪酬；薪酬制度
[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0060-02
高管薪酬近年来引起广泛的关注。高管薪酬水平过高，高到什么程度，下面几组数据可以给读者一个直观的感受：国泰君安证券人均薪酬达到百万，中国平安CEO马明哲年薪6621.1万元，2007年的一份报告中显示年薪居于前三位的高管分别来自中国平安、深圳发展银行和民生银行。这三家均为国有或政府控股。高管薪酬之高远远超出了民众的想象。虽然2008年以来中央出台了相关要求，提出“限薪令”。高管的收入与企业的利润相挂钩，企业利润越高，高管的收入对应也应越多。但是相关的年报披露可知，尽管有的企业利润下滑，但是企业高管的收入却有增无减。这种与按劳分配不符的情况会拉大社会贫富差距，这不仅仅是经济层面的思考，也是社会公平的折射，影响和谐社会的构建，因此高管薪酬问题的研究具有现实的意义。
1 高管及高管薪酬的概念
“高管”一词我们在网上或报刊上经常得见，在我国公司法中也有关于高管字样的相关规定，例如2006年最新实施的公司法第一百四十八条有规定董事、监事、高管人员的忠实和勤勉义务。那么何谓高管，从公司法法条看，似乎高管不包括董事、监事，但是笔者认为，高管就是整个公司或企业的实际经营管理者，狭义的高级管理人员可以理解为公司或企业的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。但广义的公司或企业高管应当包含董事长、副董事长、监事会主席等对公司握有实际管理经营权力等人员，这些公司经营管理者可以统称企业或公司的高管。只有明确了高管的定义和范围，才能对该类人员的不合理的薪酬加以限制，明确其功劳，明晰其所要承担相应的责任。
在市场经济条件下，对于薪酬如何定义，不同的人有着不同的看法，但总之都是不同角度反映的不同的薪酬的内涵罢了。例如，雇佣关系中一方劳动者所得的各种货币收入以及各种具体服务和福利之和。还有工资、奖金、津贴、红利等等词语字样。企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性与非货币性劳动收入的总和。普遍将国企高管薪酬的概念定义为，国有企业高管由于利用他们的知识、技术，所提供的特殊劳动或劳务（管理、决策等）所获得的各种货币与非货币报酬的总和，该种劳动或劳务包括他们的现实的绩效、付出的时间、技能、学识、经验、时间以及创造。
一般认为，高管的薪酬主要由三个方面构成，第一个是基本薪酬，第二个称为奖金，这个部分又可以进一步的分为短期的奖金和长期的奖金，第三个部分也就是福利。
2 国有企业高管薪酬管理出现问题的原因
由委托理论可知，委托人试图通过人实现自身的相关利益，而人总是想实现自身利益的最大化。在这样的情况下，委托人没有真正的接触企业的经营，造成对于企业信息了解不完备，信息的不对称使得委托人无法完全了解人的行为，损害自身利益。这就产生了“道德风险”。为了规避这种道德风险，委托人试图采用一系列手段。这些手段旨在矫正人的行为，减少委托人的利润损失。而薪酬制度是其中核心的部分。正是这个原因，才造成如今高管薪酬过高的现象。同时每个人都是社会人，在这个社会中难免会进行相互之间的比较。同样的职位、行业高管之间也会进行比较。如果在这个比较中，高管觉得自身得到的薪酬低于同样等级的其他高管会产生不公平感，这样会导致工作积极性的降低，最终可能导致高管的离职。这样最终导致企业的经营受到影响，绩效受到打击。
3 国有企业高管薪酬存在具体问题
3.1 差距过大
这种差距体现在三个方面：首先，企业内部高管和普通员工差距过大。其次，不同地区的高管之间薪酬也有差距。例如中部高管的薪酬就要普遍高于西部地区。最后，差距在不同的行业之间也有着明显的体现，如能源行业的高管薪酬就要高于其他行业。
3.2 高管薪酬制度存在问题
我国出台了一系列“限薪令”，旨在规定高管薪酬的上线，进行薪酬限制。但是近年来国有企业也一直在推行国有企业改革制度，旨在能够建立现代企业制度，遵循市场经济。从委托理论可知，高管薪酬与企业的绩效相挂钩。多劳多得，高管为企业取得高收入就应获得高收入这个不是中央的“限薪令”所能限制的。同时，我国很多国有企业为垄断行业，其高额收入来源于垄断行业的地位而不是高管的经营，在这些行业里也不应将业绩和高管的薪酬相挂钩。更有统计表明，国有企业高管薪酬与企业的业绩想脱离，不具有一致性。其相关系数仅有0.4。
3.3 激励不足
我国的薪酬制度不够完善，缺乏完善的薪酬体制和标志。很多企业设置了衡量标准，却不能很好地在实际工作中推行开来。也有的企业仅仅将员工的表现与企业的绩效相挂钩，很多经营战略无法在短期内出现成效，这就无法激励员工的长期行为，导致员工积极性的降低。
4 出现问题的原因分析
4.1 目前，国有企业自主经营权限较低
由于历史问题，计划经济时代，国有企业是在国家计划下进行生产和分配的。这样导致现在的高管薪酬管理仍然会考虑个人的资历和所谓的级别。对于薪酬制度的改革也举步维艰，难以取得实质性进展。
4.2 国有企业高管往往是行政任命而非竞争上岗
市场经济下，企业高管往往需要通过激烈的竞争和层层选拔，但国企高管往往是来自政府的任命，缺少相应的竞争机制。政企之间界限模糊，国企高管薪酬和政府官员之间的福利待遇难以进行清晰的划分。
4.3 缺少相应的薪酬激励标准
现有的薪酬标准难以体现高管的工作，很多企业单纯关注企业的利润而忽视寻求更好的标准反映高管的努力。如上文所说，在垄断的行业中，高管的努力更加难以衡量。对于高管的考核标准缺少相应的完备机制。
4.4 信息不对称，企业自评
当下我国的企业信息披露系统不够完备，很多国有企业给出的数据和结论均很模糊。往往用完成目标等模糊词语总结一年的绩效。对于这些数据的正确性难以衡量。这就造成对于企业的经营难以获得科学公正的评价。这样会造成对于国有企业经营者相挂钩的企业绩效难以评估，造成国有企业高管收入的自我内部评定。
5 建议和对策
5.1 提高国企高管薪酬制度的透明度
薪酬激励制度是企业管理中很重要的组成部分，建立有效的薪酬激励制度是企业能够有效运作的重要条件。因此雇佣双方要制定明确的雇佣合约，减少隐形收入。高管追求隐形收入往往是因为明确的雇佣合约中所得较少。通过薪酬制度的调整，明确报酬达到合理的水平，减少隐形报酬达到规范报酬的目的。同时薪酬制度的监管机制要加强，要进行规范化管理，严格按照法律的相关规定进行。例如对于高管的报酬要通过股东大会进行决议。
5.2 国有企业面临市场化管理，同时其薪酬制度也应该进行改革
首先要建立和健全高管薪酬管理的激励制度；其次要建立健全监督制度；再次要根据不同的行业和不同类型的企业建立不同的薪酬衡量标准。当然其前提是国有企业高管的选拔建立在市场化的基础上，而不是过去的政府委任的基础上。尽管国家提出了相关的政策，但是均不能从根本上解决，还需要企业自身加快市场化的脚步。
5.3 积极进行研究改革，学习成功经验
高管薪酬在世界内都是一个重要的研究方向。外国的高管薪酬包括固定薪酬和可变薪酬两个部分。固定薪酬水平基本不变，而可变薪酬根据薪酬衡量指标进行测算。通常可变薪酬要占整个薪酬的70%左右。同时可变薪酬中还包括长期和短期两个部分。这样就可以将高管的努力和企业的绩效紧密连接起来，同时长期激励也避免员工为了得到短期报酬而忽视企业的长远利益。
5.4 强化监管机制
市场经济中，现代企业薪酬管理的决定权应该来自董事会。董事会根据市场的经济水平来决定高管的薪酬水平。但是现在，我国国有企业的控股权往往掌握在国家手里。国有企业虽然有董事会，但其功能等方面均受到主管单位的限制。因此董事会很难承担起对于高管薪酬的考核，这个往往需要国资委来进行。而国资委作为一个政府部门，很难或者无法了解企业的经营情况。因此国资委的考核无法真正体现高管的工作情况。如果国有企业高管薪酬真的想要彻底改革，国资委必须转变身份，帮助企业建立高效的董事会，让董事会承担起责任，政府部门真正行使的应是监管职能，通过监管促进国有企业的不断发展。如果企业继续干涉国有企业的高管任职，将会对国有企业的发展造成不利的影响。
5.5 对于不同国有企业要分类管理，明晰其市场化身份
对于经营性的国有企业要推进其改革，推进其经济化水平。对于其高管成员要积极选用市场化的选拔手段。引入竞争机制，通过市场层层选拔的方式选出最适合企业的人选。
5.6 加强人力资源市场建设
目前我国经理人市场水平还不完备，这使得一方面董事会难以选拔出合适的人才；另一方面公司的信息难以得到很好的披露。如果没有同步的职业经理人市场，国有企业的人事制度难以进行改革和更好地建立，因为这二者是相辅相成的。
从上可知，国企高管的“问题薪酬”的规制，事关社会道德，经济发展以及企业的生存和发展，因而应当给予足够的重视。国有企业高管薪酬的控制包含经济学、法学多方面的理论，也需要结合我国国情现况。我们需要立足于我国经济市场的宏观背景，联系企业内部机构设置，结合法律规范来不断探索国企高管薪酬的控制机制。所以，我国国企高管薪酬改革成功还需要一个漫长的过程，但是这又是实现我国和谐社会，实现公平社会的一个必经之路。国有企业需要认清现实，采取积极的行动，完善高管薪酬体质，为未来的发展铺平道路。
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论文摘要:薪酬的多少是员工最关心的问题,薪酬能够激励员工,也能影响员工的工作积极性,因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密,合理、公平的薪酬制度的能够提高员工的满意度,起到激励的作用,吸引优秀员工使企业得到可持续的发展。
在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于:员工对薪酬的极大关注和挑剔,他们会非常关注自己的薪酬水平,因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠,薪酬关系到员工的生活质量,更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次,但是员工还有更高的需求,为实现生命的价值而工作,使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略,但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度,这个话题已经争论很久了,薪酬到底是公开好,还是保密好,至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”,最终影响到员工队伍的稳定性,也有企业认为对员工来说,薪酬是个人隐私,不希望公开;也有为了防止员工感到薪酬不公,产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩,担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行,从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦,而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。
薪酬保密的制度是有名无实的,这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少,也不准打听别人薪酬数目的多少,但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少,结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了,大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明,员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性,就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值,而低估自己的,就会引起自己的不满,产生不公平感,从而影响员工的工作积极性。
薪酬数目的公开与否不是重要的,重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果,只看到结果,没有考虑到过程一步一步的计算,结果这个叶障住了目,心中很难产生公平感,的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的,也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的,薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听,在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开,公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现,而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用:
一、体现企业文化和价值取向
合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向,体现公司对岗位的重视,对员工的重视,而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息,个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩,真正为企业做贡献的员工应给予合理回报,员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高,而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力,员工技能
的提高就是企业竞争力的提升,使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力,在竞争中立于不败之地。
二、激励员工
根据激励理论中的期望理论,如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩,或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时,就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值,以及自己工作岗位的岗位价值,向员工揭示了职务提升空间,也揭示了职业发展道路,提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少,消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距,这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标,并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大,就越能激发员工的潜能,使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效,提高技能,这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中,根据自身的情况,确定自己的职业发展方向和目标的,若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权,那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以,一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励,企业得到稳定、可持续的发展。
三、凝聚与招揽人才
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成,人才争夺的日益激烈,通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境,降低员工的不满意度,增强员工的公平感,营造和谐的组织环境,有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感,使员工很容易认同并融入企业的文化。
合理的薪酬制度应考虑到以下因素:
1.外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力,这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素,为了保持企业薪酬政策的外部竞争力,企业员工的薪酬水平应该高于其他企业,或与其他企业相差不多,这种差额不会导致员工跳槽,否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
2.内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低,应该以工作的内容为支付薪酬的依据,其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬,完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
3.个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异,即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬,进行相互比较时公平性的成立,强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用,即每个员工得到的薪酬,与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天,只有充分体现薪酬中的公平性,企业才能留住人才、发挥人才的作用。
让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息,通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它,让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致,这应该是成熟的管理者对待员工的方式。
参考文献
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【关键词】律师事务所 薪酬 制度
中国正经历着前所未有的转型期，转型时期的社会冲突是多层次的和广泛的。从冲突的内容看，既有经济方面的纠纷，如城市房屋拆迁安置纠纷、企业改制重组兼并破产纠纷等，也有社会管理运作方面的纠纷，如腐败案等。律师作为法律知识的载体，在调整社会关系各类冲突和矛盾的作用中尤为显著，但律师汇集的各大律师事务所（以下简称律所）在规模不断扩大，业务不断增加的高速发展的过程中却遇到了瓶颈，缺乏科学的人力资源管理体系，特别是缺乏合理的薪酬制度，已经严重阻碍了律师事务所的进一步发展。因此，如何结合律师行业的特点，设计科学、合理的薪酬方案，对于律师事务所来说是一个迫在眉睫的问题。
一、律师事务所薪酬制度的问题分析
（一）缺乏完整的薪酬制度
广义的薪酬制度包括等级薪酬制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容。然而，现如今大多数律所属于合伙企业，律所并未对企业内的所有岗位进行过岗位分析和岗位评价，各岗位薪酬的规定也只是凭合伙人和律师的主观感觉和经验，没有形成书面制度，随意性很强。合伙人本身也不具备相应的薪酬管理的专业知识，缺乏相关的专业训练，使得完整的薪酬制度难以形成，无法适应现代律师服务业发展战略的需要。
（二）律师薪酬水平差距大
多年来，虽然也有律所实行过工资制，但是由于难以体现按劳取酬的分配原则，律师的主动性和积极性受到影响，所以提成制一直在律师服务行业占居主导地位。现行的提成制是以单一绩效工资为内容的薪酬模式，律师没有底薪，以创造的税前收益减去管理费用为提成对象提成比例由律师和律所商定。
这样，一方面，从业时间短的年轻律师收入较低，仅够维持温饱，生存压力大，精力都用来寻找案源，无法专注于专业素质的提高，不利于事务所的可持续发展；另一方面，从业时间长的律师收入很高，几乎不受事务所的约束，流动率很高，很难留住人才。并且，几乎所有律师都没有固定收入，存在危机感。
（三）律师助理和行政人员的薪酬缺乏竞争性与激励性
律师助理通常经历四年的本科学习，有的还是七年的硕士研究生，通过国家司法考试，投入了大量的学习成本，内心期待有个不错的收入，然而助理的薪酬多由律师自己支付，因而不是太高，这种巨大的落差使得律师助理的自我公平和自我满意都很低，缺乏对外的竞争性。行政人员的薪酬通常是固定薪酬，与律所整体效益无关，也没有相应的绩效考核体系，所以缺乏对内的激励性。
（四）律所人员流动频繁，人才流失
彼得.德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”律师作为知识型员工的代表，具有较强的独立性、自主性和创造性，具有较强的自我实现的需要。对他们的管理就如同大多数公司对知识型人才的管理，有其特殊性，如果处理不当，就可能导致律所人员流出本所。
一方面，人才市场自身具有可以调节市场不平衡的功能，特别是当外界有高回报、高成就的机会时，律师的流动可以满足其人力资本在流动中升值的内在要求；另一方面，通过流动，律师更能找到适合自己的发展空间，满足自身的成就欲和自我实现的需要。律所人员的流动使得律所失去相对有经验的律师，转而只能再去招聘、培训新人，这样人力成本就大大增加了，也可能会使客户对人员流动频繁的律所失去信心。
二、律师事务所薪酬制度的构成
2002年司法部颁布的《关于进一步推动律师工作改革的若干意见》中规定：要进行律师事务所分配制度改革，逐步引进、推广以职业质量、资历、专业水平、经济效益等因素来综合确定工资的分配方法。考虑到律师服务行业的工作性质比较复杂，采用单一的固定工资制或单一的提成制都不太适合，因此适合采用结构薪酬制度。律师事务所的薪酬制度由基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、各种补贴和各种福利组成。
（一）基本薪酬
基本薪酬是薪酬制度的基础，表示只要员工在律所工作，就能够定期获得固定数额的报酬，包括岗位工资和工龄工资两种。岗位工资根据员工所从事工作的自身价值来确定标准，并与外部市场上这一工作的价值保持一致；工龄工资按照员工进入律所的年限来确定。
（二）绩效薪酬
绩效薪酬直接与绩效挂钩，以绩效评估来确定案源收入的提成比例。对于律师的绩效薪酬应考虑以下几方面的因素：律师的业务指标，包括收费指标、案件指标、法律援助指标等；法律服务质量，包括办案质量、有无投诉、社会效应等；专业服务技能，包括专业水平提高程度和专业服务领域调研能力等；律师所获荣誉；规章制度遵守情况等等。
（三）激励薪酬
激励薪酬是随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的薪酬，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。如何对个人、团队、组织或者三者的任意组合进行激励，如何安排长期激励和短期激励，如何选择不同的激励方式，以使激励效果最优化，是律师事务所应当慎重考虑的问题。针对律所行政人员人数少而工作量大的特点，激励薪酬应当发挥着重要的作用。
并且要注意的是，此处的激励薪酬既可以采取经济性报酬，如奖金、股权等，也可以采取非经济性报酬，包括职业性激励和社会性激励。职业性激励的形式多种多样，如晋升机会，自我发展，工作的挑战性和责任感，良好的工作环境，和谐的人际关系等。社会性激励包括恰当的社会地位标志，表扬和肯定，荣誉和成就感等。
（四）补贴
补贴是基本薪酬之外的薪酬差别，它是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用给予的补偿。包括地域性补贴（如林区补贴）、劳动性补贴（如夜班补贴）和生活性补贴（如物价补贴、出差补贴）。
（五）福利
福利是薪酬的附加部分，根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。社会保险福利是为了保障员工的合法权利而由政府统一管理的福利措施，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。用人单位集体福利是用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施，包括全员利（如工作餐、进修补助、带薪假期、节日贺礼等）和特殊群体福利（如住房、汽车等，主要针对为律所作出特别贡献的企业核心人员）。律所要根据实际情况制定适当的福利制度，真正实现“福利传达”，通过对福利制度的设计实现薪酬制度的活性化。
三、律师事务所薪酬制度的设计
（一）律师事务所薪酬制度的设计原则
企业的薪酬制度就像是国家的一部法律。国家的法律要切实有效，最基本的一条是要符合法理，薪酬制度也是如此。作为企业的基本制度，薪酬制度也必须有自己的“法理”，即薪酬制度必须有自己的依据。
（1）公平性、经济性原则。只有在员工认为自己接受到的薪酬是公平的前提下，才可能产生组织认同感和薪酬满意度，此时薪酬才会对员工产生激励作用，因此，合理的薪酬应该首先满足员工对薪酬公平感的追求。当然，员工薪酬水平的提升也会不可避免地导致企业支付的人力成本的上升，所以，律所人力成本的支付必须与律所盈利能力和支付能力的实际情况紧密结合。
（2）竞争性、激励性原则。当前市场竞争的焦点就是人才竞争，律所要想吸引人才、留住人才，薪酬标准就要具备足够的吸引力，薪酬结构也要灵活多元化，这样才能保证薪酬对外具有竞争性，对内具有激励性。此外，律所的薪酬水平应该采用市场领先策略，即应当高于市场平均水准，再辅以适当的激励措施。如律师的薪酬要与律师在案源开发中的贡献相联系。
（3）双赢目标原则。个人与组织都有其特定的目标指向，二者并不相同。个体价值的实现是通过获取高的报酬来实现的，而企业运行的目标是获得最大化的利润。因此，律所律所应该本着双方共赢的原则，找到劳资双方都满意的结合点让员工感到对企业的贡献越多，自己获得的也越多，实现目标的可能性也就越大。
（二）律师事务所薪酬制度的设计方案
根据岗位的工作内容不同，律所内的岗位可以分为律师、律师助理和行政人员三类。
（1）律师的薪酬方案。律师的案源收入是律所收入的主要来源，因此律师的薪酬方案是律所薪酬设计最重要的一项。律师的薪酬总额=岗位工资+工龄工资+绩效薪酬+激励薪酬+补贴+福利。其中，工龄工资是为了加强律师对律所的归属感，降低人员流动率。
（2）律师助理的薪酬方案。助理人员主要负责协助律师做一些事务性的工作，在法律上不允许独立办案，因此，律所支付的薪酬是多数助理人员唯一的生活来源，而学历高、外语好、有能力的年轻助理是律所的后备力量。律师助理的薪酬总额=岗位工资+绩效薪酬+激励薪酬+补贴+福利。其中，绩效薪酬需要配备必要的绩效考核体系。
（3）行政人员的薪酬方案。行政人员主要负责律所的管理和后勤，因此，应该以基本薪酬为主。行政人员的薪酬方案=岗位工资+工龄工资+绩效薪酬+补贴+福利。其中，绩效薪酬是为了提高行政人员的工作积极性和主动性。
总之，以薪酬制度为核心的人力资源管理在律所的发展过程中显得日益重要，我们要始终秉持着这样一个信念：薪酬制度没有最好的，只有最合适的。律所在设计自身的薪酬制度时，一定要结合本所的实际情况，兼之整个行业的外部情况加以考虑。
篇(7)
1.造成士气下降
基层员工的工作偏重体力、管理层的工作偏重脑力，这虽然是不争的事实，但在薪酬考量方面，如果不能很好地处理基层与管理层薪酬差距问题，极易造成企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降。
2.产生对立情绪
员工劳动创造企业利润，企业通过薪酬分配激励员工提升利润空间，两者相辅相成，缺一不可。但如果不能很好地制定利润分享比例，则极易产生对立情绪。对员工而言，分配过少，会引发不满情绪，影响工作积极性；对企业而言，留存盈余不足，可能无法满足长远发展需要，或造成严重的经济损失。
3.引发人才流失
薪酬水平不应低于市场水准。如果企业制定的薪酬水平低于市场水准，同时又没有与之相配合的福利、待遇条件，就很难避免人才流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
二、薪酬制度建设应达到的目标
一套合理的薪酬制度，应该产生于企业存在和发展的合法状态下，应该能够有效发挥激励作用，因此，薪酬制度建设，必须将合法、效率和公平作为其终极目标。
1.保证合法
薪酬制度建设必须与国家、地区的法律法规以及政策条例的要求保持一致；要在保障生活底线的基础上，尽可能多地提高员工的生活水平和保险福利。
2.提高效率
通过制定合理的薪酬制度，激发员工的生产积极性，实现企业效益最大化；同时，通过适当的成本控制，保留更多地利润空间，促进完成企业目标的平稳实现。总之，薪酬制度的效率目标是为了给企业带来最大化的价值而产生的。
3.实现公平
3.1利润分配的公平。利润分配过程中，要保持立场和既定分配标准不动摇，不掺杂个人感情，否则极易引发员工不满。3.2过程的公平。企业在决定所用的奖惩决策时，必须公正地运用各种标准与方法，要对事不对人，要让员工对制定、执行过程都不存异议，心悦诚服。3.3机会的公平。薪酬制度的建设应该泽被全员，不应成为个别人、个别群体的私欲工具；要让每位员工都有均等的参与和发展机会。重视吸纳员工的意见建议，互相换位看待问题，畅通交流平台，建立申诉机制。
三、薪酬制度建设应把握的方针、原则
1.薪酬制度建设方针
1.1符合行业市场定位。合理的薪酬制度是吸纳和留住人才的重要因素。但片面地依靠高薪招揽人才、或压低工资节省成本，都会对企业的长远发展造成损失，都是不可取的。薪酬制度建设必须要符合行业市场定位，保持与外界市场的均衡，达到企业效益与成本的完美结合。1.2体现员工价值差异。薪酬水平应体现员工个人价值。根据岗位不同、能力差异，给予员工不同的薪酬。这是因为，在生产、管理过程中，企业对不同岗位员工的能力要求不尽相同；反之，不同岗位员工对企业发展所承担的责任以及影响程度差异很大，如果薪酬制度不能充分发挥“优质优价”的作用，则必将导致高素质员工另择贤主、素质较低员工常留企业的现象。如果此种现象得不到遏制，企业的市场竞争力就会越来越弱，企业效益也会不断下滑，最终为企业带来生存危机。
2.薪酬制度建设原则
2.1竞争性原则。有竞争力的薪酬制度是招揽人才的重要手段。每个人都是受利益驱动的，没有人愿意在没有任何报酬或收支不匹配的条件下努力工作。只有熟谙这一规律，才能建立并最终依靠对企业和员工都有利的薪酬制度来留住人才。2.2公平性原则。合理的薪酬制度，应该让每位员工都能感受到公平对待。无论在任何情况下，面对任何人，都能够保持公平状态。只有这样，才能让员工信服，才能心无旁骛地投入工作和学习。2.3激励性原则。通过薪酬制度增添员工的安全感，激发员工的上进心，抵制“这山望着那山高”的思想波动，让员工能够安于本职工作，尽可能地为企业发展多做贡献。2.4以业绩为导向的原则。薪酬制度建设要本着“能者多劳、多劳多得”的原则，切忌“一刀切”。以业绩考评为导向，适当向那些业绩优、功劳大的员工倾斜；即便是相同岗位，由于工作态度、工作效率、差错频次等的区别，薪酬也应当略有不同。2.5人性化原则。充分考虑员工在社会生活中的多元化需求，尽可能体现以人为本的工作理念，在条件许可的范围内，提供福利保障与资金支持。2.6动态性原则。薪酬制度不能一成不变，要体现时代感，要与市场行情和经济社会的发展变化相统一，适时进行调整。2.7透明原则。薪酬制度建设过程，要体现员工参与，“自编自导自演”的结果，很可能导致企业与员工的对立，至少不能很好地满足员工的真实需求，对于企业的发展，和可能引发的财务管理损失，都是十分危险的。
四、辨别薪酬制度优劣的途径
1.通过竞争指标加以辨别。薪酬制度的运行结果，起码要保证员工的收入水平居于市场中上游。没有竞争力的薪酬水平是达不到招贤纳士的效果的；只有不断提升企业外部竞争能力，才能促进推动企业不断发展。
2.通过公平指标加以辨别。作为财务成本管理中的一项标志性内容，薪酬制度建设必须体现其公平性。要避免因为人为因素致使薪资不公，从而引发可能出现的人才流失或管理成本因员工内斗而大幅增长等严重后果。
3.通过经济指标加以辨别。企业的成本控制，与薪酬制度的设计运用关系密切。人工成本过高，企业利润极易下降，后期发展资金乏力；人工成本过低，无法占据人力资源，企业效益价值降低，也会导致最终的利润降低。通过经济指标的考量，寻找最佳黄金比例，实现既保证人才队伍，又能创造企业价值最大化的目标。
五、总结
