总裁工作汇报精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇总裁工作汇报范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

视察期间，蒋总一行亲往昆明市区小菜园加油站和圆通加油站进行现场考察，认真听取加油站站长关于销售经营、安全生产、非油品业务以及先进性教育活动等情况介绍，察看了加油站的基础资料。环境卫生和员工食堂等方面的情况。

在公司的工作汇报会上，蒋总听取了详细的工作汇报以及公司员工队伍建设和企业文化建设的补充汇报之后，对西南销售分公司成立六年来的工作给予充分肯定。蒋总说，西南销售分公司通过几年来的努力，在滇黔桂三省区的成品油市场供应上，基本实现了三分天下有其一的格局，网络建设初具规模，各项管理逐步规范，员工队伍精神面貌良好，工作很有特色，非常扎实，打下了一个比较坚实的发展基础，而且目前正在进入一个新的发展阶段，展现在面前的将是一个崭新的发展局面，公司将焕发出勃勃生机。同时蒋总肯定了西南销售分公司与地方党委，政府的关系协调得很好的优势，并鼓励其继续发扬。

针对当前国内部分地区出现的成品油供应偏紧问题，蒋总指出，油气是影响经济生活，社会稳定乃至政治稳定的重要战略物资，保障成品油市场的稳定供应，是目前的大局。中国石油作为国有重要骨干企业，一定要坚持经济责任、政治责任和社会责任的有机统一，顾全大局。做到炼油份额不能减，成品油供应份额不能低，努力增加资源，稳定市场供应，和中国石化、中国海洋石油以及各种所有制企业共同承担起保障国家能源安全的重大责任。包括西南销售分公司在内的中国石油所有企业，都要通过实际行动，树立中国石油稳健，诚信、负责任的大公司形象。特别是在当前处在油品供应偏紧时期，成品油销售企业更要注意安全生产，更要注意操作规范，不能发生爆炸、着火等安全事故，不能忙中出错。忙中出乱。

对下一步的工作，蒋总提出了四点具体要求：

一是要做好“十一五”规划。西南销售分公司提出的到“十一五”末期市场份额及零售比例的目标，其实份额可以做得更多一些。同时，要按这个目标做好规划，把三省区的油库和加油站布局好、建设好，提高运营效率和工作质量。

二是要认真总结公司近年来在组织体系建设方面的经验和启示。怎样规范，怎样有利于发展，怎样有利于提高运营效率，应该体现四句话的要求：清晰的管理界面，高效的业务流程，量化的考核机制，和谐的发展氛围。

三是要扎扎实实地把先进性教育活动搞好，成为群众的满意工程。要解决一些突出问题，包括公司发展、管理，也包括员工队伍建设等，要在地方党委、政府的领导下，把这项工作做好。

四是关于公司办公楼建设问题，可以先着手做一些前期工作。

篇(2)

关键词：内部审计、专业服务、外包

1内部审计外包的概述

内部审计外包(InternalAuditOutsourcing),是指企业从外部聘请专业人员来执行企业内部部分或全部内部审计工作。内部审计外包最先是由曾经全球知名的会计师事务所安达信、安永、毕马威等提出的。他们将内部审计解释为企业的一个成本中心,随着市场环境的不断变化和企业之间竞争的日益激烈,内部审计的传统职能已不能满足企业增加价值的需求。为适应企业经营管理的需求,内部审计职能应逐渐向风险管理和战略管理方面拓展,此时,企业将面临高额的成本。他们极力说服企业关注自身的竞争优势,而将内部审计业务交给外部咨询机构来完成。

2传统审计的分类

在财经界,人们习惯把审计按他的服务对像及职能分为三大类：一、独立审计（外部审计），主要由会计师事务所里的特许会计师来独立完成，二、政府审计，主要为政府的职能部门提供审计监督职能，三、内部审计，也就是企业为了查错防弊,通过设立内部的专职审计人员(部门)来自我防范企业管理上的一些风险；本文主要是讨论第三类，内部审计方面的一些见解。

3、内部审计的现状

我国现代内部审计产生于80年代初，目前，大多数企业，都设立内部审计功能，根据公司的规模设立专职、兼职（主要由会计人员兼任）或专门的内部审计机构，工作汇报上也分别有：向财务负责人汇报、向公司总裁汇报和向董事会汇报三种，但大部分内部审计不同程度的存在以下方面的问题或限制：

1）、企业本身对内部审计的不重视

大多数企业领导缺乏对内部审计的基本了解，认为内部审计与经济利润的取得没有直接关系，甚至有些领导认为因为内部审计的存在，削弱了自己的自利，所以精简内部审计部门的人员，甚至取消内部审计部门，这时，内部审计的作用就会局限于公司财务数据的复核，发挥着会计核算职能的一个部分，严格来讲，他们的工作只能算是财务部门的部分工作。

2）、内部审计人员的素质整体偏低

国内目前专业的内部审计资格发展和人才培养缓慢（国际注册内部审计师CIA在国内推广有很大的局限性），这就造成高素质的专业内部审计人员稀缺，企业要招到合适的内部审计管理人员很难，或者需要付出更高的薪酬，通常情况下企业会以招聘财务管理人员的标准去招聘内部审计管理人员，这就使得内部审计无法发挥真正的作用。

3）、独立性存在问题

独立性是审计的灵魂，内部审计也不例外，很多企业内部没有设立独立的审计机构，而是将其作为会计机构的附属机构，向财务负责人汇报，或作为独立部门向总裁汇报，这些都会造成自家人审自家人的问题，即使是向董事会汇报，但内部审计人员作为本公司的职员之一，与被审的人员或机构是属于同事或朋友关系，从法律的角度这违背了“回避制度”，在企业管理中回避问题也是没有例外的。

4）、企业本身治理存在问题

一些企业之所以产生管理上的缺陷：原因便是没有很好的内控机制，即使企业有了很好的内控机制，但企业的管理层可能无视财务报告中出现的问题，而按照他们的想法修改财务报告，或者是公司的治理和监督不够，尤其体现在公司的董事会和审计委员会没有充分发挥他们的治理和监督的作用。

4、内审外包

（一）从国外内部审计外包的实践来看，内审外包主要采用以下四种形式：

1）、最简单的外包形式是补充

即特定部分的内部审计职能赋予称职的第三方。例如，在一些关键性的内部审计项目中聘请外界专业人士提供帮助。又如，在审计外地的分公司时，企业聘请懂当地语言或熟悉当地习俗的审计人员提供帮助。另外，在审计特殊领域（如电子数据处理系统）时，企业也可聘请这方面的专家参与审计。

2）、审计管理咨询

是会计师事务所现有咨询或审计业务的延伸，主要是帮助企业确定企业内部审计机构设置、人员数量及配备情况，并有可能促进内部审计计划的形成和改进。审计管理咨询服务还包括对内部审计人员的招聘工作，帮助管理层定义主要的审计风险领域等等。

3）、内审职能全部外包给会计师事务所

这种外包形式下，企业不设内部审计部门，但是为了进行合理的经营性审计，就将内部审计职能全部外包给会计师事务所。内审职能全部外包时，企业可能保留内部审计长以监督审计业务的执行，并担当在会计师事务所和管理层之间沟通的媒介。

4）、内外成员结合审计，亦可称合作内审

这种外包形式下，内部审计工作由一个统一的项目和审计工作组来完成，成员包括内部审计师和外部审计师，但内部审计师和外部审计师对这种结合审计分别承担不同的责任。

（二）、内部审计外包的优缺点

1）、内部审计外包的优点

获得专业性的服务。专业提供内部审计的中介机构，如会计师事务所，他们有着完善的质量控制体系和专业操作标准，可以使企业获得所需的专业服务。

提高企业内部审计职能的独立性。通过外包规避了法律上的“回避问题”企业内部审计人员受雇于企业管理人员，在开展审计工作和提供审计报告时极有可能仅仅考虑如何取悦于管理者而偏离其本身的职责。而独立的内部审计人员则根据与企业签定的契约开展内部审计，与企业其它的部门没有内在的利益冲突和联系，因此，他们能够毫无顾忌地指出企业经营和控制中存在的漏洞，提供更具独立性和客观性的评价结果。

符合成本效益原则。企业设立了内审部门之后，就形成了固定成本，不断对内审人员进行的后续培训也增加了企业的支出，而且要想招聘到合适的专业人员，需要付出更多的人力资源成本。通过内部审计外包，企业可节省这部分的成本费用支出，而且这部分的支出往往会很大地超过外包开支。

企业能够集中精力搞好主业。现代市场经济的发展就是专业化分工的发展，因此管理层关注的焦点应该是组织的关键性业务，企业应该将其有限的资源投入到核心业务上，提高企业的核心竞争能力。

2）、内部审计外包的缺点

审计工作不够“贴心”。内部审计外包后，审计可能会变成一种程序性的工作，外包审计人员不会象内部审计人员那样全心全意为企业考虑。外包审计人员只与企业有短期的关系，企业最终的经营成果与他们没有直接联系。

外包审计人员不熟悉企业的情况。注册会计师和其他内部审计专业人士毕竟不熟悉具体企业的实际情况，企业内部的审计人员，特别是那些在企业里工作很长时间的内部审计师，更了解企业的发展战略、经营管理手段、企业文化、部门间的利益关系等因素。这种背景知识的差异可能影响到审计计划的深度和审计程序的执行，并可能会对内部审计工作的效率和效果产生重大的影响。

缺少了为未来的管理人员提供培训的平台。企业如果不设立内部审计人员或机构，将会失去这部分的人才优势，使企业依赖于中介机构，很多大公司，内部审计部门通常被用来作为未来财务和经营主管的培训平台，因为内部审计师通常需要熟悉企业经营的各个方面，熟知不同部门主要成员的工作。内部审计师进入其他部门工作后，这些经历在确保部门间目标协调一致和改善部门之间的关系方面能起到很大的作用。如果内部审计职能全部外包，这种难得的培训平台就彻底消失了。

内部审计丧失主动性和前瞻性。内部审计外包之后，由于双方是依关系提供服务，中介的审计人员一般只在约定的范围内进行审计，尽量削减审计计划，减少工作量。而不愿意积极主动地去帮助管理层发现问题，提出建议。

篇(3)

让分行“赴京赶考”

我从当市行行长开始，每年年初有一件事不放手，就是听取各支行的年度财务汇报。我在浙江、广东任省行行长的几年，同样听取各家二级分行汇报，审核年度工作安排。表面上看，是围绕着财务经营计划指标，其实我的用心远不在财务，因为财务仅是指标，比指标更重要的是措施，经营之要义在于措施是否得当，而措施则来自于上下协同的认识和步调，这是个抓手。

每年下达财务计划都要作难人，中途变动因素也多。上面总希望把指标定得高一些，让下面跳一跳正好够得着，挖出最大的潜力；下面总希望把指标定得低一些，有个保险系数，哪怕多完成也算是超额的成果，体现自己奋斗的成绩，图个好形象并得到加分。上面总有充足理由把计划分下去，下面总能超额完成任务。上面算的是大账，总管着小账，不行的话就改一改权重系数，像是如来佛；下面算的是细账，总能找到大账不切实之处，像是个孙悟空。年初叫难年底报喜，年年轮回。其实，当领导者仅着眼于让分行接受指标，还仅是如来佛戏弄孙悟空之易，显示的是权力与指令；只有当领导者着眼于让分行增强竞争力，才有精心谋划应对市场之难，显示的才是关爱与鼓劲。只要努力经营，哪会不冒利润？必须引入市场竞争力的大目标，让市场的压力来替代上级的压力，把双方的着眼点从指标之争转移到市场竞争。

出于这样的思考，我总是抓住沟通这一环节不放，每年不厌其烦地抓经营工作汇报。要求二级分行汇报五项内容：简述上年的工作情况，分析当地的经济金融状况、本行市场地位与优劣势，本年度工作目标和经营指标，制订的依据及主要措施，以及对上级行的要求。二级分行班子及主要的业务科长约有十余人，省行班子与处长全部参加，一家分行半天，汇报过程中每个人都能提问、解答，十分紧张又活跃，面对面地沟通、建议、指导，透明度大，最后由我总结并提出要求。这可称之为两级会审，审议汇报内容、确认财务指标、确定经营方向及措施，认定了就照此执行和检查。整个过程检验着分行班子的能力，识别着行长及管理干部们的素质、思路和水平，使省行得以全面了解情况、当面解决问题并明确经营要点，使两级行高度统一了认识，犹如经历一场培训般得到经验和启示。

这样做对二级分行的触动极大，在各方专家和领导面前，一切都被解剖得清晰、真实而无法躲藏，一切都需现场应答而无法拖延，一切都在考验管理基础而无法推诿，被称之为“赴京赶考”。尽管会前作了详尽的准备或演示，汇报提纲已经烂熟，行长们几乎把每项业务都了解清楚了，每一笔账都反复算对核准，副行长、科长们也都作了精心准备，不敢怠慢，但仍担心经不起上级行家的挑剔，指标更不敢弄虚作假，否则能过关吗？这种汇报的意义就在于过程，迫使行长们真正全面地去了解、掌握本行的经营情况，搞透财务经营，粗放变精细，外行变内行，办法就有了。

在这种场合下分行上报的财务指标一定高于省分行的预算，因为如果报低了，丢脸不用说，且很难应对省行专业处长们的计算，只能落败而归；如果指标报高了，我就会主动地提示他估算的错误，实事求是降一块，他们深为感动。会后，二级行落实指标的自觉性很强，每个月都在算账，一旦发现问题尽快补救。第一年汇报时战战兢兢，但第二年汇报就截然不同，他们早早作了安排，有的分行更自信地提出了阶段性的发展指标，没有人讨价还价，个个拼命向上。不少分行都学着用同样的办法让支行汇报，使经营机制往下延伸，当然做得更细，会涉及每一笔贷款本息状况，每一户存款情况，支行行长也会非常努力地按月控制经营计划的执行。几年下来就成了经营行家里手，广东许多分支行行长都能条理清楚地讲出经营状况，就是这种机制所促成的。

算账是进入市场的经营武器

中国许多银行的管理者，懂业务精于作业管理的不少，懂财务善于经营核算的却不多，业务财务皮肉分离总贴不紧。他们对业务发展的冲动更大于对收获利润的冲动，对业务规模的追求更大于对成本管理的追求，始终是银行经营之憾事，也是旧体制遗留的悲伤，近几年来改善得十分艰难。

当行长与专业管理者们接触不到机构、产品、人力成本的精细管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算账、不善算账，更不能贯通其中。因此，当你与他算账的时候，即刻就被你列举的财务关系弄懵了。例如，那些年我在很多分行说，新增1亿元贷款只能得到100万元利润，清收100万元呆账不就等价于增量贷款吗？在不少地区，放贷不比清收容易且风险更大，清收成为更重要的自救途径，多清收几万元，就等于这个员工多创造了利润。这样说，就在于鼓励不良资产多的分行通过清收来改善经营状况，这么简单的算法所揭示的道理，却有很多人从未思考过。揽存100万元、贷款10O万元、清收1万元呆账、营收中间业务1万元之间的共同点在哪里？当你揭示其财务价值，更指出其中经营难度和风险程度有异的时候，才会思索如何运用其相同、相异之关系，巧用经营技法。这个道理我在许多分行重复地阐述过，告诉大家要会算账，只要把握价值就有了最基本的经营观，去实现经营指标创造收益。

人们对算账常常望而却步，因而首要的是要把当事者逼进经营之门，亲历其境比啃读书本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二级分行行长汇报经营财务的方法，就是将他们逼上梁山。这样在事前，行长们不得不亲自对所有经营事项作深入了解测算，做到心中有数，这是个学习掌握的过程；在事后，必须每月都核对经营计划的执行情况，核查到所有业务细目，特别是信贷客户，哪一户收息多少都影响总收入，行长们岂会不关心各方的细节与信息？如果某项收入短缺，势必要增加其他收入或压减成本去弥补。这是个实践的过程，逼得他们事事融入经营活动，日日思考磨练技法，岂有不长进之理？

授人以鱼，不如授人以渔，算账是一项提高管理素质最有效的方法。以往每次我去分行，都会询问财务情况，出于两个目的：一是考察这个领导者的财务观念，其实就是经营理念。有算账意识的才会是经营到位的，你稍作指点，他便灵犀相通，一来一往当然投机，反之很费劲，财务之言不便说白，自然半句多。二是促使基层行长们加强财务技能的学习提高。汇报当然有压力，一个分支行行长准备财务汇报的过程，是深入领会释疑的过程，回答好上级对财务问题的挑剔并不容易，它涉及所有的业务渠道和经营方面，倘若缺少基本功，常会说不清道不明在现场失态。领导者的财务素质和算账能力是一种经营形象和榜样，下属跟不上，前景总不妙。

从算财务账引申开去，银行的经营者当自觉地掌握算账的技能，使之成为一种有效的工作方法：

第一，算大账、细账，不算小账、死账。在确定区域经营政策的时候算的是大账，不能算各自的小账，而执行中要讲究因地制宜。“一刀切”貌似公平，实为形而上学，而算小账将扭曲业务方向，最终伤害了本身的竞争力。对大客户而言，营销各类业务也得统算大账，有主有次，有得有舍，既有忧患，又确保银行最大的经营利益。内部核算上要算细账而不算死账，例如工行对数据运行成本核算定价，看来只收取每笔业务费8分钱，收取每个账户费1元钱，却促使分行主动压缩数千万户无效账户，体现出杠杆效应。对新产品开发、新业务的投入不能算死账，否则会将其扼杀在萌芽之中。

第二，不时地算算基础资源是否与业务、利润结构适配。领导者的经营责任就是要确保所使用的各类资源能获取最大的效率，资源配置合理了，经营战略方不成空谈，反之，工作目标必受影响。在今后相当长的一个阶段里，调整好人员、机构布局依然是银行最重要的改革措施，不要因为其难度大而不敢触动，不要因为表面平静而不愿启动，参照先进银行的经营模式，着眼于未来发展趋势大胆行动吧！差距展示着经营方向，事在人为，早行动者自主动。

第三，估算自己工作的精力是否用在重点市场上。用最多的精力关注最重要的市场，这是经营所迫、效益驱动，领导关注之处总会更好、更顺，问题得以及时解决。重要市场的问题总是最新最急的问题，次要市场的问题多是常态的问题，精力是有限的，不妨常作反省：耗费的精力是否得到了市场的回报？

许多分行行长都怕我算账，也喜欢学我算账。其实，算账只是分析事物的一把钥匙，它使人善于比较，在对比之中作出评价，在评价之后作出选择，断定差距，取其更优，有所为有所不为。

排名的魔法

人们都很在乎排名，因为排名是同类之间的比较，事关名声，也是对现实状态所作评价的结论。排名具有一种魔法：一匹黑马扬鞭上去，即刻打乱了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。这种气息深深地压迫着人们的胸腔，内生出不安的情绪，感受到无形的压力，随之紧张地研究思考起来。

也许你会说考核事关切身利益，人们当然会计较排名，可不属于考核类的排名同样发挥作用，因为排名散发出一种机制的魔力。记得我在广东分行任职时，为了分析经营机构的状态，曾将所属220多个支行按照6项指标自然排序列表，按季公布。我走到哪个支行，只需查阅或让支行行长报出支行各类排序，就清楚地显示出这个行的管理规模和状态等级，像编码般一目了然；而支行行长也十分清楚自己的水准，会一五一十地汇报自己的经营位次、变动和工作情况，上下定位都准确，工作指导自然不会误诊走调。最使我受触动的是，支行行长们十分计较位次的变动，上升者以此为荣，下滑者焦虑寻因，似乎上行是先进而下滑就是退步，出现争先恐后的景象。原先设计排序的指导思想，只是了让大家知己知彼能了解情况，使管理部门能对症下药，却收获了分支行奋起竞争的机制，这是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的机构跳跃提升了十几位，几乎就将所有机构原有的位次后移，引得其他众多支行行长坐立不安――哪怕不求进步，也总不能退步吧？这正是排名机制的奥秘。一般情况下，各项经营因素总会催生出黑马跃起，搅得不宁静、坐不住、很热闹，人们盯着排行榜，既想赶别人，又担心着被超越，谁都早早地等待或催问季度列表的公布。一旦公布，支行班子常会分析指标或寻找差距，制订措施并确定下一个赶超的新目标――你不超越别人，就会被人赶上。上级行坐观其争，引导其上，不用扬鞭便把200多个支行的经营氛围调动了起来，这是一种内生的竞争机制，是管理的活力。

应当指出，排名有内外之分，系统内部排名不等同于外部市场排名，财务指标排名更不等同于竞争力排名。一家银行机构的内部排名，是在同一个制度下比经营、比潜力、比效率，只是表明财务与经营管理能力上的差距，由于各自处在不同的经济区域，无法比较经营规模、业务和客户的合理性，也说明不了竞争力。人们不会说此省市的工行比彼省市的工行强，只有在同一地区、相同环境下银行之间才较量着经营力高下。当下的大银行在全国的布局中，东部、中部、西部的宏观经济环境基本确定了机构在内部经营管理中的位次，少有黑马跃起，这种差距短期内不会有大的变化。因此，内部的排名更重在鉴定经营状况，也容易滋长保守的心态。

篇(4)

在老板的眼里,员工也分了三个层次:80%是人尽其才;5%是负债型,有机会就会清算;只有15%是不可丢弃的宝贵资产。提升职场“能见度’,简单地说,就是让老板看得见你的能力,把你的名字轻轻地划入资产型名单。

如果你以为经营“职场能见度”是出风头的负面表现,那说明你的职商太低了。EQ专家张怡筠曾说:“经营自己的能见度是职场情商高手负责任的标准动作。让老板时不时收悉你的工作价值,是对雇主有所交代的专业行为。”如何提高能见度呢?

1.打扮抢眼

Cindy新应聘到一家公司做区域经理,在总公司年度会上,一干人都穿黑色西装,她却穿了白色的西装,老板自然注意到了她,还点名让她发言。得体独特的着装是你的代言,让老板无形中对你的品位产生信任感。职业顾问提醒我们,努力工作的态度,要从外表开始投入。

提示:不要过于频繁地更换造型和发型,另外,如果你比上司还穿得好,开的车也比他高档,你就要小心了。

2.学会讲故事

常常练习一分钟发言技巧,简明扼要地概括自己的观点,总结自己的工作。这在很多开会的场合都用得上。同时,要学会讲故事。看过《蜗居》的人都知道,宋思明非常擅长讲故事来说服和启发别人。他通过讲洛克菲勒的故事,成功地说服房地产商和银行让一个师出无名的包工头变身上市公司的总裁。故事最容易将听者带入你的思路。

提示:平时多留意和收集有趣的小故事。一旦需要,自然就会派上用场。

3.提供“对味”的工作汇报

《杜拉拉升职记》一书中写道,拉拉加班加点累得半死,可是她的上司却不知道她干了些什么。拉拉就想了个法子――定期做工作报表,抄送重要的工作邮件。最后上司终于明白,拉拉的工作很不容易。很多人想当然地认为,老板知道我做了什么,其实不然。定期向老板汇报工作,既可展现你的努力和能力,还能及时求得他的指教,不断修正方向,减少失误。

提示:对那些只重结果的上司,只强调工作成果,切忌喋喋不休地详述过程;而对那些看操作细节的领导,最好事无巨细都报告清楚,这样才能精准得分。《杜拉拉升职记》提示说,不要让你的上司做问答题,要让他做选择题,如果遇到困难,就提供两个以上的方案,让上司帮你定夺。

4.除了本分工作,还做多余的事

美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特,他每次都在签名下方写上“每桶4美元的标准石油”字样,被同事称做“每桶4美元”,公司董事长洛克菲勒知道这件事后邀请阿基勃进晚餐。后来,洛克菲勒卸任,阿基勃特成了第二任董事长。我身边也有个职场达人,他也做了一件多余的事――定期收集业界资讯,做成分析报告发给老板,让老板看到他的智慧和思考。

提示:当你做“多余的事情”时,如果没有你的智慧和特色,反而会弄巧成拙。

5.会议中积极发言

很多人的开会哲学是“人到心不到,心到口不到”,自然就错失了绝佳的自我营销机会。我的一位同事,以“发言达人”著称。大到公司长期目标,小到元宵晚会策划,只要他到场,就一定积极发言。后来我发现,大家对他深刻而良好的印象多来自会议中他的高质量发言。

提示:首先要肯定其他发言者,然后从“帮助他人”的角度,委婉地说出你的建议。比如:“我觉得某某的这个提案非常棒,为了让这个想法实施得更好,我有一些初步意见,请大家参考指正。”如此一来,大家觉得你在为提案人出谋划策,而不致招来嫉妒。

6.让你的客户、同事给你做代言人

如果你实在脸皮薄,还有一招给你备用:找个欣赏你的代言人,借他之口,为你间接公关。例如在出席会议时,他可以为你打头阵:“这个项目小张贡献不小,我建议不妨听听他的心得。”如果你的客户给你写信表扬你“这个创意很棒”。你别忘了转发给你的顶头上司。侧面的表扬显得更加客观有力。

7.与其被追,不如反追老板

与其分分秒秒被老板跟在屁股后面追,不如反过来追老板,当接到老板的任务时,不但认真完成,还比他想得更细致、更周到,甚至想到下一步的方案,老板怎能不欣赏你?

提示:帮老板出谋划策是好事,但是切忌在公开场合到处宣讲是你出的点子。

8.私人场合无痕邀功

人家看见老板的身影在电梯口出现就躲避不及。只有Linda自如地迎上去,问好,顺便自然地提一句:“我上周末参加一个聚会,碰到某某公司的老总,我跟他介绍了我们的业务,对方很有兴趣,这周二我打算去登门拜访,详谈合作。”这样,老板收到的信息是,即使在他看不到的地方,你也在利用一切机会为公司争取资源,怎能不对你心生好感?

提示:除了在公开及正式场合,和领导的每一次私下“偶遇”,例如走廊里的照面、茶水间的闲聊或是如厕排队时间,都是你“曝光”的大好机会。千万别做鸵鸟假装没看见领导,或是紧张兮兮地说些辞不达意的话。

9.偶尔展露一下才艺

璐璐是一家服装公司的行政助理,不过,她在公司却赫赫有名,因为她除了做好本职工作外,还会在部门聚会上唱一首英文歌,在公司年会上跳个探戈,在客户联谊活动中,她会即兴表演一把魔术来安顿客户的小孩。另外,她还常常给同事做时尚顾问……当璐璐因觉得工资低而提出辞职时,连董事长都亲自找她谈话,挽留她。这是一个多元化的时代,除了专业技能,如果你还会点别的,自然能为你的能见度加分。

提示:懂得抑扬顿挫才是职场人士的专业行为。平时低调做事,特殊时高调亮相,一抑一扬,一高一低,给人带来的反差印象就像高境界的服装混搭,让人过目不忘。

10.平时温和,适时强势

人多嘴杂的场合,你的话题可能常常被人打断,这时,你需要清晰地表达:“对不起,我的话还没说完,让我来解释清楚吧,不然大家会感到很迷糊的。”此时的老板在旁边会看得很明白,他需要这种有好胜心也懂方法的下属。

提示:你需要弄清楚的是,哪些场合需要强势,哪些场合需要温和。

11.吃亏在明处

老板关注的永远不是功劳薄的归属,而是团队合作上进的良好氛围,所以永远不要和小人争执。大家都知道你吃亏的时候,你保持沉默就好了。可是如果遇到某件事你不出来说,就永远没有人知道的时候,你就给大老板写封信吧。

提示:记住,这信一定要从老板的角度来写,申明你这样做是为了给办公室创造一个健康、良性的工作氛围。

12.积极社交

好莱坞有句流行语:“一个人能否成功,不在于你知道什么,而在于你认识谁。”除了在本部门发光发热,也要加强横向沟通,让其他部门的人认识你。同时,定期参加业界的培训、聚会,积极拓展与工作有关的人脉。有个人在应聘某服饰公司时很自然地提到:“我前段时间参加了白领的会,听苗红兵谈到……”很自然的,主考官对他的印象会加分。

提示:很多人不是社交不足,就是过度社交,最佳的社交比是将平级社交与越级社交保持在80∶20。

13.正视错误

篇(5)

一、加强组织领导，形成创新合力

区委区政府把发展科技事业列入每年的党代会、人代会、政协大会的重要内容。每年召开全区科技工作会议，对全区科技工作进行动员和部署。区长办公会议专门讨论和研究有关科技发展重大事项，如科技工作中领导干部配备、科技经费预算、科技政策的制定、技术人才的引进、重大技术交流以及大院大所的引进等等。同时，经常召开科技工作座谈会、外籍人才座谈会，通报XX区科技工作发展情况，广泛听取社会各界的意见和建议，征询解决问题的办法和措施。为加快培育高新技术产业，区委、区人大、区政府、区政协四套班子的主要领导亲自参加了“高新技术企业行”活动，实地了解民营企业科技创新情况，现场办公解决企业在科技创新过程中的困难，极大地提高了民营企业科技创新的积极性。

二、弘扬创新精神、营造创新环境

一方面通过学习和培训来提升企业家的发展理念。根据XX区企业的发展现状，成立了全市首家企业家俱乐部，采取交流研讨、考察调研、专题讲座等形式开展活动。开办与复旦大学合作CEO（总裁）高级研修班、已连续3年每年投入40万元与国务院国资委合办中外名家系列讲座等，进一步加大各类人才的培训力度。同时，积极举办和参加各类人才交流会，落实人才工作各项措施。通过对企业家的学习培训，使广大企业家树立了企业要发展壮大必须走科技创新和管理创新等进步之路的发展理念，并在企业家中形成了走创新之路的良好氛围。另一方面我们通过政策引导树立科技创新理念。相继出台和完善了一系列科技政策，积极鼓励引导企业加强技术创新，提高企业核心竞争力。几年来共制定出台科技发展政策18个，其内容涉及科技宏观管理、高新技术产业培植、知识产权保护、创新资金扶持、创新体系建设、制造业信息化建设等方方面面，具有很强针对性和可操作性，力度较大，成效显著。

三、加大科技投入，确保财力支撑

科技要发展，财力需保障。几年来，区委区政府十分重视科技投入，每年财政预算优先保证科技经费的安排。财政科技经费从20__年的1021万元到20__年的1480万元、20__年的2132万元、20__年的2500万元，其中三项经费均占财政科技投入经费的50以上。每年安排500万科技创新资金，专门用于扶持、奖励民营中小企业科技创新，很好地发挥了政府科技投入“四两拔千斤”的作用。区政府每年投入近100万的资金举办全国性的科技展览会，至今已连续成功举办了7届全国性的科技成果展览会，共签订技术合作项目1466个，技术成交额达10.3亿元，其中XX区共签订技术合同45项，成交额达6300万元，展览会的举办加强了全市的科技对外交流与合作，促进的科技成果的引进和转化。此外，在政府的鼓励和市场竞争的驱动下，企业对科技投入的力度越来越大，20__年全区科技经费总投入为3.05亿元，比上年增长49.5。

四、实施“人才强区”战略，构建人才支撑体系

人才是实现科技进步、经济腾飞的决定性因素。推进科技进步，必须建设一支高素质的企业家和技术、管理人才队伍。XX区始终把科技人才工作放在首位，坚持培养、引进两手抓。在政策上创造优势、环境上营造优势、机制上运用优势，充分营造“栓心留人”的环境，坚持多方联动，把引才、育才、用才有机结合起来，努力构筑人才高地。一是加强调研，摸清底细。全面开展了科技人员普查，详细掌握科技人才的数量结构和分布等情况，并建立区人才信息库。二是拨出专项经费，为科技人才工作提供资金支持。区里每年安排500万元用于人才引进工作。三是抓科技人才的引进和培养工作。在引进人才的同时，把培养人才放在更加突出的位置，经常性举办研修班、学术讲座、科技

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企业内审难，让内审创造价值，尤难。但中国粮油控股有限公司(以下简称中粮控股)却找到了一套系统性的“办法”。

理念：审计也能创造价值

在传统的观念里，审计部是一个费用部门，这个部门与价值创造无关。而中粮控股审计部近两年的工作业绩则充分证明：这个部门也能创造价值。

由于公司每年的投资项目很多，审计部就将传统的基建项目审计模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建设项目全过程跟踪审计”制度，实现由传统的事后监督向事前预防、事中控制和事后反映的转化。在建设项目正式立项后即开始实施审计工作，内容涵盖了工程建设实施阶段的各个环节，包括设计、招投标、法律要件办理、设备材料采购、施工过程、变更签证一直到竣工结(决)算、后评价整个过程。在建设过程中，也要通过委托外部专业的造价咨询机构，协助并服务于建设单位，提供权威性、公正性的审计服务，确保建设程序合规，合理控制工程造价，达到价值工程目标。

“一个典型的例子就是中粮控股下属的一个新建工厂，我们通过在建设过程中实时监控工程造价成本，使得工厂建成后每吨产品造价比竞争对手低100元左右。所以说，看住造价就是竞争的起点，它将直接影响到企业今后的运营，因为固定资产投资少了，折旧也就少了'边际贡献也就大了，竞争起来必然有优势。”胡昌平提到这里，显得很是兴奋。事实上，2008年，中粮控股审计部通过对诸多基建项目的全程介入和严格审核，累计审减结算额高达上亿元人民币。

“要把内部审计融入公司发展成长的轨道上去，通过监督、评价、咨询服务这些方式推动公司达成年度预算目标和长期战略目标”，胡昌平表示，内部审计人员也要培养一种战略型的思考方式。

从资本市场来看，稳定发展的公司比收益波动较大的公司更能得到投资者的青睐，而审计部门的职责就是保持公司持续、稳定、健康地发展，合理保证公司战略目标的实现。从这个角度来说，一个企业强化了内部审计工作，就是在提升公司的价值，就是给股东带来更大的回报。

2009年12月2日，中粮控股获评“2009年度香港公司管治卓越奖一恒生综合指数公司组别”，这是对中粮控股审计部两年来所取得工作业绩的最好的肯定。

制度：独立性是审计的生命线

在相当长一段时期内，内审工作由于其独特性，无法像业务部门一样，建立起完善的考评体系。传统观念认为，审计出来的问题越多，审计部门的成绩就越大。然而，是否有人思考过为什么会有这么多问题一这样的考核模式显然是以子之矛攻子之盾。“没有发现问题也不意味着审计很差，没有成绩。内审能够忠实地履行鉴证、评价和咨询的职能，将自身打造成一个专业的团队，将审计职能有效地履行下去一这些才是最重要的。”胡昌平表示。

任何工作的开展都离不开扎实的制度基础，审计部门更是如此。审计部在不到两年的时间内，制定和颁布了一系列规章制度：2008年2月，出台了《中国粮油控股有限公司审计工作指引》，明确了内部审计章程，详细说明了内部审计工作体系、工作流程和方法，以及内审人员的行为准则，是中粮控股审计部的纲领性文件；2009年12月，编纂完成了《关键风险指标(KRI)手册》，将中粮控股所面临的34类风险，用186个定量指标和17份调查问卷进行了量化，定期与管理报告结合起来进行汇报和评估，相关数据的采集涵盖了公司所有部门和所有业务领域；2009年，审计部又联合用友共同开发了“中国粮油审计作业系统(A5.5)”专版，通过设计标准化审计流程、规范审计工作底稿、制作各类财务软件数据接口、梳理法律法规及内控制度、设置标准会计科目、设置标准财务报表模板、设置报表经济指标、按国资委要求设置审计问题及审计成果统计模板等专业标准化的开发工作，有效地实现了中粮控股审计系统内审工作流程、审计底稿的规范化管理与编制，增强了审计电子数据采集的准确性，提升了审计分析和抽样的客观性和专业性，提高了审计效率与质量。

除此之外，公司治理结构的设置无疑有力地推动了审计工作的开展。2007年初中粮控股设立了审计委员会，一年至少召开四次会议，听取审计部的工作汇报，并对相关工作计划进行审批和指导。

组织框架的完整也保障了审计部与集团审计监察部和公司最高管理层沟通渠道的畅通。“领导支持”四个字，胡昌平说得语重心长，这也从侧面折射出内部审计部门真实的生存状态。良好的内控环境与企业文化绝不是空洞的表白，因为对审计部的支持最终要落实到真金白银的付出，只有确保了充足的审计资源，审计工作在开展过程中才不会被掣肘。中粮控股的最高管理层曾主动提出：要建立审计的权威，独立性是审计工作的生命线。这无疑为审计部创造了难得的企业内部环境。

为了保障审计的独立性，中粮控股做出了很多制度性规定。诸如对下属工厂审计机构和审计人员业绩的考核，中粮控股审计部的考评结果占60％权重，所在工厂管理层的考评结果占40％权重；中粮控股审计部甚至对下属审计机构负责人的任免享有一票否决权一这些规定有力地保障了审计职能自上而下的纵向延伸。

实操：将有限的审计资源投到重点领域

中粮控股审计部的工作重点会依据内外部条件的变化而调整，能够较好地适应经济形势所发生的变化。审计部在确定相关工作重点的时候有着自己的一套办法：

首先，中粮控股有一个风险识别和评估系统，在外部环境变化不大的时候，可以考虑每两年或者三年做一次评估，确定审计工作的熏点。而在外部环境变化较大时，评估的频率会相应提高，以便及时发现风险，调整工作重点。

其次，审计部经常会征求上级机构和主管领导的意见，诸如审计委员会、集团审计监察部和公司行政总裁，综合他们的意见来确定工作重点。

审计部的人力、物力等资源都是有限的，特别是像中粮控股这样的大型公司，坚持以风险为导向的原则，将有限的审计资源投入到对公司预算和战略目标的达成有重大影响，且存在不确定性的领域，就显得越发重要。

“财务信息的真实、准确、完整是对上市公司的一个基本要求。但是这个不是我们工作的重点”，胡昌平表示，由于聘请了安永、天职等会计师事务所，他们的专业程度和对公司财务的熟悉，相应地减少了中粮控股审计部的工作量，使得内审能将精力置于更为需要的领域，诸如基建审计。“基建审计在中粮控股现有的工作中占据了四分之一强，虽然它只是审计里非常小的一个方

面，但是它适应中粮控股现阶段的特点”。近两年，中粮控股基本建设项目达到40多个，项目总额超过100个亿，如前所述针对基建项目的设计、招标、施工、竣工结算等环节展开审计，自然成为内审工作的重点。

外审：发挥第三方的正面作用

由公司“内部人”完成的审计工作，在独立性上注定要接受更多的监督与考查，毕竟一个人是不能既当运动员又当裁判员的。“内审自身的工作质量确实需要外部人来评估”。胡昌平表示赞同，“中粮控股是上市公司，外部公众都需要了解我们，所以我们很欢迎外部审计。即便是发现问题，对我们来说也是个帮助”。2009年，上市公司审计委员会聘请世界知名的香港罗申美咨询顾问有限公司对中粮控股审计部的工作进行了审计。审计的内容包括审查年度计划和工作底稿，对审计部所完成的工作进行跟踪以及审查内审独立性问题等。中粮控股审计部仅仅组建了一年之后就经历如此细致的审核，在中粮集团内还是头一家，因为按照国际内部审计师协会的规范，一般企业每五年才会对内部审计职能进行一次评估。

审计的结果正如预料的一样。“实际上我们对自己的工作还是很有信心的，他们检查的工作内容，我们都做过，我心里很有把握。同时也希望外面看到之后，对我们有信心，这点很关键，如果一个独立的第三方出具的评价报告，给审计委员会和公司管理层一个正面的反馈，会坚定我们继续做下去的信心”，胡昌平说。

团队：人是最重要的因素

每年胡昌平都会组织中粮控股审计系统召开自己的年会，并且会亲自拟定年会的主题。2009年他拟定的主题是：团队为先，秉承专业化理念；系统制胜，促进产业链发展。虽然年会涵盖了IT系统、内部流程、管理方法和理念技能等诸多方面，“但人是最重要的，一个强有力的有效履行内部审计职能的专业团队的存在，才是最重要的”。对于人员的选用，胡昌平有着明确的标准，而目前的这个团队，也是他一手组建起来的。

有近二十年财务工作经验的胡昌平，两年前受命创建中粮控股审计部，而这种先选拔经理人，再由经理人负责组建团队的过程也体现了鲜明的中粮特色。对于这个团队的配置，胡昌平还是颇费了一番心思，最后确定人员选拔来自两个途径：一类是具备审计和风险控制专长的专业人员，通常来自知名的会计师事务所，在专业领域内具有开阔的视野和深厚的专业技能；另一类则是来自中粮控股内部的业务人员，对中粮控股的业务流程和产品非常熟悉。来自这两个途径的人员在一起互相学习，取长补短。共同提升。组成一个团队展开工作，才会取得比较好的效果。

篇(7)

大家下午好!

在新春佳节即将到来之时，我们在这里召开一年一度的总结大会，我代表公司董事会、总裁办公会成员向与会的各位及通过你们向全体员工致以亲切地问候！对各位及全体员工一年来在公司发展中做出的贡献表示诚挚地谢意！

2010年是天药公司强化管理，稳步发展的一年。这一年公司向管理要效益，向营销求发展，为公司步入快速发展的轨道奠定了坚实的基础。

一、2010年各项工作回顾

（一）本草堂公司转换营销方式各项管理不断加强

1、营销思路与渠道建设取得了突破性进展

2010年本草堂公司主打产品心舒胶囊由原来的otc商销售向临床为主培育队伍销售过度，在过度期主打产品单品种销售回款虽然受到较大影响，由于普药销售回款的增加，使全年销售回款保持了良好的发展势头。

为了搞好过度期和过度期后的销售，本草堂公司结合公司生产成本和市场同类产品销售价格，对所有品种重新进行了合理定价，让产品在市场上的竞争力进一步增强；在合理定价基础上，制定了销售奖励政策，激励了销售人员的积极性；招聘了一批各层次的药品营销人才，为建立全国营销队伍摸索了经验，到2010年12月末，本草堂公司新增聘营销副总经理1人，聘任省级营销总经理6人，有聘任意向的省级总经理22人；将产品分类销售，对临床销售品种——心舒胶囊、清眩降压片和金莲花胶囊、抗脑衰胶囊等品种拓展临床网络销售，进行各省投标，报批物价，争取进入省级医保（除金莲花，金莲花为国家医保目录产品），其他品种加大力度开拓otc市场，本草堂公司已与728个销售商建立了稳定的客户关系，09年新增客户152个；全年共参加全国销售招商会议15次，开通医药招商网站3个，成立了依靠网络获得客户资源的网络招商部，原有产品增加规格5个，销售呈现出较好的发展势头。

2、企业管理进入一个规范化运作新阶段

一是加强产品质量管理，确保产品合格率达到100%。质量是企业的生命，尤其是制药企业的产品质量关系到人的生命安全，更是重中之重。本草堂公司一年来将质量管理放在首位，质保部门严格对质量进行监控，对原辅材料、包材、中间产品、成品进行严格检验，不合格的原料不入库，不合格的产品不出厂，不断完善gmp质量管理体系，从采购的源头抓起，检验含量不合格的原料坚决不用，生产过程各环节严格考核，确保所有产品安全有效，使本草堂产品在用户和销售商中的信誉越来越高。

二是加强生产现场管理，在保证质量前提下降低消耗。生产部门严格按照药品的质量标准及生产工艺进行生产，对公司个别品种工艺进行进一步的改良，保证产品质量，降低产品成本。

三是对员工进行相关培训，不断提高员工素质。一是对新员工进行入厂培训；二是对老员工进行定期和不定期地培训，全年对员工共举行436 人次的业务培训。

四是合理调整定额管理，进一步调动员工的积极性。2010年本草堂公司对员工定额管理进行了合理调整，使员工的收入有了一定幅度的提高，并对新员工制定了下有保底工资，上不封顶的工资奖励政策，吸引了更多的各层次人才来本草堂公司工作。

五是精减管理人员，提高工作效率。2010年本草堂公司对管理岗位人员进行了合理的精减，能够1人做的工作，不安排2人做，2010年末比上年末管理人员减少了10%，既降低了管理费用，又提高了工作效率。

3、加大新药开发及药品注册力度。完成了心舒胶囊标准转正，前列平片质量标准、标签修订提交工作，心达康复审资料申报等药品注册工作。

（二）生物科技公司品种数量增多销售途径拓宽

1、生物公司把销售作为公司的头等大事来抓，强化主打产品— “菊泰”品牌的推广力度。在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，坚持客户至上的原则，深入市场了解客户需求，全力支持经销商开发市场、拓展销路。同时，强化产品销售广告制作和宣传资料的设计，形成了宣传公司产品和形象的系统模式。并进一步开发主要产品外包装，提高产品外观质量和产品形象。

2、利用公司的产品优势和品牌优势，积极寻求区域。充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大产品的销售。对招商人员进行专业培训，提高招商人员的产品及专业知识，及时处理招商人员遇到的疑难问题。并始终坚持打击假冒伪劣产品工作，维护企业声誉和产品信誉。

3、加快新产品开发进度，开发系列化保健食品和功能食品。目前，已完成葛根片、活力宝片、藻白金片、芯舒片、松花粉片、莱菔子片、桑桂片、银耳颗粒等8个功能食品的企业标准制定和在省质量技术监督局的备案工作，取得了食品卫生许可证。批量试生产已取得成功，陆续开始销售工作。

4、严把产品质量关。生物公司组织全员进行相关文件的学习，要求每位员工从思想上高度重视产品质量。在生产过程中严格把关，对进厂原料和出厂成品质量严格检验，加强生产现场的监控考核，严格执行操作规程，使产品合格率达到100％。

5、加强管理，挖潜降耗，提高效益。为加强核算管理，提高信息的时效性、准确性，公司制定了财务信息、销售信息、生产及库存等信息的日报制。该制度能及时反映公司供、产、销各环节的数量表现，实现了信息共享、相互认证。为公司经营决策提供可靠依据。同时，强化预算管理，严格控制费用支出和生产成本。从内部挖潜入手，增强全员节约意识，让每个部门、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。[1]

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（三）现代公司按时完成各项纵向横向课题

2010年，现代中药公司获得省级课题1项，接受横向委托课题7项，申请专利1项，获专利授权2项，完成论文12篇，其中已发表7篇。

1、各类课题按照合同计划顺利进行。完成鉴定验收课题3项，即，省科技厅项目《抗高血压药盐酸泰利索洛的研究》、《治疗脂肪肝新药的开发研究》完成鉴定；省中小企业创新基金项目《中药5类新药盆炎带清片的临床前研究》完成验收。尚未完成的各类在研项目7项，全部按照合同规定的计划进度进行。

2、积极开展横向课题的争取工作，不断开拓研发市场。2010年新签定横向课题合同3个。同时，在研的横向课题也按合同规定的进度稳步推进。与此同时，现代公司还组织相关科研人员，有目的的参加了国内、省内的医药方面的各类学术会、培训会和成果对接会，利用各种机会推介项目、宣传企业、寻求合作。同时，现代公司还承担了对已转让项目的后期服务等。

（四）安评公司在整改期间，完成了延续课题的实验工作

由于安评公司在国家食品药品监督管理局组织专家的检查中被限期整改。在此期间，安评2010年完成原有实验项目16项。

（五）结合公司实际，压缩行政人员，调整部门分工，提高工作效率。

2010年根据公司的整体运营情况，经过周密策划，合理安排，对母子公司财务、行政等人员进行了整合。重新划分工作职责和范围，减少人员编制，节约了工资支出。调整分工后，虽工作量加大，但全体工作人员都能尽快进入各自角色，迅速适应新要求，在较短的时间内熟悉业务，提高了工作效率，圆满地完成了全年会计核算任务和各项行政管理工作，充分体现出行政管理人员的工作能力、责任心和工作效率。

（六）总公司各职能部门扎实工作，恪尽职守，较好地完成了各项任务。

在过去的一年里，总公司各职能部们做了大量服务和保障性工作，确保了公司正常有序的运行。

办公室除了完成公司内部管理和各种接待任务外，还利用各种机会申报和争取公司的各种荣誉，如：起草了市精神文明工作先进单位汇报材料、人才项目汇报材料、市“五一奖状”获得单位事迹材料、构建和谐劳动关系工作汇报材料等，多次接受省、市相关部门的检查及国家、省、市三级劳动关系协调委员会的调查，均受到上级领导好评。同时加强了商标管理，继我公司“天耀”商标评为“长春市知名商标”、“吉林省著名商标”后，积极运作商标奖励兑现事宜，目前公司获得政府商标奖励资金5万元。在办公自动化和公司网站维护方面，尽管负责母子公司所有软硬件的管理，范围较广，工作量较大，加之部分设备老化，但他们克服困难，节俭办事，努力工作，保证了公司网络的正常运行。

2010年是财务工作任务较重的年份，财务人员调整后个人负担的工作量增加了，工作角色和范围也相应发生了变化和调整，全体财务人员克服了工作量增大和角色调整所带来的不适，迅速适应新任务和新要求，较好地完成了全年会计核算和财务管理任务。

2010年企管办继续加强对各子公司及总公司各部门月份工作计划及工作总结的考核和对总公司各部门管理人员工作日志的检查工作，同时，按季度对各子公司的年度经营目标完成情况进行了考核，还对各公司的经营情况做了大量的经济分析，为领导决策提供信息。

2010年后勤部在食堂管理方面动脑筋想办法，在主副食大幅度涨价、午餐标准每人由4元减少为3元后，还能让员工吃得好，对伙食满意。同时，他们在消防安全、车辆管理、各种维修和清洁卫生等方面也做到了尽职尽责。

党群工作方面，公司加强了对党员和入党积极分子的管理。按照组织程序发展了3名新党员，3名预备党员转为正式党员。积极组织开展了科学发展观的学习活动，同时为婚丧嫁娶的员工送去公司的温暖等，由于工作突出，公司党群工作受到长春市委、高新区党工委的多次表扬，并为企业获得了荣誉。

（七）公司获得的荣誉。

经全公司上下的共同努力，2010年，我公司被长春市总工会评为“五一劳动奖状”获得单位；被市委、市政府评为2010年度精神文明建设先进单位；被吉林省工商局评为“吉林省XX年-2010年度守合同重信用aaa级单位；被市外商投资企业协会评为长春市“优秀外商投资企业”；被长春市劳动关系协调委员会评为“长春市劳动关系和谐企业”等荣誉称号。

二、存在的主要问题

1、销售网络建设急需加强。

2、各项管理有待进一步抓实抓细。

三、2010年工作任务

2010年是公司运营的起飞年，天药集团经过9年时间的打基础，无论从硬件到软件，从品种准备到市场准备，从科研、生产到销售，都奠定了坚实而有力的基础，今年公司的销售收入和净利润都要比上年有大幅度地增长。

（一）本草堂公司在产品营销上要有大突破

本草堂公司2010年要以销售为龙头，全面加大销售力度。

1、加大营销人员招聘力度，填补空白市场。本草堂公司要用2010年一年的时间，组建一支具有较强销售能力、较大覆盖面、较健全营销网络和体系的销售队伍。在2月末前要完成全国31个省级总经理的聘任工作，4月末前完成50%地区级销售经理的聘任，6月末前完成100%地区级销售经理的聘任，到2010年末前，公司专职营销人员总数达1000人以上。 【2】

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2、抓好样板市场，以点带面。2010年重点扶持五个省级临床样板市场、五个省级otc样板市场和两个省级物流产品样板市场，使其在年内单省销售回款额达100万元以上。

3、以地级市为单位考核销售任务。每个地级市年回款任务最低额：一类市场不少于15万元，二类市场不少于12万元，三类市场不少于10万元，省会城市年回款任务不少于21万元。

4、根据产品情况划分各品种的销售渠道。临床品种为：心舒胶囊（24粒、36粒）、清眩降压片、金莲花胶囊、抗脑衰胶囊；otc终端品种为：心舒胶囊（18粒）、金莲花胶囊、炎热清片、胃康灵胶囊、宫炎康颗粒、清眩降压片、抗脑衰胶囊、珍菊降压片、小儿咳喘灵颗粒、牛黄净脑片；物流渠道品种为：麻杏止咳片、氨咖黄敏胶囊、银翘解毒片、人工牛黄甲硝唑胶囊、天麻胶囊、牛黄解毒片、桑菊感冒片、羚羊感冒片、男宝胶囊。

5、对省级经理按季度进行考核。将全年任务分解到四个季度，一季度为20%，二季度为25%，三季度为25%，四季度为30%。

6、供应、生产、质量、新产品开发等各部门都要根据市场的需要，按时保质保量地完成各项工作任务，确保按时生产出安全有效的产品供给市场。做好药品生产许可证的换证工作，落实质量授权人的职责，实行质量否决的权利，提高全员的质量意识，保证产品的质量，做让百姓放心的好药；供应工作既要采购到高质量的原辅材料，也要尽可能降低采购成本，并且要保证生产的需要；生产既要按时保质保量生产出销售需要的产品，还要通过加强管理，降低生产成本，节能降耗，提高效益；新产品开发工作今年内要与现代公司合作，选择有市场竞争力的品种进行联合申报。

（二）生物公司要在新产品开发的同时探索新的营销模式

1、生物公司今年要进一步加大新产品开发力度。要根据市场的需要，研制、开发新产品，争取到2010年末，再开发出适销对路、安全有效的新产品10个以上。

2、要积极探索适合生物公司产品特点的营销方式。逐步由商销售向品牌连锁店销售方式转变，要先行试点，成功后逐步推广。

(三) 现代公司要在研发上不断开拓创新。

1、要搞好自立课题的研发。自立课题五类新药《盆炎带清片》 的研发2010年完成临床前研究，争取上报国家药监局。在研六类新药紫癜灵胶囊等品种的临床前研究资料，年内要在条件具备时逐步向国家药监局申报。开展自立二类新药《卷柏双黄酮抗老年痴呆》的临床前研究工作，完成部分工艺、标准和药效学实验。

2、为本草堂和生物公司研发适销对路的新药品种和保健品新品种。为总公司总体产业发展做好技术支撑。

3、做好科研课题的结题验收工作。重点是搞好：科技部重大科技攻关项目《长白山常用中药材活性组分及应用研究》、省科技厅中小企业创新基金《中药5类新药盆炎带清片的临床前研究》、长春市科技局项目《梅花鹿系列保健食品的研究开发》、吉林省中医药管理局科技项目《黄连解毒汤黄酮成分与帕金森病新靶标硫氧还蛋白的相关性研究》和《利用生物技术提高长白山道地药材黄芩有效成分》等项目的结题验收。

4、开拓国内国际两大技术市场。继续加强与国内企业如修正药业、万通药业、亚泰药业、中研药业、东北亚药业等医药企业合作关系，同时继续加强与日本小林制药紧密合作伙伴关系，积极争取增加业务量和横向经费总量。

5、争取更多国家和省市项目。国家“十二五”重大科技项目即将启动，省市也将加大科技经费的投入并向企业倾斜，我们将在做好结题工作后，加强课题申报立项工作，争取在纵向课题方面有大的收获。

6、积极申请专利和。在完成课题的基础上，尽快整理实验数据，明年争取新申请专利3－5项，7－10篇。

(四)安评公司要积极推进重组

安评公司要积极推进重组，通过重组，进一步优化天药公司的组织结构，同时也为吉林省的药品研发事业继续做出应有的贡献。

（五）对公司管理人员、员工的几点要求

一是要团结。俗话说：“和气生财”，希望每个人都要放弃个人恩怨，以公司利益为重，同心合力做好公司的各项工作。

二是要有责任心。每个员工，包括管理人员都要用高度的责任心，去做好本职工作，要主动想，主动做，不做“算盘珠”，工作要有创新，成果要突出。

三是要关心公司。每个人都要为公司的发展献计献策，把你自己所看到的想到的，及时向上级领导反映，提出合理化建议，本草堂公司有一个笔名叫“淤滞”的员工，一年间给我发了10多个电邮，反映公司管理中存在的问题和解决问题的建议，很有思想和见地，发电邮的时间都是在晚上，利用下班后的业余时间写的。如果我们每个人都把公司当作自己的家来关心，管理中的问题就会越来越少，效益就会越来越好。

总之，2010年是天药集团迈入快速发展轨道的第一年，希望全体员工要精诚团结，上下同心，努力做好本职工作，并对公司的管理和发展献计出力，用全体管理人员、科研人员、生产一线人员、销售一线人员的合力，开拓天药经营的新局面。

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