企业团队管理精品(七篇)

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摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。

关键词:高层;管理团队;绩效

1纯净管理概述

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3绩效管理要素

3.1目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2考核标准的确立

在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。

其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。

(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。

(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。4提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,

它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。

4.1团队容量

根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。

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关键词：现代企业；管理；团队建设

一、团队的相关概念

管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素可以总结为5P，即目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

二、团队建设的重要性

1.团队成员间可以实现优势互补

人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖；孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力；猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的剂；沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作；白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。从唐僧团队当中我们可以看到，每个成员都是优缺点共存的，正是由于大家在工作中相互协调配合，扬长避短，才取得了最终的成功。

2.合作才能共赢

企业在团队建设中通过团队成员的合作不仅可以壮大企业的实力，同时也能让个人从中获得益处，这就是所谓的共赢。付出与索取本身就是一种辩证关系。在现代企业管理中，光是强调让员工付出而不给予回报是不现实也是不可取的；而企业要维持自身的生存和发展必定也需要效益的产出与利润的回报。企业讲效益、讲利润，与员工想要获得更好更多的报酬是既矛盾又合理的存在。如何才能让这样的矛盾变得和谐，唯有加强团队建设，加强合作。这个道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每个人分到的量就越少。我们是不是考虑一件事情就让一个人去完成，最后整块蛋糕都是他的，这个人也可以从中获得满足感，这是一种典型的享受财富哲学。在信息瞬息万变的21世纪，这种享受哲学所带来的负面影响是很显然的，比如会让个人狂妄自大，让企业缺乏内外竞争力而停滞不前，最终走向灭亡等等。既然如此，那在当下的企业发展中更应该关注的是如何创造更多的财富，成为一个价值王国。试想，当团队成员通力合作，把原来的蛋糕做得更大更可口，那么每个成员就有可能分到比原来整个蛋糕还大的分量，企业也可以做到远远超越过去。

三、现代企业管理中如何进行团队建设

现代企业中的团队建设涉及的因素是多方面的，比如领导层的观念和态度，企业的相关管理制度，员工的态度，等等。下面从现代企业管理中团队建设的几个核心要素谈起。

1.增强团队的目标意识

团队的存在必然有其明确的目标，这是团队努力的方向。现代企业管理中的团队建设必须培养团队成员的目标意识，并让团队成员充分理解和认同团队的目标，让团队成员的工作行为与团队目标相一致。这样在工作时团队成员才能步调一致，最终实现团队的目标。

2.培养团队成员的责任心

责任是团队成员的分内之事，是团队成员一定要做的事情。责任心是指对自己、对他人、对家庭、对组织、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的应遵守的规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是团队合作的核心。团队协作成功与否取决于每个成员的责任心。首先，团队成员责任心的培养应该从细节做起，从遵纪守法做起，日事日毕，牢记岗位职责。其次，团队成员责任心的培养可以通过合理的教育来达成。所以，一个团队一旦形成就应该与时俱进，定期对员工进行培训，让员工学习新的工作技能，让成员学习吸收新的观念，养成好的工作态度。

3.建立团队的信任感

人无信则不立。诚信是做人的基本准则，也是团队成员应当具备的基本价值理念。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。信任包括两方面：一是团队领导信任团队成员。在团队工作安排中要敢于放权，给团队成员以相对广阔的发挥空间；二是团队成员之间要相互信任。在同一个团队中，所有成员就好比是共乘一条船，只有彼此信任才能同舟共济，发挥整体大于部分之和的效应。

4.提高团队的沟通能力

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。提高团队的沟通能力实际上就是要更多地实现团队的有效沟通。沟通主要涉及信息发受的双方，提高双方沟通的有效性就是尽可能地提高理解别人的能力和增强让别人理解自己的能力。要实现这两点，就应做到：首先，要求团队成员必须有较好的领悟能力；其次，要求团队内部能够提供畅通的沟通渠道；最后，要塑造公平、合理的沟通环境。

5.提高团队的执行能力

执行是自上而下的任务传递和完成过程。做到以人为本才是提高团队的执行能力的根本解决之道，过去那种把员工看成经济人的观点是行不通的。要关心员工的需求，为员工提供一个公平、轻松的工作环境，让员工在团队中找到归属感。一个团队的执行能力，直接决定着企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。

参考文献

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯.组织行为学[M].14版.北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]姚裕群.团队建设与管理[M].3版.北京：首都经济贸易大学出版社，2013.

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中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）—07-0062-01

一、高效团队具有哪些特征？

要使群体成为高效率的工作团队，首先要清晰高效团队的特征。

团队是通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的，它具有共同目标的一种介于组织与个体之间的人群集合体。团队强调心理上的联系和彼此意识到对方的存在，各成员间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感。高效的团队具有以下特征：

清晰的目标；相关的技能；相互的信任；一致的承诺；良好的沟通；谈判技能、恰当的领导、内部支持和外部支持。

二、实施团队型管理方式应遵循哪些基本原则？

要实施团队型管理方式，首先还是围绕“人”这个中心展开，老子说：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其焉。”团队中的成员应是企业的主人，是生产力的第一要素，创造物质与精神财富的主体力量。管理的落脚点必然落在人身上。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“从长远的观点来看，可以这样说，无论领导者多么有能力，取得多么大的成就，企业的将来归根到底还是掌握在团队的所有成员手中，说得夸张点，主宰企业命运的，正是企业的员工们。”所以我们在企业管理中，首要承认并尊重人类的个性，要以礼的精神对待员工，并要善用众人的智慧。把员工看作朋友还是敌人，值得每位管理者深思。

（一）以“和”为基础，以忠诚为先

溯本追源，“和”是汉民族文化哲学，是以儒家学说为基础的。儒家学说为实行“和”的概念提供了伦理基础，“和”与个人主义是不相容的，“和”需要相当大的一致，“和”的含义包括和谐、团结与合作，所以人际关系都受到三方控制：需要与他人相处，需要在共同的活动中合作，需要建立和保持和谐关系。推行“和”的结果定可形成团队中合作的工作环境，密切上下级的关系。管理人员应密切注意团队成员的问题和工作情况，可开展一些活动如有益于培养员工忠诚度的社交活动了，可保证上下级之间的情况交流。在企业内部推行“和”，以“和”为基础密切员工关系，强调自下而上的参与管理，推行协商一致的决策，每个人彼此互相尊重等等，都是以获得员工对公司的忠诚为出发点的，这般的管理方法总能让员工了解到，他是这个团队中的一员，由此而增强员工对企业的信任感，而忠诚和信任感成为企业和企业员工责任感的源泉，最终带来高和生产效率，推动企业进步。

（二）奉行集体主义，重视培养团队精神

实施团队型管理的精髓是集体决策及员工在自己的工作中对全部负总责。总的责任不是说由员工及其团队成员个人来负责，而是集体承担责任，所以团队中每一个成员都对决策负有责任，哪怕他个人对决策的控制权只是很小很小。企业管理高层只需作出引导的指出方向，并不指挥、命令、告诉或决定做什么及怎样做，做什么、怎么做、何时做更好，这一切皆由从事这项工作的人或小团队来决定。这样一来，如果出了问题，每个人都有责任去解决，没有人会推卸责任，这有助于让每一位员工从根本上自愿自主地执行“首问负责制”。

集体决策方法还强调团队智慧胜于个人智慧的体现，更是强调“和”这种一致观念的体现，当企业要做重要决定时，每个有关的成员都要参与，虽然有人认为用这种方法做出决定需要花费很长时间，但是由于决策中大家意见一致，而接下来的决策推行会则会十分顺利，效率也很高，而且由于执行决策的人都参与了决策并一致同意，也会增强他们的责任感。本人认为在企业中，绩效应强调以团队为准绳进行评价，而不应以个人为单位，所以我们在制定考核指标中切忌简单地将指标一刀切分，可以考虑增加团队协作指标，从而形成整体作战的营销团队。

三、实施高效团队型管理，管理者应着重抓好哪些工作？

（一）加强意见沟通

沟通工作的质量对管理工作有着十分密切的关系，没有有效的沟通，谁也不知道该做些什么。因此，注重消除沟通障碍，提高沟通效率，选择有效的沟通途径和方式至关重要。美国管理协会曾就此提出改善沟通的一套建议——“良好沟通十诫”，至今对指导我们加强意见沟通仍十分有益的。

（1）沟通前先将概念澄清；

（2）阐明沟通的真正目的；

（3）考虑沟通的一切环境情况，包括社会经济环境与^事环境等；

（4）计划沟通内容时应广泛征求他人意见；

（5）沟通时应注意内容，也应注意语调；

（6）尽可能传递有效的资料；

（7）有必要进行跟踪；

（8）沟通时应着眼于现在与未来；

（9）言行要一致；

（10）应成为一位“好听众”。

（二）构建信任

高效团队的显著特征之一是相互信任，在前面的阐述已提到企业文化和管理层和行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响，所以维持团队内的相互信任，应引起我们管理者的足够的重视。注重下面六点建议有助于管理者建立和维持信任的行为。

（1）开放沟通

向团队成员和其下解释有决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

（2）支持下属

对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励的支持他们的意见及建议。

（3）尊重下属

真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

（4）公正无偏

恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。

（5）易于预测

处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

（6）展示能力

通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

（三）调节团队冲突

冲突客观存在，冲突能够对个人、团队具有促进功能和使功能失调等双重影响，冲突可分两类：一种是破坏性冲突，由于双方目标不同而产生，这种冲突使工作关系和配合工作比较困难，并常常造成关系紧张；另一种是建设性冲突，在培养创造与革新精神方面有着积极作用，通过这种冲突，革除旧习和保守思想。所以管理者应该把注意力集中在调节冲突上，要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，适当调节及倡导建设性冲突。冲突不仅在团队内存在，而且在团队间也存在着，而且这样的冲突极可能引起功能失调。

如何有效调节团队间的冲突呢？通常可采用以下几种方法：

（1）树立一致对外的思想；

（2）订立超级目标，如开发一种新产品，使企业的生产部门与销售部门的目标均得到满足，以消除二者之间的冲突；

（3）淡化部门、各团队之间的比较意识，比如在新形势下，应建立以市场为导向的机制是正确的，但并不等同于只讲市场，而轻视后台支撑，所以在制订绩效考核方案时，简单地制订所谓部门奖金系数并不周全，只会制造团队间更多的冲突，不利于团队合作，更不利于企业长远发展。

（4）安排各团队之间交互往来的机会，增进相互了解；

（5）避免制造争胜负的情况；

（6）强调整体效率；

（7）加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念的行为。

（四）提高团队的内聚力

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业务员的工作就是为企业销售产品，不断扩大企业产品市场份额，做好市场分析和市场调研工作，时刻注意消费者需求并积极收集各种市场信息，为企业决策提供依据，并且在工作的过程中不断地学习，不断地汲取新的知识以增进自己的知识面和业务能力，为自己更好的发展打下基础，因为不想当将军的士兵决不是一个好士兵。所以，企业对业务员的管理不仅仅只是涉及到业务员的选择、培训和使用，而且也涉及到业务员的培养问题。试想，如果一个优秀的业务员在工作能力和业绩都比较突出的情况下，不能得到及时的提拔和重用的话，那么他可能就会认为自己受到压制，不能相容于自己的上级，从而对企业的文化和价值观产生怀疑：自己在这样一个企业环境下为企业卖命太不值得了，不如及早另觅他枝。结果就会引起多米诺骨牌效应，与此相关的市场网络、渠道成员以及企业业务骨干都可能会失去，使企业的销售队伍发生动摇，市场陷入一片混乱。不同的行业对业务员的管理方法也是不一样的，下面就对啤酒行业业务员管理作一阐述。 一、业务员管理的目的

1．可加强企业各职能部门的协调，充分调动企业职工的积极性，从而大大提高工作效率。企业拥有一支高效、团结、战斗力强的营销队伍，可起到鼓舞士气的作用，可使企业广大干部、职工安心并专心致力于自己的工作，可减少企业各部门因销售问题带来的各种相互抱怨和难以协调的工作琐事，使企业始终处于一种紧张、团结、高效的工作氛围当中。

2．优化企业业务员队伍，不断提高业务员整体素质，获得较好的营销业绩。我们知道，一个优秀的业务员和一个新业务员或差业务员的经营业绩绝不可同日耳语，所以如何加强对现有业务员和新招聘业务员的管理和使用就显得非常重要。

3．稳定企业业务员队伍。企业通过对业务员进行企业经营理念、企业文化及企业各种有利于人才成长的制度的教育，可稳定企业销售队伍，增强销售团队精神。

4．为企业经营管理提供大量的市场信息，如根据产品的促销情况、消费者的最新需求、竞争对手的最新动态、市场的近远期规划等情况制订市场调查研究计划，以便为营销决策提供依据。

5．可更加方便地检验营销管理实效，实现营销管理的目的。营销管理是企业经营者的管理行为，业务员管理是企业销售部门的管理行为，所以业务员管理是营销管理的一个重要组成部分。营销管理的方法和内容要以市场的实际反应作为依据，营销管理再科学再有预见性，也不可能将市场上所有可能出现的情况涵盖，这就需要业务员的因产品、因时、因地、因人而随机应变，结合市场情况适时提出营销方案中不能适应市场实际的部分，供决策层决策，这样才能使业务员管理和营销管理相互补充，取得预期效果。

6．加强业务员管理可为企业提供后备营销管理人才。优秀的业务人员具有丰富的理论知识和实践经验，又特别熟悉企业产品和市场销售网络，企业在需要时可以将一些优秀的业务人员提拔、充实到中高层营销管理岗位上来，这样既能激励其他业务人员，又能使其很快胜任营销管理工作，使企业营销人才处于一个良性循环之中。 二、选择业务员

企业在选择和招聘业务员时，往往理解为有销售经验、聪明、口才好的人就一定能干好，其实这种理解是片面的，只按照这个标准去选人，有可能会导致失败。选择业务员可从以下几个方面去考虑。

1．较强的语言表达能力和书面表达能力。业务员在向客户和消费者介绍企业情况、产品情况及具体的销售策略和市场远景规划时，需要有出色的口头表达能力见语言组织能力；业务员在进行市场调研、向决策层提出好的营销策略和建议时，需要有充分、翔实的市场调查报告和建议书。

2．良好的个人形象。要让客户接受你的产品，接受你的销售建议并和你友好共事，就必须先让他们接受你自己，诚实、干练的个人形象能给客户留下良好的印象，那么你的销售工作就成功了一半，因此业务员在同客户接触时，一定要注意自己的衣着打扮和个人卫生，注意日常生活和工作时的礼仪，并加强感情联络。

3．一定的专业知识。业务员在向客户销售产品时，需要向客户介绍关于啤酒生产过程、关于啤酒质量的简单理化指标等方面的知识，需要解答客户关于啤酒知识和行业状况的咨询，并经常需要临时处理一些关于产品外观质量和内在质量等方面的问题，所以业务员应具备一定的啤酒专业知识。

4．具有一定的文化，肯学习，会学习，并强烈力求上进。市场千变万化，各种新情况、新问题会随时发生，营销理念也在不断发展变化，这就要求业务员要经常学习，不断提升自身素质，以随时掌握市场营销方面的新知识、新观点和新方法，只有那些具有一定的文化、肯学习、会学习，并强烈力求上进的人才能适应不断变化的市场需求。

5．良好的心理素质和较强的心理承受能力。一优秀的业务员在困难、挫折和失败面前能始终保持情绪的稳定，在同客户谈判陷入僵局时仍能谈笑风生，应对自如，在客户的诱惑面前能保持心态平稳，坦然拒之，甚至在客户藐视你的存在时仍能保持冷静，等等，所有这些良好的心态都来自于良好的心理素质和较强的心理承受能力。

6．良好的沟通能力。良好的沟通能力是业务员综合素质的集中体现。

7．具有较大发展潜力。具有一定的销售经验固然重要，具有较强的可塑性和较大的发展潜力更重要，因为人一开始并不是什么都知道什么都懂得的，那些经过有效培训迅速成长为优秀业务人员的人会更有前途。

8．对企业有足够的忠诚度。市场瞬息万变，人也同样在发展变化，但人的变化会更可怕，由于竞争对手总是想方设法渗透你的市场、拉拢和收编你的销售队伍，如果某些业务员对企业没有足够的忠诚度，你的企业文化无法也根本不可能完全感化某些业务员的话，那么你的企业的销售队伍可能面临分化和解体的危险，所以对企业是否具有足够的忠诚度是选拔业务员的重要一环。

9．具有团队意识。

最后，江苏一作者认为：企业在选择业务员时，自述长期怀才不遇，经常感叹“千里马常有，而伯乐不常有”的人是不能被录取的，因为一个长期怀才不遇的人必然隐藏着重大的缺陷，本人赞同这一观点。 三、业务员培训和使用

企业在选择和招聘好业务员后，对业务员的培训必不可少，经过企业的有效培训和合理使用可使业务员迅速成长为一个优秀的业务人员，为尽快取得良好的业绩打下基础。

（一）业务员培训。在教育和培训业务员时，就是要让销售团队中的每一个都明白一个铁的纪律：不奔跑的羚羊就会被自然无情地淘汰，通过培训可使自己掌握生存的本领。业务员培训可从以下几个方面进行：

1．企业文化及企业经营理念。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队。

2．专业知识。

3．营销专业理论知识。变化是市场永恒的话题，业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对，企业应对业务员作系统的营销专业培训，而业务员也要自己加强业务学习，否则最终会被市场淘汰。

4．具体业务的培训。业务员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管理、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容。

5．各种票据的管理和识别。使业务员掌握对有关业务办理的开票程序、提货程序、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。

6．企业各种制度的培训。

（1）对业务员明示厂规厂纪及违反市场规则的处罚办法，以规范业务员的行为。

（2）各种报告和表格的完成。培训业务员保质保量地完成每日工作记录、每周、每月工作计划、销售进展情况报告、月度、季度工作总结、经销商最新情况、竞争对手分析报告等各种表格和报告。

（3）信息反馈及售后服务。

（4）财务结算及报销制度。

（5）合同制度。

（二）业务员的使用

1．业务员组合。由于新业务员普遍缺乏销售经验，对业务的办理也不熟悉，而老业务员的素质也有高有低，为了让新业务员尽快熟悉业务，进一步提高业务员整体素质，所以就应对业务员的使用有一个合理的搭配，以形成一种较强的业务员队伍组合，企业一般可采用强弱组合或以老带新的组合方法，这样培训起来也较容易，且业绩的增长也较快。

2．合理分派业务员。企业应针对不同区域市场的大小、开发程度的难易、距离的远近客观地分派业务员，由于啤酒产品虽然品种繁多，但彼此间的技术和外观上的差异不是很大，业务员较易掌握其特点，所以啤酒企业分派业务员一般都是按区域分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境，也可节省人员开支等费用。

3．毫不留情，坚决封杀无故长期拖欠企业货款、屡屡违反市场秩序及勾结不良客户共同侵害企业利益的业务员。 四、业务员的培养和提拔

企业对业务员的培养和提拔至关重要，此举可提高业务员对企业的忠诚度，增加企业销售队伍的稳定性和连贯性，也可为企业储备大量的营销专业人员。

1．定期培养和提拔制度。通过此制度可让业务员明白企业的发展要时刻适应个人发展的需要，当优秀的业务员在实际能力上超越了本身现有的职务，需要有擢升和更高的待遇时，企业应给予充分的机会。

2．优秀业务员的定期培训和进修制度，给业务员提高自己能力的机会。

3．对新业务员的传帮带制度。

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关键词：现代企业；管理；团队建设

一、团队的相关概念

管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素可以总结为5P，即目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

二、团队建设的重要性

1.团队成员间可以实现优势互补人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖；孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力；猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的剂；沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作；白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。从唐僧团队当中我们可以看到，每个成员都是优缺点共存的，正是由于大家在工作中相互协调配合，扬长避短，才取得了最终的成功。2.合作才能共赢企业在团队建设中通过团队成员的合作不仅可以壮大企业的实力，同时也能让个人从中获得益处，这就是所谓的共赢。付出与索取本身就是一种辩证关系。在现代企业管理中，光是强调让员工付出而不给予回报是不现实也是不可取的；而企业要维持自身的生存和发展必定也需要效益的产出与利润的回报。企业讲效益、讲利润，与员工想要获得更好更多的报酬是既矛盾又合理的存在。如何才能让这样的矛盾变得和谐，唯有加强团队建设，加强合作。这个道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每个人分到的量就越少。我们是不是考虑一件事情就让一个人去完成，最后整块蛋糕都是他的，这个人也可以从中获得满足感，这是一种典型的享受财富哲学。在信息瞬息万变的21世纪，这种享受哲学所带来的负面影响是很显然的，比如会让个人狂妄自大，让企业缺乏内外竞争力而停滞不前，最终走向灭亡等等。既然如此，那在当下的企业发展中更应该关注的是如何创造更多的财富，成为一个价值王国。试想，当团队成员通力合作，把原来的蛋糕做得更大更可口，那么每个成员就有可能分到比原来整个蛋糕还大的分量，企业也可以做到远远超越过去。

三、现代企业管理中如何进行团队建设

现代企业中的团队建设涉及的因素是多方面的，比如领导层的观念和态度，企业的相关管理制度，员工的态度，等等。下面从现代企业管理中团队建设的几个核心要素谈起。1.增强团队的目标意识团队的存在必然有其明确的目标，这是团队努力的方向。现代企业管理中的团队建设必须培养团队成员的目标意识，并让团队成员充分理解和认同团队的目标，让团队成员的工作行为与团队目标相一致。这样在工作时团队成员才能步调一致，最终实现团队的目标。2.培养团队成员的责任心责任是团队成员的分内之事，是团队成员一定要做的事情。责任心是指对自己、对他人、对家庭、对组织、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的应遵守的规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是团队合作的核心。团队协作成功与否取决于每个成员的责任心。首先，团队成员责任心的培养应该从细节做起，从遵纪守法做起，日事日毕，牢记岗位职责。其次，团队成员责任心的培养可以通过合理的教育来达成。所以，一个团队一旦形成就应该与时俱进，定期对员工进行培训，让员工学习新的工作技能，让成员学习吸收新的观念，养成好的工作态度。3.建立团队的信任感人无信则不立。诚信是做人的基本准则，也是团队成员应当具备的基本价值理念。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。信任包括两方面：一是团队领导信任团队成员。在团队工作安排中要敢于放权，给团队成员以相对广阔的发挥空间；二是团队成员之间要相互信任。在同一个团队中，所有成员就好比是共乘一条船，只有彼此信任才能同舟共济，发挥整体大于部分之和的效应。4.提高团队的沟通能力沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。提高团队的沟通能力实际上就是要更多地实现团队的有效沟通。沟通主要涉及信息发受的双方，提高双方沟通的有效性就是尽可能地提高理解别人的能力和增强让别人理解自己的能力。要实现这两点，就应做到：首先，要求团队成员必须有较好的领悟能力；其次，要求团队内部能够提供畅通的沟通渠道；最后，要塑造公平、合理的沟通环境。5.提高团队的执行能力执行是自上而下的任务传递和完成过程。做到以人为本才是提高团队的执行能力的根本解决之道，过去那种把员工看成经济人的观点是行不通的。要关心员工的需求，为员工提供一个公平、轻松的工作环境，让员工在团队中找到归属感。一个团队的执行能力，直接决定着企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。

参考文献

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯.组织行为学[M].14版.北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]姚裕群.团队建设与管理[M].3版.北京：首都经济贸易大学出版社，2013.

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关键词：团队建设；项目管理；人力资源；组织模式

项目管理（Project Management ）是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。它一出现就引起举世瞩目，从20世纪60年初仅限运用于建筑、国防和航天等等少数领域到如今迅速发展到众多领域。

项目管理的范畴主要包括：范围、时间、成本、质量、人力资源等等。本文是作者结合多年国企工作经验，总结近年在团队项目管理中的得失，提出一点自己在团队项目管理中的人力资源管理与组织架构模式的一点薄见。

1.项目管理中的人力资源配置

传统意义上的项目管理大多以技术为导向，重点在于WBS、CPM、PERT、网络计划等技术方法及其应用。20世纪90 年代以后出现了以管理为导向的一些研究和管理实践，重点关注项目团队中的人力资源管理，包括冲突、沟通、风险管理等复杂性因素。悉尼科技大学库克-戴维斯教授认为项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他什么东西。

众所周知，项目团队的建设须经过形成、震荡、正规、表现四个阶段，而在项目管理中要建立一个高效的团队，需具备以下几点：（1）强烈的价值观；（2）具体可行的绩效指标；（3）成员的技能互补与融合；（4）创新能力。

1.1强烈的价值观

项目管理中成员的工作价值观是西方国家近几十年来新兴的一个研究热点，而 我国职业价值观研究起步较晚，研究对象主要是学生和职工。我国的企业管理一贯非常重视思想政治工作， 在人们的思想观念上建立起热爱工作、服从集体与组织需要的信念， 形成以勤奋刻苦工作为荣的观念。但面试改革开放以及我国加入WTO以后，我国员工的职业价值取向已经发生变化，故针对我国的国情，我比较赞同塞普尔分析员工价值观的3个维度：外在价值（ 与职业本身性质有关的因素） ， 内在价值（ 与职业本身性质无关的因素），外在报酬。

一个项目，很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，所以团队的合作精神就显得尤为重要。为了使大家的思路统一，形成一个强有力的战斗团体，需要给大家树立共同的价值观，并且要时时注意很好的执行贯彻，通常应该给项目组成员树立能力为本、诚实、协作分享、融洽相处、合理竞争、分享胜利的良好的价值观。但是有一点要注意，在实际工作中，这些价值观一般要符合整个企业的文化才能发挥更加显著的作用。

1.2具体可行的绩效体系

在一个成熟度相对较高的项目团队中，团队成员是不满足于承诺共同的目标，这时我们要还善于把目标分解成数量化、可测量的指标，以使其更能激励与评估成员的行为。

绩效体系的设定过程中首先需遵守客观性的原则，以企业愿景和战略为基准，在深入分析和充分沟通的基础上设定分解到组员的关键绩效指标，避免主观臆断和个人情感因素的影响。针对确定的绩效指标选择相应的实现策略，并据此对组员合理分配必要的资源，确保资源使用过程中的有效的工作指导和相互间协作。

项目组成员工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将组员个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。针对员工激励主要通过物质性激励（固定工资、绩效奖金、内部福利、带薪假期、旅游、国内外考察等）以及是非物质性激励（培训学习机会、岗位工作丰富化、职业发展、荣誉称号、通报表扬等）。无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。

1.3成员的技能互补与融合

项目组的成功运行需要组员之间技能互补，角色分工。一个项目组必须具备以下三种人才：一种是具备扎实的专业技能的人员，二是能够善于发现并解决问题的决策人员，三是能够协调项目组成员之间矛盾，处理人际关系的人员。这三种人才的比例必须针对项目的目标与大小具体分配，一旦发生偏差都无法充分发挥成员的绩效潜能。

作为项目的管理者必须充分注意到成员个体的优势，将工作分配与成员优势相一致，从而给项目团队带来最大的贡献。

1.4创新能力

没有创新的企业是没有希望的企业，同样没有创新的团队是没有希望的团队。团队常常利用成员的创造力来提高生产作业水平以及开发新产品、新服务、新市场的能力。在领导团队过程中，项目组成员虚能够接受不同的观点，支持在可接受范围内的不同试验。

知识经济时代，专业划分越来越细，学科间需要不断交叉、综合和相互渗透，这样就不断产生新的学科、新的领域。每一门学科都有它的自身特点和发展规律，每一个人都有自己的思维和行为方式，不同学科的成员组合在一起，不但能形成知识、智力优势，更重要的是可以相互启迪借鉴，能够形成思维方式和方法论的改革与创新，形成“1+1>2”的团队优势。

2.组织模式

眼下项目组织结构的效力测量问题引起越来越多的研究兴趣， 拉里森进行的一项项目管理研究表明，每一种组织结构都有其优势和不足，选择不同的组织形式影响项目的成功，他们评估了五种组织形式： 职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型和项目团队型。Beloutde的研究认为人员因素是项目成功的关键因素变量，而项目组织结构是居间变量，他提出的模型如图1所示 。

图1 Beloutde的模型

针对项目的5种组织结构方式，从表1中我们可以清楚看到各自的特性，笔者针对本企业从事的招投标行业进行了5种模式在我所接触的项目中的应用情况调查，结果如表2所示。

表1 项目的5种组织结构

表2 项目组织结构调查结果

虽然传统的职能型组织与项目组织在当下企业的项目中仍占有很大的比重，但它们也逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。根据多项目企业的特点，建立新型的多项目管理组织即矩阵式组织模式势在必行。

3.结语

尽管我国的项目管理研究起步较晚，但目前也已经取得较大的成就，在我所从事的招投标行业项目中，对项目管理的研究更多地是局限在个例，在项目中人力资源的管理仍然缺乏有效的人事风险指数，而在项目组织构建中则缺乏企业文化组织的模型，希望在今后的项目管理研究中能将项目管理发展成为项目管理、人力资源管理、组织行为学的交叉地带，期待有更多新的概念和研究成果出现。

参考文献

[1]张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探[J].现代管理科学，2005（4）

[2]王洁静，郑赈济，任培.有限人力资源下多项目管理及其组织模式的探讨[J].科技传播，2010（5）

[3]边秀武，吴金希，张德.项目管理中的人和组织因素研究现状综述.清华大学学报，2006，1（21）

[4]羌维立，卢超，赵普镒.项目管理组织结构的类型及比较[J]. 航天工业管理，2003（4）

[5]田敏，邵培基.项目管理团队建设的新思路. 电子科技大学学报，2004，4（6）

[6]陈卫忠.团队管理理论述评.经济学动态，1999，8

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关键词：心理契约 团队管理 契约违背

一、心理契约理论与马斯洛需求层次理论的关系

（一）心理契约理论研究简述

早在20世纪60年代英国学者莱文森（Levinson）等人就对心理契约问题进行了研究，他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。后来美国著名管理心理学家施恩（e.h.schein）研究提出，心理契约就是企业清楚每个员工的发展期望并满足之；每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。morrison＆robinson（1997）认为，心理契约是指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。MacNeil（1985）、Rousseau（1990）等认为组织中的心理契约包括交易型和关系型两种主要成分，交易型成分更多的关注具体的、短期的和经济型的交互关系；关系型成分更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系。但是，Robinson，Kraatz＆Rousseau（1994）关于心理契约的实证研究发现，基于组织的心理契约中交易成分和关系成分并不是一个连续体的两个极端，而是两个相对独立的维度，分别称为交易型契约和关系性契约。国内学者李源通过实证研究证实企业的心理契约包括规范维度、人际维度和发展维度三个维度，由此形成心理契约的三元学说。

（二）心理契约三元学说与马斯洛需求层次理论的关系

国内学者李源的三维心理契约论与马斯洛需求层次理论都在研究人的行为动机与心理需求，都具有层次性，彼此有着密切的关系。任何一个团队的管理活动，首先是满足员工生存需要、安全需要等低层次需要，组织为员工提供良好的工作环境、基本的待遇条件以及安全保障；员工承诺遵守企业规章制度，承担组织规定的岗位职责。其次要满足员工社交需要和尊重需要等较高层次需要，组织为员工营造良好的人际环境，尊重员工、关心员工，为员工排忧解难；员工对组织的承诺是尊重与帮助同事，相互沟通配合，营造良好人际环境。最后是满足高层次的自我实现需要，组织为员工提供事业发展的空间，提供富有挑战性的工作；员工对组织的承诺是不断提升自我，主动承担角色外工作，促进组织事业的发展与成功。

二、基于心理契约理论与马斯洛需求层次理论的企业团队管理思考

心理契约是无形的，虽然不具备法律强制性和组织约束性但在企业团队管理中却具有重要作用。企业如果忽视了它，员工往往表现出较低的满意度，有可能会减少对工作的贡献，直至离开该组织。根据马斯洛的需求层次理论和李原的心理契约三元学说，本文从满足生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要等由低级到高级的需求层次，对企业团队心理契约管理进行思考。

（一）基于生理需要和安全需要的心理契约

根据马斯洛的需求层次理论，生理需要和安全需要是属于较低层次的需要，这种需要如果没有得到满足，将会感受到一定的生存危机和安全危机，缺少努力工作的基本保障。因此，建立企业团队心理契约管理，首先要满足团队队员生理需要和安全需要，为他们提供良好的工作环境，制定合理的管理制度，尤其是薪酬制度，明确团队的工作目标，进行合理的角色分工。同时，团队队员必须遵守企业规章制度，保守企业商业秘密，承担组织规定的岗位职责，完成团队分配的工作任务，保障组织正常运转。因此，实施企业团队心理契约管理，要同时考虑双方的最低层次的需要，保障彼此生存的需要和安全的需要，这是双方心理契约存在的基础和前提。

（二）基于社交需要和尊重需要的心理契约

根据马斯洛的需求层次理论，社交需要和尊重需要是较高层次的需要，它包括良好的人际关系以及得到认可和尊重的满足等，一旦这些需要得到满足，员工工作会非常开心，工作充满动力。为此，企业团队采用心理契约管理时，组织应从营造尊重员工、关心员工，为员工排忧解难，营造良好的人际交往环境着手，同时员工也应坚持从我做起，尊重同事，帮助同事，彼此相互沟通配合，注意营造良好的人际环境。

首先，增加管理层与普通员工之间沟通和交流的机会。公司领导可以利用员工培训的机会出面介绍企业的发展历程和企业文化，并与员工一起交流和沟通。高层管理人员应定期出席部门例会，与员工进行面对面的沟通和交流，当面解答他们就企业的未来所提出的问题，听取员工对于企业发展的建议。除了正式沟通外，还可以加强非正式沟通，如可以在节假日或特殊纪念日里不定期举办各种活动或茶话会，增加高层管理人员与普通员工之间的平等的、非正式的沟通与交往机会，增加员工之间的人际了解与互动。

其次，强化员工对团队目标的认同感。团队目标是经过团队成员共同认可并为之努力的方向，员工对团队目标的认同有利于解决个人利益和团队利益之间的矛盾，使一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突。因为有团队目标的存在，团队中的每个人知道自己处在坐标的什么位置，也明确自己应该努力的方向。团队每个成员总希望有这样一种感觉，那就是他们正在从事的工作有助于公司发展目标的实现。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么，企业存在的价值是什么，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么等。只有让团队每个成员明白并理解他们正在从事的工作的目的和价值，只有把握这一关键，才能保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

第三，增强团队凝聚力。团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在和发展的必要条件，是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么，这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为，较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。另外，注重感情投资是企业团队精神建设的重要课题，东方文化注重“人和”，如中国文化倾向情理相融，日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭。企业团队心理契约管理要建立企业内部情感维系的纽带，从企业文化建设出发，从长远发展的角度，增强团队凝聚力，塑造团队精神，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。

（三）基于自我需要的心理契约

根据马斯洛需求层次理论，自我需要是最高层次的需要，满足自我需要将会迸发出源自内心深处的驱动力，将会自觉主动地克服一切困难，实现团队工作目标。为此，组织应为团队队员提供事业发展的空间，提供富有挑战性的工作机会，帮助员工设计符合其知识结构和特征的职业生涯，包括成长机会、晋升机会等。公司出版内部刊物介绍行业发展趋势、企业的发展方向，帮助员工了解企业的发展方向、未来对员工的要求，并且定期公布有关职位空缺的信息。帮助员工加深对自我的认识和了解，发展员工自身的兴趣和价值，以及在工作和职业上的优势和潜能，确立职业发展目标，为他们提供在公司内部职业发展道路的建议。确定岗位轮换政策，让员工熟悉不同岗位的要求，增强各种技能的训练和培养，塑造复合型人才。职业生涯管理有助于开发员工的潜力，提高团队共同目标与队员个体目标的统一度，增强队员工作的主动性和积极性。同时，还要建立满足员工内在需求的成就激励机制，这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上，给予员工较大的工作自，注重从内心深处激发知识员工的内在潜力、主动性和创造性，使知识员工产生创新的巨大动力，增强知识员工的归属感。作为团队队员，应不断提升自我，主动承担角色外工作，促进组织事业的发展与成功。

参考文献：

①Robinson．S.L.&anizational CitizenshipBehavior:A Psychological Contract Perspective[J]．Journal ofOrganizational Behavior，1995（16）

②Morrison E．Robinson SL.When Employees Feel Be－trayed:a Model of How Psychological Contract Violation De－velops[J]．Academy of Management Review．1997，22（01）

③李原. 员工心理契约的结构及相关因素研究[D]．北京：首都师范大学教育科学学院，2002