战略环境分析的内容精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇战略环境分析的内容范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：中小企业； 财务分析； 建议

财务业务一体化是指利用利用网络、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现数据资源共享。

一、中小企业财务战略环境分析

企业的财务管理是否成功，取决于其对内、外部环境的适应能力。由于财务战略环境与企业环境之间的联系紧密，因此对财务战略环境的分析应该与企业整体环境分析结合起来， 企业财务战略环境在分析、预测的内容方面也可以借鉴企业环境分析方法。在分析企业环境时，应针对制定财务战略的目的与要求，对企业财务活动及其财务关系产生影响的环境因素重点分析。

（一）中小企业财务战略内部环境分析

内部环境分析中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础， 因此必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足， 以结合外部环境机会制定财务战略。中小企业内部环境分析主要内容：①组织管理方面：企业规模，管理队伍素质、企业组织结构、战略管理目标、企业相关政策等。②人事方面：劳资关系、雇佣政策、奖惩机制、培训计划等。③营销方面：市场细分、定价策略、营销队伍、促销策略等。④生产方面：原材料供应、机器设备状况、技术水平、存货控制、年产量、产品质量等。⑤其他方面：企业历史、收益状况、关联企业等。

常见的内部环境分析方法包括财务比率分析法、波士顿矩阵法、经营资源分析法等。

（二）中小企业财务战略外部环境分析

外部环境分析由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。从目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，而只选择若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断， 因此难免会受到主观因素的影响。中小企业外部环境分析主要内容：①人口：人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异等。②经济：经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。③政策与法律：环境保护、社会保障、中小企业促进法、国家的行业政策等。④社会与文化：公民素质、消费心理、就业观念、工作观念等。⑤科学技术：高新技术、工艺技术。

二、中小企业财务业务实施环境存在的问题

1.基本信息建立的标准不一致。由于财务系统与业务系统均是独立运行，各自采用一套编码，如果对诸如商品名称、供货商、商品分类等必须统一的编码做不到同步维护，就会出现“张冠李戴”下的数据不一致，计算结果不相符的问题。如两个系统反映的结果各执一词，系统集成势必困难。

2.两个部分在规划的广度和强度上不一致，导致实际效果不理想。在构建业务系统时主要考虑业务流程是否通畅，操作是否方便，并能否及时计算经营成果等因素。因为没有充分考虑财务控制的便捷、高效，给财务人员带来审核和对账的不便，客观上没有减轻财务人员的工作强度，不利于财务职能由核算向精细管理转移。如果是偏重财务核算，则在业务流层上可能会显得不通畅，同样也会带来业务部门的工作不便。

3.监管的滞后性。业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务对时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上容易造成财务与业务的不一致。例如在财务核算发现业务的错误时，业务系统可能已结转到下个月的日常运行，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整，如果财务仍沿用事后核算，更会因为反映企业经营状况及成果的速度降低而削弱对业务及时监管。

4.维护的复杂性和建设的重复性，一些企业的系统和财务系统会选择不同的产品，甚至是不同品牌的产品，这样一来势必造成对数据的设置、维护等工作量，在升级、替换等问题上也难以很好解决，耗用企业更多的资源。

三、改善中小企业财务业务一体化实施环境的建议

为使财务业务一体化广泛运用于中小企业，提出如下建议。

1.真正实现财务、业务一体化。业务数据与财务数据及时传递，业务单据无缝生成有关会计信息。进销存业务单据可自动生成会计凭证，让财务人员从繁重的核算工作解脱出来，实现从“记帐财务”到“管理财务”的角色转变。相对于大企业而言，中小企业较缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，因而加强营运资金管理显得尤为重要。

2.对企业错综复杂的经营活动及时准确地分类、处理、整理、分析，辅助企经营决策，最大限度地减少决策的随意性。销售模块中，当销售出货时，在事先预设的权限、信用额度之下，业务部门出具销售单，这笔业务的有关数据及时抛转至财务，并依据相关报表，这样财务人员可以及时地取得应收账款、销售收入的有关信息，关注、催收欠款，降低应收账款的周转时间和风险，同时仓库管理人员根据已经能够确定的销售业务发出商品，销售、仓管、财务三方的数据高度统一，一旦账面数和实物数不等，很容易找到原因。

3.引进人才与培训并用，提高实施能力。当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的管理研讨班、培训班。逆势增长的财务战略选择是一种体现逆向思维思想方法的财务战略。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强，一般常规的政策选择已经不足以应付超常规的经济波动，为了应付各种经济因素的不确定性，最大限度地降低系统风险对企业经济活动的影响，逆向政策选择就成为一种被企业运用的战略安排。在全球性的金融危机之中，把逆周期政策的思想引入财务管理，且与财务战略有机结合在一起，就形成了逆势增长的财务战略。此种财务战略对于企业利用环境因素、变不利为有利、化危为机意义重大，它将使企业的财务竞争力在短期内得以迅速提升。

参考文献：

[1]孙建中.资本国际化运营.经济科学出版社，2000.

[2]仇保兴.中小企业集群研究.复旦大学出版社，1999.

[3]金建栋：《民营企业如何敲开海外融资大门》，中华财会网.

篇(2)

[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析

[分类号] G250

National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory

Sun JianjunKe QingCheng Ying

Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093

[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.

[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis

20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。

1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法

数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。

基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。

1.1 PEST方法基本思想

PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：

PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。

1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进

如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。

国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：

1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。

2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。

3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。

4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。

5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。

根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：

2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式

基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。

在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。

2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析

这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。

我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。

在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。

2.2数字信息资源战略功能定位

这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。

①战略愿景（Vision）

按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。

数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。

②战略的使命陈述（Mission statement）

在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。

按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。

数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。

战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。

我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。

2.3数字信息资源战略的形成

这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。

3结论

本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。

参考文献:

1董小焕.论企业战略管理的系统观. 集团经济研究, 2006（10）：1

2Orna, Elizabeth. Information Strategy in Practice. Journal of the American Society for Information Science and Technilogy, 2005,56(14):1556-1557

3欧斐生.台湾生技产业经营环境与经营分析模式之应用探讨.台北：国立成功大学管理学院， 2002：26-28

4Liu Yanquan. Impacts and Perspectives of Digitization Practice in the US Libraries. Digital Library Forum, 2005, (11):1-9

5Wende,Zhang. Enterprise Strategy’s Studying of patent information. Journal of the China Society for Scientific and Technical Information, 2004,23(1):108-111

6经盛管理咨询.中国企业文化战略：愿景引航.省略/manager/200605/476.html.2006-05-26

7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10

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[关键词] 战略 成本 分析

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及竞争态势的分析，揭示企业的相对成本地位、描述可资利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。

一、战略成本分析的内容

战略成本分析的内容包括三个方面:影响企业成本的环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。企业内部条件分析，该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。

二、战略成本分析的方法

战略成本分析方法主要包括四个内容：

1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系（linkage）”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的惟一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。

2.成本抉择关系分析。成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析。抉择关系（Trade-off）是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系，以及成本变动与收益变动之间的关系。概括起来，成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分析，以及成本与收益抉择关系分析。成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本（两个及以上）之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出，成本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗，同样，一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价，低技术装备程度发生较低的折旧费用等，有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价，低质材料发生较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。较为典型的成本抉择关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、生产组织方式的选择，等等。

3.成本优势分析与标竿分析（Benchmarking）。取得成本优势和竞争优势，有赖于对竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施等。可资利用的分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。

4.成本的优势――弱点――机会――威胁分析。成本始终受制于企业的内部因素和外部环境，是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。传统的成本管理，使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。成本的强势－弱势－机会－威胁（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，简称SWOT）分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。成本的SWOT分析方法的意义在于，为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。

进行成本的SWOT分析，要充分认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险。外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险提供了基本的途径和方法。

SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。在任何特定情况下，企业具有自身的优势与弱点，也会面临一系列的机会与威胁，SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。在这些可供选择的战略措施中，企业可以根据优先考虑的问题，选取适当的战略付诸实施。当企业存在重大弱点时，应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

认识企业的优势、机会、弱点和风险的困难是考察关键性的内部与外部因素。影响成本的因素是多重的，关键因素是特定的，这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性，决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。

参考文献:

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企业战略规划是企业战略管理过程中的第一步，许多教科书都有对传统的企业战略规划程序的阐述，这些阐述之间大同小异：首先，确立企业使命和战略目标。当这两者确定后，企业及企业的各战略事业单位根据它们来制定战略，分配责任和资源；其次，进行企业外部环境和内部条件分析。通过外部环境分析，努力发现企业未来的机会和威胁，而通过内部条件分析，可以找出企业的优势和劣势。有不少人认为这是战略分析的核心；第三，根据以上的分析结果，选择战略类型。最后，根据战略类型，制定职能性政策以支持战略行动。

二、传统战略规划程序在实际操作上的困难

传统的战略规划程序看上去的确通俗易懂，但笔者在企业从事经营企划管理工作中运用该程序时的确感到其对指导实务工作也有一些困难之处，这些困难可以归纳如下：首先，使命空泛，对于战略规划实务来说很难产生实际意义的指导作用；其次，战略目标背后的思考逻辑不明确。战略规划思考不能完全在战略目标确定之后，因为战略目标不能只是战略规划的起点，也应该是战略规划的结果和执行战略的起点，否则战略目标就纯粹成为了企业家的战略雄心的体现，不够理性化；第三，外部环境分析缺乏针对性。依照传统的战略分析架构，在进行环境分析时，尚未出现战略方案，因此很难判断哪一项环境因素是与本企业战略选择息息相关的；第四，内部条件不易评估。没有未来可能的战略方案，则对企业资源和条件的优劣势较难评估。最后，简化的战略分类容易忽略战略的多样性和复杂性。

三、战略规划程序的实务思考

由于传统的战略规划程序在实务上存在不足，笔者提出以下的新的战略规划思考程序，它主要包括一下几个步骤：

1、描述现有战略方案

列出目前的战略方案便于审视企业当前的战略经营的内涵，并且未来的战略方案必定和现在的战略方案有关，那么从现在的战略方案着手可以使战略有一定的连贯性。描述战略方案可以考虑选择若干个重要的方面来进行，既突出重点，又不会显得很累赘。

2、检验目标达成水准

检验当前的战略方案绩效如何，能否达成相关利益者的要求与期望。

3、找出环境前提和条件前提

一个成功的战略，必然是建立在许多前提之上的。当这些前提存在时，战略才可行，如果前提不存在或发生重大变化，则战略的可行性就受到很大影响。所以找出环境前提和条件前提就是指从现在的战略方案出发，通过严密的逻辑推理，反推出该战略方案得以成功或可行的理由。

4、研究环境前提和条件前提的变化

列出前提以后，要逐项检查这些前提是否已经发生了变化或者在可见的将来会发生什么变化，这样进行的过程类似于传统战略规划过程中的环境分析和条件分析，但不同的是现在的分析是有针对性的分析这些环境前提和条件前提所包括的内容的变化趋势。

5、描述未来战略方案

根据现有的企业战略方案和环境前提、条件前提的变化情况，结合企业家的战略创意和战略雄心，描述未来的企业战略方案。从理想的角度来说，未来的战略方案应该不只一个。

6、检验未来各战略方案满足新目标组合的程度

每个战略方案的营收、利润及成长情况、风险水准是否达到或接近各利益相关者的要求，如果某一战略方案明显达不到该要求，则不必进一步分析了，但如果各战略方案均达不到该要求，则很可能是该要求过高，需要通过相关人员的沟通在目标组合上有所妥协。新晨

7、找出未来各战略方案的环境前提和条件前提

该步骤和第三步在逻辑思考和具体操作上是完全一样的，不同的是具体的环境前提和条件前提有一部分发生了变化。

8、验证环境前提和条件前提

该步骤和第四步类似，只是第四步重点放在了研究现有战略方案的环境前提和条件前提的变化情况，而该步骤将重点放在验证未来战略方案的环境前提和条件前提是否成立上。

9、选择未来战略方案

选择未来战略方案的基本原则是在目标组合可以接受的方案范围中，看哪一个方案的环境前提和条件前提最为满足，就选择该方案。但在实际操作中，可能没有一个方案的所有前提均可以被验证或成立，这是只能选择相对满意的方案进行，这也体现了决策往往不是最优决策而是满意决策的管理原理。

10、制定职能性政策

最后一步是根据选择的未来战略方案制定职能性政策以支持战略方案落实为行动。

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论文关键词：战略发展,行业分析,商务中心

目录

绪论.............................................................................1

第一章上海阿波罗大厦有限公司概述.

..............................................9

1．1公司发展历程..........................................................9

1．2公司现状..............................................................4

1．3公司面临问题与挑战....................................................7

第二章

公司外部环境分析

.........................................................8

2．1宏观环境分析..........................................................8

2.1.1经济环境...........................................................8

2.1.2政治环境...........................................................9

2.1.3技术环境...........................................................9

2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10

2．2商务中心行业环境分析.................................................10

2.2.1商务中心的定义....................................................10

2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11

2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17

2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23

2．3市场竞争对手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司内部环境分析

........................................................30

3．1产品与技术分析.......................................................30

3.1.1产品线............................................................30

3.1.2新点开发能力......................................................32

3.1.3产品开发能力......................................................32

3.1.4服务质量控制能力..................................................33

3．2市场与运营分析.......................................................33

3.2.1细分市场分析......................................................33

3.2.2市场研发能力......................................................33

3.2.3运营管理能力......................................................34

3.2.4商业模式..........................................................34

3．3公司财务分析.........................................................34

3．4公司文化与人力资源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力资源概况......................................................36

3.4.3组织管理问题......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的机会与威胁.....................................................38

4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38

4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38

4．2公司的优势与劣势.....................................................39

4.2.1公司优势（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩阵.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40

第五章

公司战略实施措施.

.......................................................43

5．1确定战略.............................................................43

5．2优化组织结构.........................................................45

5．3加强开发延伸性产品...................................................47

5．4强化人力资源管理.....................................................48

5．5积极收购与兼并.......................................................51

结束语..........................................................................52

篇(6)

【关键词】市场营销;宏观;环境分析

1、宏观环境分析的作用

1.1通过宏观环境分析，可以提高企业的适应性。外部环境是企业赖以生存和发展的空间，企业不能离开环境而独立生存。企业只有在充分认识和了解自己的存在环境后，才能变不适应为适应，变被动的适应为主动的适应，积极地利用环境甚至在某些程度上影响和引导环境，发挥出自身的能动作用。一个企业的成功与否，关键就在于它是否能够准确地认识、预测和把握外部环境的变化趋势，使自己适应这种复杂多变的环境。

1.2通过宏观环境分析，可以发现经营机会。由于科学技术成果的不断产生和应用，产品更新换代日益频纪.市场瞬息万变。企业要健康有力地发展，就要对环境进行周密的调查研究，及时了解各种信息，把握市场需求新动向，适时采取措施，调整生产经营活动，以求同社会发展和需要协调一致。

1.3通过宏观环境分析，还可以了解国家的方针政策和法规的精神及内容，了解国内外政治、经济、科学技术的发展状况和趋势，从中发现并利用可能利用的机会，制订出明智的战略。宏观环境包括人口、经济、政治、法律、技术、自然等方面，任何一个企业及其微观环境，都在宏观环境力量的影响和控制之下。所以，企业要实现其目标，就必须分析宏观环境的变化趋势，及其可能给企业带来的机会和威胁。

2、宏观环境分析的内容

2.1人口环境

市场是由人组成的，人口环境应是市场营销人员研究的首要因素。人口的数量、地理分布、密度、流动趋势、年龄、出生率、结婚率、死亡率等都应是企业在做营销规划时必须考虑的问题。

2.2经济环境

市场的基本要素之一是购买力，而总的购买力是与收入水平、价格、储蓄和信贷等因素密切相关的。

（1）实际收入水平。随着经济的发展，工资指数逐年递增，但通货膨胀有时却会带来实际收入水平的下降，从而造成购买力的相对不足给企业的营销带来影响。

（2）储蓄状况。消费者的收入储蓄是一种潜在的购买力。储蓄的形式包括银行存款、购买公债、股票和不动产等，这些都可以随时转化为现实的购买力。在正常的情况下.银行储蓄与国民收入成正比，但当通货膨胀、物价上涨时，消费者会将储蓄变成现金，争购保值品o

（3）消费者的支出模式。消费者的支出模式取决于收入水平。随着人们收入水平的提高，支出模式会相应地发生变化。这一理论对企业研究消费的需求结构、并预测其变化趋势是非常有用的。

2.3自然环境

企业的自然环境，主要是由所在国家的全部自然资源组成的。有些企业或行业还涉及国际资源，包括全部第一产业的资源及空气、水等等。企业经营的产品种类、数量、成本及价格等，不可避免地要受到其所需资源的储藏量、开采量和供应量的影响。特别是如果没有这种资源的代用品时，更是如此;只要企业的经营依赖于稀缺的物质资源，它的活动就要受到自然环境的限制。自然环境的发展和变化同时会给企业的营销活动带来影响。

2.4技术环境

技术对人类生活是颇具影响力的，既造福于人类，也会给人类带来灾难。大技术的发明，都会给人类带来新的产品、市场和投资机会。对于技术环境应注意以下几个方面：

（1）技术变革的速度加快。许多今天司空见惯的产品在30多年前还未存在，如录像机、家用电脑、石英手表等。从未来的发展看，新技术的发明、开发和传播的速度会越来越快。

（2）创新机会无穷无尽。新技术的迅速发展，给企业带来了无限的创新机会。企业营销人员应懂得运用营销技巧，将新技术产品导人市场，诱导顾客消费。

（3）技术革新的法规增多。随着产品的日益复杂，为了保证安全性，政府部门会对新产品的检查和管理日益加强，因此，企业在发展和推出新产品时，必须充分注意各种法规，以免造成不必要的损失。

2.5政治法律环境

（1）政治环境。党的路线、方针、政策和任务的制定与调整.对企业营销将产生更大的影响，在某些方面可能是鼓励和促进，在某些方面可能是限制和禁止。它既可为企业的营销活动限定范围，又可为企业的营销创造良好的机会。

（2）法律环境。主要是指与企业的市场营销有关的法规、条例、标推、惯例和法令。

有的法律、法规会起到制约企业营销活动的作用。如《商标法》，国家为获得商标专用权的企业提供了法律保护，企业不得随意使用别人的商标或专利技术。有的法律、法规也会给许多企业带来营销机会。如《环境保护法》，国家对污染物的排泄、处理作了严格的法律规定，企业就必须购买防治污染的设备，从而为生产经营这些设备的企业提供了市场营销机会。

2.6社会文化环境

社会文化环境是指一个国家、地区或民族的传统文化，是由社会中每个人的观点、态度、习惯和行为模式组成的。这种环境难以用数字来表示，而且其变化也很难受指令的控制。所以，理解和洞察其内部各因素的变化，是一种不易掌握的技巧，而恰抢是这种技巧，对成功的经营者来说具有决定性的作用。

探讨影响购买行为的社会因素，必须了解文化。文化无时无刻不在影响着人们的生活，不仅影响着人们当前的行为，而且也影响着整个历史的发展（其中当然包括经济历史的发展）。

某种文化实际上是特定条件下的人口及其政府制度、经济状况、地理位置的反映。

从市场学的角度讲，销售反映了人们的需求，而人们的需求又是社会和文化的反映。企业的经营活动是在社会中展开的，与社会有着密切的联系，各种社会文化因素的变动都可能对经营战略和策略的制订与实施产生重大的影响。因而，密切关注、分析和把握不同的社会文化环境之间的差异性、同一社会文化内各因素之向的差异性以及它们的变动趋势对企业经营活动具有十分重要的意义。

总之，市场营销环境既给企业带来机会，又给企业带来威胁。企业的营销管理者必须保持清醒的头脑，对环境进行客观的评价。为保证决策的准确性，并及时调整营销战略和营销计划，应在企业中建立环境分析与监测机构，以评价环境机会和威胁作为基本职能，及时并准确地向企业决策者提供有关的信息，以便采取相应的应付环境的策赂。

参考文献：

篇(7)

关键词:金融危机;并购;并购决策;投资决策

一、金融危机背景下企业并购投资决策体系的内容

企业的并购投资是企业的战略行为,从战略方面讲,企业并购投资的动因有很多,例如,扩大规模降低成本、寻求新的发展领域等。尽管并购动因各不相同,但都需要建立投资决策体系,以利于投资决策的科学性和及时性。

决策体系是决策主体与决策规范的结合体,它是决策意图与决策行为的载体。金融危机背景下企业并购投资决策体系由以下部分构成:决策目标、决策组织、决策内容、决策依据与决策信息、决策方法与决策流程,决策执行与实施,决策评价,在每一个组成部分里都离不开金融危机环境的分析。在决策体系中,决策组织是核心和基础,决策目标、决策内容、决策执行与评价是主体,决策技术与制度是技术和制度保障,金融危机环境分析贯穿于整个决策过程。金融危机背景下企业并购投资决策体系如图1所示。

1.决策组织。金融危机背景下企业并购投资决策体系中,决策组织起到核心和基础作用。在公司内部存在具有不同收入要求权的相关群体,不同的并购决策将会影响各自收益的实现程度,各方基于分配结果形成不同的成本收益函数,为避免利益受损均有积极性参与公司的并购决策制订过程。这些利益群体参与途径不同,或者利用信息优势,或者通过法律赋予的投票权,并购决策的实现建立在各方竞争实力的动态均衡上。在企业内部,与并购决策利益密切相关的利益主体主要有两个,那就是管理者和公司股东,控制权和剩余索取权的分离导致股东与管理者之间的目标追求并不相同。企业管理者不是公司剩余索取权的拥有者,他们会利用手中的控制权谋求自身效用最大化,当自身利益与委托人利益产生冲突时,可能损害委托人的利益,企业并购投资决策过程中这种利益冲突依然存在。

从并购动机看,所谓的管理协同、财务协同和经营协同,都是从股东利益最大化的角度出发,认为并购企业的管理者比被并购企业具有更好的规划与监督能力,并购以后,可以借由这些管理能力来提升公司绩效并且增加公司价值;可以通过并购扩大规模,通过规模经济和财务杠杆,为公司带来利益。从管理价值最大化方面讲,并购能够提高企业的多元化经营水平,能使管理风险降低。同时,并购扩大了企业规模,从而带来追求销售数量的最大化。管理者所追求的公司资产成长一般超过对利润增长的追求;当公司的闲置资金增多时,并购能通过加快资金运转速度来增加管理者控制的资源;另外,管理者出于被并购企业价值评估的考虑,认为并购之后可以使目标企业的绩效得以改善而产生并购动机。

通过以上分析,可以看到企业股东与管理者并购动机存在差异,需要通过决策组织来避免并购动机差异造成并购投资决策偏差,这是并购投资决策体系的组织保障。并购投资决策属于战略决策,为提高决策的科学性,必须保证决策主体的数量至少要有两级。随着决策主体数量的增加,决策的主观性、专断性和风险性会逐步降低,决策的民主性、科学性、准确性和认同度逐步提高。同时,其决策成本也随之上升,决策速度会下降。为此,在企业并购投资决策体系中,应当设计两级决策组织、一级监督组织,加上一级外部专家组织。两级决策组织是指并购企业的董事会和并购企业最大股东单位的董事会,或者相当于董事会一级的决策机构,这样的两级决策基本能够避免股东和管理者的并购动机差异;监督组织可由并购企业最大股东单位的监事会承担,除监督外,还负责并购评价;外部专家由并购企业及其股东单位共同选定,组成工作小组,负责金融危机环境分析和其他技术层面的工作。

2.决策目标、内容、执行与决策评价。决策目标、决策内容、决策执行与评价是并购投资决策体系的主体。并购投资决策目标是并购投资所要达到的结果,该目标应以企业发展战略为基础,在大量调研和预测、分析的基础上得出;要实现并购目标,必须要论证其可行性,需要收集多方面的信息,聘用专家组织研讨评价。明确决策目标是并购投资决策体系的前提条件。

并购投资决策内容包括目标企业选择、并购支付方式、决策时机、并购与新建比较,等等。目标企业选择的标准是目标企业是否符合并购企业的发展战略,而且双方资源要具有相互关联性,即双方资源要具有相关性或互补性。在选择目标企业时要考虑并购企业与目标企业双方的经济规模、财务状况、地理位置、技术水平、市场地位及企业文化等因素。特别是,跨国并购不仅要考虑本国的国家战略与优势,还要考虑目标企业所在国的政治经济形势与策略。并购支付方式很多,采用何种组合方式主要考虑并购方的资金实力和并购后的收益状况。决策时机是并购投资决策的重要环节,在恰当的时机实施并购才能取得最佳的效果,这就要求并购企业长期跟踪宏观形势、行业发展和目标企业的变化。

并购与新建是企业规模扩张和实现增长的两种重要方式,新建投资是企业在成长过程中利用自身的内部资源和生产能力实现规模的扩张和生产能力的提升。而并购则不同,它是利用外部资源和现有生产能力实现企业规模的扩张和生产能力的提升。两者比较,并购投资的优点是速度快,能够很快发挥并购资产的作用,以满足市场需求或者获得技术优势;缺点是面临的整合问题较多。新建投资不存在整合问题,但建设期较长,技术积累也需要相当长的时间,可能错过市场机会。因此,企业要进行并购投资时,必须进行并购与新建的比较,充分考虑行业、经济和制度环境、企业特殊发展阶段的具体情况,以确定在什么时候、什么条件下采用并购,什么条件下采用新建投资。

决策执行要解决执行主体、执行时机、执行成本和执行过程四个方面的问题。最后,并购投资决策正确与否需要进行评价,评价一般在并购执行至少1年以后组织,评价内容涵盖每一个决策执行细节,评价结论主要作为今后决策的参考。

3.决策技术与制度。决策技术与制度是指决策依据、信息、方法和流程,前三个内容是决策技术范畴,决策流程属于决策制度范畴,决策技术与制度是决策体系的技术和制度保障。

并购投资决策是否科学,决策依据与决策信息是基础和前提。决策信息是形成决策依据的重要因素,决策依据体现为各种研究报告。如果基础信息失真,形成的决策依据就会导致并购投资失败。因此,决策需要高质量的信息。决策信息质量可从相关性、及时性、可靠性几个方面来衡量。相关性是指决策信息与决策问题相关;及时性是指决策信息应及时收集,并由相关决策者掌握;信息的可靠性,一方面依赖于信息的可验证性,另一方面可通过信息渠道的把握、信息源征兆来进行判断。通过决策信息,分析外部环境与内部条件,探究组织结构、财务资源、人力资源、生产资源、技术资源和营销状况,形成各种研究报告,即决策依据。根据信息和依据,管理者做出并购投资决策。

决策需要方法,国内外对决策理论研究的主要集中在两个方面,一个方面是由A.WALD所创立的统计决策,是在统计学、运筹学和决策分析的基础上,从研究不确定条件下的决策方法开始,发展成为以随机性决策方法和多目标决策方法为主要内容的决策分支,其特点是将实际决策问题通过各种模型作简化,求解简化后问题的最优解,以此作为现实问题的最优解。另一个方面是由西蒙所创立的现代决策理论,它是在心理学、社会学和组织理论的基础上,以描述决策者与决策组织的行为机制为重点,发展成为以研究决策行为和决策心理为主要内容的决策行为学分支,它寻求的是现实问题的满意解而不是最优解。并购投资决策应该在统计决策和现代决策理论的指导下,根据具体情况选择现金流贴现方法、实物期权方法和博弈论方法等决策方法中的一种或几种方法的组合。

在决策信息、依据与方法的基础上,还需要决策制度保障,体现为决策流程。决策流程应与前边所述的决策组织相匹配。既要设计同级决策组织的决策流程,又要设计不同级决策组织之间的决策流程,保证企业各层各级的管理者都能参与其中,各司其职;决策应当由经历自上而下、自下而上的多轮反复,以保证决策结果的可操作性。同时,在反复讨论过程中进一步检验决策信息的有效性。

4.金融危机环境分析。随着全球一体化程度加深,世界金融和货币日益密切联系在一起,一个地区发生的问题会迅速涉及到其他国家和地区,并影响全球经济的稳定和健康发展。美国次贷风险升高导致房地产市场异常萧条,次级抵押贷款债券评级降低,消费信心指数下降,失业率上升,经济步入衰退。金融危机首先影响到中国的进出口贸易,影响就业,进而影响整个实体经济。在这样的背景下,并购投资决策的每一个环节都需要进行金融危机环境分析,金融危机环境分析贯穿整个决策过程,涵盖每一级决策组织。通过金融危机环境分析,不仅能够识别并购机会,而且对于并购时机、支付方式等也起到重要作用。