项目经理个人总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目经理个人总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

〈一〉200*年全年工作内容：

200*年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，200*年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。

〈二〉全年各项工作完成情况：

（1）工程质量完成情况：

滨河湾小区是公司200*年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

（2）工程生产及进度控制：

滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。

在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到200*年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为200*年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

（3）安全、设备管理：

施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1．5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

（4）材料、降本和人工费的管理：

材料管理中，

我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

（5）全年工作存在的不足：

①工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

（6）200*年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

①继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在2005年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。

②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学

习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

③进一步作好施工管理工作：

200*年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。200*年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

篇(2)

1、徐州SOHO时代广场项目总面积73000平方米，地上19层，地下1层，为商住楼。建设单位主体预计投资1.6亿元，施工单位是国家特级施工企业南通四建集团。主体工期计划为180天。在组织安排上，南通四建集团作如下安排：……?

根据现场的实际情况，南通四建集团徐州SOHO时代广场项目部一共安排治理人员17人。

?工期方面，能在175天的时间内顺利完成主体封顶。确保进度计划，并节约工期5天。

2、苏州一建集团承建的吴江大厦主体工程，建筑总面积115903平方米。办公楼建筑高度为98米，会议中心建筑高度为23.3米，地下一层，局部二层，地上二十层，局部二十二层。主体预计总投资2.2亿。根据工程的施工区域，苏州一建对吴江大厦工程做以下的组织结构：?……?

吴江大厦施工项目部光土建部分的治理人员就达36人。其中施工员共10人，分别治理办公主楼、会议中心、地下广场等不同的施工部位。

从现场的施工治理人员数目对比上，苏州一建吴江大厦项目部的人员明显多于南通四建徐州SOHO时代广场的人员。但是进度方面，吴江大厦工程明显滞后。

在质量问题的处理上，南通四建徐州SOHO时代广场项目上更加显得机动灵活。尤其在施工的过程中，南通的施工队伍对我们提出的问题整改比较积极，创新。往往在上一次发现提出要求整改的问题，在下一次的施工中，就不会发生。例如：强柱弱梁的混凝土施工，在第一次发生低强度的混凝土渗入到柱头之后，在以后的施工过程中，现场的土建项目副经理能每次都亲自到现场指挥施工，保证施工质量；在混凝土建筑过程中，因成型好的钢筋经过踩踏变型厉害，为确保钢筋成型，做好成品保护，在经常需要行走的，轻易踩踏到的位置上铺好木板，保证了钢筋成型质量；在钢筋验收的过程中，曾经有漏筋的事件，我们提出之后，在以后的验收中类似位置都没有发生过漏筋。

而在苏州一建集团施工的吴江大厦工程上，很多质量、安全的问题，往往都是我们直接找相关的施工工人来解决的。使得我们的工作量比一些施工治理人员多得多。从另一个侧面也反映了，劳务承包上存在的隐患。苏州一建吴江大厦项目上的治理人员安排劳务队处理的问题，往往无法落实，施工治理人员又碍于劳务队是项目经理介绍的队伍不方便治理，从而影响治理人员的工作积极性。很轻易造成质量、进度、安全方面的隐患。

因此，要经常对现场发生的问题及时地进行总结、分析，并采取有效措施确保类似的事件不发生是很有必要的。

另外，要清楚地知道，对于项目经理来说，最大的挑战不是技术问题了，而是如何组织和协调好项目团队成员。确定好工作目标，使项目团队成员为同一个目标努力工作，相互之间向同一个方向用力，同时团队成员集体承担项目的压力。要从职位、团队、职责和分层结构等方面定义项目的组织结构。

选择什么样的项目组织结构取决于项目特征和客观约束。因此，要预先确定这种结构有一定困难，因为哪一种结构有效（甚至可行）在很大程度上取决于具体条件。所以需要定义项目所需人员的数量、类别、经验和才能。

根据项目的预计工作量、预期的进度、所选的组织结构和人员配置，由项目经理确定该项目所需的人员配置。要估计一个项目的工作量，当然离不开团队规模、经验、技能、才能等因素。项目经理在进行估计的过程中，很可能对人员能力早已心中有数。因此，一旦选定了可接受的总工作量和可行的时间表，人员的配备情况即随之确定。

项目经理还必须考虑到骤然大量补充人员可能导致的混乱，以及为了大幅缩短项目期而大量增加人员，对效率可能会造成怎样的灾难性影响。

因此我认为在成立一个完善的项目组要做好以下几点工作：

第一步，进行项目工作分析，确定好治理人员的治理流程网络图。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。

第四步，对这些预选出的成员进行人气、性格、团队角色和谐性分析。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。对选定的成员要表现充分的信任和工作上的支持。

第六步，劳务队伍的选择。很多好的施工劳务队伍，其实工人的素质很一般。要害是在队伍中有较好的起带头作用的骨干工人。对于各种劳务队伍首先要从严治理，要使队伍绝对服从治理人员的治理。在严格治理的前提下，做好赏罚分明。保证各方面工作的积极性。

篇(3)

【关键词】市政施工；工程管理

前言

随着我国经济的高速度发展 ，市政工程建设投资已从单纯由政府投资发展为政府、企业等其他社会投资共同参与建设的新格局，工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

1项目工程管理的主要内容

① 施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划：施工组织设计； ③项目的四项控制：进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理； ⑤ 项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦ 项目的考核评价；⑧ 项目的回访保修。

2 项目工程管理的流程

（1） 项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能 ，起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

（2） 项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

（3） 实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，定期盘点，做到账物相符； ③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本；④技术管理。在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤ 资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

（4） 竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料 ，进行竣工决算和核算，办理移交手续。

（5） 回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

3 实施对项目全过程的控制

（1） 进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。

（2） 质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的 “ 三检 ”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

（3） 安全控制。坚持 “安全第一、预防为主 ”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

（4） 成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析，并编制月报表，努力增加收入，节约支出降低成本，提高经济效益。

4 项目施工管理有关的几项工作

（1） 现场管理： 施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民，不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树 “ 七牌二图 ” ：工程概况牌 （包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称，施工起止年月等 ） ；安全纪律牌防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌环境卫生牌； 施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到 “环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好 ” 。

（2） 合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

（3） 信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

5 项目经理责任制的概念

5.1 项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约；用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

5.2 项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征① 主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任；② 对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包； ③ 内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④ 责任风险性。项目经理责任制充分体现了 “指标突出责任明确、利益直接、考核严格 ”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩，经济利益与责任风险同在。

5.3 项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：① 明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；② 有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④ 有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

5.4 项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗 ，是决策者的责任； 项目经理研究如何打好这一仗，是管理者的责任。

5.5 项目经理责任制的实施

5.5.1 项目经理责任制实施的条件项目

经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③ 各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

5.5.2 项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点：① 按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；③ 必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订 （项目管理目标责任书 》，明确项目经理的职责、权利和利益。

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关键词：房地产；施工项目管理

中图分类号： F293.33文献标识码： A 文章编号：

当前，我国经济的发展速度越来越快，住房制度也随之发生变化，在此基础上，房地产行业的发展面临着更大的机遇和挑战。尤其是最近几年中，我国房地产产业开始迅速发展，在我国的国民经济中所占有的位置越来越重要。但是站在我国房地产行业的发展状况来看，我国的房地产行业相对还是较为落后的，直到现在还处于初始阶段，房地产企业的发展还面临着管理和制度层面的问题。在房地产企业中，项目阶段是其生产经营最重要的一个环节，怎么样才能使项目施工管理的科学性和有效性得以提升，怎么样使项目施工管理水平得到全面地提升，这些问题都是房地产企业需要重担解决的问题。

一、房地产项目管理的特征

在项目管理的前提下，就是对项目成本、时间、资源以及质量等要素之间进行均衡控制。它大致可以表现为以下几方面的特征：

1.目标明确

站在房地产开发项目角度上进行分析，项目管理有着十分明确的目的性，而这个目的其实就是使开发商规定的项目盈利目标得到高效率地实现。为了使这一目标得以实现，不管是项目管理的什么活动，都需要在这个目标基础上开展和实施。在此基础上，项目管理也可以是目标管理，也就是在有限的时间和有限的资源消耗范围内，使项目目标得到最大程度的实现。

2.项目经理个人负责制

项目经理个人负责制在项目管理中是比较重要的一项制度，而房地产开发项目的复杂性和系统性在其中也起着决定性的作用。尽管每一方面的专业人员参与其中是很重要的，单丝最终产生的决策权一定要集中。如果不是这样，负责不明确，就会出现相互扯皮、职责不清和效率低下的现象。

3.充分的授权保证系统

项目管理的成功一定要在充分的授权保证系统基础上得以实现，若是仅仅是将项目经理的头衔放置在某一人身上，但是并不将相应的权利授权给这个人，这样的话，项目的成功基本不可能。例如，开发公司董事会若是将项目经理的头衔安置在某人身上，但是却不让其掌握过多的权利，不管是大事小事都要过问和干预，这样的话，项目经理也只是挂了一个头衔而已，并没有实质性的作用。

二、对施工阶段的过程加强控制和管理

在房地产施工项目中，甲方实施相应的管理，因此，甲方在项目施工阶段应该从以下几方面实施项目管理。

1.对工程的质量严格把关

加强质量管理，不要出现过多的返工率。在项目施工过程中，严格把质量关，这就需要对其中所存在的任何细节都应该引起足够的重视。在整个项目施工过程中，各方质量监管人员都需要对施工所有工序的管理工作和质量检查加大力度，采取科学的措施，以免不必要的质量问题出现，从而使因为质量问题而造成的人力、物力、财力浪费现象。

1.1施工单位应该严格按图施工

甲方代表应该不定期对施工单位进行抽查，检查其是不是严格按照施工图纸进行施工。若是发现其中存在问题，必须在第一时间进行处理，需要返工的应该马上返工。如果因为这种情况而造成严重损失都应由施工单位负责。与此同时，应该注重不能在没有监理单位和施工单位的前提下进行相关事宜的交涉。要注意在施工中是不是存在以次充好、偷工减料等系列问题。施工方在项目施工中若是存在偷工减料和在施工中使用不合格建筑构配件、材料以及设备的，必须在一时间停止施工并且要求其马上改正，对施工方予以一定的惩罚。若是情节较为严重的，应该要求施工单位停业整顿，降低施工方的资质等级。因为工程质量的问题而使所规定的质量标准无法实现，就需要施工方实施修理和返工，因此而造成的损失也需要由施工方承担责任。

1.2加强验收和检查中间部位以及隐蔽工程

房地产建筑工程在施工中具备覆盖、掩盖情况或到了协议规定的中间验收部位时，施工方必须要先进行自检，监理复检，然后告知甲方代表。提供书面通知，写清施工方自检的记录，关于隐蔽工程和中间部位所验收的项目、验收的时问和地点。验收合格，甲方代表方在验收记录上签字以后，施工方才能继续施工，如果甲方代表验收不合格，施工方必须在规定的时间内整改并重新组织验收。

如果隐蔽工程部分没有进行验收，甲方代表有权检验已经隐蔽的工程部分，施工方要按规定进行剥露检查，积极配合甲方的检查。如果检查不合格，甲方代表对隐蔽工程记录单不能签字，同时要让施工方拆除返工。

2.加大建立单位监管力度，确保项目工程质量

监理单位要严格按照《国家农业综合开发办公室关于严格推行农业综合开发土地治理项目工程建设监理办法》规定的相关内容、细则，对项目施工进行全方位、多角度的监理，监理工作要求做到有会议纪要、工作报告，并实行月报制度，每一阶段要做好工作总结。同时，加强对监理单位的工作考核、考勤纪录，以此作为预付监理费的重要依据。

3.加强施工单位责任意识，保证工程如期完成

对工程的施工进度，甲方代表对施工单位是否根据合同工期进行施工必须仔细关注，要对是依照施工组织设计施工认真检查，及时提出所发现的问题。如果按照施工组织设计开展施工，不能在合同约定的工期内完成施工，要及时的根据情况适当对工期进行延长或督促施工方加人加班，保证工期。在施工合同中，要有明确的奖惩制度。强化施工单位的政治责任感，把企业诚实守信纳入项目施工全过程，并贯穿到施工建设的每一个细节。坚持科学施工，规范管理，要求施工单位按月报送工程进度表，对完成进度慢的情况进行分析，对工程质量做自我评价，并组织相关技术人员进行实地查验。凡工程质量不符合要求的，通知监理单位督促施工单位坚决返工，直到达到质量标准。这样的话，工程就可以保证如期完成。

参考资料：

1.罗浩.房地产项目管理模式及问题分析[J].商场现代化. 2008(21).

2.刘剑良.房地产项目管理(工程管理)的重点[J].才智. 2008(03).

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AbstractContent:Withthedevelopmentatfullspeedoftheinformationindustry,theprojectmanagementisaneffectualofficeproceduretothesoftwareenterpriserelyingmainlyonapplicationanddevelopment,theapplicationinsoftwaredevelopmentoftheprojectmanagement

ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed

throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding

solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment

mainly.

关键词：项目管理，软件开发

Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。

结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

参考文献：

吴照云《管理学原理》经济管理出版社

StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书

NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书

篇(6)

关键词：科研项目管理；项目管理

Discussion on the application of scientific research project management

Wang Kaiyi

Abstract:For scientific research units to create outstanding achievement, besides the talents, resources, environment and the rigid conditions, efficient management, as an elastic condition, plays a role of slope. The core of scientific research management is to create the atmosphere of encouraging creative thinking and pursuiting of excellence, to provide a superior environment, to make researchers maximize their potential.

Key words：scientific research project management；project management

一、科研项目管理的特点

科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。科研项目管理是一个系统工程，它是项目管理技术与具体科研项目相结合的产物，它不但强调需要项目管理的技术，同时项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。

科研项目管理过程是建立在一般项目管理过程的基础上，结合科研项目的特点而进行的，按科研项目实施阶段不同可分为立项、实施过程、项目验收管理，这与一般项目管理的过程即:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应，只是科研项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。

同时，与一般的投资建设项目相比，科研项目在科研人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面的隐性，使得对它的管理有其特殊的方面，也使得对它的管理有一定的困难，这主要体现在以下几个方面:

1、科研项目管理对象是知识型员工。科研人员是科研项目最主要的资源。与一般员工不同，科研人员是知识型员工，是特殊的群体。科研人员拥有更为深入的科学知识和专业技术知识，具有很强的创造性和自主独立性，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，普遍不愿意受制于严格的管理。因此对科研人员的管理就不同于一般员工的管理，他们需要柔性、灵活的管理，需要适当的分权和民主式的管理。针对这一点，对科研人员的管理既不能和其他项目人员一样严格要求，又不能对其放任自流，对其的管理有一个“度”的问题，这是科研项目管理的一个特点，也是一个难点。

2、科研项目管理存在信息不对称。由于科研活动自身的特殊性，科研成果有时难以直接表达出来，它存在于科研人员的头脑中，因此难于显现和评价，信息确认和采集比较困难。科研活动中往往存在信息的不对称，由于各种原因，科研人员一般不愿意公布研究的全部信息或知识，因此管理者难于获得项目的全部情况，信息的失真或不全面导致管理的失误。

3、科研管理人员倾向于忽视对项目的管理。有些管理者或者从事研究的科研人员认为科研属于探索性的，应该充分发挥科研人员的主观能动性，应该为科研人员创造良好的环境和宽松的气氛，而且应允许失败，不应急功近利，他们认为如果对科研项目进行过多的管理(他们甚至称之为干涉)，就会束缚科研人员的自由发挥，给科研人员带来压力和负担从而影响他们的兴趣与动力，最终会影响科研项目的效率与成果。由于科研项目自身不确定性的特点和管理对象的特殊性，使得对科研项目管理不同于其它一般项目的管理，一般项目管理是一种符合性的管理，强调计划的刚性和按照计划执行控制的严格性，而科研项目的管理，更强调一种动态的管理，强调适度控制。科研项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作，在规定期限内达到预定目标。

二、项目管理的定义

根据美国项目管协会(PIM)颁布的2000版“项目管理知识体系指南”2000年版中项目管理的定义是“项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中。”同时定义中还强调项目管理必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、质量、进度、成本和风险等各方面提出的互相冲突的已明确和未明确表达的要求，创造出令项目利害关系者满意的产品或服务。

由于项目的特殊性，使得项目管理也具有区别于其它管理的显著特征。具体的讲，项目管理主要特征是:

1、项目管理的对象是项目或被当作项目处理的其他活动。

2、项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，它把项目看作是由一系列的活动或任务组成的动态系统，依据系统论的“整体一分解一综合”的原理，将项目分解为许多的工作包，由责任者分别按要求完成目标，然后综合成最终的成果;同时把项目看成是一个有完整生命周期的过程，把过程和结构统一起来，从系统整体上把握整个项目。

3、项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中有三层意思:一是与职能部门相比，项目管理有了“组织”的概念，需要围绕项目来组织资源;二是项目管理采用的是团队的组织形式，项目团队成员共同做出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉;三是与一般的团队相比，突出了项目经理的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定的。项目经理是项目各种活动的集成中心，为项目的成功实施负最终的责任。

4、项目管理的组织是临时性的，这是由项目的一次性决定的。对大多数企业来说，职能分工结构是企业的主要组织形式，项目组织一般游离于企业组织之外，项目管理的组织的临时性主要是针对这种情况提出的，随着企业经营环境的变化，企业中的项目和按项目来管理的运作活动会越来越多，特别是对一些“项目型组织”，项目组织将成为企业的主要组织形式。但对于具体的项目来说，它仍然具有临时性。

5、项目管理的组织是柔性的，项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的不同需要适时地调整组织的配置。

6、项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态的管理过程中，特别强调其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有的特点，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。

7、项目管理方法具有综合性和先进性，项目管理不仅重视“物”和“事”的一面，同时更加重视“人”的一面，项目管理理论和方法本身就是在系统理论的基础上，吸收了运筹学、质量管理、技术经济学、组织行为学等现代管理理论的基础上形成的，是对传统系统管理思想的发展。

三、将项目管理引入科研管理的可行性

与项目管理的特点相对照,科研管理具有许多相似之处。而这些相似之处,使科研管理采用项目管理体制成为可能。

1、科研管理必须对科研项目进行全过程的动态管理,可以通过组建专门的、高效率的科研团队,使科研项目得以高效率地进行。

2、科研项目是以课题负责人负责制为基础的。由课题负责人将科研项目的具体工作进行分工,责任落实到人。

3、科研项目成果是集体的结晶,个人很难搞出一项高水平的科研成果。因此科研项目的进程别强调科研人员的协作、团结精神。项目管理中强调的团队建设可以满足这一要求。

四、项目管理体制的优越性

将项目经理负责制引入科研项目的管理,可以有效地克服现有科研管理中存在的一些弊病。

1、有利于提高科研单位的工作效率

项目经理负责制中,课题负责人的管理范围很宽,从科研项目的立题、研究,到成果的转化、推广全由一人负责。这样就解决了现有体制下,当问题处于不同部门交叉的领域时,出现的推诿、扯皮现象。

2、有利于信息的沟通

将项目经理负责制引入科研管理之后,作为课题负责人的职责之一,对外要全面了解与本课题相关的国内外发展现状、技术水平,对内要及时掌握研究进展情况、生产应用部门存在的难题和需求。课题负责人可以根据掌握的信息及时调整科研方向,使科研成果以最短的时间产生经济效益。

3、有利于克服科研项目与生产实际脱节、科研成果转化率低的弊病

将项目经理负责制引入科研项目管理,课题负责人在选题之时,就必须考虑项目成功后,其工业化是否容易实现,是否有推广应用的合作单位,能否创造良好的经济效益等问题。这样,就可以最大限度地避免高水平的科研成果因无法实现工业化而束之高阁的尴尬局面,从源头出发提高科研成果的转化率。

五、总结

项目管理作为一种先进科学的管理方式,以组织的机动灵活、面向客户和资源的利用高效率而适应了当今社会的激烈竞争和变革的需要，重视知识管理的工作,分析个人对专业知识资源的需求,有计划、系统化的个人知识管理是科研管理人员提高科研管理综合能力最有效和最便捷的途径。

参考文献

1、饶从志,龙建平等•新形势下提高科研管理人员综合素质的紧迫性〔J〕•中华医学科研管理杂志,1999

2、姜晓林.科技项目管理中知识管理系统研究[D]大连理工大学,2008.

3、赵春明.企业科研管理的实践缺陷〔J〕企业管理，2010.

篇(7)

项目管理的两个问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。