战略实施的重要性精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇战略实施的重要性范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位，战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想。与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。

第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能的降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。

第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因，成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。

第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。

第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。

战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。

二、中小企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提出相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。

三、总结

篇(2)

关键词：平衡计分卡；网络层次分析法；精益生产；绩效评价；指标权重

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：

Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation

Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian

（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）

Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.

Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight

引言

目前，我国中小制造企业实施精益生产的成功率较低，原因是对精益生产的认识存在偏差，认为精益生产是由一系列的生产管理技术工具整合在一起的综合系统。但实际上，大部分企业缺乏对精益生产实施长期性及战略性的思考，没有将精益生产提高到企业战略的地位，而仅仅将精益生产当作战术性的项目进行实施[1]。企业目前在盈利能力的提升或生产成本的降低方面取得了短期改善效果，但难以实现深入持久的改善。因此，高层需要选择合适的方法从战略角度对其精益生产的推进程度进行评价。基于平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企业绩效评价体系已经成为当前研究的热点，但企业外部环境较为复杂，四个维度的平衡计分卡已经不能充分评价精益生产过程的实施情况。本文先对BSC的维度进行扩展，再采用网络层次分析法分析各维度之间的因果关系链和指标之间的相关性。

1 精益生产过程中建立增强型BSC

精益生产是日本丰田汽车公司将工业工程（IE）理论与实践应用于企业管理的一种创新模式，其核心理念是企业通过持续改善形成一种具有高度适应性和竞争力的学习型组织，从而构成丰田的企业文化，其核心原则是通过生产高质量的产品和提供优质的服务为社会做贡献。

平衡计分卡方法是一套能使高层管理者全面考察企业的绩效评价系统，该方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来评价分析，将企业的战略目标转化为员工的日程行动，并促使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。

信息化时代下，战略与竞争环境越来越复杂，企业高层应更多从战略角度来考虑精益变革的持续推进。精益变革推进过程中高层在企业战略制定中应从命令与控制走向战略学习流程，提高团队解决问题的能力，分析业绩资料从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。

基于此，构建BSC绩效评价系统时，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后需要结合企业精益生产实施过程的实际情况，将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。高层应从战略出发对BSC方法的维度进行扩展建立增强型BSC有利于精益变革的持续改善。

针对精益变革过程的实施效果，高层为了能够较为全面评价企业推进精益的情况，需从6个方面提出精益生产绩效评价的指标：①财务指标；②客户（顾客/市场）；③内部流程绩效；④学习与成长；⑤战略规划与发展；⑥其他利益相关者。其增强型平衡计分卡框架如图1所示：

2.精益生产绩效评价指标的分析

BSC是对战略绩效的有力执行，增强型BSC主要从六个方面来建立中小制造业精益变革绩效评价的指标体系。现将增强型平衡计分卡的具体指标说明如下：

（1）财务衡量指标：平衡计分卡将财务指标作为所有目标考核的焦点，财务衡量指标主要包括盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力四个方面。

（2）内部流程指标：为了不断满足顾客变化的需求，企业必须在流程中开发符合顾客要求的新产品，包括计划控制、库存控制、售后服务、内部管理等多方面。

（3）客户角度：客户层面可把企业使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标并将这些目标传达给整个企业。

（4）学习与成长角度[2]：学习与成长是企业长期不断发展和进步的基础，主要包括员工技能水平、员工职业发展、员工的激励、组织的信息系统。

（5）其他利益相关者：其他利益相关者包括经营者、竞争者、供应商、政府、社会公众等，其中以供应商为主，衡量供应商相关的指标包括双方有效的信息反馈、JIT供应率、主要供应商的长期合作率。

（6）战略规划与发展：战略规划与发展要求企业必须具有长远的眼光，以便在能长期创造价值。主要指高层领导是否能够制定合理、具有挑战性的长期、中期、近期目标与年度计划。

分析增强型平衡计分卡并结合影响精益生产实施过程的因素，考虑到企业、部门、员工三级指标体系的考核中信息量和工作量极大，本文以生产系统部门级考核指标为代表[3]，基于BSC增强型的精益生产绩效评价指标体系如下表1所示：

表1 精益生产绩效评价指标体系

3 精益生产绩效评价指标权重的确定

3.1 基于增强型BSC和ANP的绩效评价指标体系模型建立

从高层角度看，企业要想长期发展就需要持续不断地为顾客、股东、员工、其他利益相关者带来利润、创造价值。本文以利润最大化为总目标，其下属有6个因素，即财务角度、内部流程角度、客户角度、学习与成长角度、其他利益相关者角度、战略规划与发展角度，各因素下逐层分解出多个下级指标，它们之间存在着相关性[4]，其指标体系框架如图2所示：

图2 基于ANP的企业综合绩效评价框架

根据指标体系框架图，为了能够科学地反映出各指标之间的相关性，采用具有反馈特征的网络层次分析法来对其进行评价。其指标之间的关联度如下图3所示：

图3 部门绩效评价在SD中建立ANP模型

3.2运用ANP确定评价指标权重

基于ANP理论的超级决策Super Decision（SD）软件解决了超矩阵的复杂计算问题，它可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度。其运用ANP确定指标权重的具体步骤如下：

（1）构建两两判断矩阵。基于ANP理论的超级决策SD软件解决了ANP方法在决策中的实际应用。SD软件可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度；在确定元素组之间和元素之间的关系，针对某一目标，对元素组之间和元素之间进行逐一比较，构成两两对比矩阵[5]。

（2）计算加权超矩阵W，列归一化。加权超矩阵反映了主因子对次因子的控制作用与次因子的反馈作用。为了计算方便,需要将超矩阵的每列归一化用加权矩阵实现(即加权矩阵aij ×超矩阵wij )[6]。

（3）计算极限超矩阵。计算极限超矩阵。设加权超矩阵W的元素为Wij，则Wij的大小反映了元素i对元素j 的一步优势度[7]。

（4）各指标权重计算。通过SD软件来计算各精益生产评价指标以及影响相关各个指标因素的权重结果的排序分析，可以更全面的掌握影响精益变革中各个因素的重要性程度[8]。

为了帮助企业了解自身管理方面存在的缺陷，并有针对性地提出改善。本文以生产系统为例，运用ANP和SD软件进行了实证分析。通过SD软件得出各个指标的权重其指标极限矩阵的权重大小如下表2所示：

表2：极限超矩阵权重大小

由指标权重可得出结论：

1）其他利益相关者中指标的重要性排序为：E1>E2>E3;

2）内部流程中指标的重要性排序为：B1>B5>B4>B3>B2;

3）学习与成长中指标的重要性排序为： D1>D4>D5>D2>D3;

4）客户中指标的重要性排序为：C4>C2>C3>C1;

5）战略规划与发展中指标的重要性排序为：F2>F1;

6）财务中指标的重要性排序为：A4>A1>A2>A3。

3.3 合成排序结果

合成排序结果如下图5所示。图中“Raw”列可以直接从极限超矩阵中的数据得出。而“Normals”列以优先级的形式显示了评价结果，从图中的数据得知各个指标权重的重要性排序为：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列则是通过以“Normals”列中的最大值划分每一个实体而得到的。

图5 指标合成排序结果

运用ANP评价方法客观地反应了精益变革过程中关键指标间的相关性，由排序结果得出影响精益变革的六大因素中，客户、战略规划与发展在精益变革过程中的重要性较大，从高层来讲，战略规划与发展在实施精益变革过程中容易被忽略，此结论为推行精益生产减少浪费、持续改善的决策方向起着有效的指导作用，保证精益生产稳步推进不断走向成功。

3.4 指标权重结果分析

基于以上结果，得出影响精益变革推行效果六因素的重要性程度为：C>F>B>D>A>E，客户因素对精益变革的影响程度最大，因此，高层管理者在利用平衡计分卡构筑战略发展的过程中，应深入市场调查揭示不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系、响应和服务的偏好，然后针对自己选择的客户和细分市场而制定企业战略。此外，战略规划与发展对推行精益变革的效果起着重要的作用，即高层应把企业的长期目标、中期目标、短期目标严格落实，引导并鼓励企业全员积极参与到精益变革推进过程中。

参考文献：

[1] 张洪亮.离散型制造企业精益生产实施能力研究[D].天津：天津大学,2010.

[2] 钟良,赵国杰. 基于ANP&BSC建构企业绩效评价体系[J].西北农林科技大学学报.2006,4(06):69-72.

[3] 黎会.BSC在制造业企业物流绩效评估中的绩效研究[D].广西：广西大学,2008.

[4] 王举颖,汪波,赵全超.基于BSC和ANP的企业综合绩效评价应用研究[J].工业工程.2006,7(9):60-64.

[5] 赵美琳.基于IT BSC-ANP的信息系统应用绩效评价研究[D].北京：北京交通大学,2010.

[6] 宋哲,王树恩.基于ANP的企业绩效管理能力评价研究[J].科技管理研究,2010,(4):160-165.

[7] 刘睿，余建星.基于ANP的超级决策软件介绍及其应用[J].系统工程理论和实践，2003,21(8):141.

篇(3)

关键词 战略管理 重要作用 现代企业

中图分类号：F274 文献标识码：A

企业要在竞争中生存发展，成为行业里的佼佼者，加强企业战略管理则是能够使企业持久经营发展的一项有利举措，也是当今企业发展必须转变的管理模式。

一、加强企业战略管理的重要作用

（一）战略管理在企业可持续发展中起着关键的作用。

一个公司应该先清楚了解到自己的情况，如公司的流动资金如何分配，人员的工作状况，各项业务的流程中是否存在哪些瓶颈，然后再与同类型的公司作比较，找出自己的发展优势以及劣势，扬长补短，为提高公司的市场竞争力和发展力，最后从人力、资金、管理模式等多方面考虑，以制定和实施公司未来的发展目标，不断提高自己的发展水平，在行业中保持领先地位。

（二）加强战略管理有助于提高企业在国际上的竞争力。

随着世界经济全球化的发展，我国在加入世贸组织后面临着更大的机遇和挑战，这也意味着我们的企业进入到世界大市场的竞争当中随时面临着被淘汰的危险。所以，企业要在市场上获得生存和发展，必须学会战略管理，重视对战略管理的研究和应用，时刻了解世界的发展动态，以作出相应的调整，提升企业的竞争能力。

（三）加强战略管理有助于企业进行经济结构的战略调整。

现代经济发展的客观要求趋向于如何对企业的经济结构进行适当调整，以形成合理协调的发展态势。企业在进行经济结构战略性调整，必须着眼于大局，根据经济发展形势做到内外兼顾，把握好整体与部分的关系，从而优化经济结构，以提高发展动力。

（四）加强战略管理有助于适应社会主义市场经济体制。

自我国确立社会主义市场经济体制以来，在政府以市场为主导的宏观调控下，企业要在市场中发展起来最重要的还得依靠自己，在发展中找准定位，制定出一套明确的符合自身实际的发展战略，并能积极根据战略要求付诸行动，不断提高竞争能力，这样才能在竞争激烈的市场中取得立足之地，屹立不倒。

二、加强企业战略管理的主要途径

企业的发展离不开战略管理，为了更好地让企业掌握战略管理，帮助企业解决管理问题，提高企业的竞争能力，我们应该从以下途径来加强企业的战略管理。

（一）加深战略管理对企业发展重要性的认识。

企业管理者必须清楚认识到战略管理对企业发展的重要性。在竞争激烈的市场环境中，一个企业如果缺乏深谋远虑的计划，没有制定一个正确可行的管理战略，没有方向地盲目发展，对于企业未来的发展是百害无一利的，一旦管理上发生失误，很可能会对企业造成严重的打击。因此，要发展好一个企业，企业管理者必须提高自身的认识，让每一个企业管理者都能明确战略管理的重要性，认真对待和研究战略管理的问题，落实到具体的措施上。

（二）建立研究团队，借助研究成果发展企业。

一个企业要扩大发展，从一间变多间，从传统跨越现代，从国内走向国际，必须要有一批熟悉经济发展理论和企业管理的人来为企业的发展及时出谋划策，为企业领导者解决企业发展中遇到的问题，不断适应社会发展对企业提出的要求。所以建立一支得力的研究战略团队有利于企业实行战略管理，提高企业管理水平。

（三）为企业的发展度身定做一套合理可行的管理战略。

这套管理战略的制定，必须在清楚了解自身的情况下，再结合目前市场的发展状况和同行业竞争企业的分析情况，以实事求是的态度拟定初步的发展战略，然后再因应社会的发展需要和企业发展变化及时调整战略。此外，还要通过不同的渠道来完善企业发展战略，如留意和学习国家出台的经济政策、多听专家学者给予的建议以及采集各方面的可靠信息，务必使发展战略趋于科学合理。

（四）在实施战略管理中应注意处理四大关系。

第一，统一战略规划与组织实施。制定好战略规划后，企业应该按照规划把各项工作落实到位，防止规划与实施脱节，在实施过程中也可以不断完善规划。第二，必须重视技术研究与管理研究。在实施战略管理中，技术研究与管理研究要两者并重，两手都要抓，不能有所偏颇，做到平衡发展。第三，在借鉴的基础上学会创新。企业经营的成功经验和失败教训都值得企业之间相互学习，但是要根据自身的实际情况加以采用和创新。第四，加强企业内部的团结合作。能否正确地实施企业战略管理关系到整个企业兴衰，具体的实施过程还得由企业内部的人员去落实。因此，从决策者到研究人员，再到全体员工都必须通力合作，保证企业发展战略的研究制定和组织实施，共同努力实现企业的战略发展目标。

（五）发展企业核心能力，提高核心竞争力。

企业必须具有相当的竞争力，尤其是核心竞争能力，这表现为三个方面：一是关心顾客利益，做到真诚服务；二是在企业的差异性上凸显优势，有自己颇具吸引力的独到之处，并能保持这种优势立于不败之地；三是有开拓创新的能力，跟随时展的步伐，开发新的产品，这是企业源源不断的持久发展动力。明确和发展自己的核心竞争能力，也就是要发挥自己的长处，弥补自身的不足，保持自身的特色，这是企业在实施战略管理中必须考虑到的关键因素。

三、总结

以上内容从加强企业战略管理的重要作用和主要途径说明了企业的发展离不开战略管理。企业要立足于竞争激烈的市场，求得可持续发展，就必须实施战略管理，制定符合实际的发展目标，在实施过程中根据企业和环境的发展形势，及时调整战略，把握机遇，应对新的挑战。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

[1]陈勇东. 现代企业管理战略管理的创新方法研究[J]. 价值工程. 2011（5）： 7-8.

[2]朱一帆. 现代企业战略管理的问题研究[J]. 东方企业文化. 2011（15）： 95.

[3]李海舰. 现代企业战略管理创新[J]. 印刷经理人. 2009（11）： 35-41.

篇(4)

    一、浅谈坚持以生态为核心的林业可持续发展战略的重要意义

    加强生态林业建设不仅是与人类发展客观规律相符的必然需要,更是实现林业可持续发展的根本前提。因而在我国林业事业发展中,必须坚持以生态为核心的林业可持续发展战略,方能促进我国林业事业的可持续发展。其对我国林业事业发展的重要意义主要表现在以下三个方面:一是随着国民经济的快速增长和科学技术的不断创新,现代人的思想观念发生了巨大的变化,而林业又是促进我国国民经济发展的中坚力量,因而在林业建设过程中应从传统的木材生产转移到与生态建设发展相适应的需求,加强生态林业建设,有助于引导人们全面认识林业发展在国民经济发展中的重要性;二是加强生态林业建设主要内涵就是加强天然林和生态林的保护,利用采伐人工林替代天然林和生态林的采伐,从而减少原始资源的浪费,而这不仅是保护国土的重要举措,也是促进社会经济可持续发展的重要保障,尤其是对生物多样性的保护和各种资源循环的利用具有十分重要的意义;三是国家执行的退耕还林政策的有效实施在一定作用上促进了生态建设的发展,加上国家设立的生态效益补偿金等措施,对于那些不择手段而对生态环境造成破坏的行为必须严厉制止,始终坚持生态建设的基本原理,加强生态林业的建设,对于实现人与自然的和谐发展以及弥补生态环境恶化、林业资源缺乏等都具有十分重要的意义。尤其对林业可持续发展战略目标的实现奠定了坚实的基础。

    二、以生态为核心的林业可持续发展战略的实施原则

    以生态为核心的林业可持续发展战略的实施,必须坚持以下几点基本原则:首先,实施生态林业可持续发展战略,应坚持人与自然和谐共处的基本原则,其次;应坚持林业经济与生态环境相互协调的基本原则;最后是着力保护生态稳定性的基本原则。只有坚持上述三项基本原则,才能促进生态林业可持续发展战略的顺利实施。

    三、以生态为核心的林业可持续发展战略实施途径的浅析

    (一)不断加大生态理论教育力度

    森林是维持林业生态系统平衡的重要载体。林业建设水平的高低对社会文明的发展程度有着直接关联。林业事业的发展离不开植树造林,生态系统环境的改善也离不开植树造林,同时更是发展林业经济的关键。因而作为新时期背景下的林业工作者,必须着力提高自身的专业技术水平,不断加大生态理论教育力度,并从思想上和主观上强化自身的林业生态理论。当前,我们对生态林业的认识仍存在这样或那样的不足,这就需要加深人们对生态林业可持续发展的重要性,着力提高人们的林业保护和建设意识与能力的培养,助推生态林业的可持续发展。因而在开展林业工作时,应采用湿地公园、森林旅游以及夏令营等多种途径开展生态理论教育,着力提高人们对生态林业的认识,从而以大自然方式宣传生态林业,提高人们对生态林业建设的重要性的认识,为生态林业可持续发展战略的实施奠定坚实的基础。

    (二)不断提高林业资源的管理水平

    加强林业资源管理是实现生态林业可持续发展战略的重要途径。因而要想提高林业资源管理水平,首先就应健全和不断强化有关林业资源的保护政策,确保林业资源的发展和管理得到法律的支持和保护,确保生态林业管理常态化,其次应减少林业资源环境,以国家政策的扶持、科学系统的管理。系统而又全面的搞好生态林业建设工作;最后,还应对生态林业的建设加大监督力度,着力提高生态林业建设与林业资源管理的科学水平。

    (三)以生态学原理和战略发展策略以及新工艺技术促进林业可持续战略的实施

    以战略的眼光和角度发展并建设生态林业,不仅是适应时展的需要,也是满足后代对于生态环境的需要。面对当下滥采滥伐、开采无度的现象必须进行制止,以战略的高度保障人们的生活基础。因而为了实施生态林业发展战略,就主要着力提高林业资源再生的能力,而这就需要生态学原理和战略发展策略的支撑以及新工艺技术的配合加快生态林业的建设。尤其是林业建设的周期性长和各种林业资源时刻面临破坏的特殊性都会对林业可持续战略的发展产生深远的影响。

    (四)加大现有林业资源的保护力度

    林业资源的宝贵性不言而喻。加强现有林业资源的保护,是促进生态林业可持续发展战略有效实施的关键途径。因而我们要想保护现有的林业资源,就必须严格控制采伐量,尤其应在采伐过程中严格控制各种林木的采伐权限,并加强区域性林业资源采伐量的管控,确保现有的林业资源得到有效的保护,并为生态林业可持续发展战略的实现而不懈努力。

    (五)确实做好低产林的改造工作

    我国幅员辽阔,林业资源极其丰富,林业管理机构也是星罗棋布。因而不同的林业管理机构的发展策略也会存在一定的差异,但都应站在生态林业可持续发展战略的高度上来,并结合区域经济和环境特点,因地制宜地对区域内的低产林进行改造,确实做好低产林的改造工作,严防“皆伐炼山”想象的出现,做到改造及时、改造有效。在改造过程中应坚持砍伐灌木、保留乔木、留保留带以及局部整地植树的策略对低产林进行改造,大量种植具有较高经济价值林木,将生态效益与经济效益发挥到最大化。

    (六)着力提高荒山的绿化速率

    荒山绿化工程是林业建设的一部分,其可以加快树木成林的速度,对树木的生长和环境的影响也起到了非常积极的作用,所以要加快荒山绿化的速度。一般主要通过四种途径来完成:首先,以国营林场为依托,进行规模化经营;其次,以股份制进行经营;再次,荒山绿化的联合经营;最后,动员社会力量兴办林业,通过政府扶持加快荒山的绿化,充分调动群众造林的积极性。

篇(5)

[关键词]SWOT　模型　企业专利战略　制定

[分类号]G350

1　前言

21世纪是以知识为主导的经济时代，经济的发展越来越倚重于科学技术水平的提升。随着世界技术竞争的日益激烈，各国企业纷纷对专利战略的制定和实施进行研究。所谓企业专利战略，就是指企业结合自身研究开发、经营管理的实际情况，通过对专利信息及其有关信息的搜集和研究，获取技术发展、市场竞争、法律等信息，预测相关技术、经济发展趋势与方向，以获得竞争能力和优势，赢得知识产权竞争乃至整个市场竞争主动权，谋取更大市场份额和经济利益为目的，而在专利方面采取相应对策的总体性谋划。

SWOT分析作为一种战略分析方法，对企业所处的环境和形势进行深入的分析，充分认识、掌握、利用和发挥有利条件和因素，控制或化解不利因素与威胁，达到扬长避短，实现企业战略管理的目的。

所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切关联的内部优势因素(strengths)、弱势因素(weaknesses)和外部机会因素(opportunities)、威胁因素(threats)通过调查分析列出来，并依照一定的次序按矩阵形式罗列起来，然后运用系统分析的研究方法将各因素相互匹配进行分析研究，从中得出一系列相应的结论。

由于我国的专利制度较发达国家还很不成熟，并且企业的专利战略意识也很薄弱，尤其在专利战略制定方面更缺少系统的方法和理论的指导，尽管SWOT方法在现实中得到了广泛应用，但还存在很多不完善之处，严重影响了企业有效地制定专利战略。本文对传统的SWOT方法模型进行了改进，力求理论上的突破，进而为企业制定专利战略提供帮助和借鉴。

2　传统SWOT方法应用于企业专利战略制定中的不足之处

通过多方面的了解和调查，总结出传统SWOT方法的运用主要有以下几点不足之处：

2.1　针对性不强

首先，没有对企业专利战略的目标进行明确，导致企业在专利战略制定的过程中比较盲目，缺乏目的性。其次，不同企业在不同的时期，影响因素和关键因素不同，相应地专利战略也不同。例如同一外界环境对不同企业的影响也不一样，将某一环境因素笼统地归为机会或威胁是片面的。

2.2　缺乏定量分析

传统的SWOT方法没有对企业的战略环境进行综合的量化分析，很难从众多因素中准确客观地甄别出主要因素，容易使分析由于缺少现实数据的支持而缺少说服力。

2.3　重点不够突出

在对企业的机会、威胁、优势和劣势因素进行识别后，未对其进行重要性的区分和排列，将所有的机会和优势均等同考虑。这使得企业不能很好地把握最重要的机会和优势，从而导致战略制定的有效性差。

3　基于改进SWoT模型的企业专利战略制定步骤研究

本文对SWOT模型进行了改进，其分析步骤如图1所示：

3.1　企业专利战略的影响因素分析

影响企业发展的环境因素有许多，但并不是所有的因素都是企业专利战略的影响因素，因此只有某些影响因素才会直接或间接地影响企业专利战略的制定。通过对企业环境和企业专利战略的了解，将影响企业专利战略制定的因素概括为以下两大方面的内容：

3.1.1　外部环境因素　外部环境因素即机会因素(0)和威胁因素(T)，主要有以下方面：

・政治环境因素。包括国际和国内的政治稳定性与变动趋势以及政府的政策方针等。例如国家对企业专利战略的实施提供的政策支持和资金支持，会有力地推动企业专利战略的制定及实施。

・技术环境因素。指某领域技术的发展状况和发展趋势，主要是分析某领域技术的发展程度、市场潜力、可行性、风险性等。例如，企业若对有巨大发展潜力的技术实施专利申请，将会对企业带来很大的发展机遇，也会促进企业专利战略的发展。

・竞争环境因素。包括市场主要竞争者的变动、优劣势、技术状况、采取的战略措施及战略意图以及潜在竞争者的技术状况等。主要是分析竞争对手的优劣势及技术研发重点、战略意图等。专利战略的目的就是通过合理利用专利，赶超竞争对手或占领市场，只有知己知彼，才能制定有效的专利战略。

3.1.2　内部环境因素　内部环境因素，即优势因素(S)和弱势因素(w)，它们是企业在其发展过程中自身存在的积极与消极因素。主要有以下几方面：

・组织机构因素。包括企业是否有完善的知识产权部门和完善的专利战略实施系统。在企业制定专利战略时应考虑这些因素，用以衡量专利战略是否具有可行性。例如缺乏专门的知识产权部门和知识产权制度是企业专利战略制定和实施的不利因素。

・资金实力因素。包括企业拥有的资金量、企业研发新技术的可用资金的多少、企业盈利情况等。例如企业的可利用资金充裕，那么企业就有实力研发新技术或新产品；反之，若资金匮乏，那最好的办法就是在引进技术或在引进的基础上改进技术，也可以起到很好的效果。

・员工意识和素质因素。包括员工专利战略意识、企业的技术人员研发实力等。技术创新能力是企业开发核心技术，增强竞争力的核心和关键，而企业科技人员的研发实力是技术创新的前提与基础。

・市场竞争能力因素。包括企业产品或服务的市场占有率、企业专利的运用能力等。市场占有率也直接影响到企业专利战略的制定，例如针对企业市场占有率不高的国家或地区，可以通过实施专利许可战略，以达到企业盈利的目的。

3.2　关键因素的提取

在SWOT分析中，并不是所有因素都需要同等关注，企业要想在竞争中取得有利地位，寻找和确定自身关键成功因素十分重要。确定关键成功因素后，企业可集中资源投入到这些因素中，从而形成较强的竞争优势。因此，我们需要选取与企业专利战略最密切的关键因素。企业内外部环境、影响因素、关键因素三者关系如图2所示：

提取关键因素具体过程：首先，确定影响企业专利战略制定的因素，并将影响因素的重要性分为几个等级：例如，1―不重要、2―有点重要、3―重要、4―明显重要、5―特别重要。然后将每个因素的重要性设置为选项，设计出调查表。随后请数名相关专家对调查表中的各个影响因素进行评价。最后回收调查表，抽出有效样本，对每个因素的重要性进行汇总，将各因素的汇总数值按大小顺序排列，或对每个因素的汇总值求平均值后再比较排列，从而提取出对企业制定专利战略影响较大的关键因素。

同时，要注意在整个过程中，应紧密结合企业专利战略目标来进行评价。例如，若企业的专利战略目标

是超越少数竞争对手，那竞争环境因素才是关键因素，应重点考虑。若它的目标是技术上的突破和增强核心竞争力，那技术环境因素应给予充分重视。

3.3　关键因素的综合分析

该步骤即对关键因素进行s、w、O、T的识别，以明确企业具体面临什么样的机会和威胁以及自身拥有哪些竞争优势和劣势。具体步骤如图3所示：

专利战略决策信息分析为专利战略的科学制定提供了必要的数据和分析支持，在国外专利分析方法、理论、工具已经比较成熟，可以用智能化的分析软件对电子的专利数据进行检索、储存和分析。这种分析本质上就是运用专利指标，从定量的角度对专利进行分析。关于专利分析指标如何服务于企业专利战略的研究，主要涉及以下几个方面：技术发展程度指标、技术生命周期指标、某技术或企业的专利历年变化数量指标、同族专利指标、企业研发效率指标、发明专利比率指标等。以下介绍几个常见的指标：

・技术发展程度指标：主要包括4个具体的指标类型(见表1)，我们可以通过技术的发展轨迹预测未来的发展趋势，这可以为一个企业判断是否介入某技术领域提供有益的参考。其中a代表当年某技术领域的发明专利申请(公布)数量-b代表当年某技术领域的实用新型专利申请(公布)数量；c代表当年某技术领域的外观设计专利或商标申请(公布)数量；A代表追溯5年某技术领域的发明专利申请(公布)累积数量。

・专利历年变化数量指标：即随时间变化，企业专利数量的变化走势。该指标总体上反映了企业专利申请的量的变化情况，专利是研发投入的产出，专利申请的数量与研发投入的多少有很大关系。利用该指标可以大致看出企业在某段时间内在某技术领域投入的产出成果。

・同族专利指标，是指某专利权人在不同国家或地区申请、公布的具有共同优先权的一组专利数量。同族专利的规模大小能反映出该项技术的重要程度：同族专利的区域分布可以反映该企业的市场发展计划以及专利权人的市场战略的改变。另外，还能反映出专利权人的潜在市场开发意图和市场战略。

・企业研发效率指标，是指在一定时间范围内，申请／授权专利数量与研发经费／人员数量之比。该指标用来评估某企业在一定时问内专利技术产出的成本效率。一般来说，产出的专利数量越多，研发效率越高，这在一定程度上反映了企业的研发能力越强。

・发明专利比率指标，包括两方面内容：一方面与自身相比较，即针对某技术领域，某企业在某段时间内申请的发明专利数量与该企业在这段时间内申请的专利总量之比。由于发明专利的创新技术含量最高，因此比较各企业的发展专利比率，可以看出各企业的技术研发水平和创新能力；另一方面与领域发明专利总量相比较，即某企业在某技术领域某段时间内申请的发展专利与该领域发明专利总量之比。利用该指标，可以看出某企业在某技术领域中所处的位置。

总之，利用专利分析指标，可以从量的角度研究技术发展水平和其商业化潜力，并监测其发展趋势；还可以了解竞争对手的技术实力和市场占有情况，以及本企业在行业中的竞争位置、技术水平、研发能力、市场占有以及潜在市场等情况。从而对企业具体的内部优势s和劣势w，外界机会0和威胁T进行区分和识别。

3.4　基于象限矩阵分析的战略匹配与选择

3.4.1　SWOT矩阵的建立　即将已确认的机会、威胁、优势、劣势，按轻重缓急再进行排列，形成新的s1、s2、…，W1、W2、…，01、02、…，TI、12、…等排列。然后按顺序置于SWOT矩阵中(见图4)。这样一方面可以有所侧重，对企业的内外部环境的重点因素重点考虑；另一方面还为随后的战略匹配做准备。

3.4.2战略的匹配与选择首先，应围绕“利用外部机会因素和化解外部威胁因素，从而达到充分发挥自身优势因素、改善自身劣势因素的目的”这一核心指导思想，将矩阵中的各种因素进行匹配，最后得出一系列可供选择的战略方案和对策，具体专利战略的方案可分为以下几个类型：SO战略是利用企业内部的优势去抓住外部机会的战略，WO是运用外部机会来改进内部劣势的战略，sT战略是利用内部优势去避免或减轻外在威胁的打击，WT战略是直接克服内部劣势和避免外在威胁的打击。具体内容如下：

・SO战略。即企业在内部优势强、外部机会多的情况下为了使两者的有利影响趋于最大化而采取的以进攻为主要特征的战略。例如以新技术研发为主的专利研发战略；以核心技术专利、基础专利的申请为主的专利申请战略；以专利独占、技术有偿转让、专利与技术标准结合的战略等几方面的策略。

・sT战略。即企业在自身优势强、外部威胁多的情况下采取的以攻为主，同时兼顾防守的战略。例如以对引进的专利技术进行改进、开发利用失效专利为主的追随型专利研发战略；以专利申请、绕开对方专利为主的专利申请战略等几方面的策略。

・WO战略。即企业在自身处于劣势而面临外界机会多的情况下，采取的以防为攻，充分利用外部机会来改善自身劣势并力求进攻的战略。例如以专利开发为主的追随型专利开发战略；以绕开对方专利为主的专利申请战略；以技术公开、取消对方专利权为主的专利防御战略等几方面的策略。

・WT战略。即企业的专利竞争处于劣势，同时面临的外部威胁也多，因此该战略着重考虑弱势因素和威胁因素，以防守为主要特征，力求使两者的不利影响最小化。例如以外观设计专利开发为主的追随型专利开发战略；以失效专利利用为主的专利实施战略；以取消对方专利权、主动合作或和解的专利防御战略等几方面的策略。

其次是专利战略模式的选择，在这一过程中，要避免像传统SWOT运用时单一地选择其中的一个或两个战略模式，而是应灵活运用各个战略，根据企业内外环境的变化适时选择合适的战略模式，才能充分有效发挥各种战略模式的作用。

4　改进SWOT模型的优势以及应注意的问题

4.1　模型的优势

4.1.1　针对性首先，不同的企业面临的情况各不相同，应该具体问题具体分析。例如，对某企业有利的政策，对该企业来说是机会，但对其他企业可能是威胁；其次，根据企业制定专利战略的类型和目标不同，所选取的关键因素也不同。比如若某企业专利战略的目标是超越某一竞争对手，这时在分析制定过程中，应重点分析反映竞争对手各方面情况的因素；再比如若某企业的专利战略的目标是实现某一领域技术的突破，那么应重点分析该技术领域的发展情况和趋势。　4.1.2　定量定性相结合分析　在对企业内外部环境因素进行分析时，采用定量分析与定性分析相结合的方法，才能更客观地了解实际情况。这里的定量分析主要是指专利分析，即采用各种专利指标对企业的内外部环境各方面进行分析。　4.1.3　重点性在建立战略矩阵的过程时，将关键因素按重要性进行重新排列，然后再按顺序放入矩阵中，这样更容易抓住主要矛盾。而在传统SWOT法的运用中，常对关键因素进行同等对待，导致制定出的专利战略难以解决主要矛盾。

4.1.4战略选择的综合性传统的SWOT分析法在对专利战略模式进行选择时，选取实施的专利战略模式是单一的，并没有对其他战略模式进行综合应用。这样就不能把企业环境当作一个整体进行考虑，会对忽略影响企业环境的其他因素。在改进的SWOT模型应用中，将多个战略模式进行融合，而不是单一地选取一个或两个战略模式。

4.2　应注意的问题

4.2.1　企业内外部环境各要素的联系　企业内部条件(优势、劣势)各要素与外部环境(机会、威胁)各要素之间是相互联系的，不能认为机会和威胁只存在于外部环境中，优势和劣势只存在于内部环境中。因为实际上优势和劣势可能会出现在外部环境中，机会和威胁也会出现在内部环境中，既要立足于企业的内部条件来认识与把握机会及威胁，也要通过外部机会和威胁来分析企业内部条件。

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关键词：知识产权；企业；品牌战略

前言

随着社会经济的不断发展，特别我国步入经济全球化时代以来，市场在环境、方法上竞争得异常激烈。在这一背景下，企业如果仅仅靠单纯的产品去竞争，是很难生存下去的。这就需要企业通过构建实施品牌战略，维系企业的生存。从而使企业在强大的市场竞争中能够立于不败之地。

1 企业品牌战略的内涵

1.1 品牌战略的含义

所谓品牌战略，顾名思义就是企业在发展过程中，结合企业发展的内外环境，以营造品牌为核心，并对其进行有效的使用和维护，品牌战略是企业的整体行为方案。作为企业营销发展战略的重要内容，在市场竞争中，发挥着核心的竞争力量，对企业的发展意义重大，是促使企业发展壮大的有效保障。

1.2 实施品牌战略的必要性

一是适应市场竞争的需要。在社会主义市场经济不断完善和发展的过程中，对于一个企业来说，市场竞争的形势十分严峻，如何才能更好地应对，是企业首要解决的问题。在国际上，品牌是企业竞争的一个重要形式，衡量一个企业是否有竞争力的标志，就是看它是否有知名的品牌。在对企业品牌重要性的评价中流传着这样一句话：靠品牌生存的企业是一流的，以技术为生的企业是一般的，通过销售产品来维持生存的企业是不入流的。由此可见，企业要想生存，首先要把品牌建设放在第一位。二是现代企业发展的核心。品牌战略主要是围绕企业的基本要求和战略目标的实际情况而构建的，在构建过程中，要依据一定理论方针，并把握正确的方向。经济学家对此进行了深入研究，在新常态经济发展的形势下，企业首先要明确服务宗旨、最终的目的，以及经营发展战略。换句话说，就是企业在构建品牌战略中，必须要把经营的目标和手段统一起来。所以，无论在什么时候，品牌战略都处于企业服务和发展的核心位置。三是推动社会经济的动力。近年来，随着国际社会一体化的发展，我国的经济也进入了一个发展的快车道，在强大的国际品牌面前，可以促使国内企业推动品牌战略的实施，能够有效地提高消费者的消费档次，并占有一定的市场份额，从而提高自身的实力，与国际品牌进行竞争。由此可见，品牌战略在推动经济发展中意义重大。

2 企业品牌战略存在的问题

随着对外开放的深入，国内企业不断提高了对品牌重要性的认识。目前，国内品牌发展形势不错，涌现了很多知名企业和品牌。但由于体制与机制等因素制约，很多企业品牌战略认识不足，主要体现在以下几个方面。

2.1 品牌意识薄弱

经调研了解，目前，国内很多企业的品牌只注重外在的形式，而不注重内涵，对品牌的服务质量不高，难以从根本上提高品牌质量。另外，还有很多企业只注重品牌建设的眼前利益，通过高额广告投资来维持品牌效应，无视品牌内涵与长远发展，给企业品牌发展带来一定损失。还有一些品牌较成熟的企业，没有对品牌实施有效保护，造成品牌流失。

2.2 核心价值不足

企业品牌的基础就是其核心价值。没有核心价值的品牌，早晚要被市场淘汰。海尔之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，就是因为将“真诚”作为企业的核心价值。并且围绕“真诚到永远”去宣传。同时，在售后服沼氩品研发上都围绕这一核心价值去进行。目前，国内许多企业在实施品牌战略的过程中，缺少对品牌核心价值的定位，造成企业缺少灵魂，发展动力不足。

2.3 缺乏明确的方向

目前，国内很多企业生产理念没有与时俱进，在生产上依然遵循传统的方式，在产品推广和服务过程中，实施方式、目的矛盾较多。明显体现了企业发展的重要性。企业品牌发展的战略意义重大，对于企业来说，其产品都是为消费者服务的。因此，企业在发展品牌的过程中，要把消费者放在首位，把营销和服务进行良好的统一，从而有效推进品牌战略。

2.4 缺乏技术支持

当前，国内很多行业技术开发的能力不足，核心产品的技术主要通过进口。这也使得国内很多品牌在国际上竞争力不足。大多企业在培育品牌的过程中，存在严重的误区，在品牌的培育和维护上，缺乏创新和管理，阻碍了企业品牌的发展，造成企业整体发展的动力不足，难以持久发展。

3 企业实施品牌战略的对策

3.1 提高品牌战略意识

要想实现企业的长久发展，首先要使企业的竞争力不断提高，品牌战略在市场竞争中，战略地位十分重要。因此，企业要充分提高多品牌战略的认识，牢固树立现代企业发展意识，真正意识到品牌战略对企业发展的重要性。同时，结合企业自身发展实际，在不同时期内，组织实施不同的品牌战略。不断健全完善品牌战略体系，使品牌的整体功能得到最大化的发挥。

3.2 强化品牌创新管理

国际品牌联盟副主席麦克尔先生指出，企业在发展过程中，要坚持关注品牌建设，不断创新和丰富企业的核心价值，树立和巩固企业在消费者心中的形象地位。在企业品牌创新之中，主要涉及产品、技术、营销、管理等多方面的内容。因此，要积极通过企业生产技术的革新推动企业品牌的创新，从而有效地提升企业品牌竞争力和核心竞争力。

3.3 坚持品牌市场多元化经营

当前，我国企业品牌战略实施过程中，受产品单一、技术落后、管理方式陈旧等因素影响，所面临的品牌目标市场往往局限于某一地区或行业。在世界金融市场形势十分严峻的新形势下，企业的品牌战略将受到严重的阻碍，不利于品牌的发展与维护。因此，企业在确定品牌市场目标时，一定要坚持多元化的品牌经营原则，将有限的资金有效应用于多个行业的品牌建设中，当某一行业发展出现问题时，其他行业的品牌尚有一定的发展空间和足够的资金，从而有效降低企业的经营风险。

3.4 营造品牌良好的发展环境

在构建企业品牌过程中，要把发展的内外部环境结合起来。目前，我国市场经济发展还处于基础阶段，自身调节能力不足，在一定程度上，需要政府进行宏观管理，并对其进行有效控制。在品牌战略的构建与实施过程中，政府要提供一定的政策支持，逐步建立和完善相关制度与政策，规范市场秩序，将品牌的保护放在首位，营造品牌构建与实施的内外部良好的发展环境。并依靠法律手段，对品牌进行保护。同时，政府部门要制定标准，健全完善品牌规范的评价体系，坚持公平、公正、公开的原则，使企业品牌战略的构建和实施能够顺利进行。

4 结束语

综上所述，随着经济全球化的不断发展，市场竞争日益激烈，品牌战略的构建与实施对企业发展来说，意义重大，地位作用也十分突出，已逐步上升到企业战略组合的核心位置。因此，要实现企业的长远发展，就需要企业对品牌战略进行有效构建与实施，并对品牌进行科学严格有效的维护与管理，适应当前国内国际发展的新形势、新环境，促进企业健康发展。

参考文献

[1]潘国锦.品牌理论研究现状与发展展望[J].商讯商业经济文荟，2009（02）.

[2]王娟，顾炜，张亚文.论企业的品牌战略[J].能源技术与管理，2014（01）.

[3]寇凤梅.浅析我国企业品牌战略的必要性与措施[J].甘肃高师学报，2011（05）.

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关键词：品牌；品牌战略；物质产品

随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品的日益丰富，企业经营的竞争已由产品的生产和服务的竞争，转向更高阶段的品牌之间的竞争。品牌既是企业产品和服务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。

品牌战略的研究和实践，仅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦.莫里斯公司和雀巢公司的两大著名收购行动，使品牌价值资产化得到市场正式确认，标志着现代品牌时代的来临。中国企业的品牌战略理论和实践近年取得了长足进步和发展，但与西方发达国家相比还有很大差距。大力推行品牌战略，有助于树立企业先进的市场观，强化企业的市场主体意识。

一、品牌战略的定义与目的

品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。从实际操作来看，品牌战略就是选择、包装、培育、宣传和保护某一品牌，使之逐步享有盛誉，并充分发挥名牌效应来促进品牌和企业本身发展壮大的过程。

品牌战略的主要目的就是要创造极高的知名度、较高的信誉度、较大的市场份额和巨大的经济效益。

二、我国企业实施战略品牌的重要性

改革开放以来，中国经济经历了持续几十年的高速增长。随着经济开放的不断扩大，我国国内市场己经成为国际市场的一个重要组成部分，我国企业参加国际竞争的涵义发生了很大变化。世界知名企业在竞争日益激烈和复杂的中国市场上实施品牌战略，中国的品牌正面临严峻的国际竞争的挑战。特别是加入WTO以后，我国大多数企业将处于同国外的强大竞争对手面对面较量的境地，越来越多的外国著名品牌将进入到我们的生活当中。面对这前所未有的品牌冲击，我国只有实施品牌战略，造就品牌企业和品牌产品，才能走进国际市场，参与国际市场的大竞争。我国企业要参与国内市场竞争，也只有实施品牌战略，才能增强企业的竞争力，争取在竞争中立于不败之地。

三、我国企业实施品牌战略的现状及存在的问题

对我国本土品牌的发展历程进行大概分析就可发现，近十年来，有大批的知名品牌“各领两三年”后就烟消云散，不见踪影，说明国内企业在实施品牌战略过程中仍然存在着一些问题。

（一）做品牌重销量轻质量现象严重

质量是品牌的生命，质量是品牌的基本立足点。古今中外，能够独领的著名品牌无一不是高品质的象征。然而，在国内很多企业的营销计划中，常常一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标。他们大都有一个“共识”，做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然会得到提升。

（二）将广告当成创品牌的唯一法宝

目前，国内许多企业都认为只要加大广告投入，进行铺天盖地的媒体轰炸，就可以促进产品销售，树立一个品牌。实际上品牌知名度可以在短期内达到，而品牌联想却是品牌建设的一项长期工程，是在品牌长期的运作中建立的资产;作为保持品牌稳定销售的主要指标-品牌忠诚度，更不是短期广告所能达成的。有的企业还认为：好的广告创意就能树立起品牌。这就陷入了一个为创意而创意的区，这样的观念是十分危险的。

四、我国企业实施品牌战略的对策

今天的市场竞争在一定领域也是产品的竞争，而品牌对提高产品竞争力具有重要意义。品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率。一个国家、一个地区、一个企业是否拥有自己的强势品牌、知名品牌是经济水平发展与否的标志，是综合实力强弱的集中体现，创立、培育与发展知名品牌，已成为企业、政府乃至国家的长期发展战略。

（一）进行科学的品牌定位

品牌定位是市场细分过程的结果，要根据不同消费者的需求偏好、购买习惯、价值观念和生活方式等不同特征把市场分割为若千个消费群体的过程。企业只有将总体市场细分出适合自己产品特色，并依据目标消费群体的特征进行合理的定位，才能使自己的营销力做到“有的放矢”，集中本企业的"优势兵力"将企业的这块“市场蛋糕”做大。

（二）确定最适合自己的品牌战略

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。

（三）重视品牌质量

质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。世界上的知名品牌如奔驰、索尼、摩托罗拉、西门子等无不体现着高质量。品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。

五、结束语

市场经济的发展促进了品牌战略的成熟，品牌竞争将市场经济推向了新的发展阶段，未来的市场必将是品牌的天下。品牌不仅是企业市场营销的锐利武器，是一个企业经营管理实力的代表，也是市场经济成熟度的一项指标；同时它还是一个国家经济实力的标志，是一项具有战略价值的经济资源。中国已加入WTO，中国企业将参入更广泛的国际竞争，中国的市场环境也将进一步优化，民族品牌必将如雨后春笋，茁壮成长。

参考文献：

[1][美]沃伦.基根.全球营销管理[M].北京：清华大学出版社，1997.