企业的创新战略精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业的创新战略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：资源观；技术创新；战略

中图分类号：F273．4 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2007）12－0007－03

20世纪90年代早期，与技术创新的加剧、国际竞争的激烈、顾客需求的变化等因素相适应，基于资源和能力的战略管理理论逐步发展和完善起来。由于产业环境的不确定性，竞争的边界已越趋模糊，许多学者逐渐将战略规划的焦点从传统的外部导向的产业分析转变为以企业独特能力为中心的新战略观点，认为企业专有的资产或能力才是竞争优势的基础，形成“资源观”（Resources－Based View）学派。从战略管理的实践来看，企业要从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免盲目进入不相关产业进行多元化经营。

在技术创新战略选择方面，企业也要结合自身的资源状况，从技术来源、创新程度等方面选择一种适合企业实际情况的技术创新战略。许多对创新的相关研究将“技术创新战略”当作自变量，探讨不同的战略运作与选择下，对于组织绩效或新产品开发绩效等的影响，以“规范性”研究寻求最佳的企业决策。本文主要从企业资源观的角度出发，以技术能力、补充性资产以及企业的关系资源作为企业技术创新战略选择的前置与影响因子，考虑企业内在条件与技术创新的匹配问题，研究资源观与企业技术创新战略的关系，为企业技术创新战略的选择提供参考。

一、企业技术创新战略的类型

自古典经济学派的学者熊彼特提出“技术创新”概念后，众多学者对此进行了一系列的研究，结合20世纪60年代开始的战略理论研究，形成了技术创新战略的相关理论。对于技术创新战略的类型，到目前也没有统一的划分，许多学者从不同的角度给出了不同的分类。本文主要从技术来源和创新程度两个方面对技术创新战略进行划分。

（一）按技术来源划分

1．模仿创新战略

模仿创新是指企业通过学习，模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功经验和失败教训，在引进购买、破译其核心技术或技术秘密基础上，实行对产品的功能和生产工艺的发展与改进，生产出有竞争力的产品，以确立竞争地位，取得经济效益的行为。

2．合作创新战略

合作创新是指以企业为主体，推进企业与科研院所、高等学校以及与其他企业之间开展产学研合作的一种创新战略。在这种战略下，参加合作的各方可以发挥各自的优势，做到优势互补。

3．自主创新战略

自主创新是指企业主要依靠自身的人力资源和技术资源，通过研究、探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上推动创新的后续环节，实现创新科技成果的商品化，并最终获得技术创新收益的创新活动。

（二）按创新程度划分

1．渐进式创新

渐进性创新是指对现有技术进行局部改进所产生的技术创新。渐进性创新是一种较稳妥的创新方式，它一般是对原产品进行渐进的、分步骤的改进。这种技术创新投资费用少、周期短、风险小、见效快，但它难以获得突破性创新所拥有的行业垄断地位或成本领先地位。

2．突破性创新

突破性创新是指在技术上有重大突破的技术创新，它常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化。突破性创新可以改变整个行业的结构，形成规模效益，使企业居于行业领导地位，形成一种跳跃式发展，取得规模经济，获得成本优势和差异优势。但突破性创新研发投资与推广产品费用大，产品进入市场周期长。

二、企业资源观相关理论

资源观是一种强调企业内部分析的战略理论，聚焦于企

业内部的资产、技能、能力和知识进行研究，近年来引起战略学界相当大的反响。资源观理论研究基础是Penrose在1959年提出的“组织非均衡成长理论”，即组织的投入要素随着学习与经验而不断改变，其投入组合的关系也将随之不同，组织因而出现组织剩余（organizational slack）。由于组织剩余存在不完全市场当中，组织为发挥其经济效率，因而诱发组织内部的成长。到20世纪80年代，相关学者对这一理论进行了后续研究，使得资源观获得空前的重视，因而在学术界成为主流观念。Barney（1991）发表在《Journal of Management》上的论文《企业资源与持续的竞争优势》中指出：企业可通过本身资源与能力的累积培养，形成长期且持续竞争优势，称为“资源观模式”。资源观强调以资源为公司战略决策的思考逻辑中心，将其与公司的竞争优势与企业决策相联系，重点是辨识、澄清、培植、发展与保护组织的核心或独特资源。

在企业资源观的相关理论基础上，对于企业资源的含义不同学者看法也有较大的差异。Barney（1991）采取较广义的看法，认为资源包含公司资源、能力，以及由公司所控制的资产（assets）、组织程序（organizational processes）、公司特质（firm attributes）、信息（information）、知识（knowledge）等；而Fiol ＆ Lyles（1985）与Wernerfelt（1989）则采取较狭义的看法，认为资源包括无形资产、组织能力、核心能力等。本文主要研究企业的资源与技术创新战略选择之间的关系，也就是企业的哪些资源会影响技术创新战略的决策。因此应主要从企业的技术能力、补充性资产以及企业的关系资源方面研究企业的资源对技术创新战略选择的影响。

（一）企业的技术能力

企业技术能力是企业所具有的能够充分利用和发展已有技术知识并创造新技术知识的能力，它体现为人员素质、信息系统、硬件设备、组织结构及过程、外部知识网络以及共同价值观等。技术能力并不只是生产制造与研发的能力，它更描述了企业创新的所有活动，应包括产品设计、生产方法、市场推广，以及为了规划，组织和执行生产计划、市场计划所需的企业技术支撑体系。因此，技术能力应是有关产品设计、制造及配装以及市场扩散所需的知识、设备、信息及其诀窍等能力，能将资源转化为特定目的、任务或产品。

技术能力是企业的关键能力，特别是在技术密集行业中，技术能力是核心能力建设的基石，直接影响企业竞争优势的形成。技术能力有助于技术的模仿、修改与创新，且技术能力是技术进步提升层次的条件。

（二）企业的补充性资产

补充性资产是指一个能力资源，如销售渠道、服务能力、财务资产、无形资产和补充性产品等。对于补充性资产的有效管理，是获得创新收益的一个十分重要且有效的方法，掌握这些资产的公司更有可能从创新中获得商业利润。当一项创新产品需要利用特殊的设备或配套材料时，如果创新企业是这种补充性资产的唯一拥有者，那么创新产品是否需要专利权的保护，已经不是重要问题。与只针对“最初的和真正的发明者”的专利权保护不同，通过补充性资产获得利润的机会向每一个掌握资产的人敞开，不论是创新者还是其他任何人。

一个缺乏某些关键的补充性资产的创新者很难获得预期的创新收益，在寻求这些关键的补充性资产的过程中，提供补充性资产的企业往往坚持要分享一部分创新收益，缺乏补充性资产的创新者有时不得不花费高额的代价去获得补充性资产。因此，企业在逐步导入、拓展核心技术与能力的发展可能性，以及之后维系、扩充技术与能力成功果实的各阶段，都需要补充性资产的不断增长与配合。企业要有效的利用补充性资产，然后专注于本身的核心创新能力，为企业建立长期的竞争优势。

（三）企业的关系资源

企业在经营活动过程中，为了业务上的往来或者战略上的运用，与外界有许多频繁与必要性的互动，不论是供货商、顾客、政府单位、研究单位、同业等等。在此过程中会形成企业的关系资源，这些资源包含企业内、外部各种正式非正式、长期或短期、固定或暂时的各种关系传递的各种信息。企业的关系资源与网络关系强弱，会影响企业的营运与作业。企业间基于本身的专业形成自然分工，同时又相互依赖、共同发展，形成一个祸福与共的事业共同体，如集群创新网络的形成，具有强大的生命力与竞争力。

企业在运行过程中形成的与其他组织间关系各种关系，如企业与企业间、企业与大学等学术机构间以及企业与政府之间的关系，本身即为企业竞争优势之一，不论结合的方式或内容为何，网络中的成员是借着彼此间的资源互补、相互合作来达到彼此的目的；而在信任的基础下，信息分享与学习效果也是网络内企业得以成长的重要因子，互信互赖的关系更可视为企业重要资产之一。关系资源的存在不仅有助于合作伙伴间的知识交换，降低交易成本，也可有效防止不必要的知识外流，因此企业合理运用自身的关系资源可以为企业带来战略上的巨大价值。

三、资源观与技术创新战略的关系

资源观是战略管理领域中运用相当广泛的一种观点与学说，资源观的重点在于强调资源是企业竞争优势的基础。Grant（1991）提出的以资源观导向的战略分析架构中，说明了从资源观出发，辨识、分类，依据资源可以产生的竞争优势，再选择最能充分利用企业资源与能力的战略，战略拟定、执行之后，再以确认必须补充、增强或提升哪些资源观，形成一个循环。如下图所示：

从图的架构中可以得知，企业的资源与战略之间有着密不可分的关系，企业最初所握有的资源，因具有专用性、独特性、模糊性等特质，因而可形成竞争优势。企业通过对自身资源的辨识与分类，自身能力的识别，评估企业的竞争优势，从而制定可行战略，并在此过程中辨识必须增强与补足的核心资源，再一次成为循环。

从技术创新战略来看，广义的创新除产品或过程创新外，还包含组织创新、战略创新等，因此技术创新战略的内涵应是包含在企业战略之中，企业的技术创新战略应仍是以企业制定战略的程序相同。企业所选择的技术创新战略不同，对于内部的资源与能力的要求也不同：如采取高度的自主创新战略则需要大量的R＆D资源的投入，要求企业有较强的技术组织管理能力与学习、吸收能力；相对的如果企业采取技术跟随战略或者模仿创新战略，则对上述资源与能力的要求则较低。因此，在技术创新战略的选择过程中，企业要结合自身的资源制定战略。

（一）技术能力与技术创新战略的关系

技术能力是企业在市场上竞争求胜的一种重要力量，具体呈现在新产品开发与制造过程中，如果产品开发的速度快，设计方案、品质优于对手，或成本较低，说明企业的技术能力强。企业若向来以技术领先者自居，同时其本身也具有足够的技术能力，则通常会倾向采用内部自行研发方式。企业在开发新产品时，通常以自身技术能力的运用为优先，在开发升级型产品时，由于需要更高精密度的仪器设备与技术，企业难以在短时间内自行研发而突破，因而需外界专业企业的支持，以购买技术、合资或进行移转；而在开发无关性产品时，因为产品技术知识为企业完全不熟悉，在这方面的技术能力薄弱，因此倾向于自外获取技术的创新方式；而应用型产品在技术特质与原有的产品较为接近，在这方面的技术能力上较能掌握，因此多以自行研发的方式进行开发。

在创新程度方面，企业在选择技术创新战略时，受到与原有技术差距以及技术层次的影响。通常升级型与无关型的产品与原有技术差距大、技术层次较高，而应用型产品与原有技术差距小、技术层次中等。因此，技术能力较优者的企业，采用突破性的创新战略，开发与过去企业研发方向或核心技术十分迥异的产品进行开发，产品的新颖度较高、强调创意以及开发新技术，属于高度创新的技术创新战略；而技术能力较劣者的企业，则选择渐进式的技术创新战略，以现有产品的延伸或附加新特性，新颖度较低、多为现有产品或技术的修正、改良或延伸，属于低度创新的技术创新战略。

技术能力对于技术创新战略有正效用，即技术能力较高的项目，在技术来源上企业将会采用自主创新战略，创新程度上采用突破性创新战略，反之亦然。

（二）补充性资产与技术创新战略的关系

由于企业的关系资源在某种程度上是企业的专有资源，如与客户关系、与供应商关系以及与政府部门的关系等，这些关系资源与企业的发展战略有关，在此将企业的关系资源纳入补充性资产加以讨论。

企业在创新产品与商业化的过程中，除核心技术外，常伴随着其他能力或资产的使用，若不能掌握这些伴随的补充性资产，创新的利润会被别家企业所乘机占有。因此，对于多数企业而言，补充性资产与能力具有相当程度的战略重要性。

当企业新进入某个行业，虽然掌握了新技术，但由于缺乏商品化知识与经验等补充性资产。企业为了将其技术快速商品化推出市场，通常会选择与现有企业合作。在许多研发联盟的研究中发现，联盟的组成原因多以补充性资产的取得为主要动机之一，即加入研发联盟主要是为了获取自身所缺乏的补充性资产。因此，在研发项目中，当掌握的补充性资产较少时，会倾向以外部创新的技术创新战略，寻求外部的协助与合作，反之，若补充性资产较多时，则由于在创新的制造、检验、测试等价值活动所需的资源已可全然掌握，则会以内部创新方式进行开发。

企业运营过程中若缺乏补充性资产的搭配，企业的创新利得将会被竞争对手有机可乘。由于高度创新的产品与项目在行业内全新或很少出现，因此，必须投入较多的资源，或者与可以充分掌握的资源相互配合，才能达成战略目标。当企业可以掌控与配置的补充性资产较高时，如上级给予充分的财务资源，与供应商、政府部门、研究单位等外部关系十分良好，由于创新所需的活动与资源都能有效掌握，无后顾之忧，故此时将会倾向于较高程度的突破性创新战略。反之，企业在进行研发项目的战略性考虑时，若缺乏资金的投入与支持，在检验、测试等活动无法自己完成，或缺乏完成此活动的外部资源可以投入，此时以理性的决策者而言，必须在有限的资源限制下做最有效的运用，达到最佳效益，故会倾向于较低程度的渐进式创新战略。

补充性资产以及关系资源对于技术创新战略也有正效用，即补充性资产较高的项目，将倾向采用自主创新的技术创新战略；补充性资产较低者的项目，将倾向采用模仿或合作的技术创新战略。在创新程度上，补充性资产较高者的项目，将倾向采用突破性技术创新战略；补充性资产较低者的项目，将倾向采用渐进式技术创新战略。

四、小结

本文基于资源观的相关理论，研究了企业资源对企业技术创新战略选择的影响。通过有关研究成果的分析，得出了企业技术能力、补充性资产以及关系资源与技术创新战略的关系：

（一）技术能力对于技术创新战略有正效用

技术能力较高的项目，在技术来源上企业将会采用自主创新战略，创新程度上采用突破性创新战略；技术能力较低的项目，在技术来源上企业将会采用模仿或合作的创新战略，创新程度上采用渐进式创新战略。

（二）补充性资产以及关系资源对于技术创新战略也有正效用

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（一）核心竞争力的含义

企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，能使一项或多项业务达到竞争领域一流的水平，具有明显优势的能力。在市场调研、新产品开发、采购、生产经营、售后服务等一系列过程中形成了企业的核心竞争力，其拥有的优势技术、资金、机制、人才、文化等因素能产生巨大的经营实力和资本能量。

（二）核心竞争力的特征

1、充分的用户价值，即能为顾客提供根本性效用。如沃尔玛的天天平价，对消费者来说价格是最在乎的指标，因此为消费者省钱理财的优势是沃尔玛核心竞争力。

2、独特性。企业的专长能给企业提供持久的竞争力，如果竞争对手可以很快建立企业的专长，或者竞争对手很容易模仿企业的专长，它就不是核心竞争力。

3、一定的延展性。即它能为企业打开多种产品市场，能提高和促进企业一系列产品或服务的竞争力。比如耐克的品牌效应，让其不仅是在服装上具有优势，更令其延伸到了包、鞋、帽的领域。

（三）核心竞争力的战略意义

1、核心竞争力能将企业之间竞争从产品竞争提升为企业整体实力的对抗，超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单位。关注核心竞争力能准确地反映企业的长远发展，避免企业只关注具体产品和业务单位，从而规避因目光短浅所导致的战略性误区。

2、核心竞争力可以大大增强企业在行业中的竞争地位，强大的核心竞争力不仅可以提高企业和产品的知名度，而且可以增强企业相关产品的品牌美誉度和市场影响力。

二、创新战略资源

（一）创新战略资源的含义

创新战略资源是指企业在原有的战略资源上的改进与更新。战略资源创新是就创新而创新，只是将原有的陈旧过时的资源单调的进行创新，这样做的目的也只是为了应付竞争的需要，为了给企业谋求一线生的希望。而创新战略资源是将企业的所有可利用资源进行再创新、引进先进技术创新或自主研发创新，以求达到企业的各个资源紧密联系，形成一股有力的“绳索”，以此来做到竞争者的不可复制。

（二）创新战略资源的内容

1、采购与供应实力。企业应具备有利的供应地位，建立和谐的供应厂家关系，保证畅通的渠道，以合理的价格来获取所需的资源等。

2、市场营销与促销实力。企业应具备强大的开发市场实力，拥有一支高效率的销售队伍，制定有效的市场策略等。

3、人力资源的实力。企业应拥有一只一流的领导者、管理人员，技术人员的管理团队，其知识水准、经验技能保证企业的发展，具有先进的意识，形成强大的企业凝聚力等。

（三）创新战略资源的特点

1、紧密性，由于创新战略资源是将企业里所有可利用的战略资源进行创新结合，使战略资源的流动方向和流动速度能规划一致。

2、可变性，创新战略资源虽然是将企业所有的战略资源进行紧密的联系创新，但企业也可以根据需要对各个资源进行组合或是单独使用，促成另一种创新战略资源。

3、分合有度，创新战略资源的结合创新是为了促成企业的整体竞争能力上升，企业还可根据发展的需要将每一个战略资源进行合理利用。

（四）创新战略资源的意义

1、企业在发展的过程中，必然会有很多的战略思想被竞争者所模仿使用，而创新战略资源因为将每一个资源都有效的与其他的资源进行结合创新，使得每一个都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得将企业的所有战略资源、战略思想进行模仿，但这是不可能的至少是很难做到。这样一来竞争者就难以复制，保存了企业的实力。这也是因为其具有不可复制的特点。

2、由于创新战略资源的紧密性，让每一个战略之间都环环相扣，让竞争者无懈可击，使企业的每一个战略资源的作用都发挥到极致。

三、核心竞争力与创新战略资源的关系

（一）核心竞争力的提出是创新战略资源演进的结果

创新战略资源是为企业提供发展方向、实现目标的能力，企业要有这样的能力就要掌握好创新战略资源的内容。然而企业的战略资源就是企业分散在各个部门各个环节的推动企业发展的武器，只是这些资源没有很好的结合利用，就不能形成一股巨能的竞争力。

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从上述分析可以看到，造成中小企业融资难的原因有企业内部的因素，也有外部因素。因此，为了解决中小企业融资难的问题，应该首先从规范中小企业自身开始，其次是外部的完善，例如中介机构建设、融资制度、金融产品的创新等，内外兼修才能取得好的效果。在内外综合治理的过程中，有好多的方法是可以创新的，特归纳如下，希望能为中小企业更快更好地解决融资难问题有所帮助。

内部治理与外部约束相结合的管理制度创新中小企业信用度低始终是其融资难的主要原因，尤其是财务管理上的混乱，要想杜绝假报表、假合同现象的发生，使中小企业的财务信息完整、准确、真实地反映企业的实际资产负债及代销等情况，就必须完善企业的内部治理结构。首先，应该努力完善企业的财务制度和内控监督机制。其次，应强化经营管理者的信息披露意识，提高信息透明度。再次，必须要与外部激励结合起来，即要与企业的既得利益链接起来，建立信用档案制度，将那些财务真实健全的信誉良好的企业列入光荣榜，向金融部门推介，在资金供给上优先考虑，或是采取优惠利率等方式加以鼓励。对于有骗贷或恶意违约行为的中小企业应列入黑名单，在金融同业中对其进行通报，使得金融机构能够共同对其进行惩罚性的禁贷，以增加中小企业违约的损失成本。中小企业信用档案的建立只有在能起到惩罚和奖励作用时，才能使中小企业认真地规范自己的生产经营及财务信息的管理。

中小企业融资的担保体系创新中小企业在融资的过程中，由于其生产经营的规模较小、信用度低、抵押物不足或难以评估等特征使得银行等金融机构债权遭受损失的风险增大，中小企业担保体系的建立和完善可以在一定程度上维护金融债权的可得性，是解决中小企业贷款难的重要举措。但在建立中小企业融资的担保体系时需要包括以下几点的创新:第一，逐步形成分层次的政府支持的中小企业融资担保体系。分层次主要体现在既要适度依靠财政对担保的投入支持，又要积极推动商业性和企业互担保机构，把中小企业融资的担保体系设计成政策性与商企互助担保互为补充的担保体系。第二，强化担保机构的风险责任。担保机构不能因为有财政的支持而任意担保，而商业银行等金融机构也不能因为有担保机构的存在而任意地放贷，都不去考量风险责任，所以必须要规范担保业务的发展，建立担保机构与商业银行的风险责任磋商机制，使其与商业银行都要承担相应的风险，并要以具有法律效力的风险分担责任书的书面形式来确定风险责任。只有这样做，才能既加强了对商业银行的风险约束，又有助于分散担保风险。第三，成立专门的信用担保基金，实现政企分离，避免行政干预对担保业务的影响，扩大商业性担保的规模和担保能力，提高风险控制水平。第四，完善中小企业信用担保的再担保业务，对信用担保实行连环保险，以扩大担保基金规模，不仅包括政府担保还应包括商业担保、互助担保，其核心是确定再担保比例。

金融服务的创新金融部门要转变过去审慎放贷观念，在风险可控的前提下，完善服务措施，创新中小企业融资产品，为中小企业融资、理财提供辅导和服务。第一，定期组织召开中小企业经济运行分析会，银企推介会等，及时掌握中小企业发展现状、特点及信贷需求情况。同时要重点关注中小企业的订单、订单的执行情况、销售情况、产品出入库情况、工资、用水用电、纳税情况、库存情况等相关“软信息”。对于好的中小企业、项目，金融部门积极配合金融产品创新，打造银企融资的绿色通道。第二，建立针对中小企业融资的新体制，目前虽然很多金融机构都设立单独的中小企业部，但信贷准入条件、审批程序和授权、考核评价、风险管理和资源配置等各体系仍需继续探讨，深化改革，不能只停留在机构的单独设置上，更重要的是制度的一系列配套改革。要使那些产品有市场、有效益、有利于增加就业的企业，在风险管控的前提下，不论规模大小、所有制如何，都能得到应有的信贷支持。第三，拓宽票据贴现的使用范围，要对资信良好、现金流量稳定的中小企业加大推广商业承兑汇票贴现业务以缓解中小企业流动资金不足的难题。

加大金融产品的创新中小企业由于其自身规模小、生存周期相对较短、管理不规范、信用级别低等自身特点使其在各国家都存在不同程度的融资难问题。那么，如何针对中小企业来进行金融产品的设计和创新将成为解决中小企业融资难问题的关键要素，下面集合了几种金融创新产品，希望能对中小企业融资产品的创新和推广有所启迪。

融资租赁的创新形式融资租赁又称金融租赁或财务租赁，是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择，由出租人向供货人购买租赁标的物，然后租给承租人使用的这样一种融资与融物相结合的新型金融产品。具体来讲，出租人一般是指租赁公司，租赁公司按照企业所选定的设备，帮助企业付钱购得设备，企业享有设备的使用权并按照约定分期支付设备使用的租金，租赁期满，企业取得设备的所有权。如果期间出现问题，租赁公司可以回收、处理租赁物，因而这种融资方式对企业的资信和担保要求不高，适合中小企业引进设备，进行技术改造和产业升级，能有效地满足企业的需要。但鉴于中小企业信用度普遍较低，租赁公司不愿与中小企业合作的情况，可以通过中介机构的作用来推动此项业务的展开。例如，采用信用推荐的方法，可以尝试由中小企业服务中心或银行等相关机构来推荐信用良好的中小企业。同时，中小企业也可以通过履约担保或个人信用担保等方式来强化其信用级别。另外，银行也可以为租赁公司提供设备贷款优惠等措施来鼓励租赁公司的积极参与，形成担保公司或中小企业服务中心为中小企业进行信用担保，银行向租赁公司提供优惠贷款等双效激励制度以推动融资租赁在中小企业中的大力推广。

无形资产质押的创新形式此种类型的融资主要是针对无形资产比较大的科技型中小企业，它们一般拥有多项专利权、著作权等，可以尝试以专利权和著作权为抵押物，获得银行贷款。例如，A科技企业拥有两个基因产品，且该产品已完成相关药品的中试，可投入市场，但项目进入产业化过程中，需要大量流动资金。那么商业银行可以考虑以基因产品开发权为质押物，请专家对基因产品知识产权收益权的市场价值进行评估，并以此为依据，确定质押物的价值和贷款额度。通过出质人与质权人订立的书面合同，并办理相关质押登记，使这家科技型企业及时获得资金的支持。

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[关键词] 生态位；破坏性创新战略；赶超战略

[中图分类号]F270 ［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461（2011）09-0034-04

一、引 言

发展中国家的后发企业如何实现赶超战略一直是理论界和实践中亟待解决的问题。为了实现技术跨越，一些学者提出了二次创新的思路。但是，科技更新速度的加快、专利保护的加强，以及发达国家中企业创新能力的领先性使发展中国家的后发企业通过二次创新实现跨越的难度越来越大。与已存在的实力强大的在位企业相比，后发企业资源基础薄弱。以企业资源基础大小来解释企业可持续优势和相互间竞争能力差异的RBV学派无法就后发企业现有的资源条件实现跨越式发展提出合理有效的策略。而组织生态学中里奇理论（niche theory）为后发企业的发展战略指明了方向，即在位企业的强大和后发企业的弱小只是一种相对状态，对后发企业而言，正确的战略选择将改变“强者恒强”的模式， 使“强弱易势”成为行业发展的态势。

二、组织生态学中生态位理论的回顾

组织生态理论的起源可以追溯到Spencer（1876）与Marx（1954）的选择理论。当时运用选择理论进行模型的构建对组织研究而言是一个全新的视野（Burns，1988）。20世纪70年代，Hannan与Freeman合作的论文“The population ecology of organizations”成为了组织生态学的公认开山之作，在此之前人们的研究更多关注于那些规模大的、有影响的公司，Hannan的直觉使他想到，行业中的企业具有多样性，除了那些大公司还有数以百计的不为人所知的企业，这些企业中就包括后文中所讨论的后发企业。

Hannan 和Freeman（1977 年）运用了英国生物学家J.Grinnell提出的生态位（niche）的概念描述了资源与组织发展的关系。Hannan&Freeman指出企业生态位是企业在战略环境中占据的多维资源空间。这个概念对环境资源空间特性与企业特质之间互动的客观关系予以描述，是企业与环境动态匹配（适应）后所处的客观状态，呈现出企业与环境之间实现的共生共存的均衡状态。企业种群占据特定资源空间形成基础生态位，由于彼此竞争，种群内的每个企业实际只占据基础生态位的一部分，这就构成了每个企业的现实生态位。

企业所占据的现实生态位大小是由时间、位置、可用资源和环境因素这四个因素决定。现实生态位反映了企业在特定时期与特定环境中的生存空间与生存位置，也反映企业在特定环境下对包括自然资源、经济资源、社会资源等在内的生态资源的控制权的大小。

占据不同生态位的企业的竞争来源于对其所处资源空间中生态位范围的争夺，在实际评价企业现实生态位大小时通常采用生态位宽度（E.P.Smith，1982；R.J.Putman&S.P.Wratten，1984）来衡量，这一概念反映了种群内企业对现有资源的掌控能力，由于生态位的重叠与分离及由此产生的竞争只发生在处于相同或相似种群间或种群内部企业之间，所以，在分析企业生态位宽度时，假定时间和位置参数为常量，企业生态位宽度将取决于企业对资源的利用、竞争、整合能力以及对环境因素的适应能力。

三、基于生态学视角下后发企业的赶超战略的选择

（一）后发企业的赶超战略的成功案例

在战略环境中占据有限生态位宽度的后发企业相对于在位企业而言处于明显弱势。竞争加剧使得生态位的争夺日趋激烈，在位企业在动荡过程中既可能失去已有的竞争优势，而这些竞争优势得以存在的生态环境也可能不复存在。技术升级换代与商业模式的革新，导致新的市场体系与盈利渠道的出现，这些生态环境的变化为许多后发企业创造了重要的跨越机会，技术变革将最终引发生态空间布局变化，促成后发企业居上取代在位企业获得生态空间优势地位。我们将这些成功案例归纳如下表1所示，这些后发企业的成立、发展、壮大并超越在位大企业，成为各个行业内屡见不鲜的常态。

针对特定环境下后发企业如何在规模、人才、资本等大多数资源条件远落后于在位大企业的情况下能够迅速崛起并获得市场竞争优势这一问题的理论研究一直落后于实践的发展。Zhengzhou（2002）认为：尽管当前大部分企业都曾属于其行业中的后发者，但对他们处于后发地位时的研究远不如当他们成为行业领先者时所做的那么多。

（二）后发企业赶超战略成功的相关理论研究

一些学者对后发企业战略地位与竞争优势的获取进行了初步研究。哈佛大学的Amar V・Bhide教授经过广泛调研与长期分析研究发现企业家精神在新老企业替代中发挥着重要作用，相对于在位企业而言，后发企业中的管理者能够敏感、及时的攫取市场机会，并组织“相对贫乏”的资源进行大胆创新尝试（Amar V・Bhide，1996）。Bhide的研究成果代表了自熊彼特以来的企业家学派理论，倾向于将一些难以解释的诸如企业增长、产业演进、技术创新等问题统统归结到企业家个人特质上去，这种解释合理且逻辑缜密，但在说服力上尚存在局限性。事实上，许多有代表性的理论认为企业家精神中许多关键点并不在现有学者研究范畴内。鲍默尔提出“海森伯格原则① 适用于企业家行为”，即如果对某一企业家的行为与特质描述过于细致，“那么这种行为与特质就不再富有企业家精神。”

Pankaj・Ghemawat则利用博弈论建立了二阶段决策模型，论证了非连续技术在后发企业赶超过程中扮演的角色（Pankaj・Ghemawat，1994）。基于客户端小型交换机（PBX）市场上后发企业英特康公司对行业龙头AT&T公司的追赶与替代这一事实，Ghemawat在SCP范式下构建了在产品代际创新时企业的决策模型。他的研究表明：①产品创新导致的代际变化使后发企业获得超越机会；②低成本战略在很多条件下是后发企业赖以取胜的重要武器，因此后发企业乐于投资成本削减型创新，而在位企业却往往相反；③技术创新溢出效应的存在使在位大企业的创新意愿落后于后发企业。Ghemawat的结论印证了熊彼特（1942）的著名观点，持续的技术进步会削弱在位企业对领先采用过渡性技术的积极性，也与Fudenberg和Tirole（1986）的基于激烈竞争创新假设上的经典伯川德模型的结论一致。

此外，DA Garvin（1993）从组织学习角度，Burgelman（1991）从组织适应角度，分别论证了后发企业实现跨越式发展的机理。但这些理论无法较好的解释为什么领先的在位企业在资源占优条件下反而落败。而组织生态学却为后发企业赶超战略获得成功提供了新的研究视角。

（三）组织生态学中后发企业赶超战略成功的理论研究

组织生态学认为，由于市场资源相对有限，具有相近生态位的企业生态位比较容易重叠（niche overlap），企业之间不可避免地存在为争夺生态位宽度（niche width）而竞争。后发企业赢得竞争凭借的是企业自身的竞争优势，而竞争优势的最终源泉来自于企业对生态环境维度中生态因子的掌控能力。企业发展过程中，必须能对所处的生态位进行改造或拓宽以保持其现实生态位与其他企业所处生态位的异质性或不对称性，才能使企业比竞争对手更好的适应环境、获得相关资源以满足市场需求，并因此创造出更多的企业

价值。

由于现有生态位空间的竞争激烈，彼得・德鲁克（1973）认为中小企业的成功取决于它在一个小的生态位中的有效地位② ，这个小生位按其产生机理，可以分为：自然小生、空白小生位、潜在小生位、协作小生位、服务小生位、专知小生位。后发企业的赶超战略是指企业为实现生态位分离即生态因子的异质性，根据行业特性与自身特征，选择与竞争对手的生态因子不同的资源组合，以实现生产与经营方面的异质性或不对称性，最终获得小生位。这些的赶超战略很多，比如错位经营战略：在“经营时间”上错位、在“经营功能”上错位、在“经营空间”上错位等，从而实现生态位分离，彼此错位经营，相辅相成，避免价格战、产品战和广告战，达到共同发展的目的。而破坏性创新战略则是其中一种生态位分离的战略。

四、后发企业的破坏性创新战略

根据Christensen（1992，1994，1997，2003）等人的研究，破坏性创新是一种非持续的技术或商业模式的创新，初始时通过向新兴客户或低端客户提供低价便利等独特的价值得以进入非主流市场。随着产品性能的改善，它逐渐向主流市场扩散，占据更大的市场份额，并最终成为新的市场技术主导。破坏性创新颠覆了行业传统竞争规则，破坏了在位企业的竞争优势基础，建立了新的客户价值结构，是后发企业实现赶超的有效

战略。

从生态学理论来看，破坏性创新战略的本质是后发企业适应现有资源环境，实现生态位的分离获得部分资源，继而通过性能提高，而最终侵占竞争对手的生态位的一种错位战略。

这种破坏性创新战略的错位方式具体表现在如下几个方面：

（一）低端破坏的生态位分离

低端破坏是指在原有生态位环境中，对处于价值网中最底端、最无利可图、 服务要求最低的市场发起攻击性破坏。例如20世纪30年代，平价超市的出现对百货公司的破坏，当平价超市利用低端破坏向百货公司发起进攻时，不断吞噬零售业市场份额时，百货公司发现自己处于降价与否的两难抉择中：如果自己随之降价并为节约成本而减少服务时，则对购物氛围要求较高的顾客会大量流失；如果不随之降价，则实惠偏好型的顾客又会大量流失。最后，百货公司通常的选择是放弃被攻击产品，将更多的货架空间转向获利率更高的化妆品或流行的服装产品，这种转移虽然暂时保持了百货公司的盈利水平，但也为下一次的低端破坏留下了空间。

这种破坏性创新战略从本质来看只是革新了行业传统的商业模式，并没有开辟新的市场，其通过低成本策略吸引了在位企业看来最不具影响力的客户，进而不断壮大客户规模。低端破坏不只是单纯的成本压缩，而是在对消费者价值偏好进行深入剖析的基础上，通过对消费者没有额外效用的组件或功能的减少来降低成本，并将这部分节约的收益让渡给消费者，提高消费者总效用，从而获得客户资源，实现生态位的分离。

（二）新市场破坏的生态位分离

新市场破坏创新是指将创造全新的客户价值感知体系，从而将原来不存在或潜在的消费群体变为实际的市场份额。新市场破坏创新的最初体验者都是不具有相关消费经验的客户――他们之前没有使用过与之相似的主流产品的经验。比如佳能的台式复印机就属于新市场破坏，因为它使之前没有复印经验的客户开始方便的在办公室复印资料，而不是将原件拿到专门的高速复印中心由专业技术人员协助完成这项工作。

新市场破坏创新的主要任务不是直接与主流产品进行竞争，而是努力扩大自己产品的异质性，争取潜在的消费群体。Christensen认为新市场破坏虽然在初期并不与主流产品发生激烈竞争，但随着创新产品性能的改进，其最终足以让顾客脱离原有价值结构，进入这个起初从最不挑剔的市场层级发展起来的新的价值网络。破坏性创新不会主动侵犯主流市场的生态位，而是使客户脱离这个主流市场而进入新市场的生态位，因为这些顾客会发现新产品要比旧产品更加便利。

（三）混合破坏的生态位分离

第三种生态位分离的方式是混合式破坏。这种破坏性创新战略是低端破坏与新市场破坏的综合体，事实上，Christensen认为大部分的破坏性创新都带有混合特质。比如，西南航空公司实际上是通过混合性破坏获得高速增长的。它最初以不乘坐飞机的顾客作为目标对象--也就是以前经常使用小汽车或公共汽车的人群，但西南航空公司同时又从主要航空公司的价值网中的低端市场拉拢了大量客户。嘉信理财公司也是一个混合型破坏者。它采用了降低交易成本的方式从全程服务商（收费较高）那里掠夺了部分客户，但是它又通过吸引那些过去的非股票投资者――比如学生，开始购买和交易股票的方式创造了一个新的市场。

五、小 结

生态位理论认为企业的竞争优势来源于生态位的差异。后发企业在既有的生态位宽度下，如何实现生态位的扩大或生态位的分离，开辟新的生态位空间，实现跨越式发展的战略选择多样，而破坏性新创新战略是后发企业的重要选择之一。破坏性创新战略是通过低端破坏、新市场破坏、混合破坏等多种生态位分离的方式，实现了生态位的差异，从而使后发企业适应了环境的限制，获得了更多资源，形成了新的生态位。从这个意义上来看，新的生态位的形成也可能是技术中断的结果（Brittain&Freeman，1980）。Tushman 和Anderson（1986）认为，由技术变革而导致的产品替代会损毁现存公司的能力。诸如水泥（1872）、定期航线（1924）和平纸复印（1959）等新的产品种类的出现则要归结于基础技术的创新。后发企业基于基础技术上的破坏性创新战略促进了产品、服务与商业模式上的投资收益持续提高，促成了生态位的差异，并创造或进入了新的利基市场，扩大客户的规模（Thomond & Lettice，2002）。

[注 释]

① 海森伯格原则又称测不准原理也叫不确定原理，是海森伯格在1927年首先提出的。起初是一个物理学概念，反映粒子轨迹无法进行精确测量与描述，观测者本身的介入有可能改变观测的结果。后被引入社会学领域，用来指代那些难以观察或深入测度的事件。

② 彼得・德鲁克（1985）在《创新与企业家精神》一书中其正式提出了小生位的概念。

[参考文献]

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[3] 彭璧玉. 生态学视角的产业组织设立理论研究[J] .学术研究，2007（3） .

[4] 胡晓军，杨锡怀. 基于生态学的企业竞争要素及策略研究[J]. 环境保护科学，2007，33（6）.

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[10] Christensen，Clayton M.; Raynor，Michael E. ;Anthony，Scott D.. Six Keys to Creating New-Growth Businesses [J]. Harvard Management Update，2003，8（1）：3.

Latecomer Firms' Destructive Innovation Strategy

Based on the Niche Theory

Guo Zheng 1, 2，Ji Dan 3

（1. School of Management，Fudan University，Shanghai 200433，China；

2. Shanghai Academy of Quality Management，Shanghai 200050，China；3. Shanghai Jiaotong University，Shanghai 200030，China）

篇(5)

1.企业技术创新能力的内涵

技术创新能力是企业依靠新技术推动企业发展的能力，也是企业通过引入或者开发新技术来扩大自己的竞争优势以进一步满足市场需求的基本能力。技术创新能力由技术创新的投入能力、管理能力、研发能力、生产能力、营销能力、产出能力和核心能力七个方面的能力要素构成。

2.企业技术创新能力与企业技术创新战略的关系

(1)企业技术创新能力是制定和实现企业技术创新战略的基础。企业要开展技术创新活动、实现技术创新目标，首先必须解决企业的技术创新战略问题。企业技术创新战略是关于企业进行技术创新活动长远性、方向性和全局性的谋划。企业技术创新能力既是制定企业技术创新战略的前提条件，又是实施企业技术创新战略的现实基础。缺乏技术创新能力支持的企业技术创新活动是无法持续的，而且也实现不了其技术创新战略。

(2)企业技术创新战略必须适应企业技术创新能力的基本要求。银路教授认为企业技术创新战略模式选择基本步骤是：机会、目标及竞争态势识别能力评价机会、目标与能力的匹配分析基本战略的选择主要战略部署的决策。从以上步骤来看，企业技术创新机会、目标与能力的匹配分析是在谋求三者之间的动态平衡，而且这种平衡的匹配关系往往决定了企业技术创新战略模式的选择。在这个动态平衡中起关键作用的则是企业技术创新能力，这是因为企业能否及时抓住和利用市场上的技术机会将预期的技术创新目标转变为现实的技术创新成果，完全取决于企业技术创新能力与技术机会和技术创新目标之间的匹配程度。于是，这种匹配关系的合理性与有效性就成为了企业技术创新基本战略选择的决定性因素。所以，企业技术创新战略必须适应企业技术创新能力――什么水平的企业创新技术能力决定了什么样的企业技术创新战略。

二、中小企业成长过程的技术创新能力分析

1.中小企业成长阶段技术创新能力的状况

生存期是企业从筹建、投产到稳定销售以谋求市场生存的创业时期。其技术及创新的主要特点是产品质量和生产工艺不稳定，技术基础很差，技术创新能力不高。发育期是企业站稳市场后业绩高速增长、规模迅速扩大的高成长时期。其技术及创新的主要特点是企业专业化和技术水平有所提高，研发投入开始增加，形成了一定的技术创新能力。成熟期是企业在高速发展后巩固已经取得发展水平的相对稳定时期。其技术及创新的主要特点是技术装备水平比较先进，自主开发的产品比例较高，研发投入进一步加大，具备了较高的技术创新能力。

2.中小企业成长阶段的企业规模、综合实力与技术创新能力的关系

企业规模通常是指一个企业的经营总额、资产总额和员工总数。企业综合实力是指一个企业的资源拥有能力、生产经营能力和市场竞争能力。企业规模往往是企业综合实力的总体反映；而企业技术创新能力则是企业综合实力的重要组成部分，也是企业技术能力的核心。在传统技术产业中，企业规模与企业综合实力一般成正比。随着企业规模的不断扩大，企业综合实力也在不断地增强，与此同时企业技术创新能力同样相应地随之在不断地提高。在中小企业成长过程中，随着从生存期到发育期再到成熟期的发展，中小企业的规模从小向大扩张。同样，伴随着中小企业规模的扩大，企业的综合实力也由弱变强，而且中小企业技术创新能力也相应地随之由低变高。

三、中小企业成长过程的技术创新战略模式选择

1.中小企业成长阶段技术创新战略模式的选择程序

(1)研究中小企业的外部环境。中小企业的外部环境有政治与法律环境、社会与经济环境、自然与科技环境、市场与行业环境。主要针对外部环境中的市场需求和市场竞争、科技发展、产业政策、宏观经济状况等方面的机会和威胁进行研究。

(2)分析中小企业成长阶段的基本特点。对于中小企业成长阶段基本特点的分析，首先要明确中小企业成长的具体阶段，然后进一步分析这个成长阶段的中小企业的基本特点包括对生产、技术、产品、营销、资源、效益和管理等方面的分析。

(3)评价中小企业成长阶段的技术创新能力。评价技术创新能力需要对中小企业成长阶段的技术能力进行分析。对于技术能力的评价包括在内容上的技术吸收能力、技术应用能力和技术创造能力，以及在的范围上的现有技术能力、潜在技术能力和充分挖掘后的极限技术能力。对于在技术创新能力的评价则包括上述七个方面的企业技术创新能力构成要素。

(4)选择中小企业成长阶段的技术创新战略模式。不同的企业成长阶段所面临的外部环境不同，企业自身的基本特点、综合实力尤其是技术创新能力也都存在着很大的差异。因而，中小企业在不同的成长阶段需要选择与其相适应的技术创新战略模式。这些技术创新战略模式的类型，按获取技术的来源从易到难可分为模仿型、引进型、合作型和自主型技术创新战略;按所处的技术竞争地位从低到高可分为填空型、跟随型和领先型技术创新战略。

(5)制定中小企业成长阶段的技术创新具体战略。技术创新战略模式是企业技术创新的基本战略。在已经选定的技术创新战略模式框架下，根据企业内外环境的具体情况来选择企业技术创新的战略目标、制定相应的技术创新战略的具体化方案。

2.中小企业成长阶段技术创新战略模式的选择策略

(1)中小企业成长阶段与技术创新战略模式的适应性分析。不同中小企业成长阶段技术创新战略模式的适应性分析与选择策略的关系特点的各种企业技术创新战略模式，各自适用于不同技术能力、技术创新能力和经济实力的企业。中小企业应当根据自己的基本特点和相应的成长阶段，本着与自己技术创新能力相适应的原则，来选择相匹配的技术创新战略模式（见表）。

(2)中小企业成长阶段的技术创新战略模式选择策略。伴随着中小企业的成长,其综合实力和技术创新能力也都在不断地提升。通常,企业规模越大,综合实力越强，企业技术创新能力也越高，这有利于企业选择自主型和领先型技术创新战略;反之,企业规模越小,综合实力越弱,企业技术创新能力也越低,企业选择模仿型、引进型和跟随型技术创新战略较为合适。然而,由于中小企业成长的各阶段之间企业综合实力差距甚大，企业技术创新能力也同样表现为明显的阶段性特征。所以，不同的中小企业成长阶段需要选择与其特点、实力和能力相适应的企业技术创新战略模式。根据中小企业成长过程所依次经历的生存期、发育期和成熟期，相应的中小企业技术创新战略模式选择包括以下两种推进方式;一是企业获取技术的来源从易到难的模仿型引进型合作型自主型技术创新战略模式;二是企业所处技术竞争的地位从低到高的填空型跟随型领先型技术创新战略模式（见表）。

四、选择中小企业成长过程技术创新战略模式应当注意的问题

1.应当区分非科技型中小企业与科技型中小企业

对于不同性质的行业,企业综合实力和技术创新能力对技术创新战略模式选择的影响是不相同的。在传统技术产业中,非科技型企业的综合实力、技术创新能力与企业规模一般成正比,其对技术创新战略模式的选择如前面所述。对于新兴技术产业中,科技型企业的综合实力尤其是技术创新能力与企业规模并相关不强,而与人才素质、技术创新机会的把握和拥有自主技术产权的技术成果密切相关，科技型企业往往比较适合于选择自主型和领先型技术创新战略。所以,本文的研究对象只涉及到非科技型中小企业。

2.应当注重中小企业技术创新战略模式选择的灵活性

一方面，中小企业所处的行业、市场和竞争地位等外部环境千差万别，中小企业自身的内部条件也各不相同；另一方面，企业技术创新战略模式也有多种多样，不仅仅局限于本文所列的类型。因此，本文所研究的只是中小企业成长阶段技术创新战略模式一般性的选择策略。事实上，中小企业在不同成长阶段，可以根据自己的具体内外环境状况和技术创新水平，选择不同的技术创新战略模式甚至组合模式，至于选择既定技术创新战略模式下的技术创新具体战略的灵活性则就更大了。

参考文献:

[1]银路:技术创新管理[M].机械工业出版社,2004:48-49

[2]刘友金:企业技术创新论[M].中国经济出版社,2001:149

篇(6)

一、中小企业创新的动因与挑战

与跨国公司、大企业相比，我国中小企业在实施创新战略的过程中，在资金、管理、制度、人才，尤其是科技等方面还存在很大差距。面对经济全球化的机遇和挑战，我国中小企业要生存与发展，就必须进行创新，这不仅是中小企业自身发展的客观要求，也是国家经济发展的要求。

1.创新战略是中小企业自身发展的客观要求

我国中小企业的生存和发展虽然有其自身的优势和特点，但与此同时，我们也要看到，我国的中小企业生产经营普遍存在着“小而全”、“小而低”和“小而散”现象，即企业规模小、产品技术含量低，且生产能力分散、低水平重复建设的问题突出；加之在体制转轨过程中，不同地区间同业的恶性竞争现象，导致他们在资金、品牌、销售渠道、谈判地位和产品研发等多个领域均处于不利地位。他们的抗风险能力比较弱，在市场竞争中处于不利地位，为提高自身的竞争力，中小企业必须积极采取提高产品质量和技术含量、推出新产品、发挥品牌效应、扩大生产规模以及改进产品的规格、品种、功能、款式等措施。这些措施或手段就是所谓的“创新”。由此可见，创新战略是企业求得生存的必要条件，也是我国中小企业自身发展的客观要求。

2.中小企业创新战略是国家经济发展的要求

中小企业是推动国民经济发展的一支主力军，是构成市场经济的主体，也是促进社会稳定的基础力量。尤其在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的作用。据中小企业主管部门统计，我国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%、57%、40%、60%，中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。由此可见，中小企业是大企业的“臂膀”。支持和推动中小企业创新，是推动整个国家创新战略的重要环节，是着眼于未来发展的长远之策。换言之，中小企业创新战略是我国企业整体国际竞争力提升的重要组成部分，也是国家经济发展的必然要求。

由于中小企业在资金、管理、技术、人才等方面存在一定的不足，并处于劣势地位，所以中小企业的创新战略也面临着一系列挑战：一是缺乏研发资金。中小企业规模小、资金少、经营风险大、资信程度差，也不具有发行债券、股票上市等融资手段。加上他们很难获得有关政府部门的研发资金。因此，中小企业存在融资困难的问题。二是缺乏技术创新人才。由于历史的、体制的、经济的、管理的、机制的原因，中小企业很难吸引或留住创新所需要的人才，从而造成其技术开发能力弱、创新活力、实力与潜力不足。三是缺乏信息和创新技术源。中小企业大多没有建立专门的信息机构，导致获取信息的途径单一，信息手段落后。同时，由于我国大部分中小企业是为大企业做配套服务的，对外部技术依赖性过大，缺乏创新技术源。四是创新风险大。中小企业很难同时从多种途径进行创新产品族的研究，以相互补充、降低风险，也很难将技术成果大规模地推向市场，获得投资回报。此外，中小企业还常常承担着大企业能够规避的市场不确定性风险。

二、中小企业创新战略的主要内容

中小企业创新战略主要包括技术创新战略、产品创新战略、管理创新战略和制度创新战略四个方面。

1.技术创新战略

技术创新是一切创新的基本形态，是提升科技水平和经济竞争力的关键，技术创新战略是中小企业基本的创新战略。技术创新的开展离不开资金，R&D经费投入是技术创新的重要支撑。因此，对于中小企业而言，在没有能力进行自主创新的情况下，模仿创新则是一种理性择。模仿技术创新是中小企业以最小代价、最快速度追赶世界先进技术的现实途径，是最终实现技术自主创新的必经阶段。

2.产品创新战略

产品创新是对产品的功能进行改造、升级，或者设计制造出新的产品。产品创新有利于中小企业开拓新的市场，创造超额的利润，实现企业的快速健康可持续发展。中小企业可以在不改变产品性质的前提下，对其生产加工过程进行改变、革新，从而达到降低成本、改善质量、提高企业在国内外市场上竞争能力的目的。因此，产品创新战略是提高中小企业的竞争能力、保证生产持续发展的一种有效途径。

3.管理创新战略

培育中小企业的核心竞争力，不仅要发展具有独特竞争优势的产品、技术和服务，还必须通过管理创新实现整合企业资源、挖掘内部潜力、提高管理效率、增强竞争实力、谋求最大效益的目标。从管理者自身的角度看，我国的中小企业大多数都是家族式的企业，权力高度集中，工作随意性太强；随着企业规模的扩大、管理层级的增加，产权制度的缺陷也日益暴露出来。因此，中小企业要实现持续发展就必须进行管理创新。包括企业管理观念、企业管理组织企业管理制度、企业管理方法、企业管理手段等。

4.制度创新战略

制度创新是一切创新的保证，是管理创新的原则，是技术创新、产品创新、企业创新和市场创新的前提。中小企业制度创新包括产权制度创新、经营制度创新与管理制度创新，它的实质就是企业制度的变革，通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现；通过不断调整企业组织结构和修正完善企业内部的各项规章制度，使企业内部各种要素合理配置，并发挥最大限度效能。

三、中小企业创新战略的发展路径

中小企业在新生、成长、成熟、衰退各个时期，都受到政治、经济、行业环境和企业所处的地理环境等因素的限制。因此，在不同阶段中小企业所选择的创新战略的侧重点是有所不同的。

1.中小企业新生期及成长初期创新战略的选择

中小企业在新生期和成长的初期，企业的规模小，创新能力一般都较弱，表现为资金缺乏、人力资源不足、生产能力欠缺，承受创新失败风险的能力也较弱，所以在这一阶段，中小企业一般应当先选择以投资小、见效快为主的非技术性创新战略。一方面，中小企业可以在不改变产品性质的前提下，对产品进行改良。如改变产品外形、包装、色彩、附属物件等产品创新战略。同时还根据企业自身发展实力适时进行模仿技术创新。另一方面，中小企业还可以进行市场创新战略和企业文化创新战略。正如美国管理学大师德鲁克所说：“创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在在的东西。”中小企业文化创新的目的是创建有凝聚力、战斗力、合作性、创新性的先进企业文化，为企业参与竞争提供强有力的支撑。同时，企业利用其市场适应性强、市场反应快捷的特点，对不断变化的市场作出迅速反应，针对人们越来越突出个性的消费需求，生产小批量、多样化产品。

篇(7)

关键词：E-HR系统 产业技术创新战略联盟 人力资源整合

一、产业技术创新战略联盟

（一）产业技术创新战略联盟的形成背景

技术革命使企业经营条件发生了重大变化，为了提高企业在全球范围内的产业创新能力，选择参与产业技术创新战略联盟的企业逐渐增加。现今，市场需求日新月异，技术创新层出不穷，单纯依赖单一产品，已很难赢得竞争的头筹。要想获得生存和一定优势，企业必须从竞争走向合作，形成产业战略联盟，实现协同创新。

（二）产业技术创新战略联盟的内涵

产业技术创新联盟是指由企业、大学、科研机构或其他组织机构，以企业的发展需求和各方的共同利益为基础，以提升产业技术创新能力为目标，以具有法律约束力的契约为保障，形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织[1]。同时，产业技术创新战略联盟以企业为主体，强调成员单位共同投入、利益共享，以契约关系为基础，注重合作主体间建立长期稳定的合作关系，以产业共性技术的突破性创新或建立行业标准为目标，强调技术成果的大规模商业化运用。具有合作自由化、主体企业化、目标产业化等特征。

（三）产业技术创新战略联盟的构建原则

产业联盟是由多个合作伙伴组成的松散式的合作组织，每一个伙伴都具有自己的历史背景、资源禀赋、经营发展等特点[2]。因此在构建产业技术创新战略联盟时应充分考虑联盟成员主体的差异性与普遍性。为保障联盟运行的稳定性与持续性，联盟构建时应遵循以下原则：

1、市场导向原则

产业技术创新战略联盟应遵循市场导向，要根据产业发展的实际需求和联盟各方的优势条件，综合考虑联盟各方利益需求的基础上，实现市场信息与联盟创新工作的基本匹配，逐渐出现适合市场发展的产业创新链。

2、合作共赢原则

产业技术创新战略联盟要体现联盟间的合作共存。联盟中的每个企业单位通过建立产业联盟合作，聚集联盟各方的优势资源，降低风险、增强联盟的综合实力，实现联盟的长远持久发展。

3、稳步推进原则

稳步推进原则表现在产业技术创新战略联盟运行的各个方面。产业技术创新战略联盟的建立需要有计划的进行判断和利益分享、风险共担等活动，不同的产业领域，联盟成员的选择准则也是有差异的。联盟建立时，联盟成员纳入、工作进程等都将随着情况的变化而变化，联盟成员间的合作关系也要不断推进。

二、产业技术创新战略联盟的发展现状及其主要问题分析

战略联盟总会随市场需求的变化而不断变化技术创新方向，它的发展是不可预期也是不可控的。因此联盟的成立及后续科研成果，将产生巨大的共同利益。利益的拥有者即利益主体，它既可以是处于一定的组织结构中的单个的人，也可以是某一群体或组织[3]。目前，我国产业技术创新战略联盟发展过程中主要存在以下几方面的问题：

（一）联盟组织结构松散

战略联盟将一起占据合作创新技术资源作为方向，其所建立的并不是单独的企业单位，联盟中成员相互间产业领域也不一定是相关的。战略联盟在意的是瞬间的机会，当机会来临，联盟中的成员便会聚兵会战，当机会走远，就会为了新的目标并结识另外的合作伙伴[4]。所以，战略联盟自身是一种不太紧凑的经营单位结构。

（二）联盟内部信息沟通不畅

产业技术联盟合作的根本是自由的资源交流。具有差异的目标间达成完美合作结构的条件是充足的资源传递。由于联盟间成员的不同，联盟间内部信息很难进行很好的交流。战略联盟中的联合交往的行为，并非联盟对固定时刻经营条件的变化才产生的短期效益，根本上说是汇集企业将来的资源优势，使企业随着一定市场方向发展的一种长远计划。所以，联合方式十分注重根据既定的目标方向，增强联盟内部成员间的经营条件、优势资源的沟通与共享。

（三）联盟成员间存在信任风险

由于战略联盟是根据已有的市场或规则而出现的多个企业之间的合作，若发现市场没有足够的效益支撑，联盟便有可能瓦解。联盟成员在参与合作的进程中，也会担心自己单位的情况全部泄露给其他企业，会对未来发展产生不利影响，丧失优势。联盟的发展中发现双方不信任及利己行为，最终导致联盟的不稳定。而联盟成员的不信任及联盟关系的不稳定主要由以下几方面的原因：首先是联盟中人力资源的复杂性。由于联盟各个单位是相异的地区或国家，思想观念、教育文化、价值观复杂，因此致使人力资源整合不易。其次是联盟成员技术水平的差异性。在不同的教育经历和工作环境的作用下，产业技术联盟成员间会产生一定的差异。当然，联盟成员所采取的不同观念和文化，会导致联盟中的成果和资源在相互合成时产生沟通的问题。

三、基于E-HR系统的产业技术创新战略联盟人力资源整合分析

（一）E―HR系统在人力资源管理中的使用

E-HR系统可以将人力资源管理员工、一般员工和分公司的管理员工在拥有相同水平的平台上进行交流和共享。能够实现信息的集中统一。E-HR系统打破常规的面对面管理，突破地域对人力资源管理的限制，改善了原本的工作效率。