公司战略规则精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司战略规则范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一个以小搏大经典案例—成功并非来源于细分市场

自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。

西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。

在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种——行业平均时间的一半——并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。

几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。

以小搏大的最佳利器——杠杆竞争战略

西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。

竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业在发展过程中积聚的有形的流动资产、固定资产以及无形的品牌资产、分销网络等使其赢得目标消费者的信赖，从而称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的`方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。

资产就成为以另外一种形式在企业周围聚焦风险。同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看在就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有的资产存在，使其难以同制定新规则的中小企业开展有效的竞争，使大企业成功的因素转化成为其的制约因素。

在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司、大陆航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市大量机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。

竞争者当时可以有四种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口地掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择混合经营模式，在部分航线复制西南航空公司的模式，这更是一个不太现实的选择，混合模式涉及到双重危险，大资本高成本模式根本无法同西南航空公司的低成本运营模式协同，带来的只能是更大的损耗。第四个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一的费率，但当面对面竞争时它们将永远处于不利的地位。这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，主要的几家航空公司将永远无法赶上西南航空公司的利润率。

杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点——杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？　　　理解你的竞争对手——寻找借力的杠杆

百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，并且经营困难重重，亏损严重，走在破产的边缘。百事可乐曾三次请求可口可乐收购它，都遭到回绝。最后一次被拒绝后，当时百事公司的管理层开始仔细研究高不可攀的可口可乐公司和市场环境，找到了杠杆的支点——居然是很不起眼的瓶子。

可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，当时一瓶可口可乐售价为五美分。百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致——但是提供给消费者两倍的容量。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。到20世纪年代末，百事可乐已经坐上了美国软饮料市场的第二把交椅，它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一，这一数字大约是百事可乐1935年市场份额原四倍。

尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴——特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们又有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。

可口可乐公司的装瓶商在6.5盎司的瓶子和相关设备上已经投入数百万美元。迎合百事可乐的战略意味着将大笔投资同时注销。此外，装瓶商网络的灵活应变能力也变成了可口可乐迎战百事的一个劣势。同数百家独立的企业协调新瓶子的大量生产将是一项庞大的工作。另外，占有高额市场份额的可口可乐公司也不可能采取降价的应对策略，这样的损失是无论如何也承担不起的。正是百事找到了杠杆战略的支点，改变了竞争的规则，将可口可乐的资产成功地变成了他采取任何竞争策略的阻碍，为百事的辉煌奠定了坚实的基础。

篇(2)

越来越多的管理者深刻认识到，可持续增长是企业领导者所面临的根本战略挑战，但并不是人人都能够认识到创新是可持续增长的关键因素。有效地执行现有的战略可以带来收入和利润的增长，而最成功的战略往往是最富有创新性的，这种战略通过拓展新的方法为顾客和企业创造价值，推动企业成长。

当下，互联网经济正在创造新规则，全球市场正在“扁平化”，新的世界级竞争者开始涌现，人才、思想和资本的流动也开始加剧。如今的商业环境比以往任何时候都更需要创新性战略，持续的战略创新是获得恒久成功的惟一希望。

理论的意义

在很多著名的战略案例中，那些成功制定战略的传奇人物并不擅长于战略理论，比如为大家所熟知的比尔・盖茨（Bill Gates）、山姆・沃尔顿（Sam Walton）、理查德・布莱森（Richard Branson）等等，他们并不喜欢依照理论去采取行动。甚至连管理学家也在质疑商业理论的价值，包括杰弗里・培费弗（Jeffrey Pfeffer）、沃伦・彼尼斯（Warren Bennis）、亨利・明伯格(Henry Mintzberg)以及随后的苏曼瑞・高舍尔(Sumantra Ghoshal)等管理学大师，都曾对商学院是否能培养出优秀的经理人表示质疑，甚至对管理学研究的必要性表示怀疑。

战略理论可以最终规范战略制定和执行的背景。当商业上的一些规则发生变化，而我们对新战略的理解又能促使我们创造新的市场或重新制订竞争规则时，这种理论与行动的互动就显得尤其重要。商业规范不同于自然法则，获胜者往往通过创造有利于他们的环境而在竞争中存活下来。

过去的几年中，商业规则似乎发生了突变，熟悉的市场界限变得模糊甚至消失,众多公司丢掉笨重的躯壳而变得反应灵活，曾经为大家所熟知的商业环境正面临着种种不确定性，几乎所有的客户和竞争者的核心业务都遭遇到更加致命和频繁的威胁，经理人们开始变得不自信，这样，企业对变革和新理论的需求也更加清晰。

制定弹性战略

一些研究和案例表明，企业获得的最大的回报往往与集中的目标和明确的职责有关，因此战略学家一直在讨论如何平衡战略的集中性和责任性。但是考虑到为未知的未来作计划的可行性很低，能带来最大化回报的集中目标和明确职责往往也意味着极大的失败的可能性。

这是由于根植于市场的战略所具有的不确定性。在目标集中、职责明确的战略下作出的选择，要能够考虑到未来不可预知的各种变化，包括消费者反应的变化、市场环境的变化和行业发展轨迹的变化。“中庸”的战略具有更大的弹性，但是要以能够产生可观的回报为代价。

公司可以通过多样化的举措来降低风险，正如个人独资公司倾向于冒一些高回报战略带来的风险一样。由于决策驱动着公司管理层，高管的视野应该更加长远，他们优先考虑的内容应该从履行职责上升到为不确定的未来创造更多的选择。CEO们不应该将他们的任务定位为作出战略选择，他们更应该关注于建立更多的“战略可选项”，即在明确未来的关键不确定性的基础上，创造转向其他备选战略的能力。

篇(3)

但事实上，随着社会经济的发展和企业需求的变化，目前的财务管理者对企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用，财务部门的角色和定位在很多方面也发生了变化。目前的财务管理工作正在从单一的企业财务管理向全局管理、战略计划领导、内部控制及监督等多重角色转变。

以笔者的工作经历为例，2009年，笔者加入一家小型民营企业T集团，当时公司收入在4000多万元左右，到2011年增长到10多亿元，员工从最初的100多人增加至1000多人，店面也从十几家增加到了250多家，并且在2011年成功进入了中国IT零售连锁业的前10强，荣获“最具成长性企业”称号，连续两年被美国管理会计师协会评为2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集团的财务团队在管理决策支持方面取得的成绩。

但这种成长过程却十分艰辛。当时公司不仅遭遇了全球性的金融危机和行业动荡，还面对着内部管理资源严重匮乏等巨大的挑战。比如集团现金周期为45天，上游供应商要求的付款周期为20天，但我们并没有资格去银行贷款；在公司的发展过程中，我们需要每两个月并购一家子公司；当时的团队要承担来自集团总部、外企和渠道商三方面的压力，很多重要职能缺失，缺乏行业经验；ERP系统刚刚上线，数据遗失的情况常有发生，财年系统切换上也有不少问题，内部客户对公司财务部门的评价并不乐观。

面对这些问题，作为集团执行副总裁兼CFO，笔者一方面关注财务工作，一方面也在思考很多问题：公司的收入和净利在未来几年内要快速增长，如何制定公司的战略地图？战略地图要想落地，应怎样匹配运营管理规则和标准，如何让这些运营规则和标准体系化，逐一形成一个闭环管理？各个部门在这张战略地图里起到什么作用，都应有哪些价值主张？作为财务管理者，如何在这张战略地图里体现自己部门的价值，提出针对性的价值主张，并被老板和销售管理者接受？

基于对财务部门综合情况的评估，我们提出了战略、业务、财务、人力一体化的价值主张，这在集团的发展中起到了关键性的作用。具体而言，就是将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的资源获取及配置、公司人力资源部门的业绩评估结合为一，整合成有效的公司核心管理模式。同时，我们将战略分为“三步走”——规划、执行和挑战，以盈利模式为基础制定公司的战略规划，以公司文化、绩效考核等业绩指标保障战略的执行，最后通过建立有效的预警机制来挑战战略，以期实现战略规划的目标。

篇(4)

制造型企业最致命的危机――产品质量问题爆发，发生在全球各地的频繁召回事件化成巨大的洪流拍打着这艘全球汽车业的航母，并最终由声势浩大“油门踏板”事件将丰田推至风口浪尖。

作为全球汽车业霸主，丰田的TPS精益生产模式至今仍是汽车行业顶礼膜拜的至高法则，也由此创造出丰田70年不败历史和盈利纪录。这是制造业“产品”层面的核心价值。但现在，精益化生产中“零部件通用化”模式开始遭到质疑――丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，也埋下了隐患：一旦出现问题，爆发的规模波及面更广。

事实上，丰田犯下的致命错误也在于最基础的战略层面――实现了快速扩张，却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。从2005年开始。丰田在全球迅速扩张，将“成为全球最大汽车制造商”作为首要目标。扩张战略没有问题，但快速扩张战略下过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制，对市场占有率的盲目追求逐渐取代了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。

丰田为中国正在走向全球化的企业提供了很好的样本。每个企业最初都是从某个国家、某个地区走出来的，都带有强烈的地区色彩和企业自身风格；但随着全球经营的扩张，特别是进入资本市场后，游戏规则越来越趋向一致――在纽约上市抑或在伦敦上市，企业都被要求按照资本市场的喜好行进，好比一匹野马被带进了全球赛马场，从此缰绳牵在了别人手中，步伐如何迈、迈多大都要听别人的，再也没有闲庭信步或者激情狂奔的自在时光。

凡游戏规则，均无人幸免。无论美国企业还是日本企业，每三个月都要面对一次资本市场的责问――你的报表业绩怎么样?这逼迫企业以眼前的赢利目标为最大关注点，盯住一个月，甚至一周，以免被资本市场快速抛弃。三个月为限更多是为了散户投资者研究何时进入市场，也并非主要是针对机构投资者。如果眼光放远到一年两年甚至三年，似乎演绎的形式将有所不同。

短期规则不是没有遇到过挑战，上世纪80年代，日本企业的“超长计划(Long-term plans)”概念登陆美国，日本企业不顾短期收益地进行长期、战略性投资，这让美国人目瞪口呆，但事实证明了日本商人的眼光――收购的资产在规模化后很快实现赢利。“Long-term plans”后来被写入了美国MBA课程，日本人也被叹为“经济动物”。

篇(5)

关键词：国际化战略；财务工作

改革开放以来，中国的经济发展经过30多年的高速增长，依托资源和市场的全球化，国内企业的国际化战略进程也随之不断深入拓展。同时，企业为适应经济全球化发展趋势，在更大的范围内参与国际合作与竞争，也是企业获得可持续发展的重要途径和迫切要求。

一、 企业国际化战略的定义和基本目标

随着我国企业的生产、管理等各方面综合实力的不断壮大，国内市场的日趋饱和产品同质化竞争白热化，部分具备远见卓识及全球化格局的优秀企业家将目光投向了广阔且需求多样化的海外市场，力图通过国际化战略开辟新的天地。国际化战略简单的表象就是将企业的产品与服务实现国际化，与国外的产品和服务同台竞技。企业国际化战略是企业在实施国际化运营管理过程中的整体战略规划，是公司为了将自身的成长引入安全而有序的轨道不断增强企业的竞争实力和对外部环境的适应能力而制定的一系列结构化决策的总称。

企业要成功实现国际化战略，首要任务就是制定企业国际化战略目标。企业国际化战略目标的制定将会极大地影响其国际化进程，能够决定企业在未来的国际化发展态势。通常情况下企业实施国际化战略的基本目标包括以下内容：

通过全球化营销手段扩大现有的具备竞争力产品的市场范围，得以扩大企业的发展空间并提高企业生存能力。这往往是企业“走出去”战略最直接的目标。我国企业已有竞争力通常体现在利用本国所占据的资源优势，如人力成本优势以及优惠政策，通过大规模的出口产品来获取成本优势。实现这种战略目标的企业必须保持产品长久的竞争优势。

利用资源的国际化配置，有效提高企业的投资回报率或投入产出比。 通过积极走向国际市场和利用国际范围内的资源配置来提高投资回报率或投入产出比，能够实现企业的长期可持续发展，这才是企业“走出去”战略的终极目标。实现这一战略目标需要深谙国际市场竞争规则、规范化的企业运作流程以及成熟高效的管理经验等。

二、企业实施国际化战略的优势和类型

（一）优势

企业实施国际化战略的优势基本概括为以下几个方面：

1.布局合理，战略协同

大多数 “走出去”的企业是以宏观性的战略布局作为出发点的，而非单纯着眼于某一种或几种产品业务乃至不局限于某一“条状”或“块状”的市场。在既定战略目标下进行合理的海外布局，能够立足长远的发展目标，快速实现企业的全球资源整合及多业务战略性协同发展，促进企业长期的可持续发展。

2.争取机遇，拓展市场

国内市场经过多年的高速发展，已日趋成熟，固守国内市场将限制企业的扩张速度。“走出去”战略，使得国内企业由原来的被动迎战跨国巨头的入侵，变成主动出击，可以争取更多国际市场的机遇。在进行国际市场拓展的同时，国内企业也能够通过海外经验的积累，逐步熟悉国际市场的竞争规则，更好地融入全球化浪潮中，从学规则到用规则，熟练地运用规则争取更大的市场份额。

3.抢占先机，掌控资源

对于某些国内资源匮乏的行业而言，国际化战略能够在全球性资源的控制上抢占先机，占有资源能够获得绝对的竞争优势，极大地提升企业竞争力。例如：石油、铁矿、煤炭等行业已经进入全球性资源紧缺的阶段，各跨国企业纷纷在最大限度地攫取资源，在这种紧张的局势下，国内企业唯有通过加紧全球化布局，未来才能在竞争日益激烈的全球市场中占得一席之地。

（二）类型

企业国际化战略按照企业内资源分配中心制的原则来划分，可以简单分三个类型：

1.本国的中心战略

本国的中心战略的外在特征是：以一国为中心，呈放射状布局。是指母公司占主导地位，依据自身的利益和价值准则做出长期经营战略，利用集团公司现有协同效应和规模经济以高度一体化的形象展现在国际竞争中，以求获取更大的竞争优势。高度一体化的协同效应和规模效应可以大大降低成本，但是其弊端在于产品可能不适应东道国的市场需求。

2.多国的中心战略

多国的中心战略的外在特征是：以多个中心，团聚的网状分布。是指在集团统一的目标指导和经营原则下，根据各东道国的实际情况来组织经营生产，母公司的主要职责是制定总体的战略，对经营目标进行层层分解，同时对各海外子公司进行总体目标和财务管控。通过赋予各海外的子公司合理的经营决策权，子公司根据当地市场变化迅速制定对策。这种类型的优点在于产品对东道国市场需求的高度适应，但是这也增加了各子公司间沟通协调的成本。

3.全球的中心战略

全球的中心战略外在特征是：完全的网络状分布。是指把全球当成一个竞争市场，通过在全球的范围内获取最佳的资源进行优化配置，并在全球范围内销售该产品，企业通过全球决策系统管理软件得以将各子公司无缝连接。该类型一方面考虑东道国的实际情况，另一方面又可兼顾跨国公司整体利益，但是该战略对企业管理水平要求高，相应的管理资金和一次性投入较大。

三、企业实施国际化战略对财务人员提出的要求

1.较高的专业技能

国际化战略对企业财务人员的专业技能提出了较高的要求和挑战，且这种专业技能是要求综合的体现，而非局限于传统的会计核算技能。当然会计核算技能依然是基础，会计是对企业的业务运营情况进行记载，提供及时准确的信息。财务人员依据会计信息实施进一步的财务管理，把企业的全部财务资源进行有效地整合和配置，这就要求财务团队不再是在后端被动等待业务结果。例如，在进行某项业务前期，先测算该业务的收益和风险，提出应该在哪些相应环节实施控制。更高层次的要求就是在企业的战略目标确定之后，有效地对企业资源进行配置。不管是新的战略实施还是兼并重组，财务人员不仅需要懂会计和财务，还要熟悉本企业业务，了解企业的战略发展和营运，也要求各层次财务人员能够提供更专业更全面的服务，深入参与企业价值创造的全过程。在该过程中，财务人员可以也应该发挥更积极的作用，整合好企业资源。

2.提升职业判断能力

财务人员需要提高职业判断能力。财务人员的职业判断能力对于投资、并购、重组等业务的顺利完成发挥着至关重要的作用。例如，企业境外上市需要财务人员具备与国际中介机构沟通的能力，同时使企业的报表符合国外披露要求，财务报告符合国际会计准则。再如，企业国际化战略体系下的价值管理，不再是简单地停留在关心每股多少钱，而是从治理结构、信息披露、公共投资者关系的管理等角度来完善管理。

3.加强执行能力

随着企业国际化战略的发展，财务人员应更多着眼于参与制定发展战略，并彻底贯彻执行公司战略。企业战略制定和实施需要全员的参与，尤其需要企业高层的财务负责人积极地参与和执行。

4.更新财务管理能力

企业实施国际化战略在会计和财务方面确实也带来了一系列更新、更高级的问题。这些问题包括：不同货币间兑换和汇率波动带来的财务风险；由国际会计准则和财务制度带来的财务报告编制的难度提升和风险增大。这对财务人员的财务管理能力有更高层次的提升要求。

四、如何应对企业实施国际化战略对财务人员的挑战

为满足企业国际化战略对人才的需求，财务人员至少应从以下几个方面提高自身素质以应对企业实施国际化战略对财务人员带来的的挑战：

1.通过语言关

综合素质高的首要体现就是语言沟通无障碍，如果不具备良好的外语沟通能力，连基本财务报告阅读编制和人员联络都存在阻碍，那就更难以掌握国际前沿的财务理论与实务，制定和执行国际化战略更是无本之木。

2.掌握战略管理理论和实务

战略管理理论近年获得长足的进步，现代财务人员不仅要理解掌握会计和财务理论和实务，更要吸收并运用快速发展的战略管理理念和管理实务。

3.掌握全面风险管理方法和具备实战操作能力

目前企业中着重于流程的内部控制方法逐渐被全面风险管理理念与实务操作所取代，财务人员只有深刻理解全面风险管理理论，才能结合企业实际情况，设计和实施关键成功要素和绩效指标，并识别、分析和解决企业所面临的关键风险，防患于未然。

4.熟练掌握现代财务分析方法

熟练掌握现代财务分析方法，其重中之重就是企业价值评估方法。国际化战略必然意味着多种投资方式和多个子公司，对目标企业价值给予合理评估是企业并购和投资过程中遇到的常见和及其重要的工作。

5.掌握国际和东道国的会计准则

掌握国际和东道国的会计准则，编制符合所在国家和地区法律法规要求的财务报告将是一项基本技能。值得一提的是，各国家和地区的会计准则和国际会计准则的趋同已是大势所趋，而且各国家和地区的相关监管机构和资本市场基本已经认可按国际会计准则编报的财务报告。所以，国际化战略不但要求财务人员能够理解和掌握所在地的会计准则和相关财务制度，更要熟练的掌握国际会计准则，并能按照国际会计准则进行财务报告的编制。

6.提高汇率风险防范意识

提高汇率风险防范意识，包括对各种金融衍生工具知识的学习，准确掌握汇率风险管理所要求的特定目标，提高汇率风险的有效识别、准确分析及控制能力，并对整体的汇率风险管理有效性做出合理评估，同时加强信息沟通和监督。

篇(6)

1国外跨国公司对华知识产权战略特点

1.1战略的全局性

各跨国公司对华知识产权战略往往以本国政府为后盾，以各种法律、法规及行业规范、标准相配套，以知识产权为手段，其最终目的为获得最大的市场利益。美国从20世纪80年代开始，就陆续提出了知识产权国家发展战略。日本早在2002年，为了推动经济的发展，就已经开始着手定制《知识产权战略大纲》，同时提出“知识产权立国”的口号，其矛头直指我国。无论美国还是日本，这些国家制定、实施知识产权战略的目的就是最大限度给予本国企业知识产权战略支持。

1.2实施策略的多样性

国外跨国公司在实施知识产权战略时，除了提起知识产权诉讼的方式，还采用将行业标准与知识产权战略相结合的办法。他们将专利技术标准化后，一旦别的国家生产同类的产品，必须遵守行业标准，也就必须使用他们的专利。因而这些跨国公司仅凭借专利及技术标准就获得巨大的商业利润。欧盟针对温州打火机的CR法案的颁布实施就是这一方式的充分反映。此外，这些跨国公司在实施知识产权战略时还擅长利用各种各样的法律手段以及充分发挥媒体的作用。譬如：中美知识产权谈判之前，美国商务部就会在报纸上登广告，征集各行各业对这些问题的看法。接着行业协会把各企业希望得到的利益搜集上来，作为政府部门谈判的要求。反观中国，企业与媒体还有行业组织的关系非常松散，知识产权纠纷一出来，各方往往形成不了合力。

1.3以专利战略为核心

跨国公司在我国一般都是“产品未到，专利先行”。以日本为例，据国家知识产权局的统计数据，自1985年实施《专利法》以来，日本企业在我国专利申请量和授权量方面均高居榜首，特别是，从1999年至2003年最近5年时间内，日本企业获得专利授权32674项，远高于排名第二的美国的18447项。跨国公司抢先将未来5年或者10年中国企业需要使用的技术在我国申请专利，几年后，我国一些知识产权意识薄弱的企业刚开始使用这些技术时，国外跨国公司并不急于诉讼，而当我国企业生产的产品开始逐渐占领国内、国外市场时，国外跨国公司此时才开始对我国企业提起知识产权诉讼，要求收取巨额的专利费用。这是国外跨国公司最常用的一种专利战略。

1.4以高新技术领域为主要阵地

据我国知识产权局统计，从1998年到2000年，在信息技术领域我国与外国申请的发明专利数量比值为1∶9。目前在核技术、医药化学领域的发明专利申请90%以上属于外国。这些跨国公司之所以在这些高科技领域申请众多专利，其目的就在于占领我国未来5年、10年、甚至更长时间内将要发展利用的科技技术领域。如果在这些高科技领域的专利完全被国外跨国公司控制，不仅关系到我国企业的生存发展，甚至国家经济安全也将受到威胁。

2我国对国外跨国公司的知识产权战略应对策略

根据以上对国外跨国公司知识产权战略特点来看，仅仅靠我国企业的力量远远不够，我国必须以国家为主导，以企业为主体，采取多方面的措施，才可能与国外跨国公司的知识产权战略相抗衡。

2.1以国家和地方政府为主导制定我国的知识产权战略

2.1.1以国情为基础制定国家知识产权战略

面对国外跨国公司知识产权战略的攻势，由政府制定国家知识产权战略，势在必行。在制定国家知识产权战略时，必须制定符合我国国情的知识产权战略。国家知识产权战略主要是基于经济发展的需要应运而生的，是与市场经济的发展联系在一起的，是市场经济的组成部分，因此知识产权战略必须适应社会经济发展。我国地域宽广，各地经济发展相差较大，我们在制定知识产权战略时，考虑其是否与各地的经济、科学技术的发展程度相适应十分必要。将一个不适合我国国情的知识产权战略赋之实施，其不仅不能达到制定知识产权战略的目的，反可能会适得其反。

2.1.2明确知识产权保护程度定位，完善配套法律法规

我国知识产权立法与经济发展并不完全适应，主要原因在于我国在加入WTO时，依照WTO规则，必须将我国知识产权法依照Trips协议标准修改、制定，因此至今我国知识产权保护程度究竟怎样定位才能与我国经济及科技的发展相适应还没有得到明确。知识产权法本来就是为了鼓励创新，法律赋予技术拥有人的某些合法垄断的权利。只有将知识产权保护程度控制在一个合理的范围，才能达到保护知识产权，促进创新的目的；反之，极有可能造成个别企业利用其掌握的知识产权垄断市场，破坏市场的公平竞争。在发达国家，对于滥用知识产权的做法，有复杂和周全的法律制度来制衡，保证公众利益不受伤害，如竞争法、反垄断法等，但是发展中国家没有，这就是为什么这些国家特别容易受冲击和伤害的原因。因此面对国外跨国公司一系列咄咄逼人的知识产权诉讼，尽快明晰我国知识产权的保护程度，按照这个标准完善知识产权配套法律法规的制定，这将对我国企业应对国外跨国公司的知识产权战略起着关键的作用。

2.1.3加强知识产权的宣传教育及人才培养

许多欧美国家如法国、德国从小学就进行知识产权的普及教育，而我国与其相比很多大学生仍然不知道知识产权为何物。落后的知识产权意识是造成我国知识产权发展落后的一个重要因素。当前我国应当加强学校的知识产权教育，建立知识产权人才库，将知识产权课程不仅仅作为大学法学专业的必修课，将其纳入包括理工科、文科在内的所有大学生的必修课的范围内，同时将复合型的知识产权人才的培养作为一个侧重点。加强知识产权人才的培养，有益于满足日益增加的企业对知识产权人才的需求，促进我国知识产权的发展。

2.1.4建立全球知识产权信息系统及知识产权预警系统

我国知识产权信息系统极不完善，对我国大多数的企业而言，准确查询自己所在行业在国内、国外的专利、商标的信息，仍然比较困难。这不仅给我国很多在国外开拓业务的企业造成阻碍，而且使企业重复劳动，浪费大量的人力、物力。由国家知识产权局将此类信息集合，建立一个能够令企业方便、快捷随时查询到所需信息的全球知识产权信息的信息系统。同时国家知识产权局应当建立一个行业预警系统将国际知识产权信息分析后得到的消息通过预警系统对本国的企业公布，预防类似“6C联盟诉我国DVD企业事件”再次毫无预防的发生，将有助于我国企业的损失尽量最小化。

2.2以行业和企业为主体实施国家知识产权战略

2.2.1制定企业知识产权战略

应对国外跨国公司的知识产权战略，从宏观层面来看，国家需要制定整个国家的知识产权战略；从微观层面来看，行业和企业也应当根据自身的产品性质、发展规划、技术现状制定本行业、企业的知识产权战略，将知识产权战略纳入长期发展规划中。与此同时，企业要注意结成行业联盟来对抗国外跨国公司，将专利与行业标准相结合。无论行业还是企业都要把技术创新的方向放在知识产权战略的指导下，提高自主知识产权的数量，最后真正提高我国企业的核心竞争力。

2.2.2积极应对外国跨国公司所提起的知识产权诉讼

提起知识产权诉讼是国外跨国公司最常采用的一种手段，在我国企业被国外跨国公司提讼时，开始常常是不知所措，采取回避态度，这并不是明智的做法。在面对国外跨国公司的时，我国企业应当积极应诉，一方面，如果我国企业没侵权，有理有节，把官司打赢等于作一次正面形象的广告，最好的例子莫过于思科诉华为；另一方面，即使诉讼要输，积极应诉也有利于将损失降到最低。此外，我国企业还应注意采用适当的法律策略，运用法律武器维护自身权益，加强对WTO规则的学习。只有熟悉了国际上的游戏规则，国内企业才能在与高手的博弈中做到游刃有余，才能在国际竞争中立于不败之地。

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三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。

四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。

六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。

七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。