财务预算管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇财务预算管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

ERP沙盘模拟是将实物沙盘和ERP管理理念相结合，通过构建仿真企业环境，模拟真实企业的生产经营活动，集成企业的所有资源（涉及厂房、设备、物料，还包括人力资源、资金、信息等，甚至还包括企业上下游的供应商和客户），通过计划、决策、控制与经营业绩评估等手段对这些资源进行全方位和系统化的管理，以实现资源的优化配置，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。在实际操作中，ERP沙盘模拟实训的背景设定为六个基础状况完全相同的生产型企业。参加实训的学员分成6组，各代表不同的虚拟公司，每组4~5人，分别担任公司的总经理（CEO）、财务总监（CFO）、市场总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CPO）。每组成员都须履行好自己的岗位职责，做到团队合作，才能最终经营好这家虚拟公司，从而取得胜利。沙盘模拟中，受训成员需要具备一定的企业管理知识、财务管理知识才能有效地运作模拟企业，才能对生产、营销、物流、财务做出有效决策。而在这一模拟经营过程中，最让受训成员感到困难的就是财务决策，基于此，本文对ERP沙盘模拟实训中的财务预算进行研究，发现受训成员容易犯的问题，并从财务预算管理的角度解决问题。

二、ERP实训中受训者易出现的问题

初次接触ERP沙盘模拟的学员在了解了受训规则以及熟悉软件操作之后，面临的最大问题就是如何进行有效决策了，其中包括生产决策、营销决策、采购决策、财务决策等。在这些经营决策中，受训学员易出现以下问题：

（一）经营活动短期化，缺乏战略目标。学员往往在遇到财务状况出现窘境，即没钱可用、资金断流的时候才开始思考解决办法，而没有整体的规划和预算，这样往往造成了前期资金不能充分利用或资金浪费，后期资金断流不够用等问题。缺乏战略目标指导的财务预算，就不能保证资尽其用。

（二）各个经营职能单独决策，缺乏系统性。在实训中，市场总监需要带领销售团队，开拓市场，完成销售目标；生产总监需要带领团队进行产品研发、组织生产；采购总监主要是购买原材料，确保生产能持续顺利开展；财务总监需要做好预算，进行现金流的控制。实际操作中，学员往往单独决策，市场总监只单从市场的角度分析，只考虑市场需求最旺，而不考虑自身的产能；而生产总监只考虑扩大生产，而不考虑财务成本；采购总监也只是一味下单订原材料，而不考虑会不会原材料过剩或能不能花最少的钱来保证生产。各个环节的决策没有合理统一，使得财务成本居高不下。实际上，财务预算应当得到其他职位的帮助，应该是在每年年初其他职位提交相应的计划之后进行准确的财务预算。反过来，财务预算能够有效地评价其他各职位所做的计划是否可行，如果计划的执行导致现金流的缺口，那么就需要更改整个计划。因此，各环节的决策应该是个系统，不能只考虑自身。

（三）只重视资金运用管理，缺乏资金成本管理。如前所述，在整个实训中，学员往往走到一个流程时需要用钱了，就进行开支，等现金花得差不多了，就开始贷款，贷款权益不够了就开始紧急筹资。在一开始经营时没有对整个年度及季度的资金成本进行预估。这样使得包括借款利息和贴现费用的财务费用大大增加，从而直接导致企业所有者权益的减少。

三、ERP实训中财务预算的必要性

财务状况是企业的命脉，在实训中这一点也是充分体现的。所有者权益为负的企业将被迫宣布破产，现金断流的企业则直接退出比赛，所以在沙盘对抗赛中，财务总监的首要任务就是实现对所有者权益的控制，保证现金流的正常运转。财务预算是整个沙盘模拟过程中很重要的工作，其最大的好处就在于使企业在运营中现金流的收支处于掌控之中。广告费的投入、生产线的投产、新产品的开发、原材料的购买等一切都离不开现金，因此，对于现金问题应该一开始就做一个精细全面的预算，否则，企业会面临资金链断裂、成本加大、其他经营环节受牵连，甚至破产的险境。财务预算的必要性具体体现在以下几方面：

（一）财务预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。在实训过程中，如果财务总监能在每年年初做出相应的预算，则能提前预测资金短缺的时点，进而在现金流出现缺口之前安排筹资，从而避免在长短期借款到期时，因无法偿还而要通过贴现、“拆东墙补西墙”或在高利率条件下举借新的债务等其他方式渡过难关；财务预算也可以避免企业以后因融资困难而导致企业其他经营环节受到牵连。

（二）财务预算的编制有利于企业及时调整运营计划，便于强化内部控制。在每年年初的工作会议上，团队成员在CEO的带领下都要做出本年的年度经营计算，一旦全年计划制订之后，财务主管就要对这个计划的现金流是否可行做出预算。如果发现某个经营时点将会出现现金短缺，那么这个计划就是不可行的，即需要调整工作计划。只有当全年的计划在执行的每一步中都不会出现资金断流时，这个计划才堪称是可行的。

（三）财务预算的编制能达到加强团队协作的目的。由于财务预算的编制是以销售预算、采购预算、生产预算、研发预算等各项经营预算为基础的，所以在每年年初的时候，财务总监应当从其他团队成员那里获得相应的预测数据。通过团队成员之间的沟通交流，可以避免因责任不清而造成的职责上的相互推诿事情的发生，从而达到加强团队协作的目的。由此可见，财务预算是沙盘模拟中最重要的工具。

四、实训中如何做好财务预算

（一）明确财务预算包括哪些收支项目。财务预算的要点在于对公司运营现金流量和存量的控制，而要对此进行有效控制，就应该首先熟悉公司与现金流入、现金流出相关的项目。沙盘实训中涉及的公司收入较为简单，仅包含两个方面的收入，即销售商品收入和固定资产变卖的收入。支出涉及的相关项目则比较多，可以大致分为以下几类。广告费支出：该项支出由公司的年度营销策略决定。广告费的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的财务能力和营利能力。投资支出：该项支出又具体包括两方面的内容：固定资产投资和无形资产投资。固定资产的投资包括生产线投资和厂房投资。一般情况下，固定资产投资的特点表现为两头高中间低的趋势，这主要是因为在运营初期，公司扩大产能的愿望强烈，而公司的所有者权益也相对较高，具备相当的融资能力；中期，所有者权益大幅度降低，财务吃紧，无法继续投资；经营后期，权益升高，现金充裕，因而继续加大投资规模。无形资产投资主要包括产品研发、市场开拓、ISO认证。这些支出的大小主要取决于市场方面的策略，本身无法收回，只能靠销售收入补偿。无形资产投资开支额总体呈现递减趋势，即初始几年支出额较大，越往后越小，最后两年一般不支出。一般常规开支：管理费用开支，生产线维护支出等。这些支出与公司短期策略无关，为必须支付的费用，从整体上看，是呈逐年增加的态势。其他支出：偿还长、短期贷款，利息，贴息，厂房租金，加工费，原材料采购费等。

（二）归类预算，系统化编制。财务总监在了解了上述现金收入与支出项目后，需要进一步对这些项目进行归类预算。财务预算是一个系统，由几个部分组成：反映现金收支活动的是现金预算；反映销售收入状况的是销售预算；反映各种成本、费用支出的是生产费用预算，也被称作直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和期间费用预算；反映资本支出活动的是资本预算；而把这些预算统一计算的是综合财务预算。综合财务预算工作的实施，是一个复杂完整的过程。财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在做综合财务预算之前，财务总监应从其他职务人员那里得到的资料有：销售部门的广告计划和市场开拓计划、ISO认证计划、产品研发计划以及销售收入的预算；采购部门每季度的采购计划；生产部门的生产计划、生产线报废和购置转产计划等。只有在得到这些数据之后，才能做出准确的现金流预测，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。可见即便是模拟实训，部门之间的共享数据也是非常有必要的。

（三）坚持以销定产的原则，灵活预算。在ERP实训中，需要遵循以销定产原则。财务预算编制基本上是建立在经济预测———主要是销售预算基础上的，对预算来说，销售预算是整个编制的起点，销售预算确立了，就可以按照企业的销售进度和额度来计算企业在下一个年度应该铺开多大的摊子，购进多少的原料，产出频率多快，需要向银行借款多少来扩大生产。这些都是根据销售额的估算来确定未来一段时间的生产的。因此，做好市场预测分析不仅是销售总监的重要职责，同时也是财务总监需要密切关注的问题。在遵循以销定产原则的同时，也需要遵循灵活性的原则。虽然销售预算额度是一个确定的数值，然而在根据确定数据制定预算时必须灵活地留下足够变动的空间。在执行预算期间，为了更加方便地管理，在涉及支出、收入资金的时候应留下足够的准备金。

五、总结

篇(2)

关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。

二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。

（一）是从利润管理到价值管理的需要

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。

（二）是产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要

我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。

三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式

相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。

（一）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

（二）全面预算体系的编制

相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。

具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

（三）全面预算管理的执行与调控

在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。

当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。

（四）全面预算执行情况分析与考核

在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

预算管理委员会

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实施事业单位财务预算能有效强化事业单位管理，明确管理人员责任。由于我国大部分事业单位收支状况不平衡，单位日常运行在很大程度上依靠于国家财政资源支持。进行有效的事业单位财务预算，制定资金流动及使用标准，明确财务实施责任制度对于事业单位充分发乎其预算主体能动性及责任强化管理有着不可或缺的作用，直接作用于事业单位自身社会服务能力的提升，使有限的财政资源能运用到更多需要的地方，提高了国家财政资源的使用效率。

二、事业单位财务预算存在的问题

1.预算评估不到位

财务预算工作是整个事业单位综合预算的重要组成部分，是事业单位全体部门在当前发展要求及战略目标下，综合各种信息资源，汇总给财务预算部门之后得出的合理预算结果。目前大多数事业单位在进行预算前期评估工作时，存在着对当前单位的实际状况考虑片面、不能利用信息科学分析方法对单位目前实际发展状况及战略目标进行全方位深入解析的问题，其主要原因应归咎于事业单位缺乏相应的专业预算人员、预算技术及完善的预算机构设置，对财务的预算管理工作往往直接分配给财务部门，致使财务部门由于自身工作量及工作能力限制，不能对事业单位财务收支进行合理预算。

2.预算过程中重结果轻管理

在事业单位的财务预算管理过程中，由于管理不到位及前期准备工作不足，加上预算方法单一等问题，使预算结果的科学性降低，有些预算工作甚至只是为了应付检查工作而进行，其预算结果准确性可想而知。抛开结果准确性问题，预算结果产生以后，对预算的管理工作也存在着很大的问题，由于机构设置的不完善，预算管理也是由财务部门进行管理，专业管理机构设置不完善、预算管理人员配置不到位都使事业单位预算工作丧失了其本身应有的意义。另一反面由于预算管理工作做的不到位，致使本单位资金使用效率及支出情况大受影响，这种影响直接作用于单位各方面工作的顺利开展，不能使事业单位从根本上解决资金浪费、收支失衡等问题。

3.预算管理执行力度差

预算管理是由事业单位具体发展状况及社会需求的基础上产生的科学合理的事业单位资金支配方案，是为单位的长期有效发展服务的，其直接影响到事业单位的利益。但是在实际的预算工作中，由于规章制度及各种问题的限制，预算工作的实际执行力度并不理想。部分单位缺乏对资金的流动监管，致使资金短缺现象的发生，严重影响了单位的正常运作。同时由于缺乏有效的预算工作监管机制及预算人员素质参差不齐，在预算管理中出现假账、坏账的问题。事业单位并没有对这种问题作出相应的规章制度与处罚措施，而是任其发展，使预算工作流于形式。

三、事业单位预算管理实施要点分析

1.加强预算管理重视度

作为事业单位的管理者，应清楚的认识到财务预算管理不能只依靠财务部门单独完成，应依靠全体员工共同参与才能使之发挥出应有的作用。管理者应对财务预算管理工作引起足够的重视，从实际情况出发，利用各种有效方式调动员工主动性，积极配合预算工作执行。同时应制定相应的制度规范，不断提升预算工作技术水平。作为财务人员来说，应针对单位目前具体状况，综合运用自身专业知识，对财务预算编制进行审议，提出科学、合理、有效并切合事业单位自身实际的建议，增加预算管理工作的可行性。

2.完善内部控制制度

内部控制制度的建设是财务预算工作进行的前提保障，能有效的促进预算管理工作的顺利执行。事业单位应按照其内部控制体系建设的具体要求，结合单位自身状况，确保不相容业务的相互分离及岗位职责权限，完善资金使用审批制度，建立起科学有效并切合单位实际的约束机制，使事业单位各项工作处于良好的内部控制之中。通过完善的内部控制体系，细化各个部门之间的资金预算工作，对各个部门的资金流向有一个实时全面的了解，保证资金的合理使用。同时加强对固定资产的盘点清查工作，对日常支出较大的办公设备及工具采购费用进行询价竞标，公开公正的对采购资金进行透明化管理，避免私人牵线搭桥从中牟利的现象发生。最后，对内部控制工作应建立起评价机制，及时发现工作中的缺陷问题，制定相应的改进措施。

3.加强财务预算管理执行力度

在预算管理工作中，应确保预算指标能落实到个人，制定相配套的财务预算执行制度及方法。预算工作进行的同时应有专人进行监督检查，对执行过程中出现的预算问题及偏差作出及时的调整。预算实施过程中，应明确预算内容及进度安排，禁止超支现象的随意发生，当然预算工作也具有一定的局限性，在实际工作中对预算管理的调整应进行及时申报，经批准后可以进行实施。加强专项资金的使用监管力度，做到专款专用，对于超标配置的事业单位严厉查处，追究相应管理人员的责任。

4.提高人员综合素质

财务预算人员素质的高低不仅关系到预算编制队伍的整体水平，也严重影响到了整个事业单位预算管理工作开展的有效性。财务预算人员的综合素质主要包括职业道德素质和专业技能水平。因此，事业单位应加强财务管理人员的培训力度，从职业道德素质培养和专业技术水平培养量方面入手，使财务预算人员有良好的预算管理重要性认识，保证财务人员能在法律法规及道德规范约束下开展预算管理工作。实现事业单位财务人员整体素质水平的提升，使财务预算管理的顺利开展有良好的人才基础保障。

四、结语

篇(4)

[关键词] 科研经费；预算；编制；科技成果；管理

[中图分类号] G647 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016） 07-0008-02

高校是国家实施“科教兴国”的庞大生力军，是开展科学研究和技术创新的重要基地，承担的科研项目和筹措的科研经费呈大幅度增长，不仅增加高校收入，也提高了高校科技水平。但在科研经费管理的过程中仍然存在一些不容忽视的问题，正确认识和加强科研经费管理工作，认真分析科研经费管理工作中出现的新情况、新问题，已经成为高校面临的一个刻不容缓的课题。

一 高等院校科研项目管理存在的主要问题及原因

1 科研立项缺乏创新性，重复不实

近年来，科研事业取得了较为稳健的发展，但是真正取得的重大科学发现和技术发明却很少。造成这种状况的原因，科技工作评价体系是一大绊脚石。目前，高校科研评价通常是以论文和著作数量的多寡及科研经费的多少来衡量教师的科研水平。这在一定程度上导致科研人员急功近利、心浮气躁，不是潜心从事有可能取得重大突破的原始或集成创新研究，而是想尽各种办法找关系争项目，这样致使科技项目课题孤立、目标分散、技术水平低，不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破。同时，目前尚未建立起有效的科技计划信息共享，许多项目“换汤不换药”，多头申报现象仍然存在，这也导致经费投入效益低下。

2 科研项目预算编制不科学

高校科研项目预算编制不科学主要有几个难点：其一，科技研究具有探索性和不确定性，由此决定其工作量和所消耗的费用也具有不确定性，因此很难在事前对科研课题的经费进行非常准确的估算。其二，编制人员的专业局限性，科研经费预算主要由项目负责人及项目组成员编制，参与预算编制的人员大多是某研究领域的专业型人才，对经费预算的严肃性认识不足，对财务预算方面的知识缺乏，因此往往凭经验估计，宁多要勿少报，项目经费预算编制工作随意性大、科学性较差。其三，财务人员参与低，虽然财务人员也参与预算的编制工作，但由于财务人员对科研项目研究领域的专业知识不了解，对预算编制工作指导和监督缺乏力度。

3 科研项目在审批环节可行性论证不够、审查不严、监管同一

多数项目负责人为了项目而项目，而对其项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析，预期目标虚高定位，主观夸大项目预期目标，效益指标预测失真。评审部门对项目承担单位的综合条件考察不细、要求不高，对项目缺少深入客观的调研。评审专家与中介机构在参与课题评审中责权利不明晰，本应与项目无联系，实际上却有着“千丝万缕”的联系，这就造成评审专家在整个运行中起到了许多不应该起到的作用。

4 科研项目经费拨款下达不及时

由于科研项目的管理主体分别由科研主管部门和财政部门来担任，由于科研项目年度计划和国家年度财政预算之间存在时间差异，就会导致科研主管部门要求课题正常开展，甚至到了中期检查的时候，财政部门的科研经费还没有拨下来，接近年底，经费刚拨付，就要求在极短的时间内使用完毕等，导致在课题开始需要投入科研资金的时候没有经费，到年底又要突击使用经费。这些现象的存在加大了课题经费的使用难度。其原因主要是政出多门，主管部门缺乏及时有效的沟通和协调机制造成的。

5 科研经费支出存在套取现金、虚假支出、重复购置设备等问题

原因如下：财务人员在审核科研费用时只能对发票、单据的合规、合法性进行审核，而其经济事项的真实性难以确认，只能靠课题负责人把关并予以签字确认。在设备购置上，由于同一单位内部缺乏统一协调，课题组自行采购，出现设备重复购置，造成设备闲置浪费，利用率低。课题组通过外协费名义转移科研经费，逃避监管，从而套取科研经费。

6 结题不结帐，结转结余过大

由于部分课题结题后经费结余长期挂账，不利于学校对课题的管理，也助长了乱支滥用课题经费现象的发生。

7 科技成果转化存在障碍，“产学研”科技成果转化机制不健全

高校和科研院所是我国创新体系的核心组成部分，拥有丰富的人才和科技资源，但科技成果转化率只有25%左右，真正实现产业化的不足5%，与发达国家的80%转化率和30%的产业化率差距甚远，科技对经济的贡献度远远低于发达国家。高校存在着轻科技开发、成果转化和推广，导致大量科研成果在研发之前没有相应的适用推广对象，更不会谈形成产业化的条件。横向科研虽然具备市场应用前景，但是横向科研针对性强，成果应用面过窄，只是应用于委托单位，因此，除委托单位使用外，就难以推广和再次转化。

二 如何解决问题

1 科研管理部门要树立质量先行的观念，引导鼓励研究人员从事创新性、原创性的研究

项目立项要杜绝低水平的重复研究，不偏重资历和名气，充分发挥有潜质青年教师的积极作用。青年科技工作者有着旺盛的精力，具有活跃的学术思想和勇于创新的胆识，但他们缺乏科研水平、学术声望的积累，很难独立申请或承担科研项目。此时高校应给予一定的支持和保障，协助他们在科研活动中取得突破，培养学校科研的后备力量。

2 建立预算评审机制

为了保证科研课题预算的真实、准确，必须建立预算评审机构，对其预算进行评审，审查其健全性、真实性、统一性、有效性，找出其中的冗余与问题，督促其调整纠正，使科研课题预算的编制行为得到有效的控制，使其编制水平和质量不断得到规范和提高。同时，还要抓住机会广开渠道，增加政府和社会对科技的投入，力争实现科研的预期效益.

3 健全科技成果转化的扶持和激励机制

科技中介服务机构是技术转移和扩散的桥梁，是推进科技成果转化不可或缺的纽带。首先政府要积极引导成果转化公共服务体系建设，建立健全科技中介管理体制和机构法律组织形式、运行模式与机制，加强中介队伍建设，进一步推动技术市场的发展；加强全国技术市场合作网络，积极吸引信贷资金和风投资金对科技成果的投资；通过扶植、培育和规范科技中介服务机构，使科技中介服务体系建设跃上新台阶，推进成果的转化和应用。

4 建立科研经费管理信息网络平台

在学校局域网建立科研经费管理信息网络平台，连接科研部门、财务部门、课题负责人以及审计、资产管理等部门。由科研部门将科研课题名称、下达经费单位、研究期限及经费预算方案等信息录到课题负责人名下；财务部门负责将收到的每笔收入、发生的每笔支出明细录到每个课题中；课题负责人通过密码可在网络上查看自己的科研经费使用情况及结余情况，做到心中有数；各职能部门可通过该网络平台及时快速地获取准确、完整的科研课题有关信息，达到管理环节的相互协调、相互依托、相互渗透，使科研经费管理更加科学化、透明化和高效化。

5 加强科研项目结题结账管理

项目负责人应严格按照项目合同规定的时间开展研究工作，项目研究结束或通过验收后，及时办理结题手续。学校科研管理部门每年应定期将结题项目的有关信息通知财务部门，财务部门协助项目负责人核对经费收支结余情况，如实填制经费使用报表。对项目结余经费制定出合理的管理办法，明确项目结账时间和结余经费的用途，避免应结未结科研项目越来越多，长期挂账现象。

6 改变不合理的高校评估机制和教师业绩评价制度

对高校的评估指标应是多方面的，包括教学水平、科研实力、师资力量、各项硬件设备的质与量、财源、就业率、历届毕业生的成就和声望、同行评价等，科研项目和科研经费只是其中的一个方面。目前高校的评估是由教育主管部门自己主持的，从长远和国外经验来看，应由公众、社会、学校及政府均认同的权威评估机构来进行，才更能体现公平、公正。

7 切实加强对科研经费的监管

科研经费被滥用，早已不是新闻，但在一系列规范科研经费使用的办法出台后，问题还是频频发生，这说明，科研经费的监管仍然没有真正引起有关部门重视。为了确保科研资金安全并合理使用，审计、财政、科技和主管部门应定期或不定期地对高校科研经费的管理规定及经费收支情况进行监督检查，重点防止科研经费使用违反预算管理规定，以协作费、劳务费等虚假名义外拨科研经费，科研经费形成资产流失等问题。对违反科研管理规定、造成学校经济损失或损害学校声誉的，坚决予以惩处，挪用、贪污受贿触犯刑法的移送司法机关处理。

参考文献

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