医院财务运营精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医院财务运营范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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现代医院实现财务精细化运营管理离不开会计制度的改革，会计制度改革的历程对医院财务发展有着深远的影响。本文就会计制度的改革变化过程发掘出当前医院财务管理所面临的困境，并对医院如何进行财务精细化运营管理进行探讨。

关键词：

医院；会计；改革；财务管理；精细化

近几年，我国出台了不少医疗卫生方面的制度改革政策，随着政策的出台，医院在运营管理工作上也随之出现了较大的变更。变更最为显著的是医院的财务管理方面，其工作上的压力也是非常巨大的。往年的医院大多数是依靠国家进行扶持的，每一年都由国家拨款一批医疗经费，用于医院的建设以及运营，而国家的医疗改革制度发生变化后，这一模式就发生了颠覆性的变化。国家对医院的财政扶持力度变小，每年提供很少的资金补贴，转而出台一些医疗税收优惠及自主政策，使医院更为依赖自给自足。如此一来，医院就必须更加切合变革情况，落实会计制度改革的措施，以精细化财务管理水平，保证医院的正常运作。

一、会计制度的改革过程

论及财务精细化运营，则必须对会计制度的改革过程有一定的了解。自改革开放之后，首个会计制度也是在当时出台的。首次改革主要是针对当时国内的经济发展状况进行匹配，以使之符合当时国内企业发展的需要，环境发展的需要。随后在上世纪90年代，我国进行了第二次的会计制度改革，参考当时国内主流的会计制度规范章程，对原有的会计制度进行了补充，完善了会计制度所包含的内容；1993年至今会计制度一直趋向于国际化，凸显改革开放的优势，在93年的这次改革中，会计制度更为详细，而会计要求也发生了根本性的变化，更能满足于国家经济发展的需要；始至今日，会计制度的国际化进程已完全成熟，它在不论是企业或是事业单位中都担任着核心的角色，是其首要的关键点。

二、会计制度对医院财务管理的意义

会计制度的改革对于医院的财务管理并非是表面上的变化，而是使医院的财务管理模式发生了全面的变革，医院的财务管理系统更为精细化，管理也更加严格，而医院的财务体系也得以完整的形成，确保了医院的财务部门工作的稳定，避免了许多失误的发生。另外，医院的整体管理水平也得益于会计制度的改革。

三、医院财务管理所出现的困难

（一）财务部门统筹管理缺失

如今大部分的医院因自身以医疗为主，院长自下都是学医出身，不大重视财务部门，对财务工作也看待得比较轻，因而财务管理却显得有些宽松，特别是不少医院只是实行财务的内部管理，而许多的问题都需要依靠财务人员自己去解决，时常会发生工作没有秩序的状况，财务领导层在其中没有发挥到主导作用。许多领导只是从每个季度的财务报表中浏览数据，察看医院的整体情况，做大致了解，而非实质性的深入其中，缺乏了实性管理，统筹不善。随着信息化技术的发展，医院也引入了更加高科技的医疗设备，而财务管理却没有跟上步伐，不少医院仍然利用老套的管理技术，没有借目前信息化的大势进行统筹管理，工作效率低下。而现有的软件只能做财务核算与管理两个方面，时常造成数据不一致，没有实现信息交互，造成“信息孤岛”的情况。

（二）财务管理缺乏可实性的规范制度

作为医院的核心部门，财务部门关系到了医院的资金运营情况，若是财务部门本身缺乏实用性的管理制度，会导致财务工作秩序混乱。比如财务工作人员业务松懈，数据处理马虎，致使资金流向不明；或是管理人员进行管理只是走过程，没有起到应有的监管作用，妨碍了医院的正常运转，给医院造成财产损失，这些都是财务管理不善所造成的影响。

（三）财务人员极大的工作压力

不少医院每年都在扩充自己的规模，患者也逐年增多，再加上很多医院的财务部门并不招收新的员工，财务人员数量较为固定，使得财务人员的工作量逐年增大。如此一来，财务人员势必在工作上疲于应付，必然会导致财务管理上出现更多的纰漏，财务工作的质量难以保证。另外，医院的财务人员工作能力有强有弱，加上医院不注重财务知识相关的职业培训，使得医院时常会发生财务错误。

（四）缺乏完善的财务考核制度

完善的财务考核制度能够形成良好的财务管理秩序，提高医院的财务运营效率，而完善的考核制度能够更为全面的审查财务工作，直接反映出工作人员的工作能力，利于医院进行财务人员的培训、选拔和淘汰，提高财务管理工作效率。但就目前而言较多的医院都没有设立财务考核制度，即使设立了考核制度，也不够完善，经常会出现擅离职守、迟到早退的情况，导致工作效率不高，影响到医院的正常运营。

四、会计制度改革实现医院财务精细化运营

（一）改革促使财务统筹管理

会计制度的改革有利于医院的财务管理工作，会计制度改革后，医院的财务人员进行财务的统筹工作就更为细致，财务系统的操作运转也更为规范，财务部门高层也就对日常工作更为注重，管理工作也就不再只是表面，而是更加实际而基础的工作，如此以来就能更为全面的评判财务系统整体的工作能力，也能提高财务部门的工作水平。

（二）制定利于财务管理工作的规章制度

形成精细化的管理章程离不开会计制度的改革，这是财务工作的基础依据，也是财务人员工作必须遵照的标准。医院要根据会计制度制定出切合自身发展环境的、适于财务部门管理的规章制度，保证财务运营的有章可循。

（三）减轻财务人员的工作负担，缓解压力

因许多医院每年建院规模的扩展，就医人数逐年增长，医院的财务工作压力也不断增大，在这种情况下，医院就需要重视，扩招财务人员，聘请新的财务人员以减轻现有财务人员的工作负担，降低工作压力。并且，要经常对财务人员进行培训，使财务人员能够掌握更多的职业知识，提高财务人员的工作效率，提升工作水平，从根本上促进财务系统的正常运作。

（四）完善财务考核制度，加强医院成本核算管理，精细化运营

精细化的管理是使医院财务部门的各个工作环节、工作步骤达到有顺序的，有条理的，层次分明的效果，它是会计改革的核心内容。医院制定出严格的财务考核制度，还要强化对日常财务管理的监管工作，在当个季度的财务考核中及时发现问题，出现财务数据失误要及时更正，规避财务风险，以保证财务系统的安全，使医院正常运营。同时，要加强医院的成本核算的管理，调整收入结构，控制药占比，达到全成本费用优化预控，在此基础上，重医德医风，重技术水平，重服务质量，以此优化绩效考核方案，使之互相挂钩，完善内部控制制度。提高医院经济活动的监管水平。

（五）整合财务数据，采用HERP的管理理念，运用BI系统

为解决“信息孤岛”这一问题，医院实施成本核算，可采用HERP的管理理念，统一数字字典与统计口径，对医院的会计、绩效、成本、资金等各方面财务数据进行自动采集，利用BI（businessintelligence），即医院智能数据分析系统，将数据转化为知识，使医院能够做出正确的运营决策。HERP也叫综合运营管理系统，在新医改的模式下，为谋求更好的生存与发展，HERP专门对会计、成本核算、物流、资产、绩效考核以及预算管理进行了财务一体化愿景规划。采用HERP的管理理念最难以解决的是医院的各个信息系统并非处在一个平台上管理运行，业务数据不能共享。而结合BI系统后统一数据编码规范，建设数据交换平台，进行数据挖掘，通过管理要求对异构数据进行重整，设立医院的经济数据资源库，可实现互补，有利于医院进行财务管理，达到精细化运营的水平。

五、结语

医院不论作为非营利性为目的事业单位还是以盈利为目的的企业单位，作为体现民生的的焦点，要充分发挥医疗服务的作用，就应当先进行好财务部门的工作，结合国家会计制度改革的政策，顺应信息化时代潮流，利用新型的财务管理软件，以及先进的财务管理系统进行财务管理，扩招财务人员，提高财务人员的整体素质，再加上医院自身的条件，完善医院的财务管理体系，提高医院财务系统的整体水平，唯有如此，才可以促进财务部门工作的有序进行。

作者：杨敏 单位：沈阳仁济医院

参考文献：

[1]海峡两岸医院经营与管理对比研究课题组,王志华,黄德海,王冬,杜.管理型幕僚与医院精细化管理——以长庚医院为例[A].2011清华医疗管理国际学术会议论文集[C].2011.

[2]谭鬓鬓,蒋葵,钱鸿飞,张伙生,范琼菲,钱旦敏.我国数字化医院研究现状的文献计量分析[J].中国医院，2013（01）.

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1．高效职能型组织架构。其特点：组织执行力强，能掌控项目的变化；但权利过度集中，会影响项目组成员主动性与灵活性的发挥，容易导致项目发展受阻。

2．高效矩阵型项目组织架构。其特点：实现了项目组成员与项目的有机融合，能充分发挥项目组成员的积极性；项目组的领导对项目管理仅提供咨询建议，不作行政干扰，有利于提高项目运转效率，提升组织执行力。

二、财务信息共享中心运营模式的选择

非独立经营模式、独立经营模式、市场模式是目前财务信息共享中心典型的运营模式，其中：①非独立经营模式特点：构建方式（集团自主筹建），运营主体（非法人机构），管控关系（集团内部组织），运营成本划分方式（集团统一支付、统一分配），职责范围（全流程）。②独立经营模式特点：构建方式（集团自主筹建），运营主体（独立法人机构），管控关系（集团下属企业），运营成本划分方式（被服务对象按实际工作内容支付），职责范围（可自主选择模块）。③市场模式特点：构建方式（与第三方合作筹建），运营主体（独立法人机构），管控关系（第三方组织），运营成本划分方式（被服务对象按实际工作内容支付），职责范围（可自主选择模块）。上述三种模式各有优劣，集团医院必须结合实际情况，充分考虑战略发展，内部环境、职能定位等维度，正确选择合适的财务信息共享中心运营模式。

1．集团医院未来的战略发展目标。财务信息共享服务中心运营模式是否配合集团医院未来战略的发展是财务信息共享效果的重要衡量标准，不适应集团医院战略发展的财务信息共享中心运营模式会严重制约集团医院发展战略的实施。集团医院战略发展目标决定集团医院未来的发展使命，综观集团医院发展战略，不外乎以下战略目标：单一业务的重复扩张，实现行业中做大做强；重组、并购方式实现多元化多方位发展。经济全球化的推进，集团医院呈现出一定的国际化趋势，导致集团医院内部股权结构复杂多样（全资子医院、无管理权的控股医院、有管理权的控股医院、合资医院），由于集团医院的政策难以得到有效执行，财务信息共享服务中心不宜选择非独立运营模式。非独立运营模式下的运营成本由总部统一支付，统一分配，只有全资子医院才能无条件接受费用的分配，其他类型的子医院可能拒绝费用的分配，导致财务信息共享中心虚有形式。

2．集团医院内部环境。财务信息共享服务中心运营模式必须考虑集团医院主营业务范围与业务特点。业务范围广泛、业态复杂，下属医院会计准则的业务流程变化大的集团医院，适宜选择独立运营模式或者市场模式。从集团医院业务特点来看，业务核心不能在财务信息共享服务中对外公开，适宜选择非独立运营模式。

3．财务职能的定位。集团医院财务信息共享中心的职能定位涵盖财务管理标准、效率、风控及优化决策。财务信息共享服务中心运营模式必须考虑单纯追求成本降低还是兼顾高质量的绩效；单纯服务功能还是兼顾财务控制职能。这些财务职能很难通过一个共享中心来实现，必须选择集团医院最关键的职能来构建。

三、财务信息共享中心信息技术的支撑

集团医院财务信息共享中心平台建设必须依靠信息技术的支撑，借助面向服务架构整合集团医院及所属分医院的应用软件、硬件、标准及业务流程，在各种应用系统之间构建标准的互通平台，实现数据系统的无缝化对接，确保集团医院整体财务流程实时查询、分析与监控。(1)建立IT平台。在SAP强大的erp系统中设立IT共享平台，通过流程引导文件存放由计算程序编写的财务制度和流程数据库，由集团医院总部固化会计科目的分类、格式及填写方式。(2)建立信息技术支撑系统。为确保财务信息共享中心运行的保障与支撑，需要完整的信息技术支撑系统：文档影像系统、ERP、网络自助报销、数据分析、报告工具、网络支付等。(3)建立统一的数据池。互联网+大数据时代，集团医院战略支撑源自于数据集成分析，按照一定的编码方式将不同数据库的信息放置于数据池中，将数据转换为信息，可以为不同的系统所共享，且能保障系统使用数据具有唯一性，减少差错的发生。

四、财务信息共享中心核心业务流程的优化

集团医院财务信息共享过程中需要“实物流、信息流与资金流”，“三流”有机融合。实物流是指各分医院对原始票据审核后，通过归集、邮寄、接收、分发，最终传递至财务信息共享中心归档管理。信息流指财务核算员借助财务网络系统平台输入单据信息，从各终端随流程单据传递至财务信息共享中心。实物流、信息流、资金流的不同步，影响业务处理的效率，容易导致票据丢失。

为确保影像单据携带条形码进入各审核环节，财务信息共享中心需引入条形码识别与控制系统，增加初级审核与复核系统及信息归档协同控制系统，实行双屏审核：电子单据、影像系统的实物单据。条码技术的引入有助于将纸质单据转换成电子单据进入财务系统，生成电子档案，形成可利用的财务数据流，各环节按既定流程审核后，就可完成业务的处理。相关审批人员随时可调阅单据的实物影像，优化了业务流程，提高了审批效率，且能掌控资金动态变化情况，实现“三流”有机融合。

五、财务信息共享中心考核指标的设计

绩效评价方法与指标设计直接影响财务信息共享中心运营效率，集团医院高层管理者对共享中心绩效考核不重视，评价目标不明，考核指标模糊，缺乏考核数据与个性化评价指标，严重影响了共享创新增值目标的实现。(1)建立人才梯队层次，提升职业上升空间。构建管理层、操作层、技术层与专家层等人才梯队，加强分类培养，重视职业生涯的设计，建立精神与物质相结合的激励措施，鼓励员工创新，培养员工的担当精神与合作精神，为人才职业提升提供空间。(2)绩效考核指标的设计。核算类岗位：采用量质并重、以质为先，兼顾服务质量评价模型；非核算类岗位：KPI、月度工作完成、能力态度评价考核；运营业务人员：强化IT系统考核数据的提取与分析，量化考核标准；运营管理与技术人员：结合其技能差异及组织创造性的特点，可采用管理者绩效、360度评估及个案评估方法考核。(3)运营考核指标的设计。借助“平衡计分卡”的原理，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个不同维度构建财务信息共享中心运营考核指标。共享中心属于集团医院内部部门，不单独创造收入，财务维度则应建立以成本费用预算为核心的考核指标；共享中心实质在于服务，客户维度则应建立客户满意度为核心的考核指标；共享中心必须满足财务与客户在效益与效率方面的需要，内部运营流程维度则应以优化流程、提升运营效果为出发点，建立操作合规性、传递时效性及信息与资金准确性为核心的考核指标；共享中心必须注重知识更新及未来新业务的变化，学习与成长维度则应建立继续教育与能力提升为核心的考核指标。

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一、成本战略思维用于医院财务管理中的必要性

与企业相比，医院的经营不完全是为了高利润，更多是为了承担社会责任，所以医院财务管理中成本战略思维很少占据主导地位，传统的财务管理体系中也没有比较丰富的成本管理方法。但是随着社会的发展，医疗制度的改革，成本战略思维在医院财务管理中的作用越来越明显。一方面，成本战略思维于财务管理体系中的体现实际上也是财务管理水平的体现，假如缺乏完善的成本管理体系以及规范的成本管理制度，则财务管理就没有了根本意义，仅仅是简单的会计核算工作。另一方面，应该认识到医院虽然性质特殊，不过考虑长远发展，假如不实施成本管理，必然会对医院长远发展不利。如果没有成本战略思维的指导，财务管理水平也就无法提升，医院的核心竞争力就会下降。因此得知，在医院财务管理中应用成本战略思维，是提升财务管理水平、降低财务风险的重要方法。

二、医院财务管理中成本战略思维的具体运用策略

（一）在运用方面建立高水平的成本管理体系。从医院的运营方面来看，成本管理涉及到非常复杂的内容，同时成本管理空间也很大，为了对医院运营成本进行更有效控制，必须完成高水平成本管理体系的建立，该管理体系具体是建立于财务管理体系中。在医院财务管理体系中，有必要将各个涉及到财务管理的医院运营的采购、储存、使用等环节加入成本管理活动中。在各个环节中都应该最大程度实现成本战略思维的运用，从成本管理角度出发，对现存的医院财务管理体系进行优化，建立形成一个科学、高效以及规范的成本管理体系。医院当前在财务管理中逐渐普遍应用信息系统以及会计电算化，所以在信息管理系统中也有必要融入成本管理活动。

从医院运营角度来讲，必须完成动态成本监控系统的建立，财务管理部门在医院运营中可以对成本管理情况进行监控，对成本管理指标进行细化，将成本管理中存在的问题及时发现出来并进行处理，这有助于提升财务管理质量及水平。另外，因为医院成本管理内容中的部分成本因素无法实现量化，因此必须完成弹性、科学成本管理制度的建立。成本管理应该将目标作为基准，实现更为弹性化的成本管理机制的建立。具体来说，在医院运营中，进行阶段性成本管理目标的设置，将目标作为向导进行各项成本管理活动的开展，此期间必须在保证医院公益性的前提下，对成本管理活动进行灵活调整，因此有助于使医院的医疗水平以及运营效率得到保证，使医院运营目标以及成本管理间的关系进行有效均衡。

（二）在筹资方面必须对筹资成本问题进行全面考虑。从医院当前开展的筹资活动来看，很少会对筹资成本引起重视，甚至?X得只要最后可以筹集到资金，不管选择何种筹资方式都可以，实际上这一观点存在非常大的问题。如果考虑医院的长远发展，医院要想实现经营模式的可持续发展，必须保证财务管理的规范性以及高水平，只有保证具备有效的成本管理、规范的财务管理、良好的现金流，才可以保证医院经营实现良好循环。从以往经验来看，大部分医院的经营呈现恶性循环，大多是由于存在过高的筹资成本，所以医院资金链循环发生障碍。医院在当前的医疗体系下能够获得相对可观的收益，为了使医院长远发展得到保障，必须做好财务管理，而首先应该应该做好成本管理。具体应该怎样经财务管理实现财务风险的控制，首先应该认识到筹资成本的重要性。医院经营必然会存在筹资成本，不过实际上也会存在比较大的高低区别，筹资方式不同，成本也就不同。

银行贷款是医院当前主要选择的筹资方式，实际上这种方式的筹资成本较高，会对医院经营形成明显的财务压力。一些医院如果经银行贷款后筹资规模仍然无法满足，还会进行民间借贷，这样筹资成本又将进一步提高。为了对筹资成本进行控制，必须更加积极主动发挥财务管理活动的作用，就具体来说，财务管理部门应该在筹资活动中核算筹资成本，对筹资模式的优势以及不足进行评估，最后选择最好的筹资方法，防止出现筹资偏好的情况。另外，财务管理中也不能忽视管理现金流，促使筹资规模不断下降，定期偿还，以此最大程度减少筹资成本。

（三）在投资方面进行成本战略思维导向下的投资决策。成本战略思维应用于医院财务管理中一个重要的意义就是对医院当前投资方面存在的财务风险进行控制。进入本世纪以来，由于医疗市场有了较大进步，加上广泛的医疗改革，我国各个级别的医院都形成了一股投资热潮，很多医院纷纷进行改造，完成新院区的建立。在此期间，医院建筑重建、改造、聘请医疗人员、购置医疗设备等都包含在医院投资中。但是医院投资中并无法全部都得到国家财政拨款，大部分资金需要医院自己筹集，因此医院的投资行为存在比较高的财务风险。所以针对医院的投资行为，成本战略思维下的投资决策，最重要的就是要保证决策的理性以及科学性，不但不可以拍脑袋决定，更不可以一味跟风。必须全面评估医院的投资活动，对成本情况、风险情况以及收益情况进行综合评估。另一方面，为了使财务风险降低，有必要将成本管理活动全面引入到投资过程中，有对应的成本管理团队在其财务管理体系中参与到投资项目的每个过程，包括采购医疗设备等。另外还应该了解到，大部分医院当前的投资活动都存在部分项目投标管理缺乏规范的问题，因此财务管理中成本战略思维的应用，也有必要在招标和投标管理活动中得到体现。通过将成本战略思维当成指导，在财务管理中强化成本管理活动的作用，因此有助于对投资成本进行更好的控制，使财务风险显著下降。

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关键词：医院 经济管理 财务分析 重要性

经济管理已成为现代医院运营成本中的核心内容之一，是医院谋求生存和发展的关键问题，更是医院创新的必经之路。财务分析是经济管理工作的重点，它是以财务报表中各类数据和其他有效的参考资料为出发点，通过对财务报表中各类数据横向、纵向的整理分析，发现目前医院存在的主要问题，优化改进财务管理工作和经济管理决策，为医院经济管理提供有价值的重要信息[3]。本文对财务分析在医院经济管理中的重要性进行分析探讨，具体见下文。

1.财务分析的目的

财务分析在财务管理工作中起着关键作用，是对医院的经济效益的一个宏观总结，是医院资料运筹帷幄的基础，在医院财务管理工作中起着承上启下的宏观调控作用。它通过对财务报表及其他相关的核算资料进行分析比较，掌握一定时期内医院的经济能力、发展能力，使医院管理者能够根据医院的现状进行重大决策，优化医院产业结构，提高医院整体的经济效益，增强在整个医疗界的竞争力。

2.财务分析的内容

财务分析的主要内容包括外部分析内容、内部分析内容及专题分析内容。外部分析内容主要指上级主管部门对医院的财务进行分析，以评价医院的偿债能力、盈利能力及医院的综合运营能力等；内部分析主要指医院内部管理者对医院的现有的经营状况的分析，对已有的医院的经济管理提出更高的要求；专题分析则指医院对某一专题内容进行分析，用来扩大医院现有的财务分析范围。

3.财务分析的重要性

财务分析是一个分析过程，把整个分析对象具体化，通过分析整体中的各个组成部分，找出部分指标的差异，再把各部分统一为一个整体，做出整体的评价。它在经济管理中有着重要的地位，既是对过去经济运营能力的总结，又是对未来财务发展方向的预测。

3.1财务分析是评价医院经济状况的重要指标

财务报表主要包括资产负债表、业务收支总表、医疗收支明细表、药品收支明细表和基本数字表。财务人员通过分析以上报表，充分了解目前医院的偿债能力、营运能力及盈利状况，对医院的总体经营业绩合理评价分析，抓住问题，解决问题，促进经济管理水平的改进，为取得更好的经济效益迈出一步。财务分析能够了解医院目前的资本运营情况，为医院创新提供必要的条件，也是谋求经济效益的有效手段。它是医院一切活动的基础，涉及范围广泛，能够从财务人员的分析中发现医院目前经营存在的薄弱环节，为经济管理者做出正确的决策提供有效的依据，从而进一步完善医院目前的经营状况。

3.2财务分析是理财目标的关键

随着医院各项事业的不断发展，医院的竞争前景更为广阔。对医院的现有资产合理分配使用，财务分析的重要地位脱颖而出。财务分析人员通过有效的财务分析方法如比较分析法、趋势分析法、因素分析法、比率分析法等，不断挖掘医院的发展潜力，做到薄弱环节重大突破，充分利用好目前现有的各项资源，寻求更大的发展，实现医院发展基金更大的积累化，同时也利于医院从粗放型管理向细致化管理迈出重要的一步。

3.3财务分析是经济管理重要决策的基础

医院经济管理者的每一重大决策的出发点来源于财务分析。财务分析能够宏观了解医院目前的各种运营能力，对投资后的风险评估提供一定的评价基础，为医院经济管理者重要决策的做出提供有效的依据。

4.如何实现优质化的财务分析

4.1事前分析的重要性

财务分析工作是用发展的眼光对待问题，是一个评价过去、预测未来的分析过程。基于目前大多数企业注重事后分析这一现象，经济管理人员应把事前分析作为工作中的重点，做好事前预测，及早判断、及时依据有效信息，做好相应的决策工作，提高管理质量，避免盲目性。

4.2改进财务分析方法

不同的分析阶段，选择不同的财务分析方法十分重要。如事前分析应用本量利分析法，事中分析用趋势分析法，事后分析用结合因素法。财务人员应把不同的分析方法运用到财务分析管理工作的各个阶段，找到各数据之间的逻辑关系，找出经济增长点和各个突破点。同时，财务人员应注意合理利用所提供的财务资料，在重视利润指标的同时，也不要忽视创新指标。另外，在财务资料的获取中，做到调查彻底，必要时可以深入各科室进行调查研究，注重方法的掌握，有刻苦专研的精神，获得各种影响医院经济效益和社会效益的有效指标。

4.3提高财务人员的整体素质

要想取得好的财务分析结果，应提高整体财务人员的业务素质，注意专业技能的培养，熟练掌握现代财务分析的软件设施。可以通过定期组织或参加各种财务技能培训，使广大财务人员能够切身重视这项工作，不断提高自身的业务水平，提高财务分析工作的有效性和正确性。

4.4加强专项课题的分析

常规的财务分析注重从整体上分析医院目前的资本运营情况，忽视了运营中的薄弱环节。新型的经济管理为财务分析提出了更高的分析要求，应注重对薄弱环节进行分析，如“专用材料的分析”、“收入增长点的分析”及“建设项目效益的分析”，找出存在的问题，挖掘出经济增长点，为医院的整体经济效益做出准确而有效的衡量。随着医疗市场竞争的日趋激烈，一些大型的设备、楼房的扩建相继走进各大医院，在注重社会效益的同时，许多医院的医疗收入与所投入的资金不相匹配，医院的财务风险相继增加。此时，专题分析的重要地位脱颖而出。如对某些专题做好事前论证，同时对事后的设备利用率等进行分项考核，得出准确的市场定位，有利于医院在激烈的竞争中获取更大的经济效益。

5.结语

财务活动涉及的范围广泛，是一个错综复杂有机整体的结合，是医院一切活动的基础。它通过核算、分析并比较一些相关资料，构建财务分析的理论框架，得出目前医院的基本运营情况，及早的发现问题，及时解决问题，能够从宏观上调控医院的发展方向[1.2.3]。可见，财务分析在医院的经济改革和经济管理中的作用十分重要，已引起越来越多的经济管理者的高度重视。财务分析是财务管理的一种行之有效的手段，不仅在医院的经济管理中广泛应用，目前已在全国的各个行业普遍采用。医院作为公益性地特殊运营机构，经济结构的运营体制关系到其的生存与发展，财务分析则是其管理中的核心内容，通过财务人员行之有效的分析，经济管理者做出事关医院生存与发展的决策，使其在严峻的医疗机构竞争中处于不败的地位，而这一切的实现都以财务分析为核心依据。由此可见，财务分析在医院的经济管理中起着举足轻重的作用。要想在激烈的医疗市场竞争中处于不败之地，医院必须不断提高财务整体分析管理水平，建立一个比较健全且标准化的财务分析系统，真实透彻地反应目前医院的整体运营情况，盈利水平，融资状态及偿债能力，科学合理地安排支出，，降低成本，使各因素发挥最大的潜能，平衡整体的医院运营效果，以适应激潮涌进的医疗市场。

参考文献：

[1]刘春阳.医院经济管理中财务分析的重要性探讨[J].经济师.2012,07(2)：179-180.

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关键词：新医院财务制度；医院财务管理；影响分析

一、新财务制度下各医院财务预算体系更加完整

新财务制度指出国家对各类医院的预算管理办法为：“核定收支、超收上缴、定项补助、结余按规定使用”，并提出了一系列要求。为响应该制度规定，各大医院的预算制定、执行、监督体系将全面建立。

1.预算的制定与审批将更加规范

新财务制度指出所有的医院收支均须归入预算编制，而且一定要遵循“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”之原则。因此，预算的编制与审批不会像原先单纯的上报、下达，相反，必须拿以往预算执行状况总结分析出的结果为依据，根据医院本阶段的运营情况合理编订；审批制度也将更加严格，在院方决策层审核认可后，还须报请上级主管单位进行审核，再经由财政部门批复后才能进入执行阶段。

根据新规定，为了保证预算的全面性与科学性，可以将之细化到各个临床单位和项目；而且可以针对项目性质的不同，采取不同的方式，比如变化性比较强的医疗收入宜以滚动预算模式、相对固定的办公经费项目以定额预算模式、专项基建项目费用预算以零基预算模式，这样既使预算编制更为灵活，而且实用性更强，更有利于预算的后期执行。

2.预算的执行力度将进一步增强

在新制度下，预算的执行须具体落实到各级部门与个人，另外还须进行定期检查相关的执行状况，及时发现并解决问题。也就是说：医院预算进入执行阶段以后，各个部门都会安排专门的工作人员负责该部门预算的执行，在资源共享的基础之上，对于预算执行状况做到实时监控；并且财务部门定期上报阶段执行结果，与相关的单位及个人进行分析研究，发现不足并拿出改进建议；而且医院各项预算执行的最终结果应当与相应单位与个人的工作收益挂勾，切实保证预算的执行力度。

二、新财务制度下各医院财务核算体系更加规范

新财务制度下，医院的财务核算体系有了以下新变化：

1.权责发生制的适度引入

由于原先的收付实现核算制度下，医院经常出现账面收入虚高，无法真实反映院方资产情况，流动风险过大的问题，非常不利于医院所有流动以及固定资产的管理以及财务风险的防范；而且还为医院的内部资金及成本控制制造了障碍。因此，在新的财务制度实施以后，在收入确认、固定资产后续计量部分，各类医院适当引入了权责发生制：对于固定资产的管理方面，上级财政补助以及院方本有资金构成的部分，全部计提折旧；对于无形资产，从取得之日算起，在有效使用期内管理费用均摊。这些有效提高了院方资产价值反映的准确度，并且有利于医院运营成本的合理确定。

2.成本管理工作进一步加强

由于旧财务制度中没有成本独立核算的相关规定，医院运营中所有的成本、费用会部列入支出项，导致运营成本与运营费用相互交叉，混乱不清晰。新财务制度中“成本管理”为单独的一个章节，新制度下，医院为了全面科学地反映医院成本情况，强化工作人中的成本意识，成本管理工作工执行的是“院、科、单病种或项目”三级成本核算体系，明确了成本的开支内容，强化医院的成本控制工作，有效提高了医院内部管理效率。

三、新财务制度下各医院的财务分析评价监督体系进一步健全

新的财务制度下，医院进一步增强了财务分析与控制手段，健全了监督与评价体系，财务行为得到了非常有效的规范。

1.医院财务工作分析与评价体系的建立健全

新制度下，为了寻求医院运营管理与经营目标的平衡，找出问题，找到改进的方法，更为了切实反映医院固定与无形资产运营收益情况，完成对具体部门与职工的工作评价，科学总结医院实际的财务状况，各级医院开展了长效的财务分析评价工作，对于预算、收入、支出、结余、资产、负债、投资以及净资产管理工作广泛实行了监督机制，并建立了财务效益、资产运营效率、偿债能力、发展能力等系统化专业化的分析评价指标。在无损于广大患者基本利益的基础上，切实健全了医院内部财务工作的分析评价体系。

2.医院内部的财务控制工作得以强化

在新财务制度实行以前，国内各类医院财务内控机制大多数都不健全，固定资产、药品材料购置、债务、对外投资方面均没有完整科学的控制体系，为医院财务管理的正常开展造成了很大障碍。而新制度中设立了“财务监督”专章，在此指导下，医院建立了包括预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、负债管理等在内的内部监督机制，并由内部财务部门负责此项工作，同时也受到其它财政单位、审计部门与上级行政主管单位的监督。

四、结束语

新医院财务制度的实施，使医院长期以来存在的诸多财务管理问题得到了解决，在为医院的财务管理工作提供了指导与制度保障的同时，也对医疗系统的财务管理工作产生了非常大的影响。在此背景下，各级医院的财务工作人员一定要注意提升自己的专业素质，在对新财务制度进行研究的基础上，为医院提供详实财务数据，为院方做出科学决策提供准确依据，为医改进一步深化做出贡献。

参考文献：

[1]许 坦：新《医院财务制度》和《医院会计制度》下公立医院全成本核算与会计支出的勾稽关系[J].中国卫生经济.2011,30(8):90-92.

[2]韩斌斌：新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济2011，30(12):73-74.

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非盈利医院财务战略发展至今，将平衡计分卡体系纳入战略实施过程中，取得了较好的实践成果。平衡计分卡体系是一种战略管理工具，作为当今世界最为成熟的管理工具，其在传统单一财务指标的基础上做了补充完善，有效提升了战略执行力。因此，吸收了平衡计分卡体系的医院平衡计分卡，在财务层面通过营业收入、经济增加值、资本报酬率、营业额提高或现金流提升等指标，衡量非盈利医院财务战略的实施情况，及能否有效改善医院的经营成果。

二、非盈利医院财务战略目标及其规划

非盈利医院制定的财务战略是否可行，其实施能否支持医院的整体发展战略，首先取决于财务战略的战略目标与战略规划是否客观、实际、科学、合理。战略目标与战略规划是相互联系的两个层面，财务战略目标是制定实施财务战略的基本前提和重要保障，科学合理的财务战略规划是组织实现战略目标的重要保证。因此，财务战略目标与战略规划要相互配合，有效结合。制定客观、实际、科学、合理的财务战略目标和战略规划，需要结合医院所处的发展阶段和阶段发展需要，主要包括以下几个方面：一、市场风险。市场风险是普遍存在，不可避免的，这就决定了非盈利医院财务战略需要随着经营环境的变化而做出相应调整，以适应新的经营环境下资本筹集管理的需要；二、技术风险。技术风险带来医院经营环境的重大变化，财务战略要保持与经营战略的相互协调，根据经营风险的变化做出相应反馈；三市场需求。供求关系是市场竞争中一对重要的关系，需求对供给起到一定的引导作用，特别是在竞争相对充分的情况下。由于市场需求的变化，医院的经营战略也要做出相应调整，以适应市场需求。为了实现经营战略顺利转向，需要财务战略及时做出反馈，调整战略目标和战略规划。

三、非盈利医院财务战略实施要点

（一）财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应

非盈利医院财务战略作为一种管理策略，不仅涉及到战略制定者、战略实施者，还涉及到战略决策者。非盈利医院财务战略的有效实施需要医院整体各部门各层次把财务战略作为医院管理职能的核心，围绕财务战略开展管理工作。所谓把财务战略作为管理核心，即财务战略思维要贯穿于整个非盈利医院管理体制，并与医院的发展目标、职能需要和整体战略目标向适应。只有这样，才能真正把财务战略内化为非盈利医院管理战略中一个组成部分，与其他管理战略相互结合，共同作用，提高医院的管理水平和整体效益，避免财务战略水土不服，不能满足医院的经营需要，反而加重医院的管理负担，增加管理成本，降低运营效率。

（二）非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应

医院管理层实施财务管理战略，指导医院日常运营管理，并根据市场、需求、技术等外部环境的变化对财务战略做出调整，包括未来财务管理发展目标、发展方向和发展策略等等，以作为下一阶段医院管理和运营的行动指南。而这些管理工作都建立在反映医院日常运营状况的财务信息的基础上。当前，受到传统的财务工作理念的限制，大多数非盈利医院的财务管理工作的职能尚停留在日常会计核算和理财的层面上，过分关注日常会计核算，导致对财务信息本身价值的忽视。因此，非盈利医院在财务信息的需求以及供给方面存在严重的不对称，医院财务提供的信息在科学性、全面性、有效性等多方面存在极大的不足和空白。财务信息供给方面的存在的缺陷，极大限制了非盈利医院财务战略的合理制定和有效实施。因此，必须推动非盈利医院财务管理职能的改革，实现财务管理职能与财务战略管理要求的统一，以财务战略管理要求为导向，调整财务管理职能。

（三）财务战略与医院信息化管理要求相适应

随着现代信息社会的发展，网络信息技术的应用越来越广泛，对于提高企业运营效率、管理效率发挥了极其重要的作用。非盈利医院在日常运营中，面临数量极为庞大的服务群体，由于医院的经营性质和提供的服务的特殊性，必须对每个个体的信息加以记录、保存和调用。因此，医院要处理的信息量极大，网络信息技术的引进和应用对医院运营管理的重要性不言而喻，信息系统在医院管理中的普及也是必然的结果和趋势。财务战略作为医院的一种管理策略，信息技术的发展和应用同样会对其产生重要影响。例如，医院通过建立管理信息系统，搭建数据平台，实现信息数据在平台上的高效整合，这些反映医院日常经营状况的生产经营信息在被有效整合的基础上，为理性决策提供了客观依据，对提升医院资金流、物流的周转率，提高医院管理效率发挥了重要作用。可见，信息化可以给医院提高财务战略实施效率带来更加高效的技术手段和方式，正是基于此，非盈利医院财务战略要积极寻求与医院信息化管理要求的协调统一，有机结合。

（四）制定有效的财务战略实施评价体系

为保障财务战略的效率和效益，建立科学合理的评级体系十分必要。只有确定相应的评价标准，才能衡量财务战略是否有效，并及时对无效的财务战略做进一步分析、调整，以制定出适应医院发展需要且可行的财务战略。非盈利医院财务战略的最终目标是要实现医院管理水平和效益的提高，因此，进行业绩评价是衡量财务战略的实施效果的一个可行途径。业绩评价的一个重要指标是现金流，无论在何种企业或经营组织，现金流都是决定其能否健康发展的重要因素。建立非盈利医院财务战略实施评价体系，主要从基于现金流的医院收益能力评价、基于现金流的医院偿债能力评级和基于现金流的医院发展能力评价三个方面，对财务战略实施效益进行综合分析评价。

四、总结

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一、医院财务战略管理的实质

医院财务战略管理指的是医院对资金的流动及周转进行科学管理，达到资金流动平衡，增强医院财务的竞争力。财务战略管理需要医院经营管理者从战略管理的宏观角度对医院资金进行运营控制，通过财务运行的状况为医院战略管理提供评判基础，实现医院的整体战略运营目标。

医院财务战略管理对医院的长远发展有着十分重大的作用，不仅能够提升医院财务管理的能力，实现医院利益的长久化，还能推动医院整体战略的实施。对于医院来讲，以财务战略管理为纽带，将医院资金进行合理规划，统筹安排，使闲置资金实现有效运转，产生新的价值，可达到资源优化配置的目的，使医院的整体目标得以实现。除此之外，医院将财务战略与整体战略相结合，财务战略就成为了整体战略得以实现的有力支撑。

二、医院财务战略管理中的问题分析

从医院战略角度来看，医院财务管理受传统管理体制的影响，还存在着一些与市场化运作背道而驰的问题，不利于医院应对来自于市场化的风险。

（一）没有认识到财务战略管理的重要性

由于传统医疗体制的影响，医院经营管理者和财务工作者对于财务的战略思想都存在认识上的偏差，受传统粗放型财务管理体制的影响，医院经营管理者很难在短时间内转变财务观念，没有将财务管理上升到战略的角度，也没有在医院中普及财务管理的战略思想，随着医疗体制改革的不断深入，民营医院占据的市场份额越来越大，传统的财务管理模式越来越无法适应医疗市场的竞争环境，医院财务管理的漏洞越来越多，管理效率越来越低。

（二）财务管理人员水平有限

受传统财务管理观念的影响，医院财务管理人员已经适应了原来的财务管理制度与管理方法，加上医院经营者对财务管理的战略思想认识不足，使得财务管理人员的管理理念无法突破，不能跟上时展的步伐，加上缺乏现代化财务管理知识的培训，财务管理人员的业务水平、素质修养水平和职业技术水平一直得不到提高，财务管理人员的管理水平与时展的差距越来越大，无法适应新时期社会经济发展的要求。

（三）缺乏风险管理意识

在市场竞争日益激烈的医疗行业，医院面临的财务风险越来越大，稍有不慎，就会出现经营困难，导致财务管理出现问题。但是很多医院由于难以摆脱过去公有性质的影响，对财务管理的风险仍然缺乏控制意识。一些经营状况较好的医院为了满足市场的需求和扩大自身规模，盲目投资其他行业，例如房地产、美容、保健养生等，这些投资一定程度上能够给医院带来可观的收益，但是却增加了医院的财务管理风险。尤其是投资一个陌生的领域，极易因为经营不善出现财务损失。这些乱投资、盲目上马的项目极大地增加了医院的财务风险。

（四）缺少财务监督

由于过去传统体制的影响，很多医院没有建立起完善的财务监督体系，医院财务管理状况常常比较混乱，管理水平低下。由于缺乏必要的监督，医院内部拿回扣、乱投资的现象十分严重，造成了医院财务管理混乱、资金出现漏洞等问题。

三、医院提升财务战略管理水平的有效措施

为了适应新时期经济形势发展的需要，使医院能够在日益激烈的竞争环境中生存并发展，医院必须要充分认识到财务管理的重要性，将财务管理提升到战略层面，为医院的平稳发展提供坚强的后盾。

（一）做好医院财务投资的把控

近年来，随着经济的高速发展，市场上出现了一股投资热，很多单位和个人将资金投入到房地产、交通运输、金融等领域，出现了很多跨行业投资的现象。一些经济实力雄厚的医院也将剩余资金投资到医疗设备、房地产、医院基础设施建设或信息化建设等方面，这些投资从某种程度上来讲增加了医院的经济收益，提高了医院的硬件水平，但也存在着很多问题，例如投资缺乏战略意识，注重短期效益，忽视投资风险等。随着我国经济增速的放缓，很多不合理的投资逐渐暴露出各种问题，因此，医院的投资要从长远的角度考虑，将剩余资金放在最需要建设的地方，要做到好钢用在刀刃上，以提高医院综合实力为首，保证投资的第一目的是为了自身的发展，其次才是获得额外的收益。因此，投资决策过程中一定要做好对投资项目的审查工作，在投资之前对投资项目做好科学论证，保证投资效益的实现。

（二）控制好医院的融资

对于融资问题，并不是融资越多或者速度越快就越好，融资的目的是为了满足医院发展过程中的资金需要，实现医院的整体战略要求，因此，对于医院的融资过程一定要系统规划融资的目标、原则、融资结构和渠道。首先是要保证融资渠道的多元化，要保证能够筹集到医院所需要的资金。其次是要做好融资风险的把控，降低融资过程中的潜在风险，避免来历不明资金或具有隐含风险的资金，保证融资渠道的正规化。第三是要做好医院内部资产的管理与积累，尽量通过自己努力解决资金需求。

（三）控制好资金的运营

医院的运营资金是医院能够正常运转的重要保证，资金运营状况直接影响到医院的发展，如何做好资金的运营管理是保证医院市场竞争力的首要条件，也是提升医院财务管理效率的重要条件。资金的运营情况关系到医院在短时间内的风险状况和偿债能力，从战略角度来看，控制好医院资金的短期运营和长期发展，进一步实现资金的优化配置是医院抗拒风险的重要保证，因此，医院内部要控制好资金的运营，对医院财务人员进行业务素质的培养和提升，保证医院财务运营目标的实现。

（四）做好收益的合理分配

医院收益分配涉及很多方面，合理的收益分配能够促进医院的长期稳定的发展，医院外部利益的分配受政策的影响，如合作医疗的实际报销比例和相关的考核指标，这类收益因受到国家政策的影响而无法控制。而医院的收益分配指的是对内部收益进行合理分配，也就是平衡医院与员工之间、各部门之间及医院与其他相关合作单位之间的利益，保证医院的收益分配平衡促进医院和谐发展，因此，医院要建立和完善内部绩效考核机制，从多角度、全方位平衡好内外利益关系。

（五）做好并购战略

医院的并购是实现规模扩张的一种方式，医院并购是为了获得其他医院的控制权或对其他要素资源进行吸收引进和合理配置，是一种重组和并购。医院并购能够扩大医院的规模，吸收其他医院的经验和技术，增强自身实力，但是医院并购也存在着很多的风险，有可能会出现并购项目或并购医院水土不服的现象，导致并购失败，浪费资源。因此，医院并购要站在战略高度从医院实际出发，科学评估并购目标的情况，制定合理的并购策略，保证并购后能够衔接得当，使并购项目能够及时发挥作用，从而保证医院的健康发展。