预算控制原则精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇预算控制原则范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：地质勘查企业；资本预算；预算控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0055-02

预算是一种将资源分配给特定活动使之得以实现的数字表述计划。预算控制指通过预算的形式来规范企业经营活动的授权批准控制，调整和修正企业的管理行为与目标偏差，达到实现企业各部门生产经营目标和企业战略规划目标。随着地质勘查企业规模的不断扩大和经营业务的多角化，越来越多的企业认识到全面预算控制的重要性。地勘企业全面预算控制体系作为管理控制系统的一种动态控制模式，通过对地勘企业预算控制特点、预算控制作用和控制原则深入系统的分析、构建全方位的预算控制模式实施企业内部控制，对于增强企业管理和控制、合理利用资源、控制成本费用、提高企业市场竞争力、实现企业战略规划目标和可持续发展具有重要的意义。

1 地质勘查企业预算控制的特点

与一般的工程施工或生产型企业相比较，转型后的地质勘查企业具有如下特点:其一，以盈利为目的，自负盈亏。地勘企业是一种以赢利为主要目的，自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算的生产和经营单位。其二，多种经营范围。转型后的地勘企业经营方式变得更为主动，积极开拓市场。企业经营范围也得到拓展，同时开展如地质、勘查、设计、服务外包矿权交易等多种经营业务。其三，独立法人性。地勘企业能够根据自身利益，依据市场信号能够独立做出生产经营决策，一般都具有独立法人地位。其四，组织规模性。地勘企业的规模往往都随着市场的进一步开拓逐步增大，是需要众多利益部门的联合而发展成为具有多层次组织结构的法人主体。

上述特点决定地勘企业预算控制过程与一般的工程施工或生产型企业预算控制具有本质区别。因为地勘企业的预算控制有时候需要在不同的生产领域内进行，并且涉及到企业内各责任部门之间的协调和沟通。另外，地勘企业大都是独立的法人主体，享有独立财产权，独立财务核算权以及自主生产经营权等。因此，地勘企业预算控制不能采取一般工程施工或生产型企业中的预算控制方法。

2 地质勘查企业预算控制的作用

预算控制是防范企业生产、投资经营、财务等内外风险，评价企业经营业绩，实现企业战略目标的重要手段。对于地质勘查企业来说，预算控制具有十分重要的作用:

①有利于地勘企业有效控制各责任部门。地勘企业为了协调各责任部门之间的生产经营活动，将各项经营目标进行分解，重组配置企业各项资源，使企业各部门的责任更加明确和具体。预算控制是企业管理层对各责任部门进行有效控制的重要手段。

②有利于实现地勘企业的发展战略规划目标。通过预算控制，使管理层和各责任部门明确公司和各责任单位的发展战略规划和经营计划，有效指导资金的运行，使得在制定战略规划和经营计划时更具有前瞻性，实现地勘企业的长期战略规划目标。

③有利于协调各责任部门之间的关系。地勘企业各责任单位经营目标具有一定的差异性，使得各部门之间会产生利益冲突。实施全面系统的预算控制，使各部门能够在生产实施过程中相互配合和协调各方的责任和利益，保持各部门目标与企业整体目标相互一致，增强地勘企业凝聚力，提高地勘企业的市场竞争能力。

④有利于考评各责任部门的绩效。通过预算控制，明确各责任部门的经营管理目标，以及各自的责权利关系等，以利于企业管理层考核、评价各责任部门的生产经营业绩，同时也便于各责任部门的自我控制、评价和调整等工作。

⑤有利于提高地勘企业的经营效果。在预算实施过程中，将实际经营成果与预算标准相比较，发现存在的问题并及时纠正偏差，促使企业按计划经营活动，从而提高企业整体经营效果，实现企业经营目标。

⑥有利于调动各责任部门成员的积极性和主动性。地勘企业在编制预算时，考虑了各责任部门的意见，因此有利于调动各部门成员的积极性、主动性和创造性，使各部门能够从企业整体的角度来开展其经营活动。

⑦有助于地勘企业防范各种内外风险。地勘企业基于市场预测进行预算控制，制定恰当的应急措施防范预测结果及其可能的生产经营、投资和财务等风险，在制定预算时保留一定的弹性，即时追踪监控预算实施过程，发现实际结果与预算值差距较大时，随时采取纠偏措施，从而有效提高地勘企业应对生产经营中各种可能出现的风险能力。

3 地勘企业全面预算控制的原则

地勘企业全面预算控制要以确定生产经营目标为前提，运用分权和集权相结合模式进行内部控制。企业在编制预算和考评时应遵循以下原则:

①一致性原则。地勘企业预算控制时应该考虑企业自身的特点，明确经营方向、经营目标及利润目标等，编制具有长期战略性与全局性的预算。

②控制性原则。地勘企业预算目标应该是可以控制的。首先，要充分考虑到宏观经济、法律制度、原材料价格等不可控制因素的影响；其次，对于地勘企业而言，由于转移定价等也会产生很多影响企业损益、成本的不可控因素。因而企业制定预算时，都应全面考虑。

③弹性原则。地勘企业的生产经营环境是不断变化的，尽管在编制预算时作了充分的预测，但仍然不能排除期望范围之外的情况发生。为防止此类情况，预算编制必须具有一定的弹性空间，否则预算将失去控制作用。

④参与性原则。地勘企业预算控制需要全员积极主动参与、为预算管理集思广益。地勘企业编制预算首先要充分考虑员工心理、行为等因素，争取全员全力支持企业预算总目标，实现全员监督和决策；其次要加大建立全面预算的激励机制，实现企业发展战略和经营目标。

⑤可靠性原则。地勘企业应基于自身的历史经验和科学的预测来编制预算，同时，预算指标应尽量客观、公正、可靠，且预算目标经过努力能够实现。

⑥效益性原则。地勘企业制定预算应以提高经济效益为宗旨，要分析地勘企业经济效益内外部影响因素，挖掘企业人力、财、物资源的潜力，达到提高企业经济效益的目的。

4 地勘企业预算控制的构建模式

①编制企业的全面预算。全面预算指地勘企业在市场预测和生产能力的基础上，预期未来一定时期企业的生产经营总目标和总任务，是有效实施预算控制的前提。对地勘企业而言，为了提高预算控制效果，应采用上下相结合的预算方式，即企业管理层事先确定企业预算总体目标，其中包括一些关键性指标，并将预算指标进行分解分配给各责任单位进行责任区的预算编制；然后各责任部门向企业预算委员会提交分预算报告，最后经汇总、讨论、协调，形成各责任部门的预算方案。这样，地勘企业既能顾及整体战略规划目标，又能兼顾各责任部门的利益。地勘企业预算编制的主要程序如下：首先，企业管理层根据企业的长期战略目标，确定预算总目标，并下达各责任部门；其次，各责任部门根据企业管理层给出的相关责任预算总目标，编制本部门的分预算草案，并提交给企业管理层；再次，企业管理层汇总各责任单位的预算，进行必要的协调和平衡，编制企业的全面预算；最后，经预算委员会讨论及管理层批准，下达给各责任部门实施。

②预算的实施与调控。第一，实施预算。确定全面预算以后，各责任单位要严格执行。对于预算范围外的行为，要严格按照授权批准制度执行。若预算值与实际值之间的差异在允许范围内，各责任部门可以自主处理。若遇到如突发事件、政策变化等客观原因超出预算控制授权批准范围的，则需填写预算调整申请并按程序提交给企业管理层批准才能生效。第二，预算实施中的追踪控制。预算控制是通过定期比较实际业绩与预算标准来实现的。为保证预算制度的顺利实施，企业管理层与各责任部门之间要构建信息反馈体系，通过编制各责任部门预算执行情况报告，分析报告中的重大偏差，采取纠偏措施确保预算控制顺利实施。同时，企业的财务部门也要与生产、销售、采购等责任部门保持良好的信息沟通和协同机制，动态跟踪和控制预算执行情况，顺利实现预算目标。第三，预算实施中的调整。企业编制预算是一种预期、静态的过程，实际生产经营活动中由于各种不确定因素，使得预算值与实际结果之间存在误差。因此，预算实施过程中应根据具体情况作适时调整。

③预算结果的分析、考评。预算期结束以后，地勘企业管理层应对预算目标的实现程度、各责任单位预算目标的实施情况作全面系统的分析与考评，比较实际结果与预算值的差异，分析差异产生的各种原因，并对各责任单位全面客观的评价，制定合理的奖惩机制，完成预算执行报告提交企业管理层辅助决策，实现企业的发展战略目标。

④进人新的预算控制循环。完成上述工作后，按照地勘企业中长期发展战略规划目标和经营计划目标，研究制定下一阶段的生产经营策略与财务策略，进人新的预算控制过程。

5 结 语

地勘企业全面预算控制是强化地勘企业管理控制的一种有效方式。目前随着地勘企业规模的不断增大和多元化的生产经营业务，全面预算控制基础显得越来越薄弱。通过对地勘企业预算控制特点的分析，构建以资本预算为中心的全面预算控制模式，对于企业加强内部控制和正常的生产经营活动，进而提高企业整体市场竞争力提供了新的技术和途径。

参考文献：

[1] 潘爱香,高晨.全面预算管理[M].杭州:浙江人民出版社,2001.

[2] 尤小雁.预算控制探微[J].财务月刊,2009,(1).

[3] 王斌,李苹莉.关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J].会计研究,2001,(8).

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目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。

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一、土建工程预算控制管理存在的问题

一是科学控制管理能力不强。由于土建工程预算比较复杂，涉及到方方面面，因而必须采取科学的控制方法，这样才能提高土建工程预算管制管理能力。尽管从总体上来看，施工企业都高度重视土建工程预算控制管理，但仍然存在着科学性不足的问题，比如个别建筑工程施工企业在编制工程文件的过程中缺乏有效的预算控制管理，导致土建工程预算的准确性不高，必然影响土建工程预算控制管理;再比如还有个别建筑工程施工企业在土建工程预算控制管理方面缺乏灵活性，在预算控制管理过程中缺乏系统性，导致土建工程预算缺乏管理不够科学。二是有效控制管理水平不高。土建工程预算控制管理涉及到施工前、施工中以及施工后的一系列过程，因而必须提高土建工程预算控制的有效性，否则就会出现“打乱仗”甚至土建工程预算控制管理失效的问题。目前有相当一部分建筑工程施工企业特别是中小型建筑工程施工企业在土建工程预算控制管理方面缺乏有效性，没有正确处理好管理控制与资金运营的关系，特别是在全面性、全程性、全员性管理控制方面缺乏有效的方式和方法，导致土建工程预算控制管理出现问题。比如个别建筑工程施工企业没有正确处理成本与效益的关系，为了降低成本而降低成本，因而在预算方面一再压缩成本，导致后期施工出现问题。三是超前控制管理理念滞后。由于土建工程具有一定的复杂性，特别是不同的环境、不同的设计、不同的标准以及不同的技术，就会产生不同的预算，因而必须高度重视土建工程预算控制管理的超前性。尽管目前绝大多数建筑工程施工企业在这方面都有自身的运行模式，但仍然存在超前控制管理理念滞后的问题。比如个别建筑工程施工企业对土建工程缺乏多层次、立体化、全方面的预算控制管理，特别是在“精细化”方面不足，导致很多细枝末节的支出没有纳入到预算当中，由于土建工程施工不可预见性较多，因而导致预算控制管理不到位，在施工过程中会出现一些不可预见的成本，制约预算控制管理更好的开展。

二、加强土建工程预算控制管理的有效措施

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【关键词】预算考评；管理控制；流程导向

0 引言

预算考评是指通过将预算实际执行结果与事先设定的预算控制标准相比较，考核和评价各层级责任主体及员工的预算控制业绩，并据以进行奖优罚劣的控制活动。具体来讲，预算考评包括两层含义：一是对整个预算控制活动的考评，它是完善预算控制系统乃至整个管理控制系统的有效措施；二是对预算责任主体及各位员工的考评，它是进行业绩评价以及实现激励、约束机制作用的基础。西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”由此可见，预算考评在企业预算控制体系，乃至整个管理控制体系中发挥着极为重要的作用。

1 预算考评的作用

1.1 现代企业管理控制的有力工具

现代企业管理的重心在于经营，经营的重心在于决策，决策的重心在于预算控制，预算控制的生命线在于预算考评，预算考评是企业管理控制的有力工具。预算控制是企业整个管理控制体系的核心，预算控制活动的开展需要各个部门、各个成员都参与进来，需要赋予不同层级责任主体以不同的权利和责任，这样就能够加强企业各部门之间的协调，明确各自的预算责任，改善过程管理。企业预算控制体系包括预算编制、预算执行、预算调整与反馈以及预算考评等一系列环节，各个环节之间相互衔接、密不可分，任何一个环节出现问题都会影响整个预算控制系统的实施。所谓牵一发而动全身，预算考评作为一次预算控制循环的终结环节，能够及时考核评价预算控制实施的实际效果，严肃预算控制各个环节的工作，促使企业管理者根据预算执行的实际结果偏离预算标准的差异，深入分析预算控制过程中存在的问题，从而改进预算控制工作，为下次科学、准确地编制企业预算提供丰富的经验，这在一定程度上，大大强化了现代企业的管理控制的功能。

1.2 预算执行力的坚实保证

预算编制完毕并且预算指标下达给各层级预算责任主体以后，预算执行力的强弱将直接决定着预算控制实施的成败，而离开了预算考评，预算执行将无从保证，预算控制将毫无意义。通过预算考评活动，企业可以考核评价各部门、各成员完成预算的实际状况，分析预算执行与预算标准之间的差异，及时采取措施以纠正预算偏差，这在一定程度上保证了预算执行的力度和强度。预算考评就像一个里程碑，指引着预算参与者的行为方向，以制度规范强化着员工的行动力，进而转化为整个企业高效统一的执行力，促使企业上下各层级共同为企业的战略目标而努力，实现企业的长远目标。

1.3 业绩评价的科学依据

预算考评的结果可以作为企业业绩评价的科学合理的依据，企业一旦导入预算控制系统，将对企业的业绩评价带来新的挑战，业绩评价的重点内容应当锁定预算控制绩效，而衡量预算控制绩效好坏的标尺就是预算考评结果。同时，业绩评价作用的发挥需要有一套健全的激励约束机制相配套，是企业激励约束机制产生作用的重要路径，企业要根据预算考评的结果兑现先前的承诺，预算考评的结果理应成为评价各责任中心及员工业绩的依据，理应决定着员工的奖金、员工的升迁、员工的培训机会等，只有将预算考评和业绩评价有机地结合在一起，业绩评价的结果才具有客观性、科学性，才真正能够让大家认同，成为激励员工的心理“发动机”，从而最大限度地调动员工的工作积极性和创造性。

2 预算考评体系设计的内容

预算考评体系的设计是一项复杂的工作，需要统筹兼顾预算考评目标的设定、预算考评机构的建立、预算考评制度的制订、预算考评指标的设计、预算考评周期的确定、预算考评结果的调整与反馈以及预算考评报告的编制等环节，这些具体的设计内容是确保企业预算考评体系平稳实施的运行体系，它们相互支持、相互补充、相互协调，共同构成了一个完整的预算考评体系。

2.1 预算考评目标的设定

预算考评目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现，是为了综合全面、客观公正地考核和评价各预算责任部门及员工个人的预算控制业绩，监控和督促预算执行过程不偏离预先设定的预算控制标准，以保证预算控制目标乃至企业战略目标的如期实现。

预算考评目标的设定应与预算控制目标的设定保持一致，服务于企业战略的实现。虽然企业上下各层级往往具有自身具体的目标体系，但是这些具体目标本质上是内在统一的，相互衔接的。战略导向的预算考评目标体系有利于保证考评的唯一性，增强企业上下各预算控制主体及员工的预算执行力，提高企业运转效率。多重化、多样化的预算考评目标容易让各预算执行主体及员工不知所措，产生内部矛盾，浪费人力、物力和财力等有效资源，减弱企业的向心力和凝聚力，从而给企业造成巨大的损失。

2.2 预算考评机构的建立

预算考评机构的建立是为了对企业预算控制执行的过程和结果进行考核和评价，并在此基础上采取相应的奖惩措施。由于预算考评是分级进行的，战略层对经营层进行考评，经营层对作业层预算进行考评，每一个预算控制主体既要接受直接上级的考评，又要对其直接下属的预算责任主体进行考评，因此企业内部的各个职能部门既是预算执行者，又是预算考评者，预算考评机构设立的模式也就相对比较简单，即采取以预算管理办公室及人力资源部门为主，牵动审计部门、财会部门、质保部门、技术部门等相关专业部门进行考评的组织模式。预算考评机构归企业预算委员会直接领导，并针对不同层次的预算执行主体，建立相应层次的预算考评机构。在年末企业需要对各预算责任部门及员工个人进行综合考评，这项工作是由人力资源部门来完成的。企业的人力资源部门集中收集和整理各预算执行部门的考评信息，负责对各个岗位、各部门的预算控制业绩进行年度综合考评，从而为企业激励计划的设计及兑现提供科学的依据。

2.3 预算考评制度的制订

预算考评制度是对预算执行主体实施预算控制的过程和结果进行考核、评价的制度文件，是企业预算考评参照的刚性标准。企业将预算考评工作制度化具有不可估量的意义，其可以确保规范、公正的预算考评过程及真实、客观的预算考评结果，从而保证预算考评作用的有效发挥以及预算控制目标的实现。目前，在我国企业的管理实践中面临一个非常棘手的问题――人情化过重，人情化的考评带有过多的主观色彩，容易导致预算责任主体将过多精力用于人情关系方面，而不是用在预算控制效果的提升方面。因此，预算考评制度的制定是整个预算考评体系至关重要的环节，其关乎到企业预算考评过程的透明、权威，影响着企业各部门及员工个人付诸于预算控制工作的努力程度以及企业氛围的营造，决定着企业预算激励措施的收效，从而最终关系到企业的生死存亡和未来的发展。

预算考评制度的具体内容包括：预算考评的组织机构及其职责；预算考评的原则与要求；预算责任部门及其绩效考评指标；预算考评的形式与具体内容；预算考评的方法、步骤与程序；预算考评的周期与时间安排；预算考评报告编制的时间、格式与内容；预算奖惩的具体方案。

2.4 预算考评周期的确定

预算考评周期指的是企业多长时间进行一次预算考评，这没有统一的标准，典型的预算考评周期是月、季、半年或一年。预算考评周期不宜太短或太长，周期太短会导致考评次数过于频繁，企业投入的精力和时间过多，不符合成本――效益原则，无法得到企业管理者长久的支持，同时还会给预算执行者带来过大的压力和焦虑，容易引发员工的抵触心理；预算考评周期过长又不利于企业及时有效地对预算执行情况进行监控，无法起到适时督促预算执行主体的作用，从而造成企业预算控制氛围的懈怠，容易导致预算考评流于形式。因此，企业必须合理确定科学合理的预算考评周期，着眼于预算管理的过程控制与预算期末各部门预算目标的完成情况。

2.5 预算考评结果的调整与反馈

预算考评机构要在每期预算考评周期的期末对预算考评结果进行调整，剔除不可控因素的影响，因为预算控制主体在执行预算过程中面临的市场环境可能会发生很大的变化，在这种情况下固定不变地用预先设定的预算考评标准确定考评结果会有失公允，因此预算考评机构应充分结合外部客观条件的变化对预算考评结果加以调整，并附上预算考评结果调整报告加以说明，以备查阅，这样一来就会更加保证预算考评结果的公正、合理。一旦预算考评结果确定以后，应及时反馈给企业管理者及各个预算责任部门，促使相关责任部门及员工分析出现偏差的原因，并加以解决，以便对预算执行全过程进行强有力的监控，为下一期预算控制循环提供丰富的经验和坚实的保证。

2.6 预算考评报告的编制

在企业预算考评的过程中，人力资源部门扮演着重要的角色，负责在年度终了对企业上下各层级的预算责任部门及员工个人进行年度综合考核和评价，并按照预算考评制度的规定编制预算考评报告，预算考评报告将会成为企业进行预算奖惩的重要依据。

预算考评报告必须客观、公正，准确反映企业各预算责任中心及员工执行预算的实际情况以及与预算标准的比较结果，并分析两者产生差额的原因，对影响预算控制实施的客观情况应在预算评价报告中予以说明，编制完毕的预算考评报告须提交给预算考评机构的最高领导机构――企业预算委员会进行审核。

3 预算考评的方法

预算考评的方法分为职能导向的预算考评方法和流程导向的预算考评方法。由于责任预算是将预算目标按照企业职能部门层层分解，并定期对职能部门及个人的预算执行业绩进行考评，因此，职能导向的预算考评方法可能会导致各个部门缺乏合作，有时甚至为追求部门利益而损害企业的整体利益。流程预算则是更加适应现代组织结构的预算模式，其将企业的预算控制体系与业务流程有机结合起来，强调了财务要素和战略要素的真正融合，正越来越得到实务界的青睐，因此，流程导向的预算考评方法能够引导预算执行者更加关注企业业务层面，提高预算编制的准确性以及预算控制的效果。

3.1 职能导向的预算考评方法

职能导向的预算分解是通过不同预算责任中心的设置来实现的，企业的预算责任中心往往被划分为收入预算责任中心、成本预算责任中心、费用预算责任中心、资金预算责任中心、利润预算责任中心以及投资预算责任中心等。设置预算责任中心是企业全面落实预算的基础，是企业实施预算控制的路径，更是企业进行预算考核的平台。正是由于企业设置了不同的预算责任中心，并赋予各自不同的责权利，因此企业在考核各个预算责任中心的预算控制业绩时关注的考核内容会不同，与之相对应的，采用的预算考核指标也会不同。虽然说，在企业预算控制实务中，对不同的预算责任中心进行预算考核时会采用不同的考核指标，即便是对同样的预算责任中心也存在很多不同的考核指标进行选择，但是这些考核指标的运用无一例外地传递给企业管理者这样一个信号：企业盈利从预算控制开始，对各个预算责任中心考核时，最终的落脚点就是看其为整个企业带来的价值有多大。

3.2 流程导向的预算考评方法

根据新型组织结构的三个层次，将流程导向的预算控制责任层级体系划分为战略层预算控制、经营层预算控制、作业层预算控制等三大流程，与之相对应的，流程导向的预算考评内容应主要包括战略层预算控制流程的考评、经营层预算控制流程的考评以及作业层预算控制流程的考评等三部分。为了科学全面地反映三大流程预算控制的绩效，并且能够将企业总体价值增值形成过程与企业预算控制流程紧密衔接，应当构建了一套企业总体价值增值――流程增值――作业增值的预算考评指标体系。

【参考文献】

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[4]李志斌.组织转型视角的预算管理研究[J].会计研究，2006（11）.

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关键词：铁路工程；工程预算；预算控制管理

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

工程造价中，工程预算控制是其中重要的一环，在铁路工程中，对预算控制也是控制工程投资最重要的一环。对工程进行预算的控制，能有效的节约工程成本，避免造成了资源的巨大浪费，也使施工单位获得了较大的经济效益。在实际铁路工程预算控制管理工作中，铁路工程预算是一项具体细致的工作，管理人员应先做好工程预算的准备工作，然后根据实际情况，具体问题具体分析，来选择合理的预算控制管理方法，在预算过程中，对铁路工程的施工项目管理中出现的问题要多加注意，保证消除高估冒算，排除不正当工程造价现象，这样有利于经济效益的提高，也可以保证准确合理地做好铁路工程预算控制管理，真实反映工程造价。

一、铁路工程预算控制有效管理的重要性

在如今活跃的市场经济体制下，铁路工程要想在建筑行业拥有一席之地，不能只是依靠国家的扶持帮助，它必须在不断的发展中开辟新鲜路子，保证自身平稳发展。要实现优化发展，铁路工程就要进行资源的优化配置，适应现代社会的经济市场，根据客观存在的规律实施组织活动，才能降低工程成本达到以最小的投入获取最大的收入，取得较好的经济效益。

为了促进铁路工程预算控制有效管理的工作，使得铁路工程能在社会上开展得更加顺利，提升铁路工程预算控制有效管理的水平，在根据铁路工程预算控制的预定目标基础上，对于工程建设过程中成本费用的支出进行有效性的管理，及时发现相关差错，然后用可行性的有效方法进行纠正，尽可能使得支出能达到预算成本可控制的范围之内。铁路工程预算控制有效的管理对于目前的市场经济分配情况具有极其重要的作用，有效地管理好铁路工程预算，尽可能地实现在最少投入之下保质保量得获得最大的产出。要提高铁路工程预算控制管理向着最大的经济效益趋势发展，有效地控制好工程项目的预算管理，增加铁路工程施工建设过程中发展的后备资源和经济发展。实现铁路工程预算控制的有效管理是对于铁路工程往后在我国的可持续发展的必要需求，也是社会对于铁路运输需求日增长所要进行管理的必要手段。

二、铁路工程预算控制存在的问题

1.定额管理

在我国，目前现行的铁路工程管理模式是计划经济体制下形成的预算管理模式，即铁路建设工程必须按铁道部的具有法规性和指令性的工程定额和编制办法来确定工程的预算。这种计划模式导致具体的铁路施工中，无法按照现场的难以程度进行划分，定额管理，统一控制，在新时代今天，这种模式显然不够灵活，存在着很大的弊端，定额滞后，无法应对灵活的市场趋势，将导致根据定额计价标准确定的工程预算价格与市场价格存在着较大的差距，不能准确地反映工程的实际造价，从而也会对铁路企业的投资控制管理产生一些不良的影响等。

2.全面工程预算管理

在我国的铁路施工企业中，一些经营者虽然认识到了工程预算管理的重要性，但是却没有意识到在全面工程预算管理的必要性，而缺少这方面的意识，导致了部分业务部门和单位简单地把工程预算当作对生产的限制，没有站在确保完成企业经营目标的高度去统筹安排安全生产经营工作等，从而使得企业的整体资源配置不能得到更好的优化，对企业的工程造价和投资控制也有所影响。

3.人员管理

人员的管理是企业工程预算管理的一个必须要重视的问题，在目前的铁路施工企业中，一些预算管理人员因为对专业知识的缺乏、专业技术素质差，对合同条款管理不严格，导致工程预算的多算、冒算等。此外，存在着很大一部分的人甚至企业领导者单纯地认为工程预算的管理只是财务部门的事，只要财务部门重视就行了。员工的这种错误的意识或不帮忙容易给财务部门在预算工作时造成较大的压力或不便；而企业领导者这个错误的认为导致了他们在解决造价预算管理的相关问题时，用一种片面的眼光对问题进行看待和分析，不能全面地对待问题。

自改革开放以来，铁路工程建设已渐渐地成为我国国民经济发展的支柱产业。如今随着我国经济体制的改革和市场经济的激烈竞争以及社会的发展步伐在于缩短城市与城市之间的距离，构建城市间的经济区域发展成为了目前城市的发展目标，故此在对铁路运输的需求不断增加的同时对于铁路工程施工的质量要求也逐渐提高。现在铁路工程施工建设的过程中，其预算控制管理基本上会有一项系统综合的管理和控制措施，其是一项系统化的方式和管理手段，不同的情况下会选择采用相应的管理技术和不同的管理措施进行指标分析。

三、铁路工程预算控制管理的有效措施

1.在铁路工程建设中全面地应用预算控制管理制度不仅要定位制定预算的主体，构建科学预算控制管理制度体系，还要明确预算控制管理的重点和原则，制定切实可行的预算控制管理方案。更要规范和完善预算控制管理操作行为，抓好控制和评价两个环节，确保预算目标的圆满实现。同时在全面预算控制管理实施中还应避免出现问题。

2.推行以财务管理为基础的全面预算控制管理制度，不断提高铁路工程建设中所有经营活动的可控性、可调性，提升了铁路工程建设中预算管理水平。铁路工程建设要有效地实施好预算控制管理，就要有一套有效实施措施，在铁路工程建设中建立起一套有效的预算控制管理报告制度，强化预算控制管理的执行。

3.加强铁路工程建设管理层对于预算控制管理工作的认识，树立正确的管理观念。铁路工程建设要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强铁路工程建设经营发展，这样就要求铁路工程建设在管理工作中必须将推展预算管理制度工作放在首要实行的工作位置上。所以为了能让铁路工程建设从执行层到管理层都能有共识，铁路工程建设必须加强自身领导层对于预算管理制度的认识意识，让他们多参加相关的预算管理知识培训，使得他们能深刻地意识到在铁路工程建设中开展预算管理制度工作的重要性。完善铁路工程建设预算控制管理制度以及预算控制管理体系。

4.铁路工程建设必须在科学的预算估测之下，结合铁路工程建设自身的实际情况对于影响铁路工程建设施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出、收支平衡的原则底下，合理地编制相关预算方案，统筹铁路工程建设的各项资金安排的同时，给予铁路工程建设发展项目中的重点开发研究建设项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出要做出相应的调整，做到铁路工程建设在资金安排上实现科学配置。

5.建立良好的铁路预算管理制度，坚持以预防为主，防患于未然，以事后处理为辅，对铁路工程建设的管理层职权等做出明确的划分。通过对施工中各项可能出现的因素等进行分析，做出具体合理的预算，制定铁路工程建设中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。

结束语

对铁路工程的预算进行分析，能有效的控制成本，使施工企业自身获得经济利益的同时，也有利于我国铁路事业的发展，可谓是一举多得的事情。对铁路工程的预算控制是适应社会发展潮流的表现，要想对铁路工程实施有效的管理，铁路工程就要形成适合自己的发展模式、管理模式，在探索中不断创新，有效的实施铁路工程预算，适应当今社会发展。

参考文献：

[1]计克伟.浅析铁路工程预算控制管理的有效措施[J].中国高新技术企业,2013,32:111-112.

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关键词：高校财务；预算编制；过程控制

财务是每一个高校管理中的关键部分，其中的财务预算管理关系着高校的建设与发展，在高校经济体制改革的发展背景下，财务预算管理所发挥的作用逐渐显著化、重要化。高校的财务预算管理属于一个系统体系，主要包括预算编制、执行、监管、考核四大部分，这四大部分存在着紧密的相互关联。预算编制是高校财务预算管理体系中的首要一环，预算编制的准确性会制约执行、监管、考核的操作与管理，进而影响高校财务管理、资金使用效益、有效资源合理配置出现问题。为此，严格控制高校财务预算编制的全过程，这是提高高校财务管理的主要途径。

一、当前高校财务预算编制的现状

在高校财务预算管理中，预算编制作为第一环节发挥着重要作用，甚至会制约之后三个环节的操作与管理。但是，据调查发现许多高校在财务预算编制过程中缺乏科学性与合理性，因而造成高校财务预算管理无法达到有效性，具体的现状如下：

（一）缺乏系统的财务预算管理组织体系

系统的高校财务预算管理组织体系需要考虑诸多当面，主要包含部分有预算编制程序、预算管理委员会、预算编制规章制度，发挥着各自应有的作用。虽然大部分高校构建了财务预算管理组织体系，不过缺乏系统性、执行力度不够，因而导致许多预算项目无法实现原有的用途。

（二）缺乏完善的预算编制安排

一般，高校的财务部门组成预算编制的主要工作队伍，其编制方法是综合多年财务收支影响因素，以上年度财务收支为基准，进而安排收支计划。这种预算编制安排缺乏完善性，使得财务预算管理的功能被削弱，极易出现繁琐的调整费用与追加费用的问题，在之后的执行过程中还会陆续出现更多棘手的问题。

（三）缺乏量化分析和科学论证

在高校的财务预算编制中，主体是财务部门，客体是高校的其他基层部门。由于高校各部门具有独立性，而财务部门没有深入调研与了解基层，没有细化分解预算项目的指标，没有对预算项目进行可行性论证、绩效评估，导致许多部门在申请预算专项资金时缺乏量化分析与科学论证。如此，这种状态下的预算执行充满了随意性、盲目性，又因缺乏相应的理论依据，最用难以发挥财务预算编制的事前控制作用。

（四）缺乏精准的预算编制数据

由于高校每一年的财务收入与支出缺少具体的数据，对于高校各部门项目资金余额不确定，这样极易造成财务预算编制数据的精准度，最终会影响财务预算编制的安排。预算编制数据是高校制定财务计划的依据，是财务部门决定是否对部分部门追加预算的凭证，但由于缺乏精准的预算编制数据，高校的财务计划就很难落实到位。

二、高校财务预算编制的过程控制策略

（一）构建系统的预算控制组织体系

高校构建系统的财务预算控制组织体系，组建校部门的二级预算管理体制，以促进高校预算管理文员会的建立健全。同时，为确保高校的预算控制组织体系发挥应有作用，在预算管理工作中划分职责与管理任务，将其分担给各级组织与部门，制定预算分级管理责任制，以督促各级组织与部门履行职责，为高校财务预算编制管理尽力尽职，以实现对财务预算编制过程的有效控制。

（二）制定完善的预算控制管理制度

制定完善的预算控制管理制度，这是高校实现有效控制财务预算编制过程的前提保障。在预算控制管理制度中，明确制定各项实施细则，如编制程序、预算收支范围、编制原则与方法、预算执行与调整等。同时，对高校、下属学院与部门的职责及权限作明确规定，以实现在预算编制执行、预算管理工作的过程中依照规章制度办事，从而确保对高校财务预算编制过程中的预算收入、预算支出、预算调整、预算追加进行明确的控制，避免预算编制出现随意与盲目现象。

（三）采取科学的预算编制办法

高校的财务预算包括两方面，即收入预算与支出预算。高校在具有专业的预算编制队伍与预算专业管理人员的基础上，遵循“量入为出，收支平衡”的控制原则，采取科学的预算编制办法，以确保高校收入预算与支出预算的科学、合理性。而科学的预算编制办法需要做到三个方面，首先构建全面的预算管理信息系统，大量收集、整理、核实与高校预算相关的数据与信息，建立预算数据库与项目库，以便于高校的财务预算编制工作的开展，提高预算编制工作的准确度。其次，组建专业性的财务、审计团队，结合预算管理信息系统中的数据与信息开展分析论证工作，以提供预算编制的科学论证，确保财务预算的准确性与可靠性。最后，对预算编制过程实行公开、透明原则，并鼓励师生员工积极参与监督。

（四）设立细化的预算控制科目

为监督高校预算财务的流向与执行，需设立细化的预算控制科目，具体到各部门预算项目的一切收入与支出，令各项财政预算收支分解落实到具体的单位与个人。预算控制科目主要分为两大类：收入科目与支出科目，其中收入科目的作用是让师生员工了解高校的具体收入情况（如财政拨款、预算外资金、非税收入等）。而支出科目的作用是让师生员工了解资金的最终流向与用途，细化的预算控制科目能够确保对高校财务预算执行的监督。

三、结语

通过上述分析可知，高校对财务预算编制实施过程控制十分必要，预算编制作为高校财务预算管理的重要内容与环节，其能够直接影响高校的财务预算计划及决策。因此，高校必须采取有效各种策略对财务预算编制过程进行监控，以保障高校财务预算编制的科学性与合理性，进而确保高校财务预算管理的效益。（作者单位：新余学院计财处）

参考文献：

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关键词：建筑施工企业；全面预算；管理体系

随着我国建筑行业的不断发展，一些企业在经营压力下过分追求规模效益，却没有完善企业当前的管理模式，导致管理水平和企业发展出现不对称的问题，长此以往会对企业发展造成严重的影响。因此，在实际工作中需要加强对企业全面预算管理体系优化的重视程度，并根据企业当前的发展目标提高全面预算管理体系的针对性，解决以往全面预算管理工作中存在的问题。

1建筑施工企业全面预算管理体系的概述

1.1定位

全面预算管理体系是全新的管理模式，各个责任单位要重视优化执行力度。建筑施工企业全面预算主要是为了优化销售和采购等不同的环节，以预算组成为主，制定完善的责任指标体系，这是企业在新时期下发展的重要目标，也是最终的奖惩标准。激励和约束是制度的核心，是以企业当前的目标利润作为主要预算目标，以销售前景为主要编制依据，全面地考虑市场和经营等不同的因素，按照目标确定性的原则，让企业最高权力机构讨论未来的经营思想和经营目标等不同的内容，贯彻落实经济责任制度。根据企业当前的发展现状，落实完善的生产经营以及制定经济责任机制，适合企业未来发展方向。全面预算管理，不仅仅是财务部门的工作重点，还是企业综合和全面的管理，具备全面约束控制力的科学机制，有助于提高企业当前的发展水平。综上所述，在新时期下，建筑施工企业建立全面预算管理体系要着重突出全面的特点，根据企业当前的发展现状优化预算管理体系模式，并且认真地分析企业在以往全面预算管理工作中所存在的不足，通过不同角度的优化来提高全面预算管理的水平，促进企业的稳定发展。

1.2组成

从整体上看，全面预算管理体系是由预算编制、执行以及评估等多个环节组成，通过可操作的管理控制系统来完善组织设置、预算编制等重点工作，通过分析和调整构成更加完善而科学的管理体系，有助于提高建筑施工企业的发展水平。1.2.1组织体系完整的全面预算组织体系包含组织机构、编制执行机构以及预算监督机构等。企业在实际工作中要根据当前的发展现状进行方案设置，例如股东会是全面预算的审批机构，负责审批公司的全面预算方案。董事会为决策机构，负责决定使用哪一套方案并且设置全面预算管理委员会和监督机构，从而使得决策能够具备科学性，更加贴近于建筑施工企业当前的发展方向。在实际工作中还需要设置全面预算工作委员会办公室，由财务部门专门负责收集信息并统计，为后续决策工作提供重要的依据。财务部门是负责企业全面预算管理工作的，并且对工作委员会负责。各个部门为全面预算管理编制的执行机构，财务部门需要明确职责，加强对预算管理编制的全面监督和管理，避免存在与实际情况不符的问题，以免影响建筑施工企业的稳定发展。1.2.2编制为了使全面预算管理能够具备科学性，在实施时需要完善全面预算管理体系，设置业务预算和资本预算等不同的指标。业务预算为综合性的反应，是企业在预算期内所形成的现金收付等其他的生产经营活动的预算内容，例如生产预算和制造费用预算等。资本预算是企业在预算期内进行了资本性投资活动的预算范畴，例如固定资产的投资预算。另外，在某些企业中还包含了投资预算，主要是指企业在预算期内需要介入的长短期借款、债券还本息的预算内容，这些工作重点都需要纳入财务部门中完成现金预算，并且还需要分析预计资产负债表和预计损益等综合性的数据。企业编制全面预算要严格按照这些内容进行有效操作，防止对后续工作造成不良影响。全面预算的编制要采取分级编制或者是使用横向协调等程序。企业管理层根据企业战略发展目标来明确后续的行动计划，制定预算年度战略目标和企业当前运作的计划，贯彻落实全面预算的思想，下发预算目标，由各个单位依据自身情况编制合适的草案之后，再根据全面预算工作委员会的职责，完成初步的协调以及汇总，并且上报预算委员会进行综合性的审核。预算管理委员会召开组织会议，根据企业当前的发展现状及战略发展目标来确定审批的重点。如果贴合实际发展情况，那么预算审批通过之后，则以内部文件的方式下发到不同的部门中执行。在全面预算编制时，要根据建筑施工企业本身的发展现状，做好收入预算和成本预算等不同的工作内容。根据跨年度结算的工程统计，进行开发任务的有效预测，加强对全年现金流量的有效分析，进行成本预算。要做好费用标准以及物价水平的有效研究，根据企业当前发展现状和现金支出情况进行合理性的预测。现金流量预算要在业务和资本上加强对应收账款变化情况的全方位分析，从而为后续工作提供重要的依据。1.2.3执行与控制在执行与控制阶段，各个单位需要认真进行组织实施，将预算指标进行层次性的划分，从横向和纵向涵盖到不同的部门内部各个环节和各个单位，形成全员参与和全面覆盖的工作模式。各个单位作为预算期内的组织，要协调好各项经营活动，将年度预算划分为季度预算和月份预算，根据分析预算的控制性来保证工作目标的快速实现，从而提高企业当前的发展效果。各个预算部门的全面预算管理工作，需要从业务和财务的角度进行精准性的分析，通过数据的有效记录为后续全面预算执行提供重要的信息支撑，从而提高全面预算管理的水平。1.2.4差异分析在进行差异分析时，要根据企业当前的发展现状定期召开预算分析会议，对预算中存在的问题进行深入的研究，提出有效的整改意见。另外，企业还需要根据当前的经营发展现状，从差异经营的角度分析产生差异的原因。企业可以采取因素分析的方法，为后续管理工作提供重要的依据。1.2.5全面调整和全面考核企业在调整全面预算时，需要按照相关的规范进行。需要注意的是，在调整相关规章制度时，不可一味求多求快，以防止对企业发展造成不好的影响。全面预算调整可以分为“预算”“目标调整”和“预算内部调整”。“预算目标调整”和企业当前战略发展目标有着密切的关系，在实际工作中，需要根据企业当前的发展现状制定更加科学的优化制度，从而提高企业全面预算管理的水平。在调整时需要严格按照相关的要求明确最终的限制条件，除了突发事项进行调整之外，每年可以在年中调整一次，从而提高企业当前的发展水平。“预算内部调整”时要做好资源的整合，这一调整方式并不影响企业当前的经营，只要履行限定的审批流程即可，调整的频率可以每个季度一次。在全面考核时，要加强对可控制性原则的分析，做好风险收益的优化，通过总体优化和公开公平的原则来建立动态考核和综合考核的管理体系，提高企业当前的发展水平。“动态考核”主要是指在企业发展过程中考核全面预算执行情况与全面的指标是否相互匹配。每个季度进行一次综合性的考核，主要是对全面预算执行体系完成情况的整体性分析，考核内容包含成本和利润等不同的财务内容。全面预算工作中，可以在每年的1月份进行动态考核，这属于控制的重要手段，有助于加强全过程的监控及管理。“综合性的考核”主要体现的是结果的控制，建筑施工企业为了建立全面的预算管理体系，需要以企业战略发展为主要出发点，通过预算控制和预算执行等不同的环节，制定针对性较强的预算管控流程，以提高企业当前的发展水平。

2建筑施工企业全面预算控制中的问题分析

2.1缺乏完善的控制意识

建筑施工行业发展进程中，预算控制的加强和管理意识的提高有助于提升预算管理的水平。在当前建筑施工企业发展中，相关企业往往忽视了事前的管理，只是在项目完成之后才进行费用的核算。由于在前期准备工作中并没有构建科学的预算体系，因此导致在后续施工时出现较为严重的资金浪费情况，并且也容易忽视一些小项目的预算，这导致整体的建筑施工出现成本过高的问题，阻碍了企业的稳定发展。

2.2预算控制手段不科学

建筑施工企业预算控制中，还存在着控制手段不科学的问题。在实际管理时，一些传统思维限制了预算管理效果的提高。部分企业缺乏对整个建筑施工过程全方位的动态控制理念，仍然停留于以往的竣工结算阶段。价格控制也放在项目的施工阶段，并没有加强对前期设计工作的预算控制，很容易导致在后续施工时存在资金浪费等问题。另外，在实际管理时缺乏对整个过程的事中控制，管理人员并不重视对项目全过程资料搜集，在资料归档方面不科学，缺乏主动介入和事中控制，导致后续结算和实际存在较严重的偏差，在后续竣工时会发现一部分决算中的内容已经没办法进行核实，再加上一些隐蔽工程较多的问题，无形中又造成了资金的浪费，加大了成本的投入，限制了建筑施工企业行业的稳定发展。

2.3对市场了解不够

建筑施工企业进行预算控制时，需要按照工程项目实际情况制订不同的预算控制方案，从而使预算控制工作可以更加顺利地进行。在具体实施期间相关人员没有对全面预算控制加强重视，工作上疏忽大意，则无法根据实际情况采取不同的预算控制方案并制定相对应的标准，这会导致预算控制水平无法得到全面提高。比较常见的情况是：大多数企业在项目开展之前没有了解当前市场的发展情况，在预算方案制订方面存在着较为严重的盲目情绪。例如，没有了解市场上的建筑施工材料价格，没有合理确定人工费用，也没有构建科学而完善的预算控制体系，这对于后续工作会造成非常严重的影响。

3完善建筑施工全面预算控制体系的策略

3.1加强对全面预算控制的重视

为了使建筑施工全面预算控制水平得到全面提高，在实际工作中需加强对预算控制的重视，转变以往工作观念，灵活应对在预算控制工作中存在的问题。在实际管理时，需要完善预算控制的工作模式，掌握先进的预算控制思想，融入先进的技术，按照实际工程的建设要求更加科学地开展预算管理。同时，还需要从宏观角度完善全面预算的内容，在编制完成之后需要进行全面审核，做好各个专业之间的衔接，检验全面预算中内容是否和投资情况一致，了解审核全面预算范围和规范程度等，利用价格标准进行合理性判断。在实际工作中，需要由造价部门和审核设计概算部门进行协调，如果发现超出项目概算，则要进行全面的配合。根据实际施工要求和标准，完善设计方案内容，降低项目投资，也可以降低投资标准来完善设计方案内容，从而为后续投资工作提供重要保障。通过严格的审核制度，能够保证建筑施工全面预算方案的完整性，并能与相关专业相互配套起到良好的协调作用，减少不确定的因素，提高后续管理的水平。

3.2健全管理机制

为了使建筑施工企业工作可以更加有序进行，在实际工作中需要健全相应的管理机制，从而使得后续投资能够控制在合理的范围内，防止出现资本浪费的问题。在建筑施工企业工程中，需要不断进行调整和优化来提高后续成本的管理，通过科学合理的预算控制体系进行超预算问题的控制。根据市场的发展方向使得成本能够在合理的范围内，便于更快地完成建筑施工任务。在实际管理时，需要完善预算控制体系，加强对各个预算内容的有效重视，相关管理员需要从全局性的角度，将预算控制纳入企业的常规管理范畴，以此来构建更加完善科学的预算控制体系。在企业预算控制工作中，需要加强与建筑施工单位及内部各个部门之间的沟通联系，明确各自的职责。例如设计部门要和采购部门交底，了解采购中的材料数量和质量等，精准完成采购任务。相关部门还可以聘请高层人员负责预算监督，避免出现超标的问题。另外在预算控制中，要落实全过程的控制理念，按照一定的标准及原则，提高实际设计的精准性，并且做好材料的有效控制，提高实际预算管理的水平。在完成预算控制之后，需要进行材料的审核，保证材料本身是非常完整的，和之前所制订的预算控制方案相互对比，快速发现产生偏差的部分以及主要原因，提出有效的优化措施，为后续竣工提供必要的支撑。

3.3明确企业当前的发展目标

为了提高建筑施工企业全面预算管理工作水平，在实际工作中需要明确企业当前的发展目标，以此来构建针对性较强的全面预算管理体系。全面预算管理主要是为了满足企业战略发展目标服务的，在战略发展中需要体现企业在未来经营中的重要改革方向，明确预算管理的主要意图，以实现全过程的管理，建立更加科学的企业战略发展目标，以此来完善企业当前的资源配置和预算制定效果。全面预算管理工作要得到全体员工的支持，才能够达到最佳的效果。企业管理层需要以身作则，在部门内部加强对全面预算管理工作的重视，这样才可以带动员工明确自身的工作职责，更加高效率地完成全面预算管理。企业管理层需要结合企业当前的政策目标和经营情况，按照全面预算管理的方法和流程进行生产经营成本的优化调整，严格地控制好资金流和成本目标，使得企业财务管理水平能够得到全面的提高，最终增加企业收益。因不同的建筑施工企业在发展情况和资源利用情况上存在着较大差异性，所以在实施工作中需要贯彻落实差异性的原则，采取针对性的全面预算管理策略，从而提高最终的管理水平。企业要根据实际发展情况制定全面预算管理方法，还需要加强和各个部门之间的沟通以及交流，从而使全面预算管理机制能够具备科学性，并制定相对应用的规范流程工作规范，为全面预算执行提供重要的保障。

4结束语

在新时期下，为了推动建筑施工企业的稳定发展，需要加强全面预算管理体系建设，按照全面预算管理体系的出发点以及组成，提升最终的执行力，做好数据的分析和统计工作，使全面预算管理体系的科学性能得以全面突出，完成企业的战略发展目标。

参考文献：

［1］李进.企业全面预算管理水平提升策略的研究［J］.现代商业,2019(23):128-129.

［2］谭文明.提升企业全面预算管理水平的策略研究［J］.财会学习,2018(1):51-52.