线下产品运营精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇线下产品运营范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

近年来，随着移动网络升级、手机智能化水平不断提升，人们的需求也在不断的向前推进了移动互联网等移动互联的信息技术的发展加速，新的互联网+时代的到来，新的商业模式也在不断出现。传统的线下销售和原来的互联网销售模式已不足以满足用户的需求。

传统的线下销售逐步向互联网方式靠拢，出现了O2O，也就是线上线下一体化的营销模式。这种营销方式既有利于缓解网上电商和实体门店的竞争局面，同时互联网高信息获取的时效性和跨地域性也是互联网销售的优势也是弊端，用户不能第一时间体验到商品本身的品质和增值服务带来的价值，只能通过文字图片的描述感性认知商品属性。O2O模式将对商品信息便捷程度、丰富多元的输出差异化服务和美好体验完美融合，充分调动用户感知，全方位满足用户对于信任和参与体验的感受。

2、现状

而对于电信运营商来说，实体营销是传统，是优势，营销模式转型存在诸多挑战，但从长远的发展方向上卡，有利于扩展企业价值，聚拢更多力量，全面满足用户需求。传统的营销模式，在时效性、灵活性上存在很多问题，如营业厅受理时间长导致的排队严重，现场营销时需要携带大量的受理设备。同时，现有的资源管理采用分散、割裂的模式进行管理，终端储存分散，调拨困难，容易造成热门终端缺货，冷门终端积压的现象。单纯营业厅的销售模式在营业时间、销售手段、营销政策及营销空间上都存在较大的局限性，较为单一被动。

营业厅的常规销售时间为8点到18点，在热点商区下班后的人流集中，但营业厅基本上都闭店盘点，无法满足用户办理需求，也相应错过营销的黄金时间。用户离店或微博/微信宣传，我们的推广仅有介绍，无法直接购买，用户二次进店办理成本高，互联网推广≠互联网销售。营业厅无法满足用户购买销售网厅专售商品/折扣的需求，公司无法有效组织全渠道统一预约/促销活动，销售范围局限在营业厅内，无法有效辐射周边区域。

而运营商现有的网上营业厅，相对于线下渠道来说，用户年龄结构偏低，有上网习惯，接受在线支付行为，产品偏好明显等等，这都一定程度的限制了用户范围。而且，运营商网上营业厅相比大型的知名电商网站来说知名度较低，产品内容较少，组织架构和运营模式也决定了运营商不可能照搬电商形式，全部线上销售。寻求一条适合运营商自己的，线上线下一体化的营销模式势在必行。

3、实现方式

（1）构建思路

运营商经过多年的经营发展，拥有庞大的线下运营体系及装维团队，可以提供市县村级层层覆盖，基于此，可依托于线下渠道搭建专业的电子销售平台，实现线上线下交易的无缝衔接。通过订单管理系统、大数据分析平台、物流支撑系统及全省/市分公司线下渠道打造O2O闭环终端销售模式。

利用二维码作为一种线下和线上的传感器，将二维码图片作为线上线下结合的业务凭证或身份识别类运用。根据营销人员渠道分类建立专属渠道销售展厅，通过微信、QQ、短信等社交通讯工具进行个人展厅传播。用户通过登录营销人员展厅选择产品并下单、支付，通过电子销售平台记录营销人员信息及用舳┑バ畔，并传送给后台计费系统完成产品订购。

平台架构包括网上商城系统、个人终端系统、平台管理系统三大业务系统。具有商品管理、商品搜索、产品分类、在线支付、配送管理、订单提交、订单管理、销售统计、分享等功能。

平台管理架构包括省分管理、市分管理、营业网点三级管理架构；省管理中心包括：产品管理、人员权限管理、物流配置管理、订单管理、结算管理；市管理中心包括：产品管理、物流管理、订单管理、结算管理：营业网点包括订单管理、产品管理。

（2）营销模式

1）线上营销：

利用营销人员微信圈进行推广，也可结合省级、市级微信公众账号进行宣传，将营销信息直接传递到用户手中，通过微信订购、查询增加用户粘度和销售量，提升用户对公司业务的了解，扩大辐射范围；

利用运营商特有的电话营销渠道，选择适销产品进行推荐办理。增加销售“触点”。

2）线下营销：利用大数据系统对市场进行有效细分，针对特色用户群制定专属产品。“延长”营销人员销售时机和办理效率，使手机终端变成随身营业厅，方便营销人员“走出去”随时随地受理业务。

篇(2)

逛街购

传统线下商业在电商的冲击下，原有的服务方式显露出很多弊端，迫切的需要进行互联网转型。众多传统线下商家进行了互联网化探索，无论是拓展线上推广渠道和力度，亦或通过对O2O模式的多重尝试，都改变不了线下商业整理状况不佳这一客观事实。新时代下消费者消费习惯、消费需求、消费方式、消费理念及其非消费类习惯的改变虽然都是导致线下商业整体发展趋势发生改变的重要原因，但也不得不承认，随着这一切变化的产生，整体线下商业经营者没有及时对这种变化做出快速而有效的反应，盲目顺应互联网化潮流也是线下商业领域在面对洪水般瞬间涌来的消费端整体消费行为质变时显得手无足措的根本原因。

端与端即时营销

在拥有科技就拥有世界的今天，各项移动互联网技术、产品及解决方案提供商对包括线下商业在内的各行各业都定向开发了极具针对性的行业综合解决方案，通过科技手段极力帮助企业经营者更好适应时展、顾客需求改变及应对各类冲击及竞争。作为与大众生活联系最为紧密的线下商业，无论是为积极应对线上消费的冲击，还是从满足消费者需求，为其提供更多消费便利及更好消费体验的角度，都不遗余力的在销售、运营、推广、客服及数据统计等方面的软硬件设施投资、智能管理系统部署、自有O2O平台建设及第三方线上平台合作等多维度多角度不遗余力，尤其聚焦在线上销售平台建设及移动端应用打造领域。

对于线下商家而言，无论在线销售平台，还是移动端App;无论自建自营，还是联手外包，除了那些还未诞生的黑科技，今天的线下实体商业几乎已将可用的方式、方法、工具及手段物尽其用。然而，“客流”和“销量”这两项最戳线下实体商家心窝的数字从行业角度而言貌似并未产生什么质的改变和提升，同时各类通过烧钱贴补方式维持表象繁荣的线上及移动端电商类平台也深陷贴补无底洞与平台流量无忠诚度可言之苦。由此可见——线上销售平台及移动端应用平台只是工具，找准角度建构可深度孕育消费端忠诚度及消费粘性的线上平台及移动端应用，或与具备这种属性的线上及移动端应用平台合作，才是线下实体商家拥抱互联网的正确姿势。

逛街购APP

逛街购(北京)网络科技有限公司，总部位于北京。自2004年起，公司前身即致力于为中国传统线下实体商家提供基于PC端的互联网营销解决方案。在长期见证及研究线下实体商业发展史的过程中，逛街购发现无论互联网及移动科技如何发展，始终都要围绕线下实体商家可能会面临的客流稀缺、广告传播预算及渠道紧张、传播时效性及连贯性差以及无法有效与顾客建立直接关联等核心问题为其提供以先进科技为基点的平台化解决方案，而不是简单的以资本贴补的方式帮助线下商家短暂的拉动消费者的消费热情。历经十余年对线下商业用户需求的深度解析以及对互联网技术发展趋势的准确前瞻，逛街购(北京)网络科技有限公司聚焦全新的移动端解决方案领域，通过开发和运营移动互联网络产品，以城市商圈为地标单元，为线下实体商家打造了一款全新的端到端平台化电子商务解决方案——逛街购社交型传统线下商业即时互联网营销平台。

逛街购社交型传统线下商业即时互联网营销平台——逛街购App1.0(商家版)，以实际解决线下商家在经营过程中所面临的瓶颈及壁垒问题有针对性的逐一提供解决方案， 将“促销”这一线下商家最高频使用的聚客及销售额提升手段的展现及传播方式进行了全新的互联网化改造，帮助线下商家这一最有利的门店资源通过技术手段在逛街购App1.0(商家版)平台进行得到全新释放，从各类展示信息的即时、平台针对商家业态属性协助商家进行深度二次运营、在陌生顾客与导购间建立直接关联到为线下商家创造全新的盈利模式等等诸多方面为线下实体商家的线上聚客引流创建了与众不同的非电商型的全新O2O模式，目的只有一个——让商家的线下门店内有的不只是堆积如山的货品，还有接踵摩肩的客流。

逛街购(北京)网络科技有限公司作为国内首家帮助传统线下商业企业实现新型促销的互联网公司，公司员工主体均具有深厚的传统线下商业运作以及为传统线下商业提供相关互联网技术服务的实战经验背景，深厚的行业背景与领先科技的完美结合确保了逛街购App1.0(商家版)的各项产品功能均能贴合未来使用者——线下实体门店经营者、店长及导购的真实需要，很好的规避了以纯粹互联网行业者心态为传统线下商业用户提品解决方案时出现的“你认为的好产品”与“商家认为的好产品”出现极度反差的可能性。

篇(3)

无独有偶，天猫在2013年7月开始试水家装行业O2O业务，三个月后，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、集美、金马凯旋、欧亚达、月星等在内的中国家居行业最大的19家连锁或区域大卖场以中国家具协会的名义，联合签署了《关于规范电子商务工作的意见》。2013年11月4日下午，天猫迫于压力，被迫终止家装O2O项目。

先姑且不论天猫试水的O2O业务为什么会短时间之内失败，也不论苏宁为什么要一直打O2O这张牌，在这之前我们先了解一下什么事O2O？O2O能为我们的生活带来什么？实现O2O最大的障碍是什么？

什么是O2O？

O2O即Online To Offline（英文），用比较通俗的语言解释，就是线上销售业务与线下销售业务融合。我们可以用辩证唯物法的方法来认识O2O，线上、线下是一对对立矛盾本体，事物的发展根本规律是矛盾斗争的发展，当矛盾斗争到一定程度之后就会达到统一，这就是矛盾的对立统一规律。我们现在关注的O2O，是线上线下业务经过长久斗争之后统一的必然结果，所以苏宁一直要打O2O这张牌，所以天猫要涉足O2O业务。

O2O能为我们的生活带来什么？

按照O2O的业务分类，人们消费可以分为线上消费（如团购电影票，在某某网上买件衣服等等）、线下消费（如到商场花钱买块手表、到游乐场花钱娱乐了一下午等等）。线上消费和线下消费的根本差异是消费体验差异。

以购买一件衣服为例：

在线下购买要花100元，线上购买只需要花70元，那么在价格体验上就是线下比较贵、线上比较便宜。

在线上购买需要等待发货和送货时间，线下购买可以直接穿上带走，那么在时间体验上就会有线下较快，而线上较慢。

在线上购买不可以试穿，不可以检查瑕疵，而这些在线下都能实现，那么在购物体验上线上就比较抽象，线下比较形象直观。

在付款方式上，线下购买需要刷卡或是现金，而线上网银就可以支付，无需取现和刷卡，那么在付款体验上就是线上较为便捷，线下比较复杂。

等等………………

那么O2O能为我们带来什么？O2O的最终目标就是帮我们消除消费体验差异，所以苏宁要实施线上线下同价，所以天猫要让商家在线下进行移动pos支付，这些举措都是在实质性的推进O2O的实现。

实现O2O最大的障碍是什么？

无论是线上业务还是线下业务，其本质都是商务，只有在商务因素进行融合之后，O2O才能是真正的融合。一件商品从生产为成品到消费者手里要经过出厂采购、流通运营、消费体验三个环节，出厂采购是源头，流通运营是融合，消费体验是检验。我们现在看到的O2O还处于流通运营环节融合，还未真正触及出厂采购的源头，也还没有真正通过消费体验的检验环节，这两个环节是O2O经过流通运营环节之后的必然发展态势，也是O2O日后必须迈过的两座大山。

现在我们将目光聚焦在流通运营环节的O2O。流通环节两大核心因素：价格与服务，价格由三部分组成：采购成本、运营成本、毛利率，采购成本考验的是流通企业的采购能力、厂家的渠道管理能力；运营成本则考验着流通企业的资本运作能力、物流仓储成本控制能力，人力成本，终端展示成本、推广成本；毛利率一方面是考验厂家的终端价格控制能力，另一方面是流通企业在互联网高度透明下利润底线。从价格分析来看，流通企业要实现O2O融合最大的障碍是运营成本，从苏宁的第三季度的财务报表来看，在营业额并没有出现较大波动的情况下，出现了上市以来的第一次亏损，再次佐证了运营成本是O2O的最大障碍。至于运营成本里的哪一项是主要障碍，在此就不再细分，由各位仁者智者发表高见。

篇(4)

“云商”新模式：店商+电商+零鲁服务商

近年来，互联网时代的全球零售业正在经历着深刻的变化：需求个性化、商品多样化；时间碎片化、服务智慧化；空间扁平化、渠道复合化。苏宁董事长张近东介绍说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。

因此，云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也将成为中国零售行业转型发展的探索。中国作为全球增速最快和未来世界最大的零售市场，苏宁“云商”模式能否具有全球行业示范效应，或引领中国零售业的模式创新，我们将拭目以待。

组织架构：专衍开放共享 垂直扁平自主

业务模式的转型固化，最终要落实到组织架构、运行流程和人员配置。因为，围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次组织架构调整最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主成为关键词。

苏宁云商副总裁孟祥胜解读了新的组织架构，在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

在总部经营层面，电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。其中，苏宁易购此次的重大变化是原先的采购职能被收回到集团商品经营总部，这个部门统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下采购。而苏宁易购（即电子商务经营总部）将专注于电商平台的业务管理，成立了本地生活事业部、商旅事业部，数字应用事业部、云产品事业部、金融产品事业部等新部门，至于线下如何融合线上，金明解释说，苏宁正在研究在线下店面中展示数字内容类，还可以提供商旅类服务；另外，门店没有的商品可以从门店下单，由电商去送货；如果用户附近有门店，还可以在线上下单，从门店中提货，把门店变成提货点。

在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区——子公司——营运部三级缩减为大区——城市终端两级管理，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力。

苏宁新的组织架构更有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实平台融合、全品类拓展的新型零售生态系统，助推云商模式的价值实现。

管理团队：知识型年轻化主导千部队伍

鉴于新模式对人才团队的要求，苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升，总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋级晋升。在首批高管人员任命中，线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层，在公司高层领导队伍壮大的同时也吸纳了各专业组织人员的进入。在春季工作部署会议上，苏宁对部分管理岗位负责人进行了调整调任，首批提拔了100多名管理干部担任各中心、事业部、大区的负责人，一大批年轻的“1200”干部担任重要职务。各总部、各中心下属部门以及全国各大区、城市终端的人员任命和调整工作也将陆续展开，凸显了此次组织调整的规模和深度。

孟祥胜表示，3月份，苏宁还将启动大规模人才招聘，面向电子商务运营、IT技术开发、商业广场经营、新品类经营等四大领域，通过引进社会成熟人才，进一步优化人才结构、完善管理团队，同时，苏宁还将持续引进大学毕业生，规划3年招聘3万人，保障云商新模式的实施。

启用新VI：传递新体验

篇(5)

让线下支付真正网络化

一种业务是如何慢慢在变革中发展起来的？其中一条路径便是，利用现有软硬条件，消除原有的某个业务环节，降低业务发展成本，以促进整个业务更快地发展。支付宝的手机条码支付产品便是一个例子。

在中国手机支付市场，主要有线下的近场支付和线上的远程支付两大部分，涉及三大类参与者：电信运营商、银联和互联网企业。“在近场支付这一领域，电信运营商和银联做得比较大，而像淘宝、钱袋网站等互联网公司主要在远程支付这块市场做得比较好。” 艾瑞咨询分析师程善宝在接受《中国计算机报》记者采访时表示，“不过，现在银联也在手机远程支付领域有较大动作，而一些互联网企业也开始进军线下近场支付市场。”

支付宝推出条码支付产品正是互联网企业进军手机近场支付市场的一个缩影。

说到手机近场支付，目前，该业务实现方式主要有：在手机上插入带有近距离通信功能的SIM卡或银行芯片卡与普通手机SIM卡结合的专用SIM卡，在手机上安装特质银行卡芯片，在拥有NFC（近距离无线通信技术）功能的手机上安装应用程序等。

当这些方式应用于商场收银时，有一个要求就是需要商家安装POS机。据支付宝无线事业部总监冯华介绍，目前商户使用POS机刷卡服务的成本相当高，主要包括2000元~3000元不等的保障金。这些对于微小商户来说，是一笔不小的成本。

为了消除这一成本门槛，支付宝推出手机条码支付，用手机“取代”了POS机。

根据支付宝的介绍，使用手机条码支付产品时，商家登录到支付宝的支付页面，输入金额产生交易订单，然后消费者在手机上打开支付宝客户端，选择条码支付，这时候手机会生成一个二维码。商家用自己的手机摄像头或条码枪去扫描付款人手机上的条形码，可以确认消费者的支付宝账号和身份，之后，消费者在手机上确认就可以完成付款了。

“条码支付产品是通过远程在线支付方式实现近场支付。”支付宝公关与客户沟通部经理王子凌对记者表示，“与NFC模式不同，条码支付几乎就是将线下交易‘网络化’或者说将‘线上支付’随身携带到购物现场。这极大限度地利用了已有设备，用户无需做任何硬件上的改动，而对于商户来说，成本同样很低。这样使用户群一下子变大了。”

纷乱战局的新血液

手机条码支付的推出不仅给微小商户带来了新的选择，无疑也给手机近场支付这一纷乱的战局注入了新的血液。

正如程善宝所言，手机近场支付的主要玩家是移动运营商和银联。这两类玩家间的暗战可谓激烈，谁都想主导手机近场支付业务。

例如，中国移动推出的手机钱包和银行就没有太大关联。用户只要换一个特殊的SIM卡并往手机账户中充钱，就可以实现近场支付。而之前，也有消息称银联推出了一种“贴膜”业务。这个膜不仅可以贴在SIM卡上，也可以贴在SD卡上。借助这个“贴膜”，银联建立起了独立的一套近场支付系统，不需要通过运营商去发卡，也不需要运营商管理。

实际上，这种暗战在两大近场通信标准――中国银联主导的13.56MHz标准和中国移动主导的2.4GHz标准之争中体现得更加明显。而正是标准的不统一，影响了上下游企业的信心，使得这些企业在资源投入、推广等方面都做得不够，阻碍了手机近场支付市场的发展。

“要实现手机支付，只要在POS机上加载一个手机支付模块就可以了，这个模块也就300元~400元。所以说，技术上并不难实现，现在的阻碍主要是玩家之间的利益分配问题。” 程善宝表示。而在这场没有硝烟的战争中，两方各有优势。“运营商的优势在手机终端方面，此外，运营商的业务办理网点比较多，方便用户办理手机支付业务；而银联在POS机网络的铺设方面有优势。”

除了传统的两大参与者，连Google这类互联网企业也加入了战局。

今年5月底，Google联合花旗集团、万事达卡、电子商务和支付网站First Data以及美国电信运营商Sprint了手机近场支付服务Google Wallet（谷歌钱包）。从这个合作名单中不难看出，Google 试图牵头构建一个完整的移动支付生态系统。

Google Wallet实际上是手机中的一款应用，只要手机带有NFC功能，就可以使用。在支付过程中，也不需要手机接入移动网络。这种手机近场支付方式与电信运营商、银联推出的支付模式没有本质的区别。但是支付宝的条码支付产品却是换了另一个思路来做。“支付宝这样做是通过远程解决方案来解决近场支付问题，远程和近场的界限越来越模糊”。因而，在程善宝看来，虽然条码支付产品还存在一些弊端，能否成功不好说，但其对整个产业的意义却是很重大的。

“从条码支付产品的推出就可以看出，低效率的东西将逐渐被淘汰。” 程善宝解释说，“最先，POS机被认为是高效率的产物，它使得用户不需要再去付现金。现在，POS机也变成了低效率的产品。因为支付宝条码支付产品的出现，使我们可以舍弃POS机。只要未来网络环境变得足够好，条码支付方式就完全可以发展起来，或者引发类似产品的出现。它所代表的是一个支付效率更高的发展方向。”

前进中的困难

“对于支付技术而言，主要涉及的就是信息的交互，在这方面，我们认为在线支付的效率会更高。” 王子凌举例称，“这就好比用单反相机和手机来拍照一样，单反相机在拍摄时效率高，但是对用户而言综合成本无法与手机相提并论。回过来再看在线支付，由于其不用商户前期投入太多资源，不需要用户随身携带额外的东西，所以综合效率更高。”

不过，王子凌也坦承，这种方式有很多弊端。

由于使用条码支付要使手机连接无线网络，因而该产品的用户体验会受到无线网络质量的影响。此外，该产品对硬件也有一定的要求。“我们现在也只覆盖了智能机，但下一步会实现在非智能机上的支付。”王子凌表示。他认为，目前，主要障碍来自于移动互联网的发展，包括网络速度、覆盖情况、手机硬件的更新等。

篇(6)

聂巍穿着大T恤，坐在他位于北京时间国际的办公室里，背后的书架上零散地摆放着一些书籍和茶罐，一如既往地随意和直率。上一次采访时以爱这茶语即将开始线下运营结束，如今在传统的线下零售大张旗鼓地开始线上拼杀的时刻，这个话题用来开始此次采访再合适不过。

“目前，爱这茶语对线下投入的精力有限，因为我们的主要目的是希望用户通过线下店产生足够的信任度，起到示范作用。”聂巍介绍说，现在爱这茶语有近20家加盟商和商。在一年多的线下运营过程中，他吸取到的经验教训是：“作为以电子商务为主的公司，尤其是中小型电子商务企业，不要轻易自己开店。拿爱这茶语蓝色港湾店来说，单纯从店铺运营角度来说，它是不赚钱的，也是因为我们没有经验，从选址到运营都不像有经验的厂商那样游刃有余，这家店对于我们来说只是保本。”

这种情况是可以理解的，对于传统零售业来说，其最大的优势在于成本管理，而以资本扩大规模的电子商务运营思维到了线下不免碰壁。但是聂巍认为，线下店对爱这茶语来说“意义很重大，因为这是我们的首家线下旗舰店，可以增强消费者对品牌的信任度”。

目前，爱这茶语线上渠道主要分为自营和产销两大类：自营方面，爱这茶语主要依靠官网、天猫旗舰店、一号店、京东商城等独立运营；还有一部分商品通过很多B2C网站供货。其中，自营大概占60%，产销大约为40%。

打价格战是企业实力的表现

2012年，价格战在电子商务战场上硝烟又起：天猫率先对平台低价电子商务企业补贴2亿元，继续低价叫板市场；京东商城迅速回击，拿出5亿元开展低价让利活动；苏宁易购、国美商城也毫不示弱，予以低价反击……大佬们拼命厮杀，苦的是资金实力本不雄厚的中小型电子商务企业，跟着打价格战无疑是送死，可是不打价格战就是等死。

作为中小型垂直电子商务网站爱这茶语的创始人和CEO，聂巍对于价格战有另一番看法，认为价格战也是竞争力的一种表现。“站在传统电子商务从业人员的角度，只能拼命发展、竞争。可能没办法从价格角度竞争，那么可以从用户体验和数据挖掘等角度发力，这是我们擅长的。就目前来讲，我们这个行业还没有遇见太大的来自线下行业的攻击。但是，这是迟早的事。所以，我们要积累，怎么提供更好的产品给用户。同时，我们优势的地方，比如购物流程和体验、互联网推广方法等等，我们要提前准备好，去应对。这些都是现阶段我们能做的事情。”

聂巍认为，线上和线下融合是“迟早的”。并且，这种融合对于电子商务从业人员来说能带来很大的商机。“比如，很多传统企业自己做电子商务之后碰壁，开始寻找代运营的公司。商务电子化进程的推进和成熟催生出一些新的业务模式，电子商务服务代运营便是其中之一。全球做这门生意最成功的是美国GSI Commerce。”据悉，从1999年到现在，GSI已累计为500家美国B2C客户提供服务，美国B2C行业Top500中有70家是GSI的客户。2010年，GSI营业收入为14亿美元。聂巍说：“这已经发展成为一个有潜力的产业。”

用户体验优势

目前，爱这茶语每天的UV（独立访客）在1万到2万之间，每天的销售额在4万到5万元之间，客单价在100-110元之间，每天成交单数约为500单，转化率大约为5%。“这是比较正常的一个转化率，我个人认为这个转化率还有待提高，但是由于产品小众化和垂直化决定了这个转化率不会像做大众百货产品那么高。比如，我在百度购买关键字‘茶’，用户点进来，发现一号店茶的种类更多，总能找到适合自己的一款茶，但是在爱这茶语，一半的男用户进来发现不是他们需要的，于是就走掉了，还有一些人找不到自己喜欢的茶，也走掉了。”聂巍说。

爱这茶语定位于女性消费者，主要提供美容、养颜、瘦身、环保等类型茶产品，目标消费者的小众化导致其首页跳出率比较高。因此，聂巍先从首页下功夫。“从用户体验的角度，用户进来之后，如何让用户看到自己真正需要的东西，首先要判断用户对哪些产品感兴趣，通过COOKIES记录用户的浏览历史，分析用户感兴趣的东西。然后，从支付的角度，把东西放进购物车，怎样付款，怎样的物流，使用户更舒服，可以追踪商品等等。”聂巍说。

对于首页的优化和调整一直都在进行，但是目前进入一个瓶颈期，用聂巍的话说：“很难再达到一个突飞猛进的拔高。”目前，由于精力有限，聂巍打算先对女性目标消费市场进行优化，“好好做一做，如果产品多样化，拓展目标群，那么很多东西都要调整，比如产品、包装、页面、广告推广等等，所有都要重新来一遍”。

与转化率类似，爱这茶语的回头率在15%左右，属于“比较正常的比例，但还有很大的优化空间”。聂巍说，现在打开信箱会收到很多提醒用户回头购买的邮件，但是这样的休眠用户激活措施，爱这茶语还没有做。“我们只是在中秋节、圣诞节等节日做力度比较大的促销，发短信给用户通知他们参加促销活动。同时，还有很多可以做的工作，比如EDM（邮箱营销）、DM（直邮营销）、短信营销等等。如果做一些工作，回头率的比例我估计会提高到25%-30%，因为越是小众，忠诚度应该是越高的。”

通过爱这茶语网站可以发现，老客户分为银卡会员、金卡会员和白金会员三个等级，等级越高，购物时就享受更大的折扣。目前，爱这茶语老客户的比重“至少占到35%”。

“在用户体验中，做到流程流畅是最重要的。刚开始，我们学习亚马逊的购物流程。亚马逊的成功是一个强大用户购物体验的直接结果。但是后来我们发现，亚马逊的购物流程虽然好，但是却不符合中国用户的购物习惯。于是，我们借鉴淘宝的购物流程，虽然它不是那么完美，但是中国电子商务用户已经习惯了这样的流程。”聂巍说。

目前，爱这茶语的注册流程非常简单，仅有用户名、密码、邮箱、手机号码四项，新用户可以迅速注册，唯一的问题是注册页在购买环节出现，如果不注册就无法完成购买，在一定程度上可能会影响购物体验的流畅。

品牌推广重在口碑

篇(7)

此次交易规模为4.2亿美元，苏宁将推动PPTV聚力在资金和战略资源方面保持行业领先优势，在产业链整合、多屏互动体验、媒体内容及视频开放平台方面实现跨越式发展，而PPTV聚力则成为苏宁布局零售业新生态必不可少的一环。

“2008年金融危机以后，我们明显感受到两个变化，一个是消费市场和我们运营成本的变化；另一个是互联网电子商务对传统零售渠道的渗透。面对这两个挑战，苏宁明确了企业转型。从苏宁易购正式上线，到确定苏宁要做沃尔玛+亚马逊，再到2013年的一系列动作，比如年初更名、双线同价、开放平台，还有马上要进行的互联网文化再造，苏宁的转型从最初方向到现实路径，已经越来越清晰。”孙为民所说的路径正是苏宁正在系统推进的“一体两翼”的“互联网路线图”。

“一体”是以互联网零售为主体，“两翼”是构建O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台。“综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。”如今，苏宁在海内外拥有1600多家连锁店，线上线下年销售额高达2300亿元。

虚实结合：形成产业链竞争优势

PPTV聚力是首家覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进入互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。艾瑞咨询的统计数据显示：2013年9月，PPTV聚力日均覆盖用户3092万人，日均播放时长1930万小时，位居行业第三。2011年PPTV聚力推出移动端APP，连续两年位居苹果iPad畅销产品免费APP榜单视频应用类第一名。今年，PPTV聚力推出PPBOX、PPLink等自主品牌硬件产品，全面进入家庭娱乐视频领域，进行“一云多端”战略布局。

聚力传媒CEO陶闯认为：“互联网行业正在从虚拟服务走向实体生活，线上线下的融合经济正成为互联网行业未来的发展趋势，未来完全依托线上经济的纯互联网企业可能会越来越少。移动互联网和家庭互联网的爆发打破了传统互联网的概念和运营模式，一个崭新的虚拟与实体、线上和线下全面融合的新互联网经济模式正在诞生，未来互联网将会消失，因为它已经被植入到大众的24小时生活中。”

“目前互联网行业有两个最大的创新：一是视频，二是电子商务。在移动互联网爆发式增长的情况下，互联网已经开始淡化，纯网络经济已经开始从线上到线下融合，电子商务正在大规模介入传统的物流，视频网站已开始拍电视剧，就连旅游网站都开始建立自己的旅游基地。互联网已经从传统的所谓线上经济，全面向线下经济融合，也就是O2O。如果你不能做到线上和线下、硬件和软件结合，恐怕就不能成为成功的企业。”陶闯认为，此次战略合作将带来三方面的价值：用户品牌的战略价值、云端和终端的战略价值，以及媒体与传媒的内容战略价值。

“弘毅在中国文化产业布局已久，拥有多个投资项目，有着丰富的投资经验和资源积累，可以帮助PPTV聚力嫁接优质的内容资源和渠道资源。而弘毅同时拥有全球资源，可以协助PPTV聚力成为更加强大的传媒平台，不断补充自己的短版。”弘毅董事总经理郭文表示。

此次战略合作主要集中在三个方面：终端和云端，用户和品牌，传媒和内容。基于视频云平台的全时智能视频多终端是PPTV聚力的未来发展战略。基于庞大的PC端和移动端用户规模，PPTV聚力将通过苏宁与弘毅的资金实力、线上电商和线下零售渠道资源，以及苏宁、弘毅在家电、3C产业链和文化产业积累的优势，快速布局移动、家庭和PC视频终端，以开放的视频平台定位与硬件厂商合作，增强自己的视频云平台和大数据用户服务能力，形成新的产业链生态，占领OTT智能家庭视频市场，为用户提供多屏一体化的全时视频智能服务。 PPTV聚力将围绕自己的核心产品PPBOX、PPLink推出一系列多屏产品和服务，通过上下游战略合作拓展市场。

而流量是互联网行业竞争的焦点。如何对用户人群深度理解并有效触达，是视频和电商发展的核心问题。此次战略合作将打通PPTV聚力互联网用户和苏宁云商会员服务，一方面通过苏宁提供的各类生活服务加深用户人群对PPTV聚力的认知，另一方面通过苏宁线上和线下人流和广泛的城市覆盖提升PPTV聚力的品牌影响力，增强PPTV聚力平台的黏性。

在媒体内容和服务方面，PPTV聚力将基于多屏体系下的4X2互动娱乐新媒体发展定位， 以及四条主线内容产品（影视剧、王牌体育、娱乐互动和内容自制）和其最具竞争力的双核平台（直播平台和多屏互动平台），提供大众娱乐互动视频服务。而在数字媒体内容投入方面，苏宁、弘毅和PPTV聚力有很多交集。苏宁正在建立开放的数字内容电商平台，三方将在媒体产业布局、电商视频化、媒体内容采购，以及电商和广告营销模式方面深入合作。

布局视频：苏宁互联网转型提速

此次交易苏宁投资2.5亿美元，占有PPTV聚力44%的股份，成为第一大股东，是苏宁迄今为止最大的一笔战略投资。孙为民说：“互联网零售与智能视频行业结合将大大加快苏宁打造全渠道融合、全产品经营和全客群服务云商模式的步伐。”

孙为民指出，三方将加快进入方兴未艾的OTT领域，融合各自的技术研发能力、内容运营能力与渠道优势、客户群体优势，为上游彩电厂商和内容供应商搭建开放的技术平台、海量的内容产品平台和丰富的视频应用平台，OTT领域建立首个覆盖研发生产、流通渠道、内容供应、用户体验的完整产业链条。而苏宁每年超过1000万台电视的巨大销量，将为其OTT业务发展提供保障。

苏宁早已制定了从实体商品向内容商品、服务商品拓展的全品类战略，而数字内容产品是其中一个重要的领域。今后，苏宁将通过自主采购、对PPTV聚力持续投资的方式，以及弘毅在文化领域积累的资源，进行版权内容整合，为用户提供更为丰富的影视体育综艺等内容产品和消费体验。

同时，苏宁有望成为国内首批获得移动通信转售业务牌照的企业，而PPTV将成为苏宁开展虚拟运营业务的重要内容基地。在完成硬件销售、内容提供与虚拟运营战略布局之后，苏宁将从单一的硬件销售商向软硬结合的整体解决方案提供商转变。

孙为民用Dream（梦想）、Team（团队）、Game（竞技）阐述互联网公司创新的特点和苏宁企业文化创新的方向。PPTV聚力今后仍将独立运营，并坚持互联网公司的创业文化，实现团队的创业梦想。