企业运营精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业运营范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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【关键词】运营模式 集约化 后援

一、运营模式的内涵

传统的运营是指对对采购、生产、质量、物流等活动。但是当第三产业的逐渐兴起，产生的新的生产活动已经不能规划到传统的运营之中，运营的产品也从有形产品扩大到无形产品。与之相对应的，运营的范围也从制造业扩大到了非制造业，相关的研究从生产过程的计划、组织和控制发展到战略制定、系统设计、系统运行和管理控制多个层次。现在人们普遍认同的营运管理的内涵是营运管理是随营运产生的，是对战略制定、产品开发、采购供应、生产制造、茶品配送和售后等整个企业生产和服务所组成的运营“价值链”进行的集成管理。其主要目的就是控制质量、成本和时间，达到成本最优，提高客户满意度。一个好的运营管理体系由正确可调节的运营战略和与之匹配的运营模式、由运营模式逐步分解得运营流程、运营指标管理及控制体系、成本管理体系等一系列内容共同组成。

二、平安的后援集中运营

（一）企业背景

中国平安保险集团股份有限公司（下简称为“平安集团”或“平安”），成立于1988年。公司秉承经过20多年的发展，平安集团已成为集保险、银行、投资为一体的，拥有21.2万名员工，营业网点覆盖全国的世界500强企业。随着集团的不断壮大，其业务领域也从最初的保险业务扩大到了银行、证券、科技、地产等其他领域，成为我国金融服务行业的领头羊之一。随着改革开放的不断深化，平安的业务市场也由国内逐渐向国外扩展。

近几年，平安集团的财务系统的塑造效果和发展速度都是非常明显的，这些改变可以归结于平安集团的后援平台的建设。2002～2003年，平安集团的高管团队曾方到汇丰银行的共享服务中心进行观摩和学习，深有感触，收获颇丰，并决定开始建设集团的共享服务中心。2004年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目开启，并于2006年投入使用，成为亚洲地区最大的后援中心。随着中国经济的快速发展，集团业务量快速增加，上海共享服务中心的运营成本和风险也不断提高，为了分散业务量和风险、提高作业效率、降低作业成本平安集团陆续在深圳、成都、内江和合肥设立了四个分中心，以协助上海中心完成工作。

（二）明确实施的战略目标

在实施财务共享之前，集团需要确定战略目标，战略结构和规划战略职能。一般企业实施财务共享的战略目标可以划分为三类：成本降低、风险控制和促进财务转型。

1.控制风险。平安集团属于综合金融控股集团，由于集团的面对的系统风险、负外部效应、公司间的关联交易等风险较大，选择建立财务共享服务中心的根本出发点在于控制风险。

2007年平安集团以18.1亿欧元收购欧洲富通集团约4.18%的股份，成为富通集团的单一大股东。平安集团的大动作标志着其进军海外市场的决心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股价持续下跌，由原来的17欧元跌至0.88欧元。平安集团的直接损失226亿元人民币。这次投资的失败，使得集团高管们开始意识到集团的集权化管理不仅已经不能满足集团的发展需求，还加大了集团的运营风险。一旦再发生类似的失败，足以对集团造成毁灭性的打击。建立以防范和化解风险为战略目的的财务共享服务中心，对平安集团来说是尤为重要的。

2.一站式服务，节约成本，提高效率。由于集团发展初期需要快速占领市场而采用的高度集权的管理方式，已经开始制约平安集团的发展，造成运营风险增加的同时，运营成本增加，运营效率低下的弊端逐渐显露出来。平安集团提出的“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的战略目标，以节约成本，提高效率。这一战略的实施涉及集团各保险、投资、银行等各专业公司，要实现这一战略目标就需要一个强有力的信息平台作为支撑。本文以平安保险业务为主要案例进行分析图2为平安集团早期保险业务的组织结构。

（三）明确实施的层次结构

平安集团的财务共享服务中心可以分为六大层次：客户接触层、共享作业层、专业作业层、第三方作业层、运营管理和控制层和政策规则制定层。以专业化和集约化为规则，将这六各层次划分为明显的前、中、后台。前台面向终端客户群体，根据不同客户群体的需求，采取不同的专业运营手段。主要负责设计不同的产品供客户挑选，制定营运规则，控制营运风险和成本。后台以承保、理赔和客服为主要职能，以提高业务营运效率和客户满意度为主要目的。图3展示平安集团了前、中、后台的结构层次。

客户接触层是平安集团的前台，平安集团的客户曾有电话中心和机构柜台组成，主要为客户提供咨询、信息查询、变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售。通过柜台直销、重点客户直销队伍、中介渠道、车商渠道、电话、网络直销为个人客户群体和团体客户群体提供承保理赔等各项服务。平安的“一柜式”服务，让客户只需要拥有一个账户就可以购买自己需要的金融产品，为客户办理业务提供了便利，同时减少了重复的数据量，提高了办公效率和客户满意度。

由运营管理和控制层与政策规定层组成，主要负责金融产品的设计和业务流程规定的制定。有图3可以看出链接前台和后台，起到承前启后的作用，十分重要。运营管理层通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等方式对后台资源进行管理和控制，提高对运营成本的控制水平。集团的战略目标和行业法律法规的要求是政策规定层制定规则制度的准绳，通过对案例的研究和大数据的研究，制定作业操作的相关规定，不断标准化业务流程。中层需要通过不断的自我完善，提炼出符合集团战略要求的的管理模式。

后台包括共享作业层、专业作业层、第三方作业层。共享作业层是集团各类业务提供共享资源的平台，扫描、录入前台上传的影像资料，核算收支并录入完成文档的归集整理和会计工作。它高度标准化员工的业务操作，充分做到内部资源共享，降低了作业成本，提高了整体运营效率。专业作业层是由具有较高水平的专业人才组成。它利用高素质专业人才的专业知识仅能作出业务判断，进行核保、核损核价、理赔等工作，通过共享作业层将分布在二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化作业。专业作业推动了核保理赔综合的深度专业化，实现了高专业水平人才的共享。第三方作业层，顾名思义，是为平安集团主要业务提供服务的外部资源，包括医院、修理厂等。这些外部资源虽然不属于平安，但是由于他们是理赔服务的主要承担者，他们的服务质量关系到顾客对平安的服务满意度。将他们纳入到后台之中，进行整合和管理是十分有必要的。

（四）后援中心业务流程

1.产品需求。当各分支机构的前台（柜台和电话中心）收到客户产品需求时，通过影像传输和e化沟通平台将客户资料上传至后台。后台的共享作业层将信息录入，完成数据的收集和归整。之后由专业作业层根据客户的资料和需求做出核保、核价、复核等工作并将处理方法反馈至前台，完成顾客的需要。

2.理赔需求。理赔需求一般是通过电话中心进行的。电话中心在接到客户诉求时通知勘察员到现场进行勘察。勘察员到现场进行定损定价后将拍摄的资料上传至共享作业层。共享作业层在进行复核之后，将结直接果反馈给勘察员，由勘察员将处理结果交给客户。客户可以跟居处理结果和资料到柜台办理理赔业务。

三、平安集团实施集约化运营效果分析

（一）整体业绩提升

2013年平安整体保险保费由2009年的1732.77亿元增长到3350.32亿元。改革之后的平安集团秉承“专业创造价指”的理念，在我国经济增速持续放缓的大形势下，稳步发展。通过有效的资源整合和强大的后援平台支持，集团内部的各个专业公司协同发展，产品销售量稳健增长。平安整体的市场竞争力和盈利能力持续稳定增长，向综合金融目标不断迈进。实施集约化之后平安的品牌价值、盈利水平、市场规模、客户质量都有很大的提升。

（二）运营效率和服务质量提高

平安集团以客户为中心，持续创新服务模式，优化服务流程，旨在为客户提供最优的服务，提高客户满意度。为加快理赔流程，平安决定实施万元以下案件上门收取资料的理赔方式。这一方式大大缩短了理赔案件的处理时间，从2011年到2013年的量年里，寿险和产险的处理时间分别缩短了4个小时和2个小时。标准化规模化的作业流程，减少了录单的差错率，有助于客户满意度的提升。

（三）运营成本降低

平安通过业务流程的再造把业务流程简单化，并根据业务量来调成流程，改善与业务员的沟通，通过树立优秀业务员的典范来激励员工，并设立小组对员工进行监督和考核。整合之后，平安的每份保单处理成本低于同行业12%，减少了38%的处理成本。业务管理费占续保保费收入比率和综合费率都低于行业平均水平。

（四）服务品质提升

后援平台压缩业务处理时间，共享客户资料的运营方式，提供上门服务和“险理赔，在修车”“标准案件，资料全齐，两天赔付”的快速理赔服务，为客户带来的便利，节约了时间。平安对每一位理赔人员都是垂直管理，全流程监控，保证理赔服务质量，保证客户不论是在大城市还是小乡村都能够得到优质的服务。时时刻刻体现为客户照相的集团精神，受到客户的好评，树立了良好的行业口碑。

四、小结

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物流作为一个独立的行业是上世纪90年代开始从国外传入的。与发达国家相比，我国的物流业尚处于起步阶段，从总体上表现为缺乏协调发展，尚未形成成熟统一的规划布局与高效的综合运输网络；缺乏整体的、科学的、流畅的业务流程，很难体现整体经营效率。2002年以来的中国物流业发展已经进入了实质性的启动期。主要表现在：一是传统的国有交通运输与仓储企业实行资产重组和流程再造，加速向第三方物流企业转型；二是一些著名工业与流通企业开始重视企业采购系统与物流系统的流程再造，信息化带动物流现代化得到普遍关注，这是最可喜的进步；三是涌现了一批颇具规模与水平的物流企业，如中国物流与采购联合会命名的两个示范基地：海尔物流和广州宝供物流；四是跨国物流公司加速进入，它们与国内企业的合资与合作给中国物流业带来了先进的管理经验和信息化系统；五是国际大型零售企业纷纷在中国设立采购中心，使与采购相关的物流业快速起步。

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二、我国企业物流存在的问题

第一，物流企业自身观念能力和素质低下。其主要表现在两个方面，一是缺乏对企业物流的全面理解。目前，尽管许多企业都在关注物流问题，但是只有少数企业真正意识到高效的企业物流是企业节约资源、降低成木、提高市场运行效率的重要环节，是企业第三利润源泉。他们对物流问题的认识尚处于知晓阶段，仅限于通过对国内外理论与实践信息的了解而随波逐流，并非认识到它是企业的客观需要，具有一定的被动性。二是缺乏对现代物流内涵的理解。目前，就多数企业而言，对物流的理解仍囿于传统物流范畴，认为物流不过是物品从供应地向接受地的实体流动过程，且仅仅是这一流动过程中的运输、仓储等行为，没有感悟到现代物流还包括信息技术、统筹观念等现念和高新技术等新内容。

第二，现有体制上的限制。我国物流业的发展是在新旧体制转换的大背景下进行的，在国民经济中形成不同的经济和管理部门，基础设施和管理方面的条块分割状况比其他产业和部门更为严重，不可避免地要受到旧体制的影响和约束。企业要实现物流系统化，重新配置资源，调整管理权限必然要涉及权力的重新分配等一系列复杂问题，同时因为企业物流发展有可能导致原有的在职人员失去工作，成为企业的冗员，在当前社会保障和就业机制尚不十分完善和健全的情况下，企业不愿意采取物流方式，而采用传统的经营管理模式。

第三，关于物流的立法的缺位。我国物流信息服务体系和网络体系的落后也制约着企业物流向专业化、一体化、现代化方向发展。物流专业化、网络化程度不高，物流功能得不到充分发挥，很少有企业能提供全国性或世界性的物流服务网络。目前企业物流发展的制度环境有待改善，物流发展要跨越地区和部门的限制，需要统一化和标准化。我国目前还没有一部完备的电子商务物流法规，只有一些地方法规，相关法规的建立是物流产业发展的基础。我们需要建立符合我国国情的物流法规，包括法律法规、行政法规和部门法规等的中国电子商务物流法规，以推动我国物流产业健康快速发展，使我国物流业尽快适应加入WTO后国民经济发展的需要。由于没有相关法规的建立，制约了我国企业物流发展和现代物流模式集约化经营优势的发挥。

第四，物流格局设计的盲目化和物流专业功能管理不科学。

一方面，大多数企业并未考虑中心仓库、集中仓储和配送比较困难等问题，企业生产节奏难以协调，车间暂存库存量较大，而且物流、商流、信息流、资金流等四流结合并不紧密。相对比较成功的部门物流成本也相对较高，如销售部门和服务部门是整个企业中运作较为成功的部门，由于库存控制尚未达到最佳状态，分销商、供货方供应周期长，检验时间长造成库存加大以及信息管理分散，各部门之间通过局域网进行计算机管理，尚未采用统一的ERP系统，这些都导致物流成本相对较高。

另一方面，物流专业功能管理不完善。一方面企业外租库存较多，仅仅具备存放功能，而其他分装、拆装、遴选、配送、信息管理等功能均不具备，外租库分散于各处，不便于集中管理，库位使用率不高，增加了仓储和运输费用，外租库存没有办法纳入企业系统管理体系；另一方面，企业物流管理最基木的工作—单元化、标准化、通用化并没有完全做到。另一点是物流人才的缺乏。据有关统计资料显示，目前我国大多数企业的物流从业人员系转行而来，缺乏系统的物流理论知识，专业化物流人才十分紧缺，这也是造成企业物流水平低下的重要原因之一。

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三、我国企业物流优化运营的对策

第一，树立客户服务的观念。物流企业市场化运营的核心是客户服务，这个观念必须加强。在客户服务中企业应着重抓好以下几个方面的问题：第一，掌握好客户满意程度。客户满意与客户服务不同，客户满意是指客户通过对一种产品或服务的感知效果与他们的期望值相对比之后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。从市场组合要素来看，顾客满意反映了顾客对企业提供的产品或服务是否满意的全方位评价。所以顾客满意是比顾客服务更广泛的概念。客户服务质量直接影响着客户满意程度。客户满意程度是衡量物流企业运营状况与客户需求差距的最好办法，也是企业定位经营水平的重要指标。第二，成本与收益的权衡。物流的总费用如库存维持费用、运输费用、信息订货费用及物流系统设备投资折旧，这些费用都是企业在顾客服务上的开支即物流成本。物流企业经营宗旨是以最低的物流总成本实现一定的服务水平。如增加物流企业信息网络系统的投入，将使企业服务水平得以提高，换来更大的市场、更多的客户，同时也提高了物流成本。在物流企业经营中就是要权衡好这种投入与由于服务水平的提高带来收益与损益间的关系，使企业物流服务始终处于良性发展过程中。

第二，强化物资管理的基础工作。企业物流是由采购物流、供应物流、生产物流、销售物流、回收与废弃物流等组成的，生产物流是中心，供应物流和销售物流是生产物流的外延，要更好地实现生产物流节点内的转换，供应物流和销售物流节点间的连接，没有好的基础物资管理工作是不可能的。这主要包括两方面的内容，其一是标准化工作，核心是建立健全物资管理的规章制度，因为物资管理工作不但与企业内部各部门、各生产环节之间有密切联系，而且与企业外部有密切协作关系，所以在例行性的物资管理活动中，员工应共同遵循有关规章和准则。其二是信息工作，即要保证信息准确、及时地传递和反馈，这只有利用计算机来完成，所以，从基础性工作来说，就是要做好物资分类与编码及原始记录与统计工作。物流企业要积极利用互联网络等技术，建立一个统一有序的物流信息沟通平台和信息交换机制。

第三，建立健全物流立法的法律法规。据不完全统计，改革开放以来，我国颁布实施的涉及物流业的法律法规有3万多件。不可否认，这些法律法规对促进物流产业的发展发挥了重要的作用，但我国现有的相关法律法规多是部门性、区域性规章，往往带有部门或地区保护色彩。物流市场的进入与退出，竞争规则基木上无统一的法律、法规可循，对社会性的物流服务缺乏有效的外部约束。法律法规的修订有一定的滞后性，还没有形成一套比较完整的体系。当前，面临经济全球化、物流一体化、商务电子化的现代供应链模式，对现有的物流法律法规必须进行审理、修正、补充或废除，对相互矛盾或冲突的法律文件加以合并和统一。另一方面，由于法律法规的滞后，我国物流市场运作还不规范，物流市场没有实现法制化等。因此，中国物流业的当务之急是建立以法人治理结构为基础的现代企业制度，尽快修订、完善相关物流法律法规，规范和约束企业行为，使物流市场规范化、制度化、法制化。

第四，政府发挥宏观调控功能。政府应鼓励物流企业走规模化、品牌化的道路。引导运输业兼并整合，产生几个有实力的集团，实现网络化、高效化经营，建立由服务提供方支持的全国现代物流服务体系；鼓励中小企业形成物流联盟，就是以第三物流机构为核心，众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系，使分散物流获得规模经济和物流效率；整合大中型企业内部的物流资源，组建或与外方、国内的法人实体组建中外合资或国内的股份制物流公司。

第五，加强人才建设，提高企业核心竞争力

一是加强人才培养。由于企业物流工作是经济性与技术性相结合，人与物相结合的综合性、专业性很强的工作，所以一个称职的物流管理人员应有较高的政治思想觉悟和良好的职业道德，同时还应掌握工作岗位所必需的业务技术基本知识和技能以及较高的组织纪律性和强壮的体质。发达国家的企业非常重视物流管理人才的素质，APICS(美国生产与库存管理协会)是一个国际性现代管理的权威性协会和教育培训机构.为了使接受培训的专业人员的业务知识水平有一个统一的标准，APICS开始实行资格考试认证制度。对我国企业而言，要提高从业人员素质，一方面可到有关高校选拔优秀毕业生到企业中来;另一方面可通过培训方式提高现有人员的知识水平和能力。

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随着社会市场经济的发展，企业发展过程中面临的市场竞争日趋激烈，单靠传统的融资渠道及自身资本的积累是难以满足企业发展过程中实际的资金需求的，这就需要企业在现有基础上，积极拓宽自身的融资渠道。企业可以通过发行债券、土地置换、存量资产出让、股权出让等渠道进行资金的筹措，也可以应用自身的法人财产权在资本市场上实施直接融资，在企业资本运作的过程中，可以应用专业化发展与多元化发展相结合的发展模式，以便于有效的降低企业的投资风险，对于企业核心竞争力的提升具有积极的作用。

二、建立健全的企业资本运营决策机制

在企业的资本运营过程中，必须要对投资决策的管理责任与管理权限予以明确，以便于形成快捷、良好、有效的决策机制，这就需要建立其健全的资本运营决策机制。首先建立起完善的企业资本运营决策的分权模式，对决策权限予以明确划分，对于国有控股公司的决策权及国有资产管理部门的决策权，应当将其仅限于当企业资本运营所涉及资产所有权在不同性质主体之间重组或者变更时做出的明确选择。另一方面，需要对企业资产决策的责任予以明确，以便于构建良好的资本运营决策风险约束机制，国有控股资产运营决策及国有资产管理部门的首要任务是促进国有资产的价值保值，并要积极提升资本的生产配置效率，积极降低资本的运营风险。

三、建立起企业资本运营的联动机制

企业资本运营过程中最为根本的目标就是为了扩大主营业务及主导产品的规模，以便于企业商品的生产经营能够达到一定的经济规模，所以企业资本的运营对于企业非经营生产的剥离及资本质量的提升具有积极的作用，能够将商品经营成果转换成为资本经营成果，对于商品经营效率及资本运营效率的提升具有积极的作用。资本运营应该尽量的减少无关联合企业的兼并，在有关联的企业之间开展，在合理的市场结构下形成良好的企业竞争状态，将资本的运营与商品生产经营的实际密切结合，防止在资本的运营过程中出现一哄而上的现象，对资本运营轨道予以合理的规划。

四、建立完善的投资约束机制

在企业资本运营管理与投资决策的过程中，不仅要加大投资结构的调整与融资渠道的拓宽工作，还需要建立起完善的投资约束机制，以便于对投资运营与投资决策中的一些行为予以约束，对于降低资本运营风险具有积极地作用，主要表现为：（1）建立起完善的投资运营可行性论证责任制，可行性论证的工作质量与投资决策的正确性具有直接的联系，并且会影响到整个投资项目的风险性与效益性，在实际的可行性论证工作开展过程中，通常采取单元论证与联合论证相结合的方式，投资建议通常由投资管理部门或者是业务部门提出，经过投资建议部门的单元初步论证之后，报送企业管委会实施申请立项，经过企管委审核同意之后，批准立项，然后由投资管理部门组织联合论证，联合论证部门主要有基建部门、财务部门、业务部门等共同组成，对于一些特殊的项目还需要邀请资源部门、财政部门、金融部门参与论证工作中，以便于提升可行性方案的科学性（；2）建立完善的投资运营约束机制，就需要建立起完善的投资决策责任制，在对投资目标及投资主体予以明确之后，落实各个投资决策环节的岗位责任制，并要积极强化资本的审查监督力度，降低由于投资运营不善所导致的资不抵债的风险，保证企业的良好发展。

五、结束语

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关键词：集团短信；运营模式；市场演进

一、引言

短信简称SMS(Short Message Service短消息服务)，是手机之间或个人电脑通过互联网与手机之间互相发送短信息的服务。据国家信息产业部最新统计资料显示，2006年5月全国移动电话用户已逾4亿，短信业务保持了持续增长的态势，累计达1 679．5亿条，比上年同期增长46．3％，依旧是运营商移动增值业务收入的主体。由于具有快捷方便及良好的交互性等特点，越来越多的用户乐于使用短信传递信息和进行沟通，短信平台已经被业内人士喻为是继报纸、广播、电视及互联网之后的“第五媒体”。

按照运营模式来划分，移动短信业务可以分为增值短信与集团短信两种。前者由独立的服务提供商依托移动运营商的短信平台，面向特定或不特定的消费群体经营各种数据增值业务，从而获取收益。与处于危机之中的增值短信业务相比，企业集团短信呈现出“井喷式”发展态势。由于短信沟通具有速度快、分众性、定向性、精确性、蔓延性、灵活性、互动性和低成本等优点，越来越多的企业选择通过短信平台将信息群发或分发给特定的员工、顾客、潜在顾客和其他相关利益者，与他们互动交流。企业集团短信不具备短信增值功能，基本不具备娱乐休闲的功效，作为一种信息沟通的渠道，与企业的业务经营紧密相关。

斯莱沃斯基(2000，2003)，哈默尔(2002)，汪涛(2003)都认为运营模式是企业为实现盈利目标而采取的方式方法，是企业对主要战略和经营层面的活动，包括客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等进行设计，最终形成有助于利润实现的操作路径的组合。根据客户的不同需求，企业集团短信业务的运营模式可以发展为单网或多网直发运营、平台式中介运营以及嵌入式运营。三种模式的共存与融合将为企业集团短信业务甚至整个短信业务的推广与规范带来新的思路与契机。

二、单网或多网直发运营模式

目前企业集团短信业务的利润源还是控制在少数几个移动运营商手中。它们为了扩大业务规模和利润基数，各自直接为企业提供集团短信业务，构成单网或多网直发运营模式，其特点分别是：

1．客户选择。由于专用短信通道和特别服务号需要大量的短信业务量支撑，采取单网或多网直接发送模式的客户多为大型服务性企业或机构，它们需要与其员工、顾客进行频繁而及时的接触和沟通，这样可以确保一定数额的持续短信业务量，使得专用短信通道不会处于闲置状态。而专用的特别服务号有助于顾客识别服务企业，增强短信的阅读性、真实性和回复意愿，帮助企业扩大知名度，树立良好服务形象和品牌形象。

2．价值获取。(1)通过提供专用短信通道为客户提供及时快捷的短信群发服务，获取相对稳定的短信资费收入。在具体操作中采取两步收费法：规定使用专用短信通道和特别服务号的每月或每周最低短信流量，如果没有达到则需：要补足剩余费用；而达到最低短信流量要求的，按照协议的价格收取资费。既有固定的保本收入，也可以从大量的短信流量中获取相当可观的流量收入。(2)手机终端用户对群发短信的回复，按照正常的短信资费收取。

3．战略控制。(1)借助短信沟通的独特性来获得战略控制。在很多情况下，短信沟通优于面对面沟通、电话沟通、邮件沟通和传真沟通。短信沟通传播速度快，不受时间和地点的限制；可以定向发送给特定的受众，并便于及时互动和再次传播；沟通成本低廉，传播信息简洁含蓄。(2)借助专用通道的独占性来获得战略控制。客户一旦取得专用通道和专用服务号码，必须保证一定的流量和使用期限，而短信流量越大，使用时间越长，则受众认知程度越高，用户更改网络或沟通方式的阻力越大。(3)借助专用通道的准确性、快捷性和回复及时性来获得战略控制。短信流量越大，短信传播的准确性和快捷性越难保证，而专用通道的开通保证了短信传播的稳定性，避免在短信传播的高峰期因通道堵塞而造成重要而及时的信息丢失或失去时效。

4．业务范围。主要是为企业用户开通专用通道和提供特别服务号码，提供短信群发服务以及短信回复归集。

三、平台式中介运营模式

由于直发模式的门槛较高，需要一定的短信流量支撑，对于大多数企业而言，其运营成本偏高，从而阻碍了集团短信业务的广泛推广。平台中介商的介入，极大地降低了企业集团短信的运营成本，扩大了集团短信业务的运营空间。与此同时，平台中介商对多个运营商短信接口的整合，在方便跨网用户短信应用的同时，也在费用结算方面提供了极大的便利。

1．客户选择。(1)在运营商固定的两步收费机制下，类似于“批发商”的平台中介商在很大程度上缓解了专用通道的高成本压力，积少成多、共享资源的模式使得企业集团短信的应用前景变得非常广阔。一些短信流量不大的中小企业、需要临时使用或短期租赁短信通道的组织机构都可以成为集团短信的客户；而大企业从成本和财务结算的角度，也可以考虑通过平台中介商使用集团短信业务；另外，平台中介商还可以采取委托的形式发展区域商，扩大渠道覆盖的广度和深度。(2)由于客户源的扩大，客户管理、信息管理和通道管理都成为日常工作的重点，所以运营商对平台中介商的选择也异常严格，除了具备一定的技术资质之外，行业经验与商誉也是考察的重点。

2．价值获取。(1)运营商对平台中介商依然沿袭两步收费的机制，确保稳定的短信下行流量和利润。(2)平台中介商借助对多个运营商短信接口的整合，提供专业服务和财务结算服务，吸引大量集团短信业务，从而化解运营商对专用通道最低流量的限制，并从中获取短信业务批发价差和服务费用。(3)而平台中介商开发的广泛客户群体以及集团短信业务的普及，日益增多的短信上行流量也为运营商带来丰厚的利润。

3．战略控制。(1)运营商通过专用通道的严格审批来加强对平台中介商的控制，同时通过全国网和地方网的区隔来区分中介商的等级，以此激励和约束各个平台中介商的竞争行为。(2)而中介商则通过获取的专用通道数量、等级和专业的服务来建立和维持与企业用户的长期关系，中介商对客户的战略控制很大程度上依赖于它与运营商的关系紧密程度。

4．业务范围。(1)运营商主要是通过为平台中介商开通专用通道和提供特别服务号码，然后由他们再分配给最终的企业用户，并为企业用户提供短信群发服务以及短信回复归集。(2)而中介商则为企业用户提供多个运营网络的整合服务、结算服务、短信发送情况分析等服务。

四、嵌入式运营模式

在实际的业务推广过程中，由于越来越多的企业实现了企业信息化的改造，企业资源管理系统或客户关系管理系统的建立，要求短信沟通与决策支持紧密融合，一方面企业发送集团短信需要从已有的客户数据分析系统中导人相关信息，实现传播对象的分众化和传播内容的个性化；另一方面企业接收客户回复的上行短信之后，需要将具体内容和接收时间定向导人客户数据库中，作为分析单个客户需求动态，建立、维持和开发客户关系的基础。所以许多平台中介商开始与管理软件供应商合作，将短信平台嵌入企业办公系统或企业资源管理系统。其运营模式的特点分别是：

1．客户选择。(1)在一段时期的合作之后，运营商逐渐放宽了对少数几个平台中介商的限制，并且加大了扶持与合作的力度，为平台中介行业构筑进入壁垒，而在管理软件供应商的选择上逐渐完全放权给核心的中介平台商。(2)平台中介商一方面可以直接与管理软件供应商合作开发小型的资源管理系统，作为整体解决方案出售给中小企业。(3)另一方面，对信息化程度较高的企业用户，平台中介商在软件供应商提供接口的前提下将短信平台直接嵌入企业已有的资源管理系统中。

2．价值获取。(1)由于应用范围的拓展，企业用户大量，增加，企业集团短信广泛应用，运营商在大量的下行和上行短信流量中获取了丰厚的利润。(2)平台中介商通过短信平台介入企业管理系统，分享整体解决方案的收益。(3)同时根据短信下行流量的大小分享与运营商分享收益。

3．战略控制。(1)运营商由于资源的独占性而获得的战略控制优势没有发生变化，而且随着集团短信业务的广泛推广，企业用户对短信沟通方式依赖性增强，运营商的战略控制能力将逐步扩大。(2)平台中介商一方面继续依托运营商分配的独特资源对潜在进入者构建壁垒；另—方面依托软件供应商进入企业资源管理系统，通过为小企业提供整体解决方案或者数据支撑平台，增强与企业客户的“业务纽带”，为长期良好关系的建立奠定基础；通过与大型软件供应商合作，为大企业提供新的沟通工具和专业服务，提高企业用户的转换壁垒。

4．业务范围。(1)运营商除了提供短信发送和回收的服务，还会利用现有网络资源提供最终用户的定位搜寻服务，适时地在区域范围内自动发送定制化的短信。(2)平台中介商结合管理软件提供短信定点发送和回收、短信沟通历史资料的存储与分析、与已有管理软件的接人与导出、利用短信平台收发传真等。

五、集团短信行业演进规律

1．市场主体不断扩容。在运营商初始的业务战略规划中，通话业务一直占据着绝对主导的地位，而短信作为附加的新业务，其总体销售规模远远小于通话业务，不容易引起决策层和业务层的重视。在单网或多网直发运营阶段，市场主体局限在运营商和企业用户两个群体，高额的交易成本和诸多的交易障碍束缚着行业的发展。中间商和商的出现极大地降低了交易成本，方便交易的达成，并在服务人性化、专业化方面表现优异。而管理软件供应商的加入更是扩大了行业发展的前景，吸引更多的企业用户使用集团短信业务。

2．业务边界不断扩大。从最初的短信群发与回收业务，扩展到多个运营网络的整合服务、结算服务、短信发送情况分析、短信定点发送和回收、短信沟通历史资料的存储与分析、与已有管理软件的接人与导出、利用短信平台收发传真等。随着3G时代的即将来临，已有的短信平台将从单纯的文字传递扩充为声音、图像、动画、流媒体与文字整合的传递，可读性和互动性增强，产业价值链横向扩张的空间不断延伸。

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关键词：时间竞争；企业；运营管理策略

一、基于时间竞争的企业运营管理策略

（一）基于时间竞争的企业组织结构上的策略。传统的组织结构已不适用当今快速变化的市场环境，时间已成为现代企业的新型核心竞争力。企业基于时间竞争必须缩短新产品的开发时间，以最快的速度将新产品投入市场，另外还要缩短产品传递给顾客的时间，从而让顾客的个人需求能得到满足。对此，首先使顾客的价值实现最大。企业必须建立一个以顾客为导向的现代化的全新运营理念，代替以产品为中心的战略策略，以便更加快速、准确地掌握顾客的实际需求以及潜在需求，同时最大限度地提供给顾客附加价值，进而实现顾客的价值最大化。其次，企业运营全过程实现高效运作。对一个企业来说，将运营中的生产、人事、财务、管理等各个部门组织内部以及相关作业活动进行系统化、流程化管理，规范企业的每一运作行为，实现企业流程最优以及配置资源最大化，使企业各项运营工作无障碍顺畅进行，尽可能的减少时间的浪费，以此大大地提高企业整体工作效率。最后，学会更快地学习。目前，时间已是企业的一种战略性资源，快速变化的生存环境使得企业的运营和未来发展面临更多的不确定性，所以，企业只有不断地学习，快速的学习，才能更加适应快速变化的生存环境。

（二）基于时间竞争的企业供应链管理策略。在经济全球化的激烈竞争市场中，企业只注重优化其内部资源还不足以适应基于时间竞争的需要，企业还须充分提升供应链竞争优势。1.供应链时间压缩策略。供应链是从企业材料供应到实现顾客价值的一整条价值增值链。对供应链时间进行压缩就是企业通过对时间实行有效管理，使供应链的非增值时间减少，从而实现供应链增值目标。2.供应链时间延迟策略。供应链时间延迟策略能使企业决策者在这一段延迟时间内进一步获得更为准确的市场相关信息。当企业获得了较为明确的市场需求信息或顾客具体的产品诉求后，企业能快速对市场需求做出响应，从中获取效益；当从市场信息的反应中出现对供应链投资不利的时候，企业延迟投资，等对企业有利时再进行投资。其延迟策略可有效降低供应链风险。3.充分利用信息技术。企业的信息流是否能顺畅传递对生产、供应、分销等环节能否高效实现衔接有着直接影响。比如订单接收，延期会造成大量的时间浪费，使信息因过时而失效，进而影响企业对供应链上的供需的预测产生较大的误差，导致无法快速响应顾客，渐渐使得企业在多变、复杂的市场环境中其竞争优势所保持的时间急剧降低。因此企业应充分利用各种现代化信息技术，建立一个企业信息共享机制。

（三）基于时间竞争的企业生产设计制造策略。企业通过将原本串行的运营活动改变成并行的运营活动，企业有关团队将新产品研发周期进行合理压缩，从而加快其上市速度。同时，企业的销售部、设计部、制造部等部门共同协作，从而进一步确定顾客的实际需求，以此确定新产品的特色，满足顾客的个性化需求。另外，企业可在已成型的产品或以往零件的原型基础之上设计产品的模型，根据当前市场的变化以及顾客的需求，以及对原有产品存在的不足提出的改进意见和建议，对已有产品进行深化和再设计，如此可有效缩短新产品的开发周期，快速提高产品质量，进而快速提高其市场竞争力。

二、结语

企业运营管理要在基于时间竞争下获取竞争优势，需有效提高其运营效率，缩短新产品的开发时间，以最快的速度将新产品投入市场；同时缩短产品传递给顾客的时间，从而让顾客的个人需求能得到满足；采取压缩时间策略使企业供应链增值；充分利用信息技术；采取延迟策略降低供应链风险；压缩新产品研发、设计、制造周期，从而赢得更多优质的顾客。

参考文献

[1]巴特西•哈帕斯.企业运营管理战略选择及时间策略研究[J].企业改革与管理,2016,(11):5.

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企业资本运营是一种战略行为，是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其他企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。

资本运营的内涵大致包括三个方面：一是资本的内部积累；二是资本的横向集中；三是资本的社会化控制。资本运营是市场经济发展的高级层次和必然要求，是企业走向国际化的必由之路。资本运营的一个显著特点，就是紧紧围绕企业生产经营规模扩大这一目标，以基本生产业务为依托，充分发挥企业有形及无形资产的潜力，并通过控制权的运作，实施广泛的横向和纵向联合。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次。以下，我们把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式介绍。

一、扩张型资本运营模式

资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：

1．横向型资本扩张。横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。

2．纵向型资本扩张。处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。

3．混合型资本扩张。两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。

二、收缩型资本运营模式

收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外，从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组，其根本目的是为了追求企业价值最大化以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且利润低的业务，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务，宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后，原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务，使母公司可以集中力量开发核心业务，有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作，其形式有：

1．资产剥离。是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方，这些资产可以是固定资产、流动资产，也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况：(1)不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2)某些资产明显干扰了其他业务组合的运行；(3)行业竞争激烈，公司急需收缩产业战线。

2.公司分立。是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份，按比例分配给母公司的股东，从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式，形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向第三方转移的情况，母公司的价值实际上没有改变，但子公司却有机会单独面对市场，有了自己的独立的价值判断。

3.分拆上市。是指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。

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品牌运营在国外已有百余年的历史，我国只是从改革开放后才逐步引入，只有二十年左右的时间，所以品牌运营理无论是在论研究，还是在实际操作方面，均还有许多不完善的地方，我们在吸收和消化国外先进经验的同时，应重视结合我国实际情况进行研究、总结、提高。目前在我国酒类品牌运营过程中，许多名酒企业已逐步建立起较为科学、规范的品牌运营体系，取得了可喜的成绩，如“青岛”啤酒品牌价值1999年已达到46.83亿元人民币，“五粮液”在1998年其品牌价值已达到60.62亿元人民币，但目前随着酒类企业对品牌运营重要性认识的提高，实施品牌运营的企业越来越多，但在许多刚起步的酒类企业中，还有许多不规范的地方，品牌运营缺乏科学性，而且有些企业对品牌运营理解错误，诸如认为品牌运营就是加大广告宣传；名字新、特、异就是好品牌等等。错误的观点和盲目的操作，导致了高投入的低效性，造成了大量的资源浪费。

如何使我国酒类品牌运营更加规范、科学，提高品牌运营的效果，是目前酒类企业家需要认真思考和探讨的问题。笔者谨此就建立规范、科学的品牌运营体系应重视的几点，谈谈自己的点滴之见，与同仁商榷。 一、必须具备品牌运营的前提：

品牌运营是一个系统工程，没有“好产品”这一前提作保障，品牌运营是不可能成功的，因为消费者对某一产品的选择首先是产品本身的功效性，包括产品的内在质量、外在包装、销售价格、售后服务等，只有在同一类产品本身差异性较小的情况下，消费者才把最终的选择点放在了品牌上，所以产品是品牌的载体，没有“好产品”这一强有力的支撑点，品牌是不能腾飞的，只能成为一只在地上行走的鸡，而不能成为展翅高空的鹰。所以，无论何时，都应把重视产品质量视为企业的生命，吸取“秦池”只重宣传，而忽视产品质量的提高和产品创新，最后折戈沙场，品牌被拍卖的惨局，在提高产品质量，降低产品成本，增加产品品种，提高科技含量方面多下功夫。“茅台”、“青岛”特有的传统酿酒工艺与先进的现代科技结合，所酿造的酒以无以论比的特色赢得消费者的厚爱，才得以使品牌之树枝繁叶茂。 二、品牌的命名是关键：

酒类品牌的命名比起其它商品更加重要，因为无论是白酒、葡萄酒、啤酒还是黄酒都有数千年的发展历史，几乎贯穿了整个人类文明史，有着深厚的文化沉积，在不同的时代、民族和国家形成了各具特色、博大精深的酒文化。所以消费者对酒的消费已经演绎成为对文化的消费与享受。品牌必须体现产品的文化并对其内涵进行挖掘、延伸、创新和弘扬。名牌的背后是文化，文化是品牌的灵魂和精神，所以对酒类品牌的命名，应从名字本身体现一种与酒有关的文化，或借酒来宣扬一种精神。“茅台”、“青岛”以酒的产地命名，“杜康”、“张裕”以酒的酿造者和缔造的名字命名，都与酒有关，“金威”、“长城”则通过酒来宣传一种“王者之路”、“众志成城、坚不可摧”的精神，以酒壮志，以酒传神。 三、品牌的宣传必须注重有效性：

随着产品质量差异的日益缩小，社会逐步进入了“印象时代”，消费者购买的虽然是商品，但品牌印象对消费者的选择倾向具有不可忽视的作用。“酒香也怕巷子深，好货也得勤吆喝”，消费者对产品的印象主要获得于广告宣传，所以广告宣传在酒类品牌运营过程中起着关键作用，正如著名广告学家奥格威所说：“每一个广告都应看作是对品牌印象的长期投资”。对品牌进行广告宣传的重要性这一点酒类企业家早已达成共识，可以说许多酒类企业老总对广告的投入是不惜千金。但我们更应清醒地看到，许多广告投入是不见效益的，往往因定位不准，宣传错位，致使大量的媒体广告，糖酒会上的巨额花费，没有起到应有的效果，造成广告资源浪费，一拳打在空气里。现在许多酒类企业资金紧张，已无法承担大鸣大放式的巨额宣传费用，但不宣传又不得已，所以加强广告宣传管理，加强市场调研，提高广告资金利用率是搞好品牌运营的重要决策。 四、加快酒类品牌的创新：

时代在变，消费者的消费观念也在变，品牌不但应继承原有的文化内涵，更应紧跟时代的步伐，有所创新和发展。酒类品牌的创新，但最重要的就是品牌的文化内涵创新和运用创新。

（一）文化内涵的创新：每一种酒类品牌都有其特定的文化内涵，品牌的文化内涵虽然在消费者心目中已形成一种相对固定的概念，但随着竞争形势和消费倾向的千变万化，也会出现与市场需求的背离性和不适应性，这就要对品牌文化内涵进行创新。“赊店”酒这一名字本身是引用刘秀“以旗赊酒”的历史典故，文化内涵丰富，并以此而很快成为全国名酒，近年来该公司又通过与体育联姻，通过支援体育事业，使品牌形象更突出时代感、青春感，使品牌的形象更加丰满，影响力更广泛。

（二）使用范围创新：

1、品牌延伸战略：即企业在一个成功的品牌下，不断推出新产品，也即企业对产品组合中全部产品项目采用同一个品牌名称，又称为统一品牌战略或“家族品牌”战略。如古井集团公司所有白酒系列产品不论高、中、低档均使用“古井”这一品牌，而且在企业实施多元化战略后，为实现品牌资源共享，使其它产品借船出海，把“古井”这一著名白酒品牌又使用到啤酒、葡萄酒上，使“古井”品牌更加形象突出。

2、延伸品牌战略：也即多品牌战略，企业借原有品牌的影响力和知名度，以原品牌为主导和依托，在新产品上使用新的品牌，从而实现两个以上的品牌。青岛啤酒在其实施规模扩张过程中，惜牌如金，如绝不轻易允许其二十多个成员企业其使用“青岛”这一品牌，而是实施多品牌战略，成员企业基本上仍使用原品牌，只在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，这样不但充分利用了原有品牌资源，而且防止成员企业因产品质量一时达不到青啤标准而给“青岛”啤酒品牌形象造成损失。五粮液集团以生产高档名酒“五粮液”而成为中国效益最好的白酒企业，为了占领更加广阔的市场空间，使产品向中、低档市场延伸，又不致“五粮液”这一高档品牌形象低档化，也实施了多品牌战略，在“尖庄”这一中档酒品牌的基础上，以“五粮液”品牌为依托，根据不同消费群体和区域市场开发出“五粮醇”、“五粮春”、“五粮神”、“京酒”、“浏阳河”、“金六福”等，使其产品市场规模迅速扩大。 五、加强品牌的保护：