预算管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇预算管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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（一）企业预算管理编制不健全预算管理是企业在生产经营活动中，对未来企业的生产经营情况和生产经营的结果进行的预算，如果企业的预算管理编制不健全，就会使得企业的预算管理缺乏科学性和合理性，就会阻碍企业预算管理各个环节功能的发挥，因此，使得企业的预算管理编制也是无效的。同时，有的企业在进行预算管理的过程中，对预算管理并没有引起重视，重视预算管理制度的建立，在实施的过程中，却并没有按照预算管理的内容进行实施，使得预算管理流失于形式，使得预算管理在企业管理中并没有发挥预算管理的功能，也无法为企业提供实质上的服务，不利于企业战略性目标的实现。

（二）企业预算管理缺乏有效的考评和监督机制考评和监督是企业在预算管理中的关键环节，企业建立健全的考评和监督机制，有助于企业预算管理战略目标的有效实施。在预算管理中，不仅要重视对预算编制的指标和实际的结果进行考评，更重要的是对预算管理实施的过程中的考评，通过对预算管理实施过程中的考评和监督，有助于企业及时的发现企业在生产经营过程中存在的问题，并及时的制定措施解决。另外，通过建立有效的考评机制，还可以提高员工工作的积极性，充分调动员工工作的热情。但是就目前的大多数企业来说，虽然建立了预算管理编制体制，并建立了专门的预算管理部门，但是在实际的设施过程中，还缺乏对预算管理的考评和监督，使得监督流于形式。这种情况的存在，严重的阻碍了预算管理职能的发挥，给企业的可持续发展造成了严重的损失。

（三）预算管理人员综合素质不高企业预算管理人员素质的高低，直接决定了企业预算管理的水平和效果，从本质上来说，企业预算管理人员的素质能力是保证预算管理有效性的重要保障，是企业发展的核心力量。但是，目前很多预算管理人员并没有切实提升自己的专业水平和素质能力，对预算管理的认识不到位，无法将信息技术准确应用到预算管理中来。另外，某些财务人员的道德素质也不过关，做不到爱岗敬业和积极奉献，对预算管理缺乏认识。虽然目前很多企业已经实施了预算管理，但是由于预算管理人员综合素质不高的问题，使得企业的预算管理流于形式，没有发挥应有的作用。

（四）企业在预算方面存在的难点在预算审部门审批预算资金以后，企业执行预算主要是依靠企业的预算管理部门。虽然企业的财务部门强调要加快预算执行，提高资金的使用效率，但是由于企业没有建立起有效的预算管理编制，有的企业缺乏专门的预算管理部分，使得企业在执行预算管理的过程中，存在预算资金相互挤占，例如：项目支出资金被基本支出资金所挤占，基本支出总公用经费被人员经费挤占等。企业在预算管理中还存在预算超支或者物预算支出的情况。企业在支出预算的过程中，存在随意性，并没有根据预算管理编制进行资金的支出，使得预算资金超出预算范围。

二、预算管理在企业中的应用

（一）完善企业预算管理制度企业建设一个健全的预算管理制度，能够避免企业出现差错的情况。企业要对预算管理编制、预算管理执行以及其他工作流程都要进行明细的划分，规范企业预算管理制度，不断提高企业预算管理的水平。因此，企业在进行预算管理编制建立的过程中，要根据企业的实际情况，围绕着企业的战略目标，进行科学合理的预算，并按照企业财政部门下达的预算管理的相关要求，对企业预算管理制度的完善引起重视，尽快的制定出符合企业发展和实际情况的内部控制制度、预算管理制度以及财务资金管理制度等，并严格的实施，提高企业预算管理的水平。

（二）全面提高对预算管理的认识企业的预算管理是企业管理的重点工作内容之一，企业预算管理水平的高低，直接影响到了企业的生存和发展，企业预算管理能否有效的实施，对企业是否能实现战略目标有重要的意义。因此，首先企业的领导应该对预算管理引起重视。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。同时，企业还要制定完善的培训计划，加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质。、

（三）企业预算管理要围绕着企业的战略目标企业要想更好的实现企业的战略目标，提高企业预算管理的水平，企业的预算管理就必须围绕企业的战略目标来制定。企业实行预算管理就是为企业的战略目标的实现提供基础的，这就要求企业在制定预算管理的过程中，要对企业的战略目标进行划分，然后在根据划分的内容制定起相应的预算管理措施和目标，为企业战略目标的实现提供服务和保障。从本质上来讲，企业的预算管理就是一种过程上的管理，是对企业收入和利润的有效控制，因此，企业制定的战略目标对企业的预算管理目标有一定的引导作用。企业将战略目标和预算管理目标进行有机的结合，更有利于实现企业的可持续发展战略。

（四）加强对预算工作执行的监督全面预算管理工作的执行和监控室紧密联系的，要确保预算管理工作的正常开展，就要对全面预算实行有效的监督。通过对企业各项经济活动的监督，可以保证全面预算工作的实施效果。因此，企业要建立起全面预算监督体系。首先企业要明确预算监控的范围，对企业的各项经济活动进行监督，及时的发现预算在执行中存在的问题并纠正，把握好预算控制的范围和程度，选择关键的控制点控制，达到减少监控费用，提高监控效率的目的。其次，是要全方位的财务预算监督措施。预算管理单位要完善各项管理的规章制度，严格遵守企业资金的使用管理、核算方法。强化对现金的管理，对企业的资金实行统一的管理，确保各项经济费用的合理支出和各项资金的回笼。

（五）提高对全面预算管理的认识企业在全面预算管理工作中存在的问题，和管理者对全面预算管理的认识是有密切关系的。因此，必须要纠正管理者全面预算就是财务管理部门工作的错误认识。企业要强化全面预算管理理念让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，高速公路企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。

三、总结

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全面预算包含了业务预算、专门决策预算、财务预算三方面的内容。企业在确定预算目标之前，首先应该对内部条件和外部环境进行科学的分析和预测，确定企业使命，制定企业的战略目标。在战略目标的基础上进行中长期预算，确定年度预算目标，通过制定运行完整的预算管理系统，实现预算管理的规划、沟通、控制和激励等功能，最终实现企业的战略目标。搭建预算管理体系，应先明确三个关键因素：组织构架、预算科目和计划周期。完整的预算管理体系应包括：管理循环体系、组织和调控体系、业绩考评体系。

二、针对不同生命周期及管控方式选择预算管理模式

（一）基于生命周期的预算模式选择

1．初创期企业的预算管理模式企业初创期的经营风险较大，需要大量的资本支出和现金支出，现金流为负数，投资风险较大。此时的预算应该以资本预算为起点，新产品的开发和和相关的投入都需慎重决策。此时的企业需从资本的需要量方面规划投资项目的总支出。实际工作中，此种模式可应用于工程项目总预算的管理。建筑施工企业在进行新项目预算规划时，应要求项目编制资金总预算，根据业主要求的施工进度及合同约定的付款方式测算项目的整体现金流及资金的回收期，在投标前期进行预算数据测算时，进行可行性分析，确定是否参与投标。在中标之后进行项目实施测算时，企业可根据筹资的方式和可承受的风险，确定合理的资金支持总额。

2．增长期企业的预算管理模式企业增长期的风险主要来自于产品的市场认可度以及价格的接受度，经营风险依然较大，同时面临现金流的不稳定带来的财务风险。此时的企业战略重点在市场营销，开发市场以及提高市场占有率。处于增长期的企业，应该采用以销售为起点的预算管理模式。此时的预算管理重点应放在健全机制及提高管理水平的方向。实际工作中，此种模式可应用于工程项目的月度管理。建筑施工企业在管理正常施工的项目时，可要求项目在总预算的基础上，编制月度业务预算及资金预算，根据月度施工进度要求编制资金需求预算，合理规划月度项目资金的收支。

3．成熟期企业的预算管路模式处于成熟期的企业一般现金流为正数，并可保持一定的稳定性。企业风险主要来自持续经营风险和成本方面，成本控制是这个阶段财务管理的重点。此时的企业应该采用以市场为导向，以成本为起点的预算管理模式。实际工作中，此种模式可应用于集团企业管理机构的日常费用预算管理，预算指标可采用零基预算方法计算，或在往年的预算指标基础上适当调整采用增量预算的方式，下达年度预算指标。月度或者季度对预算执行情况进行分析，减少不必要的支出，整体压缩控制管理机构的费用。

4．衰退期企业的预算管理模式企业衰退期的风险主要来自市场份额下降、潜在投资项目不确定性带来的现金流量闲置，财务风险较大。监控现金的有效收回和确保有效利用，成为此时预算管理的重点，此时的预算管理应该以现金流量为起点，以防止自由现金流量被滥用为目的。在实际工作中，此种模式可运用于建筑施工企业临近完工的项目预算管理。在此期间，应严格执行资金预算考核，控制资金流出，加强项目的结算和催收清欠工作，加快资金回收力度。

（二）基于集团管理控制方式的预算模式选择

1．战略规划型（集权型）企业集团预算模式战略规划型的企业集团业务关联度较强，总部应采用统一采购营销、统一对外融资的企业战略。此时的预算管理模式应采用集权化，注重提高总部的协调功能和财务规划功能，利用母子公司及各子公司的业务协同性，提高企业整体的效益，实现企业集团的整体战略目标。集权预算管理模式要求预算导向必须符合母公司的发展战略，总部应具有对子公司的预算控制权、投资决策权和资源规划权。子公司只具备预算执行权。这种预算管理模式的重点是强调预算的全程规划和控制，同时体现财务与非财务预算管理的统一。

2．财务控制型（分权型）企业集团预算模式财务控制型企业集团的业务关联度不高，协同效益较差。总部主要从事资本运作，更关注子公司的业绩表现。此时的预算管理模式特征表现为以制定业绩目标为起点，以预算监控为手段，以考核预算指标完成情况为重点的分权式预算模式。在这种预算管理模式下，集团总部只强调预算指标的完成，关注子公司利润完成的真实性，根据子公司的收益率决定是否追加投资，子公司拥有更多的经营决策权，可根据集团的预算目标编制自身的预算，制定经营战略进行独立运作。

3．战略控制型（折中型）企业集团预算模式战略控制型企业集团既关注战略目标导向和过程控制，又关注预算结果。集团总部作为战略策划者，制定战略目标和决定资本分配权，按照整体最优化为原则分配资源。各子公司结合集团总部的预算大纲自行编制预算，最终的预算审批权和业绩评估权在集团总部。此时的预算管理模式整合了以上两种模式的优势，具备了资源规划和结果控制相结合的特征。这种预算管理模式被大部分企业集团采用。

三、搭建预算管理信息平台应注意的问题

（一）将资金管理体系与预算管理相结合，提高资金的使用效率

企业集团应对资金进行集中管理，通过年度预算进行总额控制，根据子公司编制的月度资金预算和三个月滚动预算进行综合平衡。通过加强资金预算管理工作，加速企业应收账款的周转速度，延期应付账款的支付，控制存货资金的占用，协调现金的流动性与收益性之间的矛盾，提高资金的使用效率。

（二）将物资集中采购体系与预算管理相结合，降低采购成本

集团公司在进行物资采购时，应利用集团的资金优势，提高与供应商的谈判和议价能力，减少采购成本和运输费用。各子公司或项目部根据现场施工需要提交采购预算，公司整体平衡预算，进行集中采购。

（三）将成本控制指标通过预算进行分解，带来降本增效的效果

通过加大费用预算控制，将成本控制目标分解到各部门及若干成本责任中心，将费用预算执行纳入绩效考核目标，降低日常可控成本费用。在投资决策前，进行必要的项目测算及可行性论证，编制投资预算。并在项目实施过程中，按照预算严格控制资金支出，降低企业未来成本。

（四）将企业信息化建设与预算管理相结合，提高预算管理效率

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(一)管理理念有待更新——全员参与理念欠缺

全面预算管理中的“全面”从员工管理角度来讲主要强调要实现全员参与，即船舶企业全体员工要参与到企业的预算管理当中。目前，一些船舶企业的预算管理工作缺乏全员参与的理念，主要集中于财务预算管理部门。在预算编制阶段并没有对员工的相关看法予以调查，对于考核与激励等措施的实施也只是流于形式。它们认为员工只是具体制度的执行者，一些基层员工文化素质不高，其建议的可取性较低，因此忽略了员工在整个预算管理中的重要性，

(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差

全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。

(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息

化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。

二、完善船舶企业全面预算管理的具体建议

(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用

基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。

(二)构建体系化全面预算管理

体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。

(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台

以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入ERP系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。

三、结束语

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建立了定期评价和考核机制。通过对预算执行情况的定期评价通报，将预算执行信息传递到全体员工，反映预算执行偏差，分析原因，提出改进建议;同时，通过考核通报，全面总结预算管理工作，肯定成绩，指出不足，与工作绩效相挂钩，初步建立起激励与约束机制，在一定程度上调动了公司各部门预算管理工作的积极性、主动性，促进公司管理水平的不断提升。

2、G公司全面预算管理存在的问题

2.1组织机构方面

部分归口管理职责履行不到位，导致部分预算项目松弛或管控不严，造成预算调整频繁或与实际情况偏差较大的情况发生，削弱了预算管理的资源配置作用。

2.2管理控制方面

2.2.1预算编制指标不够完善仍然偏重于财务指标，无法全面反映公司战略目标，预算与战略结合还不够紧密，且对宏观经济形势对行业、企业发展的影响研究不足，导致预算编制不够科学、全面，战略规划目标分解不能完全到位，在一定程度上影响公司战略目标的有效达成。2.2.2预算定额管理还比较粗放，有待精细化部分预算项目还没有定额管理，预算编制难免有水分，预算审核缺乏依据，不利于预算管控。2.2.3预算管理信息系统有待完善一是由于信息系统未能实现无缝对接，部分预算项目执行取数不及时，无法实时准确反映预算执行情况。二是部分预算项目只进行总额控制，项目控制比较粗放。同时，缺乏预算预警设置，异常情况反映相对滞后，不利于提前发现问题。三是成本预算系统设置过于复杂，流程长，效率不高，无法满足预算管理需要。

2.3考核评价

2.3.1预算考核评价方法简单指标设计不够合理，无法有效传递管理意图，引导员工正确行动;分析浅显，流于表面，不利于发现问题，并提出有效的预算管理建议，未能全面反映预算管理整体情况。2.3.2考核结果没能完全有效利用与员工绩效、薪酬不挂钩，造成预算考核有名无实，未能很好起到激励与约束作用。

3、G公司全面预算管理的完善措施

3.1组织机构

完善预算管理组织机构，加强预算管理办公室建设或建立矩阵式、跨部门的归口管理小组，将相关部门的专业管理职责和能力进行整合，提升归口管理机构的管理活力和能力，更好地发挥归口管理作用，科学、合理配置企业资源。

3.2管理控制

3.2.1完善预算指标体系，提升预算编制水平加强对宏观经济环境的研究分析，收集国民经济发展相关数据，开展数据分析，进一步考虑对行业、企业的影响，更深入地了解行业、企业面临的压力和挑战，挖掘企业潜力，发挥优势，从以财务指标为主转变以G公司战略目标为导向的预算指标体系，夯实预算编制基础，密切将预算与战略结合，实现战略规划落地。3.2.2深入推进预算定额管理开展预算基础数据分析和对标管理分析，找出企业和行业中优秀的管理案例作为标杆，建立与实际相结合的数据分析、预测模型，科学制定预算定额，使预算编制更具科学性和实践性。3.2.3按照管理要求对预算信息系统进行改造一是对预算系统取数进行优化，实现预算执行情况实时数据传输，及时、准确反映预算执行进度、情况，提升管控能力;二是探索对预算项目进行预警设置，提前反映异常情况，为各级管理层提供有效信息，及时采取措施调整偏差，提升预算执行效果;三是改造成本预算系统，优化流程，提升效率。

3.3考核评价

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预算管理在事业单位管理中具有十分重要的作用，主要体现在以下几个方面：预算管理有助于事业单位实现有效提供公共服务的职责使命。事业单位的预算管理水平提升后，能够促使内部整体管理水平不断提高，进而促使事业单位职责使命目标的实现。预算管理有助于事业单位内部的管理流程日益完善。在事业单位内部加强预算管理，能够将基本支出和项目支出预算资金合理分配到各职能部门，明确各部门职责，也在一定程度上对各部门起到监督的作用，进而逐渐地规范内部管理流程。预算管理有助于事业单位对其公共服务职责进行绩效考评。在事业单位内部实施预算管理，可以通过各部门资金使用情况和相关业务活动产出结果的考核，并以此为依据对其进行绩效考评，总结业务活动产出效能，加以评价服务效率和效果。

二、事业单位实施预算管理时所存在的问题

(一)我国事业单位预算管理基础上存在的问题

我国事业单位预算管理基础上所存在的问题主要包含以下两个方面：事业单位中的一些管理人员对于预算管理的意识不强。一部分管理人员对于预算管理难以进行正确的认识，并未意识到预算管理在整体管理中的重要作用，反而觉得预算管理会影响和约束业务活动的开展，并未按部门预算合理使用公用经费和项目经费，进而阻碍预算管理的合理运用。从事预算管理人员业务素质高低不一。负责预算管理的财务人员对于预算管理的整体内涵未能全面准确的认识，也没有相关预算管理的经验，致使预算管理在履行活动中难以得到合理的运用。

(二)我国事业单位预算管理编制上存在的问题

预算编制在事业单位的发展中占据着十分重要的地位和作用。但是在预算管理的编制上却存在着一些问题，阻碍了预算管理在管理中的积极运作。事业单位编制的预算管理往往与实际业务活动制定的目标缺乏有效的联系。事业单位所编制的预算管理是以实现提高公共服务效率和效果为目标，但是现阶段只能够依据各项业务活动制定各项目的短期目标。事业单位所运用的全面预算编制方法已不适应事业单位发展的需要。没有较为科学化精细化的预算管理制度，没能发挥管理人员的积极作用和提高管理的实效性。加上我国事业单位预算管理的编制方法较慢，更进一步的阻碍了预算管理在事业单位中的运用。

(三)我国事业单位预算管理执行上存在的问题

除了上述的两点外，事业单位预算管理执行上存在的问题也是预算管理在运用中所受到的阻碍。而预算管理执行上存在的问题又可以从以下两个方面展开论述：事业单位预算管理的执行力较差。一些事业单位虽然年年编制预算管理，但是其所编制的预算管理并未与其实际业务执行的情况相一致。往往是编制预算管理是一件事，执行起来又是一件事，难以按预算管理要求进行有效的执行。事业单位预算管理执行的考核不够。一些事业单位虽然能按编制的预算管理要求进行严格的执行，但是由于缺乏有效的监督管理与绩效考核机制，使预算管理执行效果甚微。

三、针对我国事业单位预算管理中存在问题的建议

我国的事业单位要想在未来社会中得到更好的发展，能够充分发挥其职能作用，以获得较高质量的服务效率和效果，就应针对其预算管理中所存在的问题进行合理分析并采取有效的控制措施。下面将对我国事业单位预算管理中所存在的问题提出以下几个建议。

(一)使预算管理的实施环境更加的完善

要想实现事业单位预算管理水平的提升，不仅需要预算管理的实施环境得以完善，而且需要管理人员重视预算管理在各项业务活动开展中得以充分有效运用，从自身做起，严格按照预算管理的编制、执行与考核管理各项业务活动。同时也需要事业单位在职员工积极参与到预算管理的实施中，在单位领导的带领下，积极配合各个部门的工作，为预算管理顺利实施创建一个良好的环境，促使预算管理在事业单位中能够得以高效运用。

(二)在事业单位中建立预算管理的绩效考核机制

为了促使预算管理能够得以高效运用，建立绩效考核机制是十分必要的。因为预算管理在事业单位中的运用较晚，一部分管理人员及工作人员对于预算管理缺乏正确的认识，使得预算管理难以顺利的运行操作，因此就需要建立预算管理的考核机制，使得所有员工能够严格的按照预算管理的要求进行相关业务的运作。例如：对所有在职员工采用绩效考核制度，对于违反相关规定的工作人员进行处罚或是通报批评，促使员工能够按照预算管理严格开展业务活动；采用不同的分析方法对员工进行考核等。这样，在一定程度上能够提高员工的积极性，同时也有利于预算管理能够更好地实施。

(三)提高事业单位中预算编制人员的职业素质

除了上述两点外，提高财务人员的素质，也是加强预算管理，提高自身预算管理水平的一个重要的举措。那么应当如何提高财务人员的素质呢？首先，应当促使预算编制人员多了解单位文化，以及各类项目业务活动内容、范围、依据等等。财务人员在编制预算管理时，往往以较为空泛的理论为依据，缺少业务活动经验，对项目活动的认知不够深入了解以及预算项目不细、编制粗糙，随意性大，这样往往使其编制的预算管理不符合业务活动发展的要求。因此财务人员应当加强预算编制的培训，与项目活动负责人进行有效沟通，深入了解项目内容，编制出符合业务活动情况的预算管理。其次，预算管理编制人员应当改进原有的落后的预算管理编制方法，及时采用有效的预算管理方法，促使其所编制的预算管理合理有效，更有利于事业单位在未来的长久发展。

四、结束语

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精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

（一）背景介绍

FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。

（二）企业理想的生产作业模式

通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。

（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现

在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。

五、精益化预算管理构建的内容

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不同经营模式下的非经营区是一种公共物品，而预算管理是其经营各项事业的发展计划在财务上的体现，同时也是政府资源分配方式的一种表现方式。因此，非经营区的预算管理，既是政府部门、高速公路部门、非经营区管理部门之间的桥梁，也是财政部门和上级管理部门对非经营区进行财务管理和业绩评价、激励的重要依据。对非经营服务区进行预算管理，不仅可为高速公路非经营服务区总体目标的实现打下良好的基础，同时也可以进一步提高资源配置的均衡度，减少财政资源浪费，在一定程度上增加非经营区收入，实现其社会效益和经济效益的共同提升。

二、不同经营模式下非经营区预算管理的特点

1.企事业混合经营模式下的预算管理特点企事业混合经营模式下的非经营区的预算管理相较于另外两种模式下非经营区的预算管理来说较为混乱，例如河北省专门设置高速公路服务管理中心管理非经营区将加油业务和非加油业务完全分离管理，这一模式就是典型的企事业混合经营模式：非加油业务隶属于事业单位管理，加油业务则是通过一定方式交由企业经营。其经营性质在一定程度上决定了其预算管理方式：对非加油业务采用事业单位的预算管理方式，严格按照“收支两条线”的方式进行管理，也就是说对于非加油业务的收入要全部上缴，而其预算支出也要全部由财政统一拨付，收入和预算支出是完全分离的“两条线”，保证了“两条线”的准确进行，防止“坐收坐支”情况的发生。而加油业务实行的则是另外一种完全不同的预算管理方法，由于将加油业务完全交给企业进行经营，所以其预算管理的模式也完全企业化，加油业务的日常收入和支出完全脱离了财政预算，由企业内部统一管理。在这种经营模式下，非经营区的业务按照两种完全不同的预算管理方式进行，不仅容易混淆两者的区别，而且加大了人为调节预算的风险，工作难度也加大。如果没有有力的监督机制制约，这种模式下的预算管理很容易失控。2.全事业化经营模式下的预算管理特点在全事业化经营模式下，非经营区的预算管理需要完全严格按照“收支两条线”的规定进行，并明确划分收入和预算支出的界限和范围。国家对高速公路全事业化经营模式的非经营区实行“收支两条线”这种预算管理办法，在一定程度上能够加强管理服务区的收入和支出，易于上级主管部门掌握和控制其收支的总体规模，因此能够对其资金的支出形成强有力的约束，同时使其资金周转的顺畅与有效得到保障。但在这种经营模式下有可能会遇到支出预算审批困难，资金到位时间迟缓等问题，这可能会影响服务区预算计划的执行，不能及时解决资金问题。3.全企业化经营模式下的预算管理特点在全企业化经营模式下，非经营区实行的是完全企业化的预算管理模式。公司的预算管理与财政部门完全分离，其所有的收入和支出不需要通过财政部门的审批，是由公司内部制度进行管理。高速公路服务区管理部门仅是一个监督机构，无权涉及公司的任何管理制度，非经营区的预算相对简化，无需将各个业务分开进行，最终的预算结果是整个非经营区预算收入和支出的整体结果。同时，由于非经营区的完全企业化管理，企业有可能为了自身利益而忽视了非经营区的社会功能，不能全面考虑非经营区的社会形象。但是不可否认，这种经营模式往往是最能发挥经济效益的。

三、不同模式下非经营区预算管理存在的共性问题分析

非经营区的预算管理方法会因其经营模式不同而有所不同，但是尽管如此，三种模式下的非经营区也在预算管理方面存在着共性的问题，具体分析如下。1.预算管理缺少科学管理理念预算是一个系统工程，整个预算过程是一个庞大的体系，需要每一个领导和员工的参与，每一个环节的控制和重视程度对预算的准确性和合理性都有着至关重要的影响。首先由于领导与员工对预算管理的认知程度不同，对预算管理的作用认识也普遍存在不足，同时预算管理制度也存在一定缺陷，导致了非经营区的管理人员与员工对预算管理产生许多误解。其次有些服务区的职责权属划分不清，使得在预算编制过程中出现很多不符合实际的预算方案，也使得有些问题没有得到重视和反映，如有些服务区的权责划分不清楚，将本不是自己职责范围内的责任也一并包揽进来，造成预算编制的混乱或在实际管理过程中预算经费不足等问题。再次，非经营区的管理人员并没有对预算管理有充分的认识，忽略了预算不仅仅是一个约束机制，同时也是一个激励机制，不能仅仅用预算的多少衡量其绩效，而要同时关注预算金额的合理程度和预算资金所使用的效率问题。2.预算执行缺少刚性约束和有效的监管在预算管理过程中，刚性约束和有效监管是预算准确执行的基础，但在非经营区的预算管理中，这两方面还存在一定问题。首先，按照相关管理规定，非经营区的预算一经批准，必须严格执行，不得随意更改。但根据统计调查，在众多非经营区中依然存在随意变更预算指标、预算执行不充分等违反规定的现象。其次，在三种经营模式下的非经营区普遍缺乏严格的监管机制，事前、事中、事后的监督不完善，没有形成对预算的全过程、全方位监督。最后，预算审批周期过长。这将影响项目的适时进行，使得资金不能及时到位，不能按时支付承包商的项目款。这种做法若延续下去将会损害服务区的信誉，增加其他项目签约的机会成本。例如服务区计划兴建某项工程，工程已经完工，但预算款项却迟迟未能经过审批，服务区又无资金垫付，拖欠款使得承建商对服务区的印象大打折扣。3.考核指标设置不科学，绩效评价制度不完善。服务区考核指标设置不科学，其制定的考核指标较为死板，不能灵活运用，没有打破传统的只注重财务指标的业绩管理方法。例如在实地调研过程中发现，某服务区管理单位对经营性和非经营区的考核指标都是关注其内部利润、营业额、费用这三大考核指标的实现数额，三者权重相同。非经营区主要体现的是它的社会效益，如果像经营区一样仍然以内部利润、营业额、费用的多少来考核评价其绩效是不合理的。同时非经营区绩效评价的方法过于单一，能够从多方面对员工工作进行评价的良好的绩效评价体系还是处于空白状态——对预算执行过程表现较好的员工没有给予相应的奖励，对未完全按照预算执行的个人也并未给予惩罚，这意味着现行的绩效评价没有真正实现将预算的执行情况与个人的绩效、工资相勾稽，因此缺少有效的绩效评价的预算管理并未起到应有的激励的效用。

四、不同经营模式下非经营区改进预算管理的对策——健全预算管理制度体系