精益管理论文精品(七篇)

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篇(1)

关键词：精益生产，浪费，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要问题

JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：

1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。

3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。

5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。

因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。

二、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①

通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示

精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：

首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。

篇(2)

标准成本管理法在传统成本体系下企业成本管理中被广泛使用，这种方法通常是根据企业的经营管理情况和市场调查的结果来确定，并在此基础上对企业成本进行控制，并对成本的控制结果进行分析，在特殊条件下，标准成本管理法有其先进性，但是随着市场经济环境的变化，标准成本管理法的不足之处开始显现出来：

1、市场理念的缺乏，标准成本管理法只是对单件产品的成本进行控制的方法，企业的管理者比较注重成本的投入产出比，以企业一定会计期间的经营成果作为衡量企业成本管理的标准，从短期来看如果能够实现低投入高产出，则反映出企业在成本控制管理方面做得较好，取得较好经营效果和经济效益，但是从企业的长远发展角度出发，只看眼前的利益是不够的，必须着眼长远，制定正确、科学的企业的战略目标。

2、战略管理思想的缺乏，标准化成本管理的根本思想是消除产品生产和销售等环节中存在的浪费，降低产品成本，但是对企业的确定的发展战略是否正确并没有太过关注。经济的深入发展和经济发展的全球化导致了个各行业均面临着日益激烈的市场竞争，因此如果企业的成本管理没有充分挖掘除企业成本管理的深刻内涵，无法体现出高效性，将使企业在激烈的竞争环境中无法取得持续的竞争优势。

3、先进成本方法的缺乏，标准化成本管理方法具有三功能：定期编制财务报告，对产品的销售成本进行计量和估计存货价值；估计和预测作业和产品的成本；极大提高企业的运营效率，提供全面的企业制定战略决策所需要的经济信息并予以及时反馈。企业在成本管理中必须做到成本信息的及时、全面、准确，才能够很好的发挥出成本管理的以上三项功能，但是鉴于目前大部分企业的成本管理方法仍沿用传统方法，管理的手段还处在手工操作阶段，企业的成本管理还无法满足上述要求。

4、全面成本管理思想理念的缺乏，企业目前的成本管理对生产过程的成本管理给予较多的关注，对显性的物料成本管理比较重视，对销售过程、供应过程中个要素组织的成本管理关注不够，对非财务信息方面的成本管理和隐性的人工成本重视不足。

5、对竞争对手缺乏了解，企业的成本管理理念能够有效运行的前提是建立在卖方市场的基础上，但是现行的成本管理更多关注的是如何不断的降低产品成本、提高运行效率以充分满足市场的需求，然而这就产生了一个问题：缺乏对竞争对手的全面深入了解，无法做到知己知彼百战百胜。企业要详细了解竞争对手与自身的成本情况，运用各种方式来预测竞争对手的产品成本，取长补短、弥补不足，从而提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。

二、精益会计体系下成本管理的优势

企业在传统会计的成本管理模式中通常通过提高售价来保证利润，因为产品的售价是由成本决定的。而企业在精益会计成本管理模式中通常通过降低成本来保证利润，因为这时是产品的售价决定成本。在传统会计体系下成本管理模式下，企业利润是固定的，产品的成本决定其价格的高低，如果产品的成本过高，会提高产品的售价，对客户就会失去价格优势，造成企业既无法获得利润又会降低企业的竞争力，导致产品积压，企业效益不佳。精益会计体系下成本管理模式中产品售价是根据市场经济状况决定的，如果企业想要获得利润，只能通过降低成本。

1、能够消除会计流程中的浪费首先，充分了解供应商，根据所提供商品的重要性对供应商进行排序，确定关键供应商，签订年度框架采购协议，要求供应商根据协议条款的规定供应商品，对其他不重要的供应商进行分析，采取有效措施尽量消除与其频繁交易所进行的操作。采取的措施中很多应与供应商考核认证同时进行，在精益改进的初始阶段就可以实施。通过对实行供应商的考核准入制度，大大减少供应商的数量，经考核合格的供应商能够确保准时保质的给精益单元供应合格的零部件。这种精益管理模式，企业可以根据成品的物料清单计算出所需的零部件情况。其次，应收账款流程进行精益管理的目标是对应收账款部门的工作流程进行简化，减轻繁重的交易程序，控制交易量和交易程序。企业可以通过以下步骤实现上述目标：培育、建立优质大客户并发展良好合作关系，尽力与其签订长期采购订单，降低较小采购单的数量。完善企业的管理，并采取各种措施，具备进入关键客户的认证合格供应商的资质。应收账款部门开具发票的工作转交给装运部门负责，除了发票还有装运清单等单据。企业的关键客户如果也实施精益管理，可以鼓励客户采用货到付款的方式。在成功进入一些关键客户的合格供应商名录后，可以建议客户根据装运信息来确定应收账款，而不再是凭发票确认应收账款。此外，鼓励客户实施自动转账，即材料送达后如果没有问题应及时付款。再次，某部门发生的成本被归集到该部门的费用中，这种管理方式可以提高各个部门的工作效率，但是不利于企业的整体运营，因为企业的精益管理不应该仅仅关注某一个部门，而应关注的是在多个部门之间跨越的价值流。企业的精益管理重点关注的能够对整条价值链产生影响的相关成本，而不是对个别部门产生影响的成本。企业的传统成本管理体系并为在会计结构总反映价值流，所以企业的精益管理就迫切需要把传统的会计科目表改成能够反映企业价值流的会计科目表。

2、能够消除不必要的交易、系统企业实行精益管理的关键是停止使用传统会计体系所沿用的制造交易系统，因为对于实行精益管理的企业来说，某种产品的生产周期只有几天或者几周，完全是以客户的需求为前提，通过看板等方式控制生产过程。企业实施精益管理后可以对人工成本、物料成本和存货进行时时追踪，对客户的订单方面的重要性影响较小的环节予以取消。企业可以在管理中有效消除永续盘存及一些反冲操作，对存货进行可视化控制，极大地降低企业存货水平。

3、重视客户的价值。在传统会计体系下大多数企业把会计制度的控制重点放在了企业内部的成本方面，但精益会计体系要求企业尊重客户的价值，重视客户的需求，使用业绩考核指标和目标成本法替代成本确定客户的价值，企业的价值流也以为客户创造需求价值作为出发点，实现企业的持续发展。精益会计体系下成本管理相对于传统会计体系下成本管理需要更高质量的成本信息，作为衡量企业文化转型的重点就是从成本要素转变为价值要素。企业实施精益管理的最根本目标是实现客户的价值最大化并消除浪费，精益会计完全能够实现该目标。

4、有助于企业更好的制定决策企业在实施精益管理的过程中，废除了一些已经不能发挥作用的成本管理系统，基本上摈弃标准成本会计系统，取而代之的是简便且具有更强相关性的成本核算方法。在制定企业决策时，精益会计体系的重点是了解涉及价值流的生产流程，同时还要评估制定的相关决策对价值流在盈利能力与贡献方面的影响程度。企业由以前依赖通过不真实标准成本计算出的利润率转而将关注的重点放在通过相应变革对价值流在对企业盈利能力的贡献程度方面。精益会计体系可以给企业的决策提供相应的财务信息，而且比较简便、准确，使企业将更多的精力投入到正确的事情上。

三、精益会计体系下企业成本管理体系的创新措施

1、实施价值流成本核算。在精益会计体系下，实施价值流成本核算能够把繁杂的问题以直观的方式进行阐述，可以使企业的财务信息变得更容易理解，让企业的全体员工真正明白其来源及意义。价值流作为价值流成本核算的核心单位，其不以产品为单位收集信息，舍弃了中间一些无用的跟踪环节。企业不再对成本进行复杂、繁琐的分配，密切了企业成本与利润之间的关系，使企业的价值流工作能够顺利开展。企业必须对每天的价值流进行合理分配，以保证价值流成本核算的效率和质量，每一名员工同时只能分配给一条价值流，尽力避免一对多情况的出现。企业需要对生产过程进行合理控制，对废品、返工产品等出现的异常情况实行全方位的追踪。保持存货控制在合理的水平，避免出现货物积压的情况。

2、实行严格的精益业绩考核实行严格的精益业绩考核，对传统会计体系下企业成本管理中发生的人工使用差异、机器利用率和间接制造费用的分摊等考核指标进行淘汰，重新制定精益会计的业绩考核指标，例如，总体设备利用效率、产品的首次合格率报告和消失报告等。以小时为单位的小时报告是需要每天都进行报告，可以实现对精益生产单元进行时时追踪，了解能否真正满足企业对生产节拍的要求，并每个小时都会一次报告，保证生产过程中的存在的问题能偶被相关人员及时发现，并可以迅速的采取有针对性的解决措施。在价值流中，总体设备效率的高低与产品在生产环节流动速度的快慢密切相关，通过时时追踪，不仅可以发现其中存在的各种问题，而且可以通过提高总体设备的效率，使产品在各生产环节的流动速度大大提高，设备能够按时按质的生产得到保证。

3、健全领导机构，完善成本的考核制度健全领导机构，强化管理措施，精益成本管理需要企业的领导和中高层管理者给予高度重视，形成自上而下全体员工都参与成本管理的良好工作氛围，对材料领用审批进行制度方面的规范，对成本开支进行严格控制，健全和完善成本的考核制度，目标成本管理方法、修旧利废等并定期对成本管理情况进行检查，存在问题的部门和项目要实施整改，使精益成本管理有一个坚实的内部管理基础。

四、结束语

篇(3)

精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的，顾名思义就是在生产的过程中，将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置，做到最大程度的减少这些方面的支出，从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念，这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域，使整个生产状态向着准时制、人性化的发展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面:

(一)优化的范围广，精益化生产管理与传统的大批量生产不同，它的着眼点是产品的生产工序，采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置，从而大大地降低企业协作中的交易成本，保证产品市场的稳定需求和供给，从而实现整个大生产系统的最优化目标。

(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的，并且具有不牺牲生产的连续性特点，因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。

(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中，个人对于生产的过程具有着重大的干预作用，可以充分的发挥人的主观能动性，大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调，对于员工的评价都是基于长期的表现而言，具有巨大的公平公正性。

二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题

自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后，这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中，为企业的生产带来了巨大的推进作用，大大的提高了企业的生产效率，成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向，但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因，现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足，主要表现在以下几个方面:

(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中，由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异，很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用，因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题，比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内，这些问题的存在都严重的影响生产的效率，同时也不符合精益化生产管理的需要。

(二)员工专业技术能力有限，生产效率不足。在现代的机械生产车间中，大多数的员工都不是专门的技术人员，而是从社会上招聘的劳动职工，他们对于专业性的技术没有充分的了解，也不能及时的应对生产过程中出现的问题，这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作，没有主动创造的意识，也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。

(三)资金得不到及时的回笼，给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业，在企业的生产过程中，由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重，资金在一定的时间内不能及时的得到回笼，这就会给企业的正常运行带来一定的问题，同时也不符合精益化管理细致规划的原则。

三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作

精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式，对于提高产品的质量，加快生产速度，提升企业品质具有着重要的促进作用，已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式，从目前来看，我们主要可以从以下几个方面加强管理:

(一)建立“精益”企业文化内涵，发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中，精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向，这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的，而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中，才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用，要实现这一目标就必须要加强企业文化建设，将精益化生产规定写入企业的文化要求之中，使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。

(二)建立统一的信息化管理平台，提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理，就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系，层层分工、职责明确，把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上，这样就可以对各方面的工作进行实时的监控，从而大大的提高管理的效率，保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用，如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。

(三)建立高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统，就必须保证企业的组成形式是灵活多样的，从而使其能够完美的适应多变的市场需求，及时的组织多样的产品生产，以有效的提高企业的市场竞争力。

(四)通过5S方式改善现场管理水平，排除无效劳动，提高生产效率。所谓的5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。通过5S的管理方式可以很好的避免很多的质量问题，优化生产流程和工序，使生产过程达到最优化组合，从而达到规定的生产目标。同时在标准化的作业过程中，生产的程序被合理的规定，这样就可以大大的减少某些不必要的无效劳动，从而大大的提高企业的生产效率。

四、结语

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1.战略成本管理的思想突破与实践特征——基于比较分析的视角

2.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析

3.宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角

4.供应链成本管理研究:量表开发与验证

5.应计盈余管理影响企业的成本粘性吗

6.组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析

7.基于生命周期成本管理的知识库构建研究

8.基于环境经营的排污成本管理研究

9.价值链成本管理为基础的跨组织资源整合:一个实地研究

10.生态文明、大数据与财务成本管理创新——中国会计学会财务成本分会2014学术年会综述

11.我国科研项目成本管理的问题及成因分析

12.从KD纸业公司看企业环境成本管理

13.公立医院成本管理方法研究

14.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究

15.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示

16.基于价值星系的战略成本管理研究——一个企业间的战略视角

17.成本管理系统解析:实务发展、制度变迁和学术研究

18.项目成本管理研究综述

19.我国建设项目成本管理理论及应用分析

20.国外电网成本管理经验及对我国电网企业的启示

21.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析

22.论战略成本管理的基本思想与方法

23.供应链成本管理:发展过程与理论结构

24.建设项目成本管理理论研究综述

25.供应链成本管理理论基础和方法研究

26.房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例

27.房地产动态成本管理系统的设计与开发

28.战略成本管理研究

29.基于价值链理论的成本管理体系研究

30.企业成本管理存在的问题及对策

31.基于价值链分析的装配制造型企业采购成本管理研究——以星玛电梯为例

32.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策

33.我国与美国公立医院成本管理的比较及启示

34.战略成本管理应用研究

35.企业成本管理方法研究综述

36.中国企业物流成本管理现状与发展

37.成本管理理论的发展与研究趋势

38.全面实施标准成本,实现电网企业成本管理的标准化和精益化

39.基于寿命周期成本管理的输变电设备状态检修策略研究

40.战略成本管理在国有制造业企业中应用的探索——兼论作业成本法

41.成本管理的概念扩展与创新实践

42.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化

43.目标成本管理和作业成本管理融合研究综述

44.工程项目成本管理分析

45.供应链战略成本管理研究

46.标准成本法在企业成本管理中的应用

47.战略成本管理研究综述

48.基于价值链的成本管理模式构建 

49.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究

50.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析 

51.作业成本法在第三方物流企业成本管理中的应用

52.试述成本管理在企业管理中的地位和作用

53.1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察

54.对当前我国中小企业成本管理思想与方法的研究 

55.浅谈企业战略成本管理 

56.企业成本管理的国内外研究现状分析

57.成本管理新理念:价值链成本管理

58.企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析

59.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究

60.战略成本管理在营销过程应用的探索

61.对建筑工程项目成本管理的探讨

62.BIM技术应用于总承包成本管理的优势分析

63.房地产企业责任成本管理研究

64.战略成本管理的应用——价值链分析与作业成本管理的融合

65.成本管理理论新进展及其对企业绩效评价的影响

66.论战略成本管理业绩评价体系的构建

67.目标作业成本管理模式的运用探析

68.宝钢精益成本管理应用案例研究

69.基于现代精益成本管理的中国制造业发展

70.精益成本管理模式及其启示

71.精益会计企业成本管理体系研究综述及展望

72.我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的研究

73.ERP环境下精细化成本管理研究

74.企业战略成本管理理论框架研究

75.浅析我国企业成本管理的现状及对策

76.浅谈企业如何加强成本管理

77.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查

78.供应链成本管理研究综述

79.构建基于价值链的成本管理理论框架

80.房地产开发企业加强成本管理的对策

81.中国成本管理体系研究的现状与未来——改革开放30年回顾与展望 

82.挣值法在工程项目成本管理系统中的应用与实现

83.电网企业深化成本管理的举措研究 

84.我国高校应实施战略成本管理

85.基于价值链的成本管理模式

86.战略导向的物流成本管理影响因素与实施

87.我国目标成本管理存在的问题、原因和对策——以邯钢集团的目标成本管理为例

88.低碳视角下的企业战略成本管理分析

89.精益生产对成本管理的影响

90.关于商业银行成本管理模型的研究

91.关于施工企业成本管理问题的探讨

92.基于价值链的成本管理研究

93.浅析我国企业成本管理现状、问题及对策

94.供应链成本管理的基础理论与方法研究

95.浅谈企业的成本控制与成本管理

96.企业成本管理存在的问题及对策研究

97.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究

98.新《医院财务制度》下的成本管理

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论文关键词：文化引领；和合奋进；一流企业

一、科学引导创一流

一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。

在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。

在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。

二、文化引领新思路

南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。

数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。

南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。

三、突出特色树标杆

在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。

1.标准化建设夯基础

根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。

2.责任意识保安全

引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。 转贴于

3.依法治企避风险

南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。

4.预算管理降成本

坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。

5.职业生涯育人才

按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（Q/GDW246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。

6.特色班组举亮点

在班组中率先引入6S管理理念，设置了统一的VI标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。

四、交流经验谈体会

回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。

结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。

第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。

第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。

第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。

第四，科学部署是落实规划的保证。在一流建设中，要做好思想发动工作，充分发挥骨干队伍的作用，明确责任分工，抓住中心环节，瞄准目标攻关，控制好项目进度，建立好必要的规章制度，运用好奖惩机制，用系统方法抓好创一流活动。

篇(6)

一、资金严重不足

这是始终围绕目前县级公共图书馆发展的基本因素。虽然改革开放二十多年来，我国各项经济指标迅速上涨，综合国力大大增强，但由于各县的经济发展状况不同，给予县级图书馆的投入还跟不上时展的步伐，加上书刊价格飞涨，每年涨幅是20%至30%。在这种形势下，财政投入与图书馆实际所需经费之间的缺口越来越大，由于资金不足而导致的种种困难已越来越明显。

1、馆藏图书的增长率逐年下降

由于图书涨价，图书馆工作人员工资福利的增加，图书馆日常维护费用、设备的添置等等因素，所以具体到购买图书册数上，恐怕就不用谈了。县级图书馆购书增长率尚不如意，乡镇一级图书馆（室），就更难想象了。有的地方在图书馆（室）建设上根本没有投入，或者为了应付检查，只能一次性拨款购买图书，或采用捐书的形式，不但数量上不去，而且质量也不高。

2、藏书质量下降

目前质量比较高的图书动辄数十元甚至上百元，成套的精装图书更是成千上万元。而从县级图书馆的情况，靠自己的力量根本无力购买，为了保证图书数量的增加，只能降低图书的单本价格，这样一来带来的后果只能是馆藏图书质量的下降。

二、图书馆的外部环境

随着个人电脑和信息技术的发展以及各企事业单位的电脑普及率在迅速提高，随着宽带、光纤网覆盖面的扩大，上网率已经达到较高的比例。因此，人们对于信息的摄取越来越依赖于自己手中的电脑和各种信息技术。图书馆这个信息平台根据地在人们心目中的地位在逐渐淡化，特别是公共图书馆所处的这种尴尬境地对它本身的发展是致命的打击，甚至可以说是它的生存危机了。

三、图书馆管理人员的素质

在新世纪数字化时代，公共图书馆的人员素质和人员结构情况在管理和服务中都非常重要，这里不仅包括人员的学历和业务水平，也包括他们接受适应数字化图书馆要求的管理机制等因素。而目前县级公共图书馆人员的学历达标率不高，专业不对口，专业人才匮乏，专业知识相当薄弱，而按公共图书馆今后的发展趋向，图书管理必须具备电脑、外语等相关专业知识，而且必须达到相应的等级，如电脑软件工程师等，否则县级公共图书馆的数字化建设和网络化服务就难以实现。

四、县级公共图书馆的改革对策

随着网络环境的不断完善，公共图书馆面临更大的挑战，那种固定不变的常规型管理和服务模式显然已经不能适应环境，只有进一步深化改革，图书馆才能不断满足人民群众日益增长的文献信息需求；也才能使公共图书馆始终处于良性的可持续发展之中。那么如何深化公共图书馆的改革呢？下面谈谈本人的几点看法。

1、逐步加大投入

一方面除了争取政府增加投入外，另一方面也需要企业及各界人士的捐款、赠书、赠物等。如：2007年9月，在各级政府及有关部门的关心支持下，大理州新华书店向宾川县共享工程农家书屋捐赠了价值30万元的图书30800册，这些书已经陆续配送到各基层点。其次，要转变思路，多方筹资，探索成立图书馆信息服务公司之类的经济实体，在经营中滚动发展，逐步加大软硬件设施的投入，不断提升规模和档次，公司可以从建立和完善电子阅览室、书吧等起步，逐步引导各类服务对象进入图书馆。

2、逐步使馆藏图书数字化

在增加上网主机数量的同时，要加快公共图书馆图书数字化进程，对于县级公共图书馆而言，结合文献资源信息共享工程把重点放在地方文献上，如果县级公共图书馆都将馆藏的珍、善本，特别是濒于毁坏的图书进行数字化，对这一部分的图书应以影印版为宜，如果县级公共图书馆还有珍贵的文物藏品，这就更有必要对其数字化保存了。

3、增强信息服务理念

为适应新世纪数字时代新形势的变化，要改变传统的仅向读者提供收借服务的思想观念，不断地进行战略创新、制度创新、组织创新和观念创新，全面贯彻读者第一、精益求精的服务宗旨。增强各级领导和图书馆工作人员的信息化服务社会理念，改变等待观望态度。因此，首先领导要有充分认识，作为县级公共图书馆，要把图书馆发展列入年度计划，分阶段、有计划地制订明确的目标、任务和措施，县级公共图书馆管理人员应从自身做起，充分认识图书馆发展的必要性和紧迫性，同时通过一些实实在在的活动。如：宾川县图书馆在全县十二个乡镇建立了十五个图书流动点，定时定期更换乡、镇、村图书馆（室）的图书。提高了基层图书馆的社会认知度，加深理解图书馆信息服务中的作用，为今后图书馆的网络化服务作好了思想上的准备。

4、加强舆论宣传和阵地宣传的力度

①把服务周活动普及到日常工作中去。自1999年文化部确定每年5月份最后一个星期为全国周以来，各地图书馆纷纷响应。我们应该以此为契机，充分发挥该平台作用，把服务周活动普及到日常工作中去，加强舆论宣传和阵地宣传，采取走出去，请进来等方式吸引广大读者。我们要调动学有专长的精兵强将充分展示其才华，以人们喜闻乐见的形式把不同学科内容的文献资料展示给读者。如：2008年5月，宾川县图书馆利用各乡镇街天，人员集中的地方，走出馆门，向社会发放宣传单2000多份，将部分科技图书、少儿读物及期刊杂志送到广大人民群众的手中，掀起了“全民读书、全民爱科学”的热潮，推动全社会形成浓厚的读书风气，从而对人们的思想道德情操、世界观的形成，对待生活的态度和生活方式等起到潜移默化的作用，提高图书馆的知名度。

②通过开展多元化的服务来加强宣传力度。公共图书馆置身在科技迅速发展的时代，要在保留传统宣传方式的基础上，通过开展多元化的服务活动来加强宣传力度。如：开展电话咨询服务，设立电脑查询书目、电话续借、读者咨询、新书预订等服务项目；开展网络服务，精心策划一些视频讲座，不失时机地组织一些相关信息提供给读者，为读者提供新书、报刊导读等服务项目，让更多的人了解图书馆、利用图书馆，以达到宣传图书馆的目的。

5、充分利用文化资源共享工程有效提升公共图书馆的现代化水平。

要把共享工程与基层图书馆建设相结合，为区域性的图书馆服务体系建设奠定坚实的基础。如：2007年，宾川县被确定为全省三个“全国文化信息资源共享工程”试点县之一后，在各级政府的高度重视下，按试点工作验收标准要求，在宾川县图书馆内成立了县级支中心，由县图书馆负责具体工作，在全县范围内设置了25个基层服务点，其中10个乡镇服务点、3个农场服务点、12个村委会基层服务点。“共享工程”与农村党员干部现代远程教育工程、农村中小学现代远程教育工程等基层文化中心相连接，工程的实施从根本上改变了基层图书馆的装备水平、服务手段，使基层图书馆的数字资源提供能力获得了跨越式提升，同时工程的实施大大推进了新农村信息化建设，促进了广大农村文化经济的发展，为宾川文化经济的发展奠定了良好的文化环境。但要坚持“宁可用烂、不能放坏”的原则，要千方百计把共享工程设备利用起来。一是把应用效益作为衡量共享工程成效的重要标准。评价工程的成败与否，最重要的指标就是它的应用效益。二是加强应用要结合实际，突出重点。要把共享工程的应用作为加强农村文化建设的突破口，与和谐文化建设紧密结合起来，有重点地解决问题，真正见到实效。三是要充分发挥为农服务的综合效益。要强化整合资源，共建共享的意识，兼顾农村文化服务和为农村党员教育、科技推广等方面的服务；要充分整合资源，依托共享工程建好一个公共的信息化平台，共建共享，共同维护，最大程度地发挥信息设备的功能与效益。

6、切实提高公共图书馆工作人员的素质。

鉴于目前县级公共图书馆工作人员的素质，亟需加快县级公共图书馆新生力量的培养，通过内部结构调整，改变现有人事制度，加快新老交替，大量充实专业院校毕业生或其它有实际工作经验的专业人员，带动现有人员的学习和培训，同时争取上级有关部门的支持，分批分阶段地派专人到上级主管部门学习和进修，及时学习和吸收先进的图书管理技术和方法，以提高工作人员的业务素质；同时，由专业人员出面组织，举办各种类型的短训班，如专业知识讲座、电脑培训等等。

总之，县级公共图书馆由于经济发展地区差异、底子薄、发展不平衡，尚需各级领导和全社会的关注和扶持，使公共图书馆逐步完善和壮大；使之重塑自身形象，加大服务于社会的力度，提高服务效率，进一步发挥公共图书馆开展教育、传播文化和提供信息的职能作用，真正成为网络环境下信息服务的中流砥柱。

参考文献：

1、杨龙《浅谈网络环境下我市县级公共图书馆的危机与发展》，绥化市图书馆工作信息网,2005（ 10）。

2、邓凤芝《新世纪公共图书馆的可持续发展》，图书馆管理论文，2007（1）。