工程一体化管理精品(七篇)

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篇(1)

【关键词】 项目管理；项目监理；一体化管理；尝试

【中图分类号】 TU716 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2013）05-106-02

1 前言

推行了PM项目管理后要不要监理管理的作用。监理应该干什么？不妨先来了解一下PM？PM项目管理的推行无疑为政府工程的建设起到了良好的推动作用，从进度、质量、安全文明施工、招投标、造价控制、组织协调等方面的管理逐步规范化。项目管理刚刚起步，尚未形成制度化，相关适用型的项目管理法规尚未正式出台，项目管理单位也处于边探索边总结阶段。社会上，乃至政府管理部门对项目管理这种新型的模式认识程度尚不够，还不能正确引导项目管理的良性健康发展。近几年，项目管理企业从自身管理上进行总结完善，走精品管理、特色管理的路子，赢得了市场的认可，提高企业知名度，赢得了市场。综上所述，上面提到的PM项目管理中部分内容实则监理也在实施，且PM项目管理大多数由项目监理单位转制过来，故，可把监理视为项目管理的助手。

2 监理和PM管理一体化的应用实例

新景花苑安置小区一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.3333万平方米，共有28栋住宅楼及2栋地下车库组成。其中11层商住楼9栋，15层商住楼8栋，18层商住楼11栋，可安置2143户。整个小区建设共划分为9个标段，其中一、三、八、九标段于2009年12月25日开工，二、四、六、七标段于2010年元月1日开工，五标段于2010年3月8日开工。工程由江苏安厦工程项目管理有限公司实施全过程PM项目管理，始于项目立项，终于保修期结束。通过参建各方的共同努力，经过10个月的紧张建设，现外墙脚手架已拆除，市政、景观、后九通等室外作业已进入或即将进入全面施工阶段。施工质量及施工进度达到了预期目标，取得了阶段性的胜利。工程在建设过程中，多次受到了建设主管部门、各大网站、新闻媒体及其它建设单位、开发商的采访和观摩。常州市政府王伟成市长亲临施工现场进行了视察，无论是施工质量、施工进度及安全文明施工均得到了上级主管部门的肯定。更主要的是，这个工程PM项目管理与监理是同一家单位，这就形成了项目管理和监理一体化，其管理相互补充，项目促进，使得这个项目进展很顺利，效果也明显。

3 新景花苑PM项目管理中与监理一体化的特色管理

3.1 监理和项目管理一体化在此项目上初次尝试。在2005年我企业的一个大型工程项目管理过程中，监理和PM项目管理部独立管理，往往形成了监理对PM相关要求及管理模式不了解，PM对监理工作情况不清楚，更重要的是不能锻炼监理人员提高管理素质，减轻PM管理部的负担和做好PM管理人员的助手等。通过这个项目的实践，让广大监理人员基本懂得了什么叫项目管理，项目管理人员每天做了些什么等等，初步掌握项目管理技巧等。但项目管理和监理一体化尚不算成熟，不算规范，有待进一步加强，尤其是专业监理仍然停留在监理的浅浮思路上，以控制质量和安全文明施工为主，不能全面掌握项目管理的基本手段和措施。这个项目的推行，正好弥补了2005年项目中的不足。

3.2 监理日报让PM管理部全面掌握每天工地动态。在这个项目的管理过程中，自主体施工开始，由PM项目管理部统一制定了“新景花苑一期工程监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在的质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行专题协调和与项目经理约谈，达到以最快速度解决实际问题，达到高效益办事的目的。这样，项目监理部就成了项目管理部的耳目及信息机构。

3.3 每月考评，调动了各标段争创先进的积极性。工程开工前，PM管理部便和项目监理部共同研究制定了《新景花苑一期工程考评细则》。每月25日由建设单位代表、工程技术部工程师、PM管理部经理助理、总监理工程师、总监代表、专业监理工程师、施工单位项目经理、项目工程师、安全员共同参与对各标段进行考核。对照考核细则，对施工质量、安全文明生产、工程进度、组织协调、参建方配合、工程内业资料、项目经理部人员到位等进行考评，现场打分，最终评出一、二、三名，并组织召开表彰大会。对前三名颁发流动红旗，发放奖金鼓励，同时下发当月考评通报，促进了各标段争创先进的积极性，甚至出现了为一分之差排不上名次，项目经理找到PM经理室反映考核中存在偏差问题，足以说明各施工单位对PM管理部考评的认识程度了。

3.4 PM联席会议解决了实际问题。每周六上午9：00确定为PM管理部每周联席会，由镇政府副镇长、PM部经理及副经理、工程技术部、计划合约部、综合管理部、项目监理部的相关骨干人员参加。每周五之前由各部门经理将上周的工作情况，下周的工作安排，存在问题分别统计出来，由PM经理助理统一汇总。会上重点解决实事，加强各部门之间的交流沟通，让大家做到阶段性管理的重点心中有数，做到管理关键问题不放过，增强了员工管理方法、方式及管理思路的提高。这个项目将以前PM管理过程中的PM会议材料由各部门管理人员单独编制改成统一汇总，便于本部门对其他部门工作动态和部门与部门之间配合的事项有充分了解，防止各部门之间工作脱节影响整个项目的实施。PM联席会上，监理仅对质量、安全进行了总结，监理真正成了抓工程质量的主力军。

3.5 加强了制度建设，做到项目管理过程中有制度压束。制度的制定是PM部，执行以监理部为主。工程招标之前，先研究制定了《安全文明管理制度》、《项目经理考核制度》、《工程进度管理制度》等相关主要制度。并将这些制度的部分内容纳入到《施工合同》中去。开工后，又分别制定了《PM管理制度》、《道路保洁制度》、《生活区管理制度》、《总分包配合制度》等等。做到条条框框有制度来压束，平时PM管理过程中及监理实施时均结合这些制度来管理，起到了良好效果。

3.6 用经济杠杆促进了施工单位规范化。工程实施之前，征得建设单位新桥镇人民政府的同意，在这个项目上采取了奖罚措施。在多年的项目监理及项目管理实施过程中，感触最深的是没有有效的手段来制约施工单位。根据PM制定的相关奖惩制度，从质量、安全文明、施工进度、项目组织机构建立健全等方面均进行了考核和处罚。如：规定项目经理在开PM或监理例会时不请假而缺席处罚1000元/次，迟到处罚500元/次等。在进度上根据节点控制计划，在《施工合同》里规定如果节点延迟完成，每滞后一天处罚5000元。如：基础不能按期完成处罚5000元/天，主体如能按节点完成则将罚款返还，依次类推，直至工程竣工验收。通过处罚，触犯到投资老板个人经济利益，便于了管理的程序化、规范化。甚至有的单位为1.7万元罚款找镇领导说情，最终也未让步。手段硬，才能保证执行力。处罚由项目监理提出，由PM部拍板，由PM部的合约部执行。

3.7 实行施工单位管理人员签到制，从人员的到位来规范工程建设。PM部和监理部共同督促施工企业的管理机构到位。工程建设靠的是管理人员到位，方可严抓细管，才能出效益，才能保质、保量、保安全建设，往往人的管理是最难管理的，中标项目经理不到位，投资老板业务多难得亲临现场指挥，项目工程师、安全员往往无证，建设单位和PM部管理起来很被动，而建设行政主管部门只抓备案，也无有效制约手段。在这个项目上，我们实行了施工项目经理部人员签到制，规定项目经理、项目工程师、项目安全员每天上午9：00到PM管理部经理助理那进行签到，每缺一次处罚500元。刚开始施工单位确实不习惯，在被罚款几次后，终于适应了。由于施工单位管理人员到位了，PM管理也相对轻松些，管理也比较规范。

3.8 PM项目经理和监理部项目总监共同推行进度承诺和项目负责人约谈制。针对工程进度明显滞后于施工合同节点工期，甚至出现了有的标段地下车库及半地下车库施工工期滞后一个月的情况下，PM项目管理部意识到再不严抓严管有可能会造成合同工期不能实现，拆迁户按期搬迁的计划将会流产。春节一过，PM部便组织了九个标段的项目经理（甚至法人代表）和投资老板单独进行进度计划重新纠偏，围绕现有计划，制定赶工措施，把已延期的工期赶上去，最后确定了“加班加点，工序穿行，增加施工作业人员，增加周转材料的投入”的赶工措施，分别制定了主体一半，主体封顶。外墙脚手架下落、室外管线、市政道路、竣工验收等关键节点完成时间，并由施工单位写下《承诺书》，加盖公司印章，法人代表签字，承诺不能完成的自愿处罚标准。同样，在配套分包单位（门窗、保温、外墙涂料）进场后，立即组织进度商定，也写下同样的承诺书。

针对每天监理部统计表，对发现相关典型问题，如进度滞后、质量滑坡、安全隐患、总分包配合矛盾等，PM负责人立即召集施工单位负责人进行约谈，问题不解决不放过。

3.9 PM部和监理部共同确定主体分段验收，工序穿行，提高施工进度。通常的施工操作程序是主体结构封顶二次结构施工主体分部验收合格后再进入装饰施工。此工程考虑到确保安置户按期入住，确保社会和谐稳定，经综合论证，形成了主体结构三层模板拆除后即进入二次结构施工，二次结构施工完成一半后即主体结构分段验收，让内墙抹灰，外墙保温施工提前插入，极大地缩短了建设工期，且又不影响工程质量。如：四标段施工的18层高层建筑物采取了此工序穿插施工的方法后，从开工至外墙脚手架拆除仅用了9个月的时间。监理部的任务就是监督制定计划的实施，发现明显偏差则随即上报PM经理部。

3.10 落实保安管理，强化现场秩序。在这个项目上，实现了保安统一现场管理，强化了施工现场秩序。从保安公司引进了13名保安人员，对施工大门、道路、治安、进出车辆等加强统一管理。如：不戴安全帽的严禁进入施工现场，车辆没有施工作业区出入证的统一不得进入场内，送材料的运输车由保安通知施工单位安全员到门卫上来领进去，车子进入施工现场后在指定地点停放（如停放到施工主干道上，发现一次处罚500元）。加强现场治安巡逻（包括翻围墙进施工区的小偷多次被抓获）。由于保安的严格管理，没有造成施工主干道被堵塞的现象，治安秩序及施工秩序井井有条。看似这一项与监理部无关，实则监理巡视时就对其秩序进行关注了。

3.11 派专门保洁员，对施工主干道进行清理打扫。该工程有两个主入口驶入城市主干道，为确保无车辆轮胎上的泥巴带入到主干道上，影响城市形象。PM项目部统一聘请了10名专职保洁员，每天对施工主干道进行清扫，始终保持主干道整洁、美观、畅通，起到了良好的效果。项目监理部的监理人员也进行了分工，根据标段进行督促管理。

3.12 PM及监理的网络管理让PM管理体系更透明化。该项目管理设置了新景花苑一期PM管理QQ群，作为项目管理信息平台，建设、PM、监理、总包、分包、检测单位相关管理人员加入了此群。总、分包有什么问题需协调、监理单位现场发现的问题、PM单位有什么要求、建设单位有什么要求、检测单位检测情况均在QQ管理群里反应出来，以及考核情况、会议通知、相关活动安排等也在QQ群里进行公布，让参建各方共同为PM项目管理出谋划策。尤其是将施工单位管理上存在的不足在QQ群里曝光后，能够引起施工单位的高度重视，便于PM及监理单位对存在问题的跟踪督促整改。QQ管理群的建立，PM管理体系更透明化，管理效益更高。

3.13 强化统一管理，规范施工秩序。这个项目因为是拆迁安置房，考虑的工程紧，要求把老百姓的安期入住作为政治任务来抓，故施工标段划分较多，共有九个标段。标段越多，越增加管理难度。在项目施工启动前，PM项目管理部经过认真细致的现场规划，并充分征求项目监理部意见。全面制定了统一管理方案。如：工人宿舍区统一搭建，按照省文明工地的标准搭建；施工道路统一浇筑，与各标段大门环通；道路两边种植绿化；标段内部围墙、场地、冲洗平台等统一规划和设计，由施工单位实施；就连外墙脚手架的钢管刷什么颜色的油漆，采用什么颜色的密目网等都做了统一布置。由于标准统一了，走进整个施工现场，给人一种心情舒畅、耳目一新的美感。

篇(2)

关键词：工程造价；投资控制；一体化；全过程

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02

一、背景

随着社会综合物价指数上涨和公司产能结构优化调整，使得油田地面建设投资成本上升的趋势加快，生产经营的压力增大。为此，通过实践摸索，以“控投资、降成本”为中心，以“单项不超，整体节余”为工作目标，从计划部门着手，以多部门团结协作为运行载体，以加强全过程动态控制为手段，从管理上下功夫，积极从内部挖潜增效，成功摸索出一套“先算后干、边算边干、干后细算”即预结算与施工相结合的动态控制工程造价的一体化管理模式，使油田基本建设投资控制的整体水平得到了全面提高。

图1.基本建设投资控制示意图

二、具体做法

现代工程造价管理理念：项目实施过程中的造价管理分为项目前期管理、施工动态管理和竣工结算管理三个环节。近年来，造价管理不再局限于竣工结算环节上，而是采取全过程动态控制造价管理模式，逐渐加强对项目前期和现场施工的管理，进而实现全过程动态造价控制。

图2.造价管理传统模式与新模式的对比

（一）在前期控制上，先算后干，坚持施工图预算制度常态化

按照《第七采油厂建设工程施工图预算管理办法》实施细则要求，在项目交底后，及时确定项目预算负责人和专业审查人，施工单位在现场勘查基础上，7天内必须完成施工图预算编制工作，由基建工程管理中心预算室进行审核，如果超投资，则分析原因，并形成分析报告上报主管厂长及计划部门，确保从源头上控制造价。

1.超前介入，加强管理，合理预测工程造价。认真审查施工图预算，对于超投资项目要与概算对比进行深刻而细致的超投资原因分析，从而为管理层的决策提供科学而合理的依据。

2.专人负责，全程管理，深刻理解设计意图。设计阶段决定了工程造价的70%，因此要透彻理解设计意图，熟悉设计图纸、设计要求，明确工程费用最易突破部分和环节，找出控制重点。提前熟悉施工图纸，预审施工图预算，了解预算中暂定的计费因素，指导后期施工应注意的实际情况和预算差异，把它作为造价控制的依据，为后来的结算工作打下良好的基础。

3.全面审核，重点管理，提前制定防范对策。在项目开工之前，依据图纸、结合现场、与使用单位沟通等方式对工程量进行核实，并充分考虑到施工过程中可能会发生的变动因素如材料价差、签证等对造价的影响，采取抓大放小的原则，重点把握影响工程造价比较大的部分，统筹兼顾做好施工图预算审核工作。对于部分有代表性的项目做到重点管理，动态跟踪，在施工过程中定期调整预算。

（二）在运行控制上，边算边干，将预算管理贯穿于施工全过程

建设工程计划下达后，预算人员从项目技术交底、施工过程、项目验收全程介入，熟悉实体工程量、投资计划、施工周期，对工程量认证和现场经济签证进行动态管理，预算人员与项目经理一道深入现场核实，掌握第一手资料，为后期推进工程结算审核工作奠定基础。

1.精准勘察，严控变更，为造价控制奠定坚实基础。随着施工的不断进行，由于客观上遇到不可预见情况、环境等因素往往需要进行联络。首先，在拿到图纸后，基建工程管理中心项目经理和预算人员联合施工单位及监理单位进行现场勘查，在施工图会审时及时发现问题，减少设计联络。其次，对于不可避免的设计联络，及时进行联络的合理性分析，并进行经济核算，计算出需追加或减少的投资，列出变更的工程量清单和变更的估价，并遵循一定程序进行规范操作。再次，对于因施工技术的要求或由施工单位提出的设计联络，要充分考虑是否科学、合理，避免施工方采取多报、虚报来增加工程投资。

2.限额定量，严格把关，科学控制工程用料的数量和价格。设备费、材料费在工程建设项目投资中约占总造价的60%～75%，是工程直接费的主要组成部分，其消耗的多少和价格的高低将直接影响最终工程造价的大小。因此，在造价控制过程中，必须把好设备、材料的数量关和价格关。对于甲供材料，根据实际勘查测量的结果进行详细的计算，准确地进行报料，降低误差，避免浪费，节约投资；对于施工单位自购的材料，根据现场实际和市场行情，把好数量和价格关，降低工程造价。

3.优化方案，多方论证，确保关键环节施工方案经济合理。一般设计中只给出工作量，不涉及具体的施工方案。施工方案不同，实际发生的机械台班、措施费用及附加费用完全不一样。重点施工环节占总投资比重较大，选择最经济合理的方案，将大幅度降低工程投资。严格审核施工组织设计，对其人、材、机配置进行仔细地分析并进行酌情增减。以合同工期为依据，结合工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况和人员素质等因素，对各阶段的施工方案做好优化筛选工作，提出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，力求将关键环节施工投资降至最低。

4.深入现场，强化监督，确保实际工程量不超设计范围。对于采用施工图预算加经济签证结算方式的工程来说，最主要、最关键的投资控制取决于对工程量的控制，重点是隐蔽工程。对于现场施工特别是隐蔽工程施工实行的是隐蔽工程报验、隐蔽工程旁站监督和隐蔽工作量实时计量的方法，把工程量计量清楚，不留有余地。对由施工单位自身因素造成工程量增加的，坚决不予认可，对工程量不满足要求的工序坚决予以返工，对于部分可以不发生而且实际发生的工作量坚决不予计量。

5.严格控制，多重审核，减少经济签证的发生。现场经济签证是建设单位根据现场实际情况，为顺利完成工程项目而对必须实施的施工设计图纸及定额、费用范围以外或不明确的工程量，以及需澄清与明确的措施费用和有关内容进行的确认。经济签证是投资控制的难点和关键点，原则上应少发生甚至不发生经济签证。不属于经济签证的范畴的坚决不予认定，对于签证的内容概念混淆，内容有重大歧义或者不具体，签证原因不清楚的坚决不予签证。实行基建工程管理中心项目经理、预算员、主管领导、监理、主管厂长等多重审核监督的制度，有效地控制经济签证。

（三）在后期控制上，干后细算，优质高效完成竣工结算审查

通过预算人员“全过程”、“全方位”的参与施工管理，与各方加强合作，根据合同各项条款的规定，以国家和油田公司颁布的政策文件、定额标准、现行费率为依据，充分发挥“算”和“审”两大职能，对竣工结算仔细审核，有效地控制工程造价。

1.动态管理，形成制度，对在建工程进行结算跟踪。实施现场跟踪结算审查制度，有助于我们及时发现问题、解决问题、有效控制投资、强化管理，进而实现工程造价管理由静态向动态的转化。一是选择有代表性的工程项目进行跟踪管理，使预算人员深入现场调查经常化、制度化。二是在现场多看、多思、多问，深刻地掌握施工工序内容，从而提高自身的业务水平，促进结算质量的提升。并对施工过程中出现的新技术、新工艺、新材料作好技术经济比较，以减少各个环节上可能出现的投资浪费。三是通过深入现场全面掌握工程动态，督促施工单位对工程中使用的材料及时进行价格认证，从而加快结算工作速度。

2.实测实量，逐字推敲，确保竣工资料与实际相符。工程竣工结算主要的依据是竣工资料，竣工资料是否详实完整，是否真实反映现场实际情况将直接影响竣工结算。竣工资料一字之差，一句话歧义可能造成严重的投资超支。因此我们抓准实测实量工程量这个关键点，通过查阅详细的隐蔽工程计量记录，将涉及工程价款的有关资料进行分类，收集整理，理顺关系，逐字逐句审核资料，有效地堵塞了计算失误、歧义或者因虚报引起的增加投资的漏洞。

3.密切配合，严查细审，提升结算审查的质量和速度。我们紧紧抓住“质量是结算工作的生命线”这一主线，进行严查细审。一是结合现场实际，与项目经理进行沟通，编排出“工程预计竣工时间计划运行表”。二是把结算工作窗口前移，深入施工现场，重点关注关键部位、关键工序、隐蔽工程的施工工艺，切实搞好现场调查，使工程结算与现场实际紧密结合起来。三是在结算审查上实行“全面交叉复审、层层把关”的多级审查程序，即对于一项工程按照专业性质，先是各预算人员进行分工审核，然后由主审的预算人员进行整体审核，最后由预算主任进行把关审核，从而提高结算审查质量，进而把投资控制到最低。

为了加强油田建设项目投资控制与工程造价的管理，实现全过程动态造价控制，使建设项目投资管理更加科学化、规范化，必须深入开展预结算与施工相结合的动态控制工程造价的管理方法，从而积极推进工程造价管理水平的提高。

参考文献：

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关键词：通信工程；项目监理；一体化监理

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理

多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。

近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。

3.一体化监理体系的构建

3.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

3.2一体化监理的主要优势

3.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

3.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

3.2.4 一体化监理的构建要素

在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

4 一体化监理的实施

监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。

4.1 施工准备

4.1.1协助设计查勘

协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。

4.1.2协助设计会审

参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。

4.1.3 施工组织审查

审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。

4.2开工准备

审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。

4.3质量控制

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本文依据国有企业通信工程建设管理模式发展趋势,研究提出了构建分工协作、优势互补、高效统一的通信工程一体化建设管理模式,明确一体化建管目标,建立一体化建管模型,确定一体化建管内容,提出一体化建管措施,充分发挥国有企业各层面自身优势,切实提升通信工程建设质量和管控能力,为国有企业通信工程建设管理水平快速发展提供更好的支撑和保障。

关键词:

国有企业;通信工程一体化;建设管理模式

随着电网快速发展,电力通信网作为电网生产运行及企业管理的重要支撑性网络,网络规模、传输速率和覆盖范围大幅提高,随着特高压工程加快推进,近几年我国某大型电力企业将有10多个特高压工程同期建设,而特高压配套通信工程传输距离长、现场安全与技术管控难度大,建设管理将面临诸多严峻考验和新的挑战。在此背景趋势下,对现有通信工程建设管理模式进行转型发展研究显得尤为重要。本文研究提出了构建分工协作、优势互补、高效统一的通信工程一体化建管模式,该模式将企业总部、信通专业公司和省级信通机构有机结合起来,不仅能适应特高压工程高峰期建设需要,而且还可充分发挥信通专业公司专业技术支撑优势和属地信通公司现场管理优势和人员队伍优势,进一步加强通信工程规范化管理,提升工程建设效率和效果,为稳步提高国有大型电力企业通信工程建设管理水平提供有力支撑。

一、一体化建管目标

为适应特高压工程规模化建设需要,提高通信工程建设管理水平,进一步加强企业总部、专业公司和属地公司的集团化运作,研究提出了通信工程一体化建管目标,即构建“企业总部统一组织,信通专业公司总体建设管理,属地信通公司分工负责”的特高压通信工程一体化建设管理模式,充分发挥企业信通专业公司专业技术支撑优势,充分发挥属地信通公司现场资源优势和协调优势,深化通信工程安全质量进度管理,进一步强化专业技术管理和现场管控,确保工程高质量按期投运,为骨干通信网安全稳定运行打下坚实基础,为企业总部特高压配套通信工程建设做好服务与支撑。

二、一体化建管模型

依据国有大型电力企业通信工程建管模式现状,结合通信工程建设管理目标,研究建立了通信工程一体化建管模型,为后续确定建管内容与措施提供理论支撑。通信工程一体化建设管理以通信工程类型为基准,以过程管理工作流程为主线,在企业总部、信通专业公司和属地信通公司建立三级工程管控体系,明确各层级管理界限,准确定位各相关部门或单位角色,优化职责分工,简化管理流程,深化统一标准制度,完善考核激励方式,打造专业人才队伍,以成熟稳定的信息化平台为通信工程建设管理提供有力保障支撑。

三、一体化建管内容

通信工程主要包括可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等阶段,通信工程一体化建设管理内容包括明确组织机构及职责分工、深化工程各阶段角色与定位、确定工程各阶段管理工作成果、优化完善工程各阶段工作流程等方面,本章节对具体内容进行详细说明,为通信工程一体化建设管理工作有效落地奠定基础。

(一)明确组织职责

1.组织架构。

通信工程一体化建设管理分三级进行管理:企业总部层面、信通专业公司层面和属地信通公司层面。相关部门和单位主要包括各级通信专业主管部门、各级通信工程项目主管部门、各级信息通信分公司、各级电科院和经研院,以及通信工程建设相关的集体企业和施工、设计、监理单位。

2.责任分工。

企业总部层面,由项目主管部门代行项目法人职能,负责特高压工程建设全过程统筹协调和关键环节集约管控。通信专业管理部门主要职责是参加工程可研、初步设计方案审查,负责通信工程建设专业指导、协调及监督检查;组织重大活动通信保障,参加工程竣工验收。经济研究院主要负责工程可研和初步设计评审工作。电力科学院主要负责通信项目质量监督与评价。分部主要职责是协助信通专业公司开展特高压配套通信工程的总体现场建设管理相关工作。信通专业公司层面,受企业总部委托总体负责特高压配套通信工程的现场建设管理。主要包括配合总部开展工程前期和招标采购工作;组织属地信通公司按项目成立安委会、业主项目部;负责统一组织技术联络会、施工图会审、施工组织设计审查、重大技术方案审查等开工准备工作;负责新建特高压站设备安调施工现场管控;牵头组织系统联调、业务通道开通及测试;具体组织通信保障、视频保障;负责组织竣工预验收、专业技术培训、施工技术创新与标准化管理等;参加总部组织的竣工验收;负责建管范围内的工程总结、档案、结算,配合决算。属地信通公司层面,按管辖范围分工负责部分现场建设管理。主要包括配合开展初步设计现场踏勘、资源协调和技术规范书审查;按项目参加安委会、业主项目部;参加信通专业公司统一组织的开工准备工作;负责管辖范围内已运行站点设备安调试施工、光缆熔接施工的现场管控;负责管辖范围内新建变电站交换机、数据网、视频的业务接入;负责管辖范围内系统联调、业务开通及测试;负责管辖范围内的各阶段通信保障、视频保障;参加预验收、专业技术培训、施工技术创新与标准化管理;配合管辖范围内的工程总结、档案、结算。

(二)深化角色定位

本章节深化明确通信工程可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等各阶段相关部门的角色定位,包括归口管理部门、牵头部门及配合部门,为各阶段工作高效顺利开展奠定基础。

(三)确定阶段成果

本章节确定通信工程可研、初设、物资采购、工程实施、验收及后评估等各阶段管理工作成果,以及相应的责任部门,为确认各阶段工作完成情况提供有力支撑。。

(四)优化工作流程

为进一步规范通信工程各阶段过程管理,固化关键环节工作顺序,确保各管理层级之间紧密衔接,本章节优化完善通信工程各阶段工作流程,确保全过程管理工作顺畅,为各阶段工作有序开展给予真正指导。

四、一体化建管措施

为确保通信工程一体化建设管理工作顺利稳步开展,还需要不断完善建管过程中各项措施,本章节给出具体内容包括:建立信息通信工程一体化建设管理工作机制,确保工程建设管理各项工作顺利开展;建设制度标准体系,规范工程管理管理制度与技术标准;打造专业人才队伍,提高人才使用效率;强化信息平台建设,加强工程过程规范管理,为通信工程建设管理提供有力保障。

1.建立工作管理机制。

在通信工程一体化建设管理过程中,信通专业公司联合工程涉及有关单位建立相关工作管理机制,为通信工程建设管理各项工作顺利开展提供有力保障。主要包括:①联合成立通信工程安全生产管理委员会。信通专业公司组织相关分部、省信通公司、设计单位、施工单位、监理单位,按项目成立配套通信工程安全生产管理委员会,主要职责包括部署并组织落实各项安全生产重要举措;指导、监督和检查工程的各项安全工作;组织安全质量评比、竞赛等;协调事故应急救援工作等。②联合成立通信工程业主项目部。信通专业公司组织相关分部、省级信通公司按项目成立通信工程业主项目部。具体负责特高压配套通信工程的现场建设管理工作,对工程建设的安全、质量、工期、投资控制等全面负责,业主项目部成员按职责分工分别开展现场管控工作。③联合成立通信工程预验收工作组。信通专业公司组织相关分部、省级信通公司按项目成立通信工程预验收工作组,负责特高压配套通信工程的预验收工作,配合开展竣工验收工作。

2.建设制度标准体系。

建设通信专业管理制度将立足专业管理职能建立起三级体系,包括顶层管理制度(一级制度),若干覆盖通信工程建设管理的主要环节的制度(二级制度)及相关实施细则和指导原则(三级制度)。一级制度为各归口部门的有关项目立项、计划、采购管理等通信专业性不强的管理制度。二级制度主要涉及工程设计、施工、监理、验收、评价等全过程以及通信技术管理。三级制度建议在现有相关指导原则中结合各专业通信网(系统)的特点,补充完善有关组网架构、互联互通、资源命名、地址(号码)分配等方面的规定。在通信工程技术标准方面要建设门类齐全、分类科学、层次清晰、结构合理的通信工程建设技术标准体系,通过科学设计,全面梳理各类型网络工程建设的各个环节,制定既包括现行通信工程建设标准,也包括今后一段时期内通信工程建设需要拟订的标准系列,以组成标准体系基本框架,作为今后通信工程建设标准制定和修订工作的主要依据。最终通过构建覆盖通信工程建设的全流程以及各专业通信网络的制度标准体系,从而规范各类通信工程建设,提高工程质量。

3.打造专业人才队伍。

随着国有大型电力企业特高压工程的加快推进,工程建设规模扔保持在一个较高水平,众多工程项目并行推进,实施工作安排密集,对人员支撑提出越来越高的要求。因此,需要打造一支结构合理、素质优良、保障有力的人才队伍,主要包括人才选拔、人才培养、人才激励等。在人才选拔方面,建立以胜任力为基础的核心人才选拔机制,明确选拔标准,制定核心人才选用和培养规划。加大与属地信通公司的人才交流力度,建立人才交流站,并固化成特有的人才交流制度,有效提高人才使用率。并且,根据通信工程建设需要,以项目为单位,从属地信通公司抽调人员,作为专责全过程、全方位参与特高压配套通信工程建设管理,也将培养出能力更强的技术与管理人才。在人才激励方面,以企业文化激励为指导,以薪酬激励为核心,如对于抽调到总部工作的人员,应从岗位晋升、薪资调整等多方面进行奖励,统筹考虑,统一实施。

4.强化信息平台建设。

随着国有大型电力企业对项目建设管理规范化水平的要求日益提高,项目全生命周期规范化管理对信息化平台的支撑作用要求也越来越高,因此需要深化完善项目管控工具,优化模块研发集成,实现从立项、合同签订、物资/服务采购、过程管控到验收的全项目生命周期管理,实现从进度计划制定与变更到任务编制、反馈、检查、关闭的闭环进度管理,实现从成本预算制定与变更、成本执行到成本核算的闭环成本管理,实现从招标采购、中标跟踪、合同签订到月度资金预算申请、回款确认、应付帐款管理的合同闭环管理,实现从销售合同设备清单、物资采购申请、采购合同/备货协议签订到物资入库、出库、签收的物资全生命周期管理,实现从风险识别、分析、下达、处理、检查到关闭的风险闭环管理,实现从需求管理、科技项目储备到科技项目出库立项的科研项目跟踪管理,从而为通信工程建设全过程管理提供有力支撑。

五、结语

本文研究提出了国有企业通信工程一体化建设管理模式,以构建“企业总部统一组织,信通专业公司总体建设管理,属地信通公司分工负责”的一体化建设管理为目标,以通信工程一体化建管模型为依据进一步在组织职责、角色定位、阶段成果和工作流程等方面阐述了一体化建管内容,最后提出了一体化建设管理措施,包括建立工作管理机制、建设制度标准体系、打造专业人才队伍、强化信息平台建设等,为加快推进一体化建管模式实现奠定坚实基础。该模式能够满足特高压工程建设高峰期配套通信工程建设管理需要,能够充分发挥各级信通公司自身技术和管理优势,提升建设管理人员的工作能力和管理水平,提高通信工程建设质量、建设进度和规范化水平,最终为通信工程建设管理水平快速发展提供更好的支撑和保障。

作者：吴珍 张祎 于海生 单位：国家电网公司信息通信分公司 国家电网公司信息通信分公司 天津市普迅电力信息技术有限公司

参考文献:

[1]郑永玲,电力通信工程建设管理的研究[J],无线互联科技,2012(11).

[2]李彦,如何加强电力通信工程建设管理[J],通讯世界,2014(8).

[3]董卫峰,试论通信工程建设管理模式的创新[J],信息系统工程,2014(7).

[4]王春鹏、拜俊鹏,谈通信工程建设全过程管理及有效措施[J],价值工程,2012(4).

[5]赵世江,电力通信工程建设管理中的关键问题分析[J],中国新通信,2013(11).

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关键词 机电一体化；安装工程；施工；安全

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）01-0156-01

在施工的过程中，最重要的就是安全问题。换句话讲，安全是施工的头等大事，做不到安全施工，就无法顺利开展施工，更谈不上保质保量完成任务。而在施工过程中，会存在各种安全隐患。受到气候条件、施工现场不稳定等因素的影响，安全问题无处不在。不论什么样的施工，都要秉承“安全第一，预防为主”的原则，做好一切安全预防措施。通过安全生产，文明施工，促进企业发展，为企业带来良好的经济效益。

1 机电安装工程安全管理现状

我国机电安装工程安全管理体制并不完善，各大施工企业的管理较为宽松，一旦发生问题，往往找不到相关责任人，工作人员行为松懈，缺乏严格的制度和有效的约束机制，施工过程中经常会出现问题。安全管理没有落实，责任没有落实，使企业在激烈的市场竞争中逐渐失去前进的动力。企业若要得到进一步发展，获得良好的经济效益，就必须要根据市场规律和市场需求提高、完善自身条件，做到与时俱进，实施正确的安全管理。

项目安全管理在施工中占据重要位置，它结合了施工的现状与条件，将安全要素合理配置，并将管理流程逐一优化。只有做到未雨绸缪，才能顺利实施项目安全管理，保证施工顺利进行。

2 安全管理存在的问题

我国机电一体化安装工程的安全管理体制正在逐步完善，并尽可能使适用范围更为广泛。但是，受到现实诸多条件的制约，许多施工企业的安全管理体制依然无法进一步落实。许多问题制约着安全管理工作的进一步开展。

2.1 安全管理组织机构不完善

众所周知，安全管理在企业管理中占据重要位置，但是，许多企业的安全管理组织机构并不完善，这种局面导致安全管理工作并不能有效开展，只是纸上谈兵。实施安全管理的前提是必须要具备正确的安全意识，了解安全管理的重要性，而不仅仅只是象征意义。

企业法人是安全管理的核心，是企业的总负责人，企业法人关系到整个企业的生存与发展，重视安全管理才能进一步提高工作效率，为企业带来良好的经济效益，使企业获得更大的发展空间。而达到这些效果的前提是做到安全生产，文明施工。由此可见，安全管理组织机构是安全管理工作顺利开展的前提。

机电一体化安装企业的安全组织机构极为重要，但是，许多企业根本就没有落实，各种安全管理工作成了形式主义，相关负责人对待工作漫不经心，敷衍了事者比比皆是。施工现场的管理毫无章法，组织机构混乱，许多人身兼数职，并未真正做到安全生产，文明施工。虽然许多国有企业的安全组织机构相对完善，能够落实各项管理制度，但是安全部门的实际安全管理工作并不到位，或者说是并没有最终的决策权。一旦发现问题，安全工作的形式化和流程化非常严重，不能开展工作，却要提前报告，得到允许后才能进行下一步工作，这大大影响了工作效率与工作进度。

2.2 安全管理制度不落实

由于安全管理制度不完善，导致施工现场的管理混乱，施工人员缺乏必要的管理。许多人员都是临时工，缺乏正规的合同与保障。当施工变成了拼体力与抢工期，只注重速度不追求管理质量，企业只顾及眼前利益，安全管理制度早已成为一纸空文。施工现场混乱，施工人员素质不高，正式员工少，就会缺乏实质性的安全教育。许多施工人员往往直接上岗，并没有经过必要的培训和考核，甚至不知道安全的重要性。由于缺乏大量的安全教育和必要的专业知识，这些工人的素质并不高，操作水平较低，不顾及自身安全，一旦发生安全事故，甚至会直接危及到生命安全。

施工企业并未意识到安全的重要性，预防措施不到位，只注重施工进度，不注重质量和安全。企业投入在安全防护措施的资金甚少，导致施工现场人员在工作时缺乏必要的安全防护工具。企业一味追求速度和效益的现象非常普遍，安全意识淡漠，这种不重视施工现场安全防护的后果是不堪设想的。

3 安全管理的方法措施

企业要加强安全生产管理，只有取得安全生产许可证的企业才能够进行施工生产。如果工程未参与验收，不得投标，防止施工企业只注重进度不注重质量。要保证企业的信誉度，防止信誉度差的企业参与其中。一旦有企业挂靠施工，政府要根据规定处理。健全各项监督机制，走群众路线，通过举报的方式，严禁私自分包的行为。

现场施工人员多为农民工，他们无编制，大多数为临时组合而成的无秩序人员，因此要选用有正规来源渠道的民工。要保障施工人员的权益，签订施工合同，明确各项权利和义务，上岗之前要对工人进行培训和考核，使他们掌握更加专业的知识，提高安全意识。

企业要建立专门的安全生产组织机构，并给予充分的管理权与决策权。各部门要配备足够的安全管理负责人，发现问题可以及时处理，减少不必要的麻烦与损失。确保每个环节和岗位都有相关责任人，只有权责分明，才能使各位工作人员尽职尽责，进一步搞好安全管理工作。企业定期对员工开展安全教育，提高每个人的安全意识和预防能力。

根据施工方案编制安全预案，在施工现场做好安全防护措施，公司加大对安全措施的投入力度。施工现场和生活区要有必要的消防工具，所有人员要熟练掌握消防工具的操作方法。各种设备要加以必要的防护，定期保养，及时维修。

4 结束语

企业加强安全管理可以使各位员工的工作态度更加认真，树立正确的安全意识和自我防范意识，做到未雨绸缪。企业加强安全管理还有利于企业创造更大的经济效益，只有上下一心、认真贯彻与落实，才能进一步提高安全管理的水平。

参考文献

[1]刘亮，陈国鹏.对信息技术在工程管理中应用的探讨[J].科技广场，2008（12）.

[2]董正玉.机电设备中的常见故障分析及维修[J].煤矿机械，2006（01）.

[3]田地，崔学雨.机电设备安装试运行异常现象分析与对策[J].中国新技术新产品，2010（01）.

[4]肖冬晴.大型机电设备安装工程项目管理研究[J].中国科技信息，2007（06）.

[5]闫建.加快创新型工程管理人才的培养[J].中国培训，2009（06）.

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关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：

1大型房地产项目开发的项目管理现状

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：

1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。

1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。

结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。

下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。

2项目的概况与特点

某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。

项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。

3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点

3.1项目管理承包概念

项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。

3.2项目管理承包的定位

项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。

3.3项目管理承包的基本运作模式

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。

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关键词：高速公路；机电工程；建设；管理；养护

近年来，我国高速公路建设飞速发展，传统管理经营模式已经较难适应社会经济的发展需求。高速公路运营的核心系统是机电系统，机电系统的特点是设备全天候运行、技术要求高、设备复杂、价格高，机电系统的稳定运行直接影响了运营管理的服务水平。在传统的模式下，高速公路机电工程的建设、管理和养护工作过程中，往往将工作重心单一的放在营运期，不能将三者进行有机结合，忽略了高速公路机电工程建设、管理和养护工作的系统性和科学性发展要求。因此必须建立一项综合性的养护与建设相结合的新型管理模式。

一、高速公路机电工程的主要特征

1、技术要求高。高速公路机电系统集成了自动控制技术、通讯技术、电子技术、闭路电视技术、机械工程技术、计算机技术等各种不同的学科，是一项对专业技术要求比较高的综合性建设工程。

2、机电设备分布广泛。高速公路机电系统的分布具有点多线长面广的显著特点，主要集中分布在高速公路沿线地区、高速公路各个收费站、隧道、桥梁和各个高速公路管理控制中心。

3、涉及的相关领域较多。高速公路机电工程的建设、管理和养护工作涉及范围比较广，综合了很多其他相关行业在管理方面的工作，例如电信、环境保护、环境卫生、消防、供水等不同部门，而涉及到其他行业的相关管理问题，则会对高速公路机电工程的建设、管理和养护工作提出一定的要求，从而进行相应的检验工作。

二、高速公路机电工程的建设、管理和养护现状

1、高速公路的建设和运营工作相对独立。目前我国的高速公路机电工程的建设工作和运营工作是互相分开的，从而导致高速公路的建设阶段与运营阶段也是分开的，造成高速公路机电工程的建设工作和运营工作严重脱节，从而导致高速公路机电工程建设与实际的运营要求之间存在很大的差异。

2、高速公路机电工程设备较为分散。高速公路机电工程的工作环境比较恶劣，但是机电技术的发展却越来越快，大部分的国产高速公路机电工程设备已经不能满足实际施工过程中的具体工作要求，而且我国还没有确立一个统一的机电设备管理标准，导致高速公路的管理和养护工作实施难度大[1]。

3、高速公路机电系统养护评价标准与方法缺乏统一标准。目前我国高速公路机电系统的养护都是各个省份各自为政，养护检验标准和体系自成一派，缺乏行业统一的养护评价标准，造成各地方的养护水平参差不齐，同时也会造成高速公路机电建设和养护人才的缺失，相关从业人员的培养渠道可谓五花八门，严重制约机电人才的培养、流动和引进。

三、高速公路机电工程建设、管理和养护工作中存在的问题

（一）高速公路机电工程建设与房屋建设、土地建设工程相互混淆

对机电工程进行设计时，通常情况下都是从机电专业的角度出发，并且对土建工程等建设也提出相应的要求，同时将这种要求全面贯穿于高速公路机电工程建设的各个环节中，但是最终却并没有真正落实到土建工程建设的具体设计方案和施工过程中[2]。

（二）高速公路机电工程的设计要求不符合实际工作情况

高速公路机电工程的设计工作主要包括施工前期的初步设计阶段和招标文件的制定阶段工作两部分，由于不能根据建设施工过程中出现的各种变化和施工要求对施工设计方案进行及时的修改和调整，造成机电工程的设计工作不能对土建工程、供配电工程等实现有效的划分和建设，导致上述工程在实际施工过程中普遍不符合高速公路机电工程建设施工的具体要求。

（三）高速公路机电工程不能协调其他各部门工作

高速公路机电工程的建设施工涉及多个其他行业，例如检测、照明、计算机、土木、电气和机械等，涉及的技术范围比较广，设计方案具有系统性和复杂性。因此高速公路机电工程的建设施工需要协调好其他各部门的工作。

四、高速公路机电工程建设、管理和养护工作的改善措施

（一）提高工程建设质量，加强对高速公路机电工程建设的管理

加强机电工程建设的管理工作在我国高速公路建设发展过程中发挥重要作用，要使机电工程各个环节工作能够实现规范化和标准化，必须做好机电工程施工前期的施工准备工作，严格遵守施工合同中的安装材料数量和质量、机电安装要求等具体标准规范，全面掌握在机电工程施工过程中对机电安装质量有影响的因素，做好相关防范工作。同时加强对机电工程安装施工的管理工作，加强对机电工程质量标准和安装技术的管理工作，根据施工合同和施工设计要求，对相关工作人员的操作水平和安装流程进行规范和检查[3]。

（二）抓住施工协调重点，建立科学合理的协调管理体系

在高速公路机电工程建设施工过程中，通常比较重视各施工单位之间的矛盾处理，但是机电工程建设施工的重点是处理好相关监理部门和业主之间的管理。机电工程的相关管理人员应该争取得到公司领导的大力支持，建立科学合理的协调管理体系，明确划分工作界面和职责，实现业主和监理部门之间的分工合作，使各部门负责人能够明确自身的职责所在，大力提高相关部门的工作积极性，全面落实各部门之间的协调工作任务。

（三）结合营运管理需要，做好机电工程施工前的准备工作

及时确定机电工程建设相关的工作人员和管理人员，并组织相关人员对设计文件进行详细的解读。加大调查研究力度，全面掌握机电工程的施工进度和相关界面的设计方案，指导设计单位对招标文件进行编制，实现操作技术的规范化。同时要注重与营运管理需求相结合，邀请熟悉营运管理规范的专家参与设计或征询意见，最大程度实现建设与营运的无缝过渡。相关设计部门应该做好机电工程施工过程中的技术服务工作，做好工程施工现场的技术协调工作，对各工程界面的设计工作进行检查。

（四）协调促进行业发展，加强机电从业人员的培养。

笔者认为加强高速公路机电系统行业标准化建设非常重要，确定相关的机电工程建设标准、养护标准对于我国高速公路机电系统、相关智能交通发展具有非常重要的意义。将有利于建设期与营运期工作的协调统一，有利于机电建设、养护规范化和标准化发展，更加有利于建设、管理与养护综合性人才的培养。

结语：

高速公路机电工程的建设、管理和养护工作是一项系统性、复杂性的工程，做好机电系统的建设、管理和养护工作，应该重点从工程建设的整个过程入手，结合营运管理和养护需要，采取相应的措施，做好各个环节的管理和协调工作，注重综合性人才的培养，促进机电工程科学化、规范化管理，从而实现高速公路快速、安全和畅通，促进我国高速公路经济效益和社会效益的大力提高。

参考文献：

[1] 李峰.高速公路机电工程建设、管理与养护一体化探讨[J].现代物业・新建设，2014，（10）：72-73.