企业创新战略精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业创新战略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

通过对河北省中小企业发展实际和创新特征的分析，目前适合河北省中小企业创新的战略有以下几个类型：

1引进、消化吸收、创新战略

实践经验表明，引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内，引进技术对河北省中小企业更有取得竞争优势地位、占领市场的现实意义。

采取引进、消化吸收、创新战略的关键是：第一，恰当的市场定位。对国内市场及可能的国际市场的判断和选择准确，是取得经济效益的前提。第二，及时和有效地消化吸收。消化吸收是掌握国内外技术，使其发挥效益的条件，是改进创新的基础和积累技术的必要途径。第三，改进和创新。只有改进和创新才能适应市场的需求，才能形成自己的特色，才能造就本企业持久的竞争力。

2模仿创新战略

从长远目标看，河北省中小企业应当成为自主开发创新者，其中一部分企业应成为技术领先者。但是在现阶段，模仿创新战略是大多数中小企业的现实选择。

采取模仿战略需要注意几点：第一，模仿战略绝不意味着单纯的照搬照抄，其战略意义在于模仿基本技术和率先者的行为，它要求企业必须进行适合市场需求的改进和创新。第二，技术模仿行为应当在法律的规范下进行，避免侵权、合理付费是模仿者应当遵守的准则。第三，要模仿好，企业首先要具备一定的基础，因此，在模仿前应进行必要的学习和技术准备。同时，要通过模仿培育自主开发能力，由模仿为主，逐步走向自主开发为主。

3成本最小化战略

河北省自然资源丰富，基础条件较好，当中小企业掌握了先进技术以后，产品往往具有成本优势，适合采用成本最小化战略。采取这种战略的关键是技术水平和产品质量已达到或接近国内外同类产品的水平；经过消化吸收和创新，实现了产品的本地化，在生产工艺技术方面已达到先进水平并能结合实际进行改进创新，产品生产规模已达到经济规模。河北省中小企业采取成本战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意以下问题：第一，后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；第二，配套技术，配套产品和产业化工作能否支持；第三，资金、营销、生产设备与组织能力能否支持。

4集群创新战略

篇(2)

关键词：资源观；技术创新；战略

中图分类号：F273．4 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2007）12－0007－03

20世纪90年代早期，与技术创新的加剧、国际竞争的激烈、顾客需求的变化等因素相适应，基于资源和能力的战略管理理论逐步发展和完善起来。由于产业环境的不确定性，竞争的边界已越趋模糊，许多学者逐渐将战略规划的焦点从传统的外部导向的产业分析转变为以企业独特能力为中心的新战略观点，认为企业专有的资产或能力才是竞争优势的基础，形成“资源观”（Resources－Based View）学派。从战略管理的实践来看，企业要从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免盲目进入不相关产业进行多元化经营。

在技术创新战略选择方面，企业也要结合自身的资源状况，从技术来源、创新程度等方面选择一种适合企业实际情况的技术创新战略。许多对创新的相关研究将“技术创新战略”当作自变量，探讨不同的战略运作与选择下，对于组织绩效或新产品开发绩效等的影响，以“规范性”研究寻求最佳的企业决策。本文主要从企业资源观的角度出发，以技术能力、补充性资产以及企业的关系资源作为企业技术创新战略选择的前置与影响因子，考虑企业内在条件与技术创新的匹配问题，研究资源观与企业技术创新战略的关系，为企业技术创新战略的选择提供参考。

一、企业技术创新战略的类型

自古典经济学派的学者熊彼特提出“技术创新”概念后，众多学者对此进行了一系列的研究，结合20世纪60年代开始的战略理论研究，形成了技术创新战略的相关理论。对于技术创新战略的类型，到目前也没有统一的划分，许多学者从不同的角度给出了不同的分类。本文主要从技术来源和创新程度两个方面对技术创新战略进行划分。

（一）按技术来源划分

1．模仿创新战略

模仿创新是指企业通过学习，模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功经验和失败教训，在引进购买、破译其核心技术或技术秘密基础上，实行对产品的功能和生产工艺的发展与改进，生产出有竞争力的产品，以确立竞争地位，取得经济效益的行为。

2．合作创新战略

合作创新是指以企业为主体，推进企业与科研院所、高等学校以及与其他企业之间开展产学研合作的一种创新战略。在这种战略下，参加合作的各方可以发挥各自的优势，做到优势互补。

3．自主创新战略

自主创新是指企业主要依靠自身的人力资源和技术资源，通过研究、探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上推动创新的后续环节，实现创新科技成果的商品化，并最终获得技术创新收益的创新活动。

（二）按创新程度划分

1．渐进式创新

渐进性创新是指对现有技术进行局部改进所产生的技术创新。渐进性创新是一种较稳妥的创新方式，它一般是对原产品进行渐进的、分步骤的改进。这种技术创新投资费用少、周期短、风险小、见效快，但它难以获得突破性创新所拥有的行业垄断地位或成本领先地位。

2．突破性创新

突破性创新是指在技术上有重大突破的技术创新，它常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化。突破性创新可以改变整个行业的结构，形成规模效益，使企业居于行业领导地位，形成一种跳跃式发展，取得规模经济，获得成本优势和差异优势。但突破性创新研发投资与推广产品费用大，产品进入市场周期长。

二、企业资源观相关理论

资源观是一种强调企业内部分析的战略理论，聚焦于企

业内部的资产、技能、能力和知识进行研究，近年来引起战略学界相当大的反响。资源观理论研究基础是Penrose在1959年提出的“组织非均衡成长理论”，即组织的投入要素随着学习与经验而不断改变，其投入组合的关系也将随之不同，组织因而出现组织剩余（organizational slack）。由于组织剩余存在不完全市场当中，组织为发挥其经济效率，因而诱发组织内部的成长。到20世纪80年代，相关学者对这一理论进行了后续研究，使得资源观获得空前的重视，因而在学术界成为主流观念。Barney（1991）发表在《Journal of Management》上的论文《企业资源与持续的竞争优势》中指出：企业可通过本身资源与能力的累积培养，形成长期且持续竞争优势，称为“资源观模式”。资源观强调以资源为公司战略决策的思考逻辑中心，将其与公司的竞争优势与企业决策相联系，重点是辨识、澄清、培植、发展与保护组织的核心或独特资源。

在企业资源观的相关理论基础上，对于企业资源的含义不同学者看法也有较大的差异。Barney（1991）采取较广义的看法，认为资源包含公司资源、能力，以及由公司所控制的资产（assets）、组织程序（organizational processes）、公司特质（firm attributes）、信息（information）、知识（knowledge）等；而Fiol ＆ Lyles（1985）与Wernerfelt（1989）则采取较狭义的看法，认为资源包括无形资产、组织能力、核心能力等。本文主要研究企业的资源与技术创新战略选择之间的关系，也就是企业的哪些资源会影响技术创新战略的决策。因此应主要从企业的技术能力、补充性资产以及企业的关系资源方面研究企业的资源对技术创新战略选择的影响。

（一）企业的技术能力

企业技术能力是企业所具有的能够充分利用和发展已有技术知识并创造新技术知识的能力，它体现为人员素质、信息系统、硬件设备、组织结构及过程、外部知识网络以及共同价值观等。技术能力并不只是生产制造与研发的能力，它更描述了企业创新的所有活动，应包括产品设计、生产方法、市场推广，以及为了规划，组织和执行生产计划、市场计划所需的企业技术支撑体系。因此，技术能力应是有关产品设计、制造及配装以及市场扩散所需的知识、设备、信息及其诀窍等能力，能将资源转化为特定目的、任务或产品。

技术能力是企业的关键能力，特别是在技术密集行业中，技术能力是核心能力建设的基石，直接影响企业竞争优势的形成。技术能力有助于技术的模仿、修改与创新，且技术能力是技术进步提升层次的条件。

（二）企业的补充性资产

补充性资产是指一个能力资源，如销售渠道、服务能力、财务资产、无形资产和补充性产品等。对于补充性资产的有效管理，是获得创新收益的一个十分重要且有效的方法，掌握这些资产的公司更有可能从创新中获得商业利润。当一项创新产品需要利用特殊的设备或配套材料时，如果创新企业是这种补充性资产的唯一拥有者，那么创新产品是否需要专利权的保护，已经不是重要问题。与只针对“最初的和真正的发明者”的专利权保护不同，通过补充性资产获得利润的机会向每一个掌握资产的人敞开，不论是创新者还是其他任何人。

一个缺乏某些关键的补充性资产的创新者很难获得预期的创新收益，在寻求这些关键的补充性资产的过程中，提供补充性资产的企业往往坚持要分享一部分创新收益，缺乏补充性资产的创新者有时不得不花费高额的代价去获得补充性资产。因此，企业在逐步导入、拓展核心技术与能力的发展可能性，以及之后维系、扩充技术与能力成功果实的各阶段，都需要补充性资产的不断增长与配合。企业要有效的利用补充性资产，然后专注于本身的核心创新能力，为企业建立长期的竞争优势。

（三）企业的关系资源

企业在经营活动过程中，为了业务上的往来或者战略上的运用，与外界有许多频繁与必要性的互动，不论是供货商、顾客、政府单位、研究单位、同业等等。在此过程中会形成企业的关系资源，这些资源包含企业内、外部各种正式非正式、长期或短期、固定或暂时的各种关系传递的各种信息。企业的关系资源与网络关系强弱，会影响企业的营运与作业。企业间基于本身的专业形成自然分工，同时又相互依赖、共同发展，形成一个祸福与共的事业共同体，如集群创新网络的形成，具有强大的生命力与竞争力。

企业在运行过程中形成的与其他组织间关系各种关系，如企业与企业间、企业与大学等学术机构间以及企业与政府之间的关系，本身即为企业竞争优势之一，不论结合的方式或内容为何，网络中的成员是借着彼此间的资源互补、相互合作来达到彼此的目的；而在信任的基础下，信息分享与学习效果也是网络内企业得以成长的重要因子，互信互赖的关系更可视为企业重要资产之一。关系资源的存在不仅有助于合作伙伴间的知识交换，降低交易成本，也可有效防止不必要的知识外流，因此企业合理运用自身的关系资源可以为企业带来战略上的巨大价值。

三、资源观与技术创新战略的关系

资源观是战略管理领域中运用相当广泛的一种观点与学说，资源观的重点在于强调资源是企业竞争优势的基础。Grant（1991）提出的以资源观导向的战略分析架构中，说明了从资源观出发，辨识、分类，依据资源可以产生的竞争优势，再选择最能充分利用企业资源与能力的战略，战略拟定、执行之后，再以确认必须补充、增强或提升哪些资源观，形成一个循环。如下图所示：

从图的架构中可以得知，企业的资源与战略之间有着密不可分的关系，企业最初所握有的资源，因具有专用性、独特性、模糊性等特质，因而可形成竞争优势。企业通过对自身资源的辨识与分类，自身能力的识别，评估企业的竞争优势，从而制定可行战略，并在此过程中辨识必须增强与补足的核心资源，再一次成为循环。

从技术创新战略来看，广义的创新除产品或过程创新外，还包含组织创新、战略创新等，因此技术创新战略的内涵应是包含在企业战略之中，企业的技术创新战略应仍是以企业制定战略的程序相同。企业所选择的技术创新战略不同，对于内部的资源与能力的要求也不同：如采取高度的自主创新战略则需要大量的R＆D资源的投入，要求企业有较强的技术组织管理能力与学习、吸收能力；相对的如果企业采取技术跟随战略或者模仿创新战略，则对上述资源与能力的要求则较低。因此，在技术创新战略的选择过程中，企业要结合自身的资源制定战略。

（一）技术能力与技术创新战略的关系

技术能力是企业在市场上竞争求胜的一种重要力量，具体呈现在新产品开发与制造过程中，如果产品开发的速度快，设计方案、品质优于对手，或成本较低，说明企业的技术能力强。企业若向来以技术领先者自居，同时其本身也具有足够的技术能力，则通常会倾向采用内部自行研发方式。企业在开发新产品时，通常以自身技术能力的运用为优先，在开发升级型产品时，由于需要更高精密度的仪器设备与技术，企业难以在短时间内自行研发而突破，因而需外界专业企业的支持，以购买技术、合资或进行移转；而在开发无关性产品时，因为产品技术知识为企业完全不熟悉，在这方面的技术能力薄弱，因此倾向于自外获取技术的创新方式；而应用型产品在技术特质与原有的产品较为接近，在这方面的技术能力上较能掌握，因此多以自行研发的方式进行开发。

在创新程度方面，企业在选择技术创新战略时，受到与原有技术差距以及技术层次的影响。通常升级型与无关型的产品与原有技术差距大、技术层次较高，而应用型产品与原有技术差距小、技术层次中等。因此，技术能力较优者的企业，采用突破性的创新战略，开发与过去企业研发方向或核心技术十分迥异的产品进行开发，产品的新颖度较高、强调创意以及开发新技术，属于高度创新的技术创新战略；而技术能力较劣者的企业，则选择渐进式的技术创新战略，以现有产品的延伸或附加新特性，新颖度较低、多为现有产品或技术的修正、改良或延伸，属于低度创新的技术创新战略。

技术能力对于技术创新战略有正效用，即技术能力较高的项目，在技术来源上企业将会采用自主创新战略，创新程度上采用突破性创新战略，反之亦然。

（二）补充性资产与技术创新战略的关系

由于企业的关系资源在某种程度上是企业的专有资源，如与客户关系、与供应商关系以及与政府部门的关系等，这些关系资源与企业的发展战略有关，在此将企业的关系资源纳入补充性资产加以讨论。

企业在创新产品与商业化的过程中，除核心技术外，常伴随着其他能力或资产的使用，若不能掌握这些伴随的补充性资产，创新的利润会被别家企业所乘机占有。因此，对于多数企业而言，补充性资产与能力具有相当程度的战略重要性。

当企业新进入某个行业，虽然掌握了新技术，但由于缺乏商品化知识与经验等补充性资产。企业为了将其技术快速商品化推出市场，通常会选择与现有企业合作。在许多研发联盟的研究中发现，联盟的组成原因多以补充性资产的取得为主要动机之一，即加入研发联盟主要是为了获取自身所缺乏的补充性资产。因此，在研发项目中，当掌握的补充性资产较少时，会倾向以外部创新的技术创新战略，寻求外部的协助与合作，反之，若补充性资产较多时，则由于在创新的制造、检验、测试等价值活动所需的资源已可全然掌握，则会以内部创新方式进行开发。

企业运营过程中若缺乏补充性资产的搭配，企业的创新利得将会被竞争对手有机可乘。由于高度创新的产品与项目在行业内全新或很少出现，因此，必须投入较多的资源，或者与可以充分掌握的资源相互配合，才能达成战略目标。当企业可以掌控与配置的补充性资产较高时，如上级给予充分的财务资源，与供应商、政府部门、研究单位等外部关系十分良好，由于创新所需的活动与资源都能有效掌握，无后顾之忧，故此时将会倾向于较高程度的突破性创新战略。反之，企业在进行研发项目的战略性考虑时，若缺乏资金的投入与支持，在检验、测试等活动无法自己完成，或缺乏完成此活动的外部资源可以投入，此时以理性的决策者而言，必须在有限的资源限制下做最有效的运用，达到最佳效益，故会倾向于较低程度的渐进式创新战略。

补充性资产以及关系资源对于技术创新战略也有正效用，即补充性资产较高的项目，将倾向采用自主创新的技术创新战略；补充性资产较低者的项目，将倾向采用模仿或合作的技术创新战略。在创新程度上，补充性资产较高者的项目，将倾向采用突破性技术创新战略；补充性资产较低者的项目，将倾向采用渐进式技术创新战略。

四、小结

本文基于资源观的相关理论，研究了企业资源对企业技术创新战略选择的影响。通过有关研究成果的分析，得出了企业技术能力、补充性资产以及关系资源与技术创新战略的关系：

（一）技术能力对于技术创新战略有正效用

技术能力较高的项目，在技术来源上企业将会采用自主创新战略，创新程度上采用突破性创新战略；技术能力较低的项目，在技术来源上企业将会采用模仿或合作的创新战略，创新程度上采用渐进式创新战略。

（二）补充性资产以及关系资源对于技术创新战略也有正效用

篇(3)

关键词：服装企业 自主创新 战略

企业是自主创新的主体。但是，我国服装企业目前自主创新能力不足，创新体系不健全，缺乏对先进技术的消化吸收能力，技术创新、原创设计开发能力弱。2004年全国工业普查显示，全国规模以上工业企业用于研发方面的投入占销售收入的比重为0.56%，纺织工业只有0.3%。不少企业热衷于通过购买国外的生产设备来引进技术，忽视软技术的引进和对引进技术消化吸收创新，其结果只能是“引进、引进、再引进”，国内服装业总体技术状况没有得到根本转变。

一、自主创新的含义及基本类型

自主品牌的前提是自主创新，我国关于第十一个五年规划的建议中明确要求，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点。要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制架构。

自主创新是指通过拥有自主知识产权的独特的核心技术以及在此基础上实现新产品的价值的过程。自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。

原始创新:是指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等创新成果。原始性创新意味着在研究开发方面，特别是在基础研究和高技术研究领域取得独有的发现或发明。原始性创新是最根本的创新，是最能体现智慧的创新，是一个民族对人类文明进步作出贡献的重要体现。

集成创新:是指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的产品或者新兴产业。引进消化吸收再创新:是指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术。引进消化吸收再创新是提高自主创新能力的重要途径。发展中国家通过向发达国家直接引进先进技术，尤其是通过利用外商直接投资方式获得国外先进技术，经过消化吸收实现自主创新，大大缩短了创新时间，也降低了创新风险。

二、服装企业自主创新的战略选择

经过十余年的快速发展，我国服装产业有了质的提高，产量和产值有了很大增长，但是，这个产业仍然处于比较低级的发展阶段，产业快速成长的动力主要是劳动力比较优势，在这种情形下，女装企业所采取的发展模式仅仅是低成本和面向国际市场的贴牌生产。

贴牌生产的严峻现实使得我国服装企业的利润微薄。统计资料表明，整个服装产业的供应链利润分配，大致符合加工环节10%，接单环节20%，品牌和营销70%的比率。服装企业在没有技术、没有盈利的情况下根本没有实力进行研发投入，由此导致其缺乏市场竞争力。鉴于以上原因，本文认为，理论型的原始创新对于我国服装企业来讲不太现实，借鉴意大利、法国、美国等发达国家的先进经验和技术，采取集成创新战略和引进消化吸收再创新的自主创新战略模式比较适合杭州女装企业。

从创新的手段和态势来看，考虑到我国服装企业的区域位势、地理文化、企业规模、技术实力等多方面的影响因素，集成创新和引进消化吸收再创新战略又分为如下几种:

1.率先创新战略

这是一种典型的“先发制人”战略。其最大特点和优点均体现在“率先”二字上。它要求服装企业抢在所有竞争对手之前完成技术创新并将创新产品投放市场，从而获取高额的早期“垄断”利润。几乎所有具有强大技术创新能力的企业都把这一战略视为战胜竞争对手的“法宝”，但从我国服装企业现状来看，大部分企业都不具备实施这一战略的能力。

2.模仿创新战略

这是一种典型的“后发制人”战略，其思想精髓是“先模仿后赶超”。采取这种战略的原因或者是服装企业自身创新能力不足，难以在“创新的优先权”方面与“率先创新者”一决高下，或者是实施率先创新战略在经济上不可行或不合算。同率先创新战略相比，模仿创新战略的突出优点是省力气、见效快、风险小、投入产出比高。采用模仿创新战略是后发达国家和企业快速成长并后来居上的必由之路，因此理应成为我国多数服装企业当前首选的技术创新战略。

目前我国服装企业采取模仿创新的模式比较普遍，杭州江南布衣服饰有限公司通过模仿创新取得了一定成功。由于自身规模和技术实力有限，在每年的不同季节，公司都要派优秀的设计人员到国内外先进的服装生产地区考察，对市场上流行的服装产品进行研究和消化，同时结合企业目标消费群体的特点进行局部性的改进，然后投放市场。事实证明，这种创新模式既有利于节约成本，规避研发能力弱等劣势，又可以满足市场需求，促进企业增长。

3.合作创新战略

进入21世纪以来，由于企业自身的局限性，竞争模式已经从传统的“对抗竞争”转向“合作竞争”。在这种形势下，服装企业如果还在“闭门造车”式地搞“独立创新”，就不仅是不经济和高风险的，更是不明智和不可行的。事实上，现今的企业大都通过与其他单位(高等院校、科研院所、企业)开展合作创新来提升技术能力。对于自身创新能力比较薄弱的服装企业来说，合作创新战略就是一种最有效的“取(他人之)长补(自己之)短”战略，是通过“借力策略”迅速壮大自身创新能力和提高创新绩效的捷径。合作创新战略的最大优点是能使合作各方在创新过程中“各尽所能、优势互补、风险同担、利益共享”。

由于我国服装企业的集群优势明显，区域联系紧密，所以合作创新也是比较适合我国服装企业现状的一种创新模式。服装企业可以充分利用集群优势，采取区域性的联合开发、技术共享等优势互补策略谋得共同发展，这在我国服装企业整体能力和规模处于劣势的现实条件下显得尤为重要。

4.核心能力战略

这是一种典型的“扬长避短”战略，其核心思想是“集中优势兵力于优势领域或特色领域以取得竞争优势”。企业能否快速、健康、持续地发展下去，在很大程度上取决于企业技术创新的可持续性，企业的核心能力是其技术创新和可持续发展的根本源泉和不竭动力，也是企业可持续发展的必由之路。创新领先企业一般都是应用核心能力战略的专家，它们不但能够准确地发现自身的核心能力，能够非常专注地将自身“精力”应用于核心能力的培养和维护上。

参考文献：

.柴俊武.品牌资产的界定及其评估模型评介[J].南开管理论，2005，8，42-46.

.杨以雄，万艳敏.服装品牌资产评估方法的应用与研究[J].东华大学学报，2002，7，1-3.

篇(4)

关键词:价值创新;企业成长;启示;实施途径

一、价值创新战略原理及启示

(一)价值创新战略原理

传统竞争战略理论认为:产业选择和产业中企业的地位是决定企业竞争力的关键因素，为此，企业需通过构建有别于竞争对手的行业地位，赢得有限的资源，树立竞争优势。然而，这种以竞争为核心的战略在谋划如何击败竞争对手时，企业往往要付出重大的代价。由于不能通过创造新的需求而扩大现存市场，一个企业市场份额减少才有可能使其他同行企业市场份额增加。企业注重对市场份额的争夺，必然视竞争对手的存在为威胁，而对竞争对手的过分关注往往使得企业会忽视对顾客需求和市场结构变化的分析，而疏于创造成长的机会。与此同时，行业内竞争者大量存在又高度趋同，竞争日趋激烈使得各企业市场份额普遍呈萎缩趋势，发展空间受到严重遏制。所以企业需采用超越竞争战略的新思维，通过刺激需求方扩大现存市场，为企业创造更大的发展空间，而价值创新是刺激市场需求的一种有效方法。

价值创新即是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。价值创新的原理如图1所示。

图1中直线OL为顾客价值线，OL线右下部分为价值创新区域，而左上部分则为减损区域。虚线圆圈表示企业所处战略集团内各企业的产品及服务的顾客价值区。在这个区域内，各企业的产品或服务具有相似的顾客价值，因而在顾客争夺上有较大的竞争强度与烈度;在此区域内，竞争导向战略分析的基点是竞争性的:基于现有顾客及资源状况，企业考虑如何比竞争对手做得更好。在这种分析思路指导下，企业常采用成本领先、差异化及聚焦竞争策略。竞争常导致如前所述的结果。而价值创新则通过对顾客价值的重大改进而使产品及服务脱离原竞争区域。

它一般通过以下途径:第一，改进产品及服务的认知利益，脱离原竞争区域;第二，降低产品或服务的认知价格，脱离原竞争区域;第三，降低认知价格，提高认知利益，脱离原竞争区域。在实际中，常综合运用上述三种方法使企业产品或服务所代表的顾客价值得到创新。如图1所示，A点表示:保持顾客的认知价格而提高其认知利益;B点，降低其认知价格，提高其认知利益;C点，增加认知价格及利益，但利益增加比认知价格增加高很多。

从图1可见，价值创新的结果表现出两大显著特点——脱离原竞争区域、顾客价值得到重大改进。由此所带来的最大好处是企业不再关心如何打败竞争对手，而是采用超竞争战略，使竞争对手在满足、引导顾客需求上落后，最终使其竞争对手不再是其竞争对手。价值创新可使那些一直致力于此的企业站在一个崭新的战略高度，并造就不可模仿的核心竞争力。

(二)价值创新战略对企业成长的启示

企业通过价值创新，努力创造一块过去没有的“蛋糕”并占有它，有助于在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。价值创新的实质就是为顾客提供更具价值的产品或服务，这就要求企业必须改变传统的竞争战略逻辑，将经营战略主导逻辑转移到价值创新上来。传统竞争战略逻辑与价值创新逻辑的比较见表1。无论是在产业假设、战略重心、顾客，还是在资源状况、产品与服务等方面，价值创新战略都能给予企业成长许多有益的启示:

1.产业假设是可以改变的。传统竞争战略认为，产业环境是给定的，企业只能在现有产业环境条件下去寻找、发现和占领企业的生存与发展空间。价值创新战略则要求企业发挥组织自身对外部环境的能动作用，分析和研究顾客的需求和偏好及其变化趋势，不断地探索新的方法以满足顾客的现实或潜在需求，突破产业现有条件的限制，实现价值飞跃。海尔在我国洗衣机市场已经饱和的情况下，发现了顾客对洗涤小件衣物的潜在需求，开发出海尔“小神童”洗衣机。从而通过价值创新改变了既定的产业条件，提升了企业整体价值。

2.顾客才是真正的战略重点。传统竞争战略以竞争对手作为战略的出发点，将重点放在战胜竞争对手以构筑竞争优势上，这必然导致企业间为争夺有限的市场份额而恶性竞争。而价值创新战略则要求企业将战略重点放在顾客上。它不专注于如何去击败竞争对手，而关注于如何向现实市场提供全新的、优越的顾客价值，通过为顾客提供一个价值飞跃来达到成为市场领先者的目的。

3.企业更需关注顾客需求的共性。传统竞争战略强调顾客的需求差异，通过不断的市场细分和提供更多的产品系列以满足不同顾客的特殊需求。价值创新战略则关注顾客需求的共同价值，力图明了是什么价值把顾客联结起来的，而在一定程度上忽略顾客需求的差异性，其目标是赢得绝大多数顾客，在关键价值要素上取得突破。

4.企业现有资源条件的约束是可以突破的。传统竞争战略强调企业应该在现有资源条件下致力于获得竞争优势，促进企业的生存与发展。价值创新则要求企业在评价市场机会时不要受原有思维定式和资源条件的制约，而要以市场新进入者的身份来观察顾客需求和偏好的特点及其变化趋势，以获得更加客观准确的顾客信息，及时果断地采取相应的价值创新行动，以杠杆方式运用企业现有资源。

5.产品或服务以顾客需求为基础，而非产业边界决定。传统竞争战略认为产业边界决定了一个企业提供的产品与服务。价值创新要求企业不应把视野局限于本产业所明确界定的产品或服务的范围之内，适当时可以使企业业务跨越产业边界。因为价值创新关注的是企业能否满足顾客的价值需求，所提供的产品或服务能否满足顾客需求或解决顾客面临的主要问题。

二、价值创新的实施途径——创造新价值曲线

企业如何将其价值创新战略具体化为可操作的营销策略呢?这需要企业对其价值曲线进行重新设计，创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑，行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状，竞争者只是力图提高自己的价值水平。而基于价值创新逻辑的企业则完全不同，他们从战略的高度思考以下四个基本问题(见图2)。大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平，以创造出一种更为优越的价值曲线。

第一个问题迫使企业重新考虑现在为之竞争的那些因素是否真能给顾客带来价值?这些因素通常被认为是理所当然的，但随着环境变化，其中有些因素也许已根本没有价值甚至会带来负面价值。第二个问题有助于企业发现那些事实上很重要但一直被忽略的因素。第三个问题迫使企业考虑在追赶或打败竞争对手过程中，哪些因素强调得过了头?第四个问题有助于企业打破行业边界，为顾客发现全新的价值源泉。考虑了这四个基本问题之后，企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合，创造新的价值曲线，实现价值创新。具体实施可采取如下的步骤: 步骤1:审视现有战略逻辑，检验一系列隐含假设，用价值创新逻辑重新评价重要的战略要素。

步骤2:对本行业的主要产品进行价值分解，即明确产品的各项价值要素。价值要素具体包括实物产品的功能特性和其它影响顾客价值的相关因素，如服务和价格等。

步骤3:分析、估计各价值要素的相对强度。价值要素的相对强度用要素强度向量表示:T=[t1，t2，……，tn]。

价格的相对强度(tp)单独列出。ti表示第i个价值要素的相对强度，ti取值范围0-4。各值意义如下:0-产品没有提供该要素;1-弱;2-较弱;3-较强;4-强。

步骤4:调查、判断顾客对产品各价值要素的重视程度。顾客对价值要素的偏好以顾客偏好向量表示:

p=[w1，w2，……，wn]

wi是顾客对第i个价值要素的偏好程度。Wi的正负表明了顾客对该价值要素的好恶态度。价格的权重表示为(wp)。

步骤5:分析现有产品的价值要素的强度与其在顾客偏好向量中的权重是否匹配。从理论上讲，增加正价值要素强度，减弱负价值要素强度，都会使顾客对产品的认知价值Vp的值增大，但这往往会伴随着成本增加使产品价格上升不利于竞争。更为合理的方法是，对顾客不甚重视，而在产品成本中占有较大比重的价值要素予以去除或降低标准，提高顾客重视的价值要素的标准，并努力创造出新的价值要素。

步骤6:表示和评价价值创新。价值创新的结果可以用价值曲线的变化来显示。价值曲线的纵轴是一系列价值要素，横轴是这些价值要素的相对强度。举例如下:

假设行业中存在两种差异化产品B1，B2。产品的价值要素经分解后有b1，b2，b3，b4，b5以及价格p。

B1的要素强度向量T1=[2，0，3，3，2] ，价格要素强度t1p=2;

B2的要素强度向量T2=[3，0，1，4，3] ，价格要素强度t2p=4;

企业通过市场调查，得出大多数顾客的偏好向量:P=[0.1，0.2，-0.2，0.2，0.4];

价格要素的权重wp=-0.4。

依据步骤5的原则，企业对各种价值要素强度进行适度调整，推出了创新产品B′。B′的要素强度向量T′=[0，2，1，1，4]，价格要素强度tp=2。

由此，可作出B1，B2，B′的价值曲线(见图3)。

价值曲线仅反映了产品各价值要素的分布情况，单从价值曲线上观察，还无法判断产品竞争力的高低。产品价值的衡量来自于顾客的主观判断，顾客对产品的认知价值:

Vp=P(T)T=∑witi ， (i从1~n)

B1的V1p=P(T1)T=1，价格P1=50;

B2的V2p=P(T2)T=2.1，价格P2=100;

B′的V′p=p(T′)T=2，价格P′=50。

通过价格-认知价值图(P-Vp图)我们可以来判断产品竞争力的强弱。P-Vp图中的价格是产品的真实价格而非相对强度。

由产品在P-Vp图中的位置，可以判断出其竞争力的大小。显然，单位价格获得的认知价值越大，其产品的竞争力越强。在图中，将原点与产品分布点相连，该射线的斜率越小，表明该产品越具有竞争优势。尽管如此，P-Vp图仍有所不足——没有考虑顾客对价格的重视和偏好程度。由价值的定义，我们可以把顾客对低价的要求也视为其价值需求。这样，就把认知价值Vp扩展为总体价值Vt。顾客的目标是使其消费行为的总体价值Vt最大化。顾客对价格的偏好权重Wp显然应该是负值，因为顾客支付一定的价格， 就意味着他将放弃用该价格购买其它一些产品而带来的价值满足，因此，产品的价格要素反映了消费行为的机会成本。容易推断，Wp是顾客收入、替代品价格、互补品价格的函数。

Vt=Vp+Wptp

我们可以根据Vt值的大小来判断产品对顾客的真实吸引力。

B1的V1t=V1p+ Wpt1p=1-0.42=02

B2的V2t=V2p+ Wpt2p=2.1-0.44=0.5

B′的V′t =V′p+Wpt′p =2-0.42=1.2

由价值曲线可以看出，原有产品中B1质量、性能较好，但价格也比B2高1倍。B1与B2的差异是它们针对不同的细分市场。如经市场调查发现细分市场中不同顾客的需求并无本质的差异，也就是说他们对产品关键价值要素的偏好程度是趋同的，那么价值创新便是现实可行的。观察大多数顾客的偏好向量，可以看到顾客对价值要素b5以及价格是最为重视的，而对要素b1不甚关心。价值创新者果断地去除了要素b1，并大幅度降低了要素b4的标准，将资源重点投入到关键价值要素b5的提高及价格的控制上。同时，还创造了原来所不曾有过的价值要素b2，为顾客提供了新的价值。在P-Vp图上，可以发现B1和B2分布点几乎在同一射线上，这说明它们之间的竞争力并无大的区别。而B′所处的位置显示它优于原有的两种产品。最后，由总体价值的比较，我们可以得出结论，大多数顾客对产品的质量性能更为看重，所以B2比较B1更容易为市场所接受。创新产品B′在保证高质的前提下，大幅降低了价格，无疑它会成为市场的主导产品。

三、实践案例:福美乐的创新价值曲线

福美乐旅店是法国艾柯公司着手创立的，在创立之初，艾柯公司就摆脱了传统战略思维的限制，采用价值创新的战略思维提出了关于旅店的新概念。首先，艾柯公司列出旅店业中影响顾客价值的因素，如餐饮设施、建筑美感、通道、房间大小、接待员可得性、家具和愉悦感、床铺质量、卫生状况、房间安静程度以及价格等。然后从价值创新的角度分析这些因素中哪些是应该降低到行业水平之下的，哪些是应该提高到行业水平之上的，哪些是应该被消除的，以及哪些是应该被创造的。最后，艾柯公司认为入住旅店的顾客的最大价值莫过于能有一个安静、舒适、良好的睡眠。为此，艾柯公司将影响顾客价值的因素进行了重新组合，创造了新的价值曲线。

公司把餐饮设施、建筑美感、通道、房间大小、接待员可得性以及家具和愉悦感等因素消除或降低到行业的水平之下，把某些服务降低到甚至比许多非星级旅店还少的程度，低于一星级酒店的水平。在具体操作上，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点，接待员仅仅在旅客入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间也很小，里面只有一张床和其他不加装饰的必需品，屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。与此相反，在床铺质量、卫生状况和房间安静程度等顾客最看重的几个方面，艾柯公司将它们提高到超过一般二星级旅店的水平，而价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点而已。

福美乐旅店的价值曲线创新为艾柯公司带来了两个好处:一是在降低和消除了某些因素后，艾柯公司的成本大大降低，公司在每个房间的建造成本上平均可以节省一半的费用，在员工支出方面，其中占销售额的比重也从行业平均的25%-35%下降到20%-23%。二是公司可用节省下来的钱将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，最大程度地满足了顾客。顾客也对艾柯的价值创新给予了回报，通过这种创新的价值曲线，艾柯公司不仅争取到了法国旅店顾客中的大部分，还吸引了新的顾客，使得它的市场份额超过了其他五个较大的竞争对手的总和。福美乐旅店的成功，正是艾柯公司偏离本行业传统的逻辑，创造新价值曲线，避免竞争，建立自己竞争优势的结果。

许多绩效卓越的企业像福美乐旅店一样，都有一条相对于行业内其他企业更加优越的价值曲线，他们通过剔除一些对顾客相对次要的产品或服务的特性，而增加一些对顾客更加有效的特点。这样，顾客的价值实现了最大化，而所支付的消费成本却增加很少。当然，企业创造出一条新的价值曲线后，其他企业的竞相模仿又会使得企业间价值曲线逐渐趋同，重新陷入同质化的局面，企业只有再次根据顾客现时的价值诉求点，设计产品和服务的价值曲线，重新赢得企业的竞争优势。也就是说价值曲线必须不断更新。

四、结语

波特的传统市场竞争理论一直被视为经典，但是，在血腥的市场竞争中，无论采取差异化、成本领先，还是聚焦战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。面对经济全球化与市场竞争的日趋激烈，企业采用超越竞争的价值创新战略，才是解决其生存和发展的必由之路，也是企业获取持续竞争优势的根本途径。价值创新作为一种全新的战略思维方式，它对产业假设、战略重心、顾客、资源状况、产品与服务等五方面的认知不同，企业目标从比竞争对手做得更好转向与竞争者无关(做不同的事)。通过对顾客价值构成要素的清除、降低或提高、创造，达到顾客价值创新的目的，继而创造出过去没有的“蛋糕”并占有它，使企业有足够的利润空间，同时潜在进入者又难以超越，从而达到竞争隔离的效果。

参考文献

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[3] 陈荣耀.中国企业的战略困惑与战略提升[J].社会科学，2006(5).

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[5] Prahalad，C.K，hamel，G.The core competence of the corporations[J].Harvard Business Review， 1990(5-6):75-79.

篇(5)

1研究设计

本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。

2物流企业管理创新适配路径研究

2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建

从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。

2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释

2.2.1适配路径的框架模型

适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。

2.2.2达成适配路径分析

麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。

3多案例分析

案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。

3.1适配路径的多案例验证

3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司

大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。

3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团

第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。

3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司

辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。

3.2跨案例分析与结果讨论

本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。

4结论

篇(6)

关键词：中小企业 创新 战略

0 引言

市场经济条件下，企业面临激烈的市场竞争，企业要在竞争中生存发展，必须提升自身的创新能力，做出正确的创新决策和战略选择。按照我国《中小企业标准暂行规定》，河北省工商注册登记的企业中99%以上属于中小企业，数量达到16万多家，其营业收入占全省财政收入的60%以上，中小企业已经成为推动河北经济持续发展、促进社会稳定、推进技术创新的基础力量。但目前，河北省大部分中小企业创新能力薄弱，不仅创新成果少、水平低，而且缺少创新人才和资源，这直接影响了中小企业的发展，使之不能在国民经济发展中发挥更大的作用。有效的解决手段是引导中小企业根据环境状况和所属行业特点，制定适合的创新战略。通过创新战略的制定，可以确定企业占有、开发、使用和放弃的技术种类，决定战略实施的资金、人才、信息等资源类型和投入数量，选择有效的实施方案，从而有效避免产业结构、资源约束的限制。因此选择和制定有效的创新战略对提升中小企业创新能力意义重大。

通过对河北省中小企业发展实际和创新特征的分析，目前适合河北省中小企业创新的战略有以下几个类型：

1 引进、消化吸收、创新战略

实践经验表明，引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内，引进技术对河北省中小企业更有取得竞争优势地位、占领市场的现实意义。

采取引进、消化吸收、创新战略的关键是：第一，恰当的市场定位。对国内市场及可能的国际市场的判断和选择准确，是取得经济效益的前提。第二，及时和有效地消化吸收。消化吸收是掌握国内外技术，使其发挥效益的条件，是改进创新的基础和积累技术的必要途径。第三，改进和创新。只有改进和创新才能适应市场的需求，才能形成自己的特色，才能造就本企业持久的竞争力。

2 模仿创新战略

从长远目标看，河北省中小企业应当成为自主开发创新者，其中一部分企业应成为技术领先者。但是在现阶段，模仿创新战略是大多数中小企业的现实选择。

采取模仿战略需要注意几点：第一，模仿战略绝不意味着单纯的照搬照抄，其战略意义在于模仿基本技术和率先者的行为，它要求企业必须进行适合市场需求的改进和创新。第二，技术模仿行为应当在法律的规范下进行，避免侵权、合理付费是模仿者应当遵守的准则。第三，要模仿好，企业首先要具备一定的基础，因此，在模仿前应进行必要的学习和技术准备。同时，要通过模仿培育自主开发能力，由模仿为主，逐步走向自主开发为主。

3 成本最小化战略

河北省自然资源丰富，基础条件较好，当中小企业掌握了先进技术以后，产品往往具有成本优势，适合采用成本最小化战略。采取这种战略的关键是技术水平和产品质量已达到或接近国内外同类产品的水平；经过消化吸收和创新，实现了产品的本地化，在生产工艺技术方面已达到先进水平并能结合实际进行改进创新，产品生产规模已达到经济规模。河北省中小企业采取成本战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意以下问题：第一，后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；第二，配套技术，配套产品和产业化工作能否支持；第三，资金、营销、生产设备与组织能力能否支持。

4 集群创新战略

中小企业由于体制的灵活以及竞争的压力，创新意识非常强，对新的技术机会非常敏感，渴望在产品、工艺或服务上实现重大突破。但过度竞争及其脆弱的经济、技术基础使中小企业的创新难以在一个合理的经济规模内实现。借鉴国外经验，在条件成熟的情况下，河北省中小企业可选择集群创新战略。集群创新，即运用集群优势进行技术创新，以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的中小企业，通过地理位置上的集中或靠近，产生创新聚集，从而获得创新优势的一种技术创新战略。

集群式创新实际上是以产业关联为基础，以地理靠近为特征，以设施配套、机构完善为支撑条件，以文化融合为联结纽带的本地化的区域创新网络，地方网络性是其重要的一个特征。目前，河北省积极扶持的专业化产业集群，如辛集皮革、唐山陶瓷、白沟箱包、安国医药、衡水工程橡胶、冀州采暖等已具备集群创新的基础。对集群内中小企业的创新活动，地方政府应给予相应的政策支持，例如税收减免、财政贴息、投资扶持、推动集群内产学研紧密结合等。

参考文献

篇(7)

从上述分析可以看到，造成中小企业融资难的原因有企业内部的因素，也有外部因素。因此，为了解决中小企业融资难的问题，应该首先从规范中小企业自身开始，其次是外部的完善，例如中介机构建设、融资制度、金融产品的创新等，内外兼修才能取得好的效果。在内外综合治理的过程中，有好多的方法是可以创新的，特归纳如下，希望能为中小企业更快更好地解决融资难问题有所帮助。

内部治理与外部约束相结合的管理制度创新中小企业信用度低始终是其融资难的主要原因，尤其是财务管理上的混乱，要想杜绝假报表、假合同现象的发生，使中小企业的财务信息完整、准确、真实地反映企业的实际资产负债及代销等情况，就必须完善企业的内部治理结构。首先，应该努力完善企业的财务制度和内控监督机制。其次，应强化经营管理者的信息披露意识，提高信息透明度。再次，必须要与外部激励结合起来，即要与企业的既得利益链接起来，建立信用档案制度，将那些财务真实健全的信誉良好的企业列入光荣榜，向金融部门推介，在资金供给上优先考虑，或是采取优惠利率等方式加以鼓励。对于有骗贷或恶意违约行为的中小企业应列入黑名单，在金融同业中对其进行通报，使得金融机构能够共同对其进行惩罚性的禁贷，以增加中小企业违约的损失成本。中小企业信用档案的建立只有在能起到惩罚和奖励作用时，才能使中小企业认真地规范自己的生产经营及财务信息的管理。

中小企业融资的担保体系创新中小企业在融资的过程中，由于其生产经营的规模较小、信用度低、抵押物不足或难以评估等特征使得银行等金融机构债权遭受损失的风险增大，中小企业担保体系的建立和完善可以在一定程度上维护金融债权的可得性，是解决中小企业贷款难的重要举措。但在建立中小企业融资的担保体系时需要包括以下几点的创新:第一，逐步形成分层次的政府支持的中小企业融资担保体系。分层次主要体现在既要适度依靠财政对担保的投入支持，又要积极推动商业性和企业互担保机构，把中小企业融资的担保体系设计成政策性与商企互助担保互为补充的担保体系。第二，强化担保机构的风险责任。担保机构不能因为有财政的支持而任意担保，而商业银行等金融机构也不能因为有担保机构的存在而任意地放贷，都不去考量风险责任，所以必须要规范担保业务的发展，建立担保机构与商业银行的风险责任磋商机制，使其与商业银行都要承担相应的风险，并要以具有法律效力的风险分担责任书的书面形式来确定风险责任。只有这样做，才能既加强了对商业银行的风险约束，又有助于分散担保风险。第三，成立专门的信用担保基金，实现政企分离，避免行政干预对担保业务的影响，扩大商业性担保的规模和担保能力，提高风险控制水平。第四，完善中小企业信用担保的再担保业务，对信用担保实行连环保险，以扩大担保基金规模，不仅包括政府担保还应包括商业担保、互助担保，其核心是确定再担保比例。

金融服务的创新金融部门要转变过去审慎放贷观念，在风险可控的前提下，完善服务措施，创新中小企业融资产品，为中小企业融资、理财提供辅导和服务。第一，定期组织召开中小企业经济运行分析会，银企推介会等，及时掌握中小企业发展现状、特点及信贷需求情况。同时要重点关注中小企业的订单、订单的执行情况、销售情况、产品出入库情况、工资、用水用电、纳税情况、库存情况等相关“软信息”。对于好的中小企业、项目，金融部门积极配合金融产品创新，打造银企融资的绿色通道。第二，建立针对中小企业融资的新体制，目前虽然很多金融机构都设立单独的中小企业部，但信贷准入条件、审批程序和授权、考核评价、风险管理和资源配置等各体系仍需继续探讨，深化改革，不能只停留在机构的单独设置上，更重要的是制度的一系列配套改革。要使那些产品有市场、有效益、有利于增加就业的企业，在风险管控的前提下，不论规模大小、所有制如何，都能得到应有的信贷支持。第三，拓宽票据贴现的使用范围，要对资信良好、现金流量稳定的中小企业加大推广商业承兑汇票贴现业务以缓解中小企业流动资金不足的难题。

加大金融产品的创新中小企业由于其自身规模小、生存周期相对较短、管理不规范、信用级别低等自身特点使其在各国家都存在不同程度的融资难问题。那么，如何针对中小企业来进行金融产品的设计和创新将成为解决中小企业融资难问题的关键要素，下面集合了几种金融创新产品，希望能对中小企业融资产品的创新和推广有所启迪。

融资租赁的创新形式融资租赁又称金融租赁或财务租赁，是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择，由出租人向供货人购买租赁标的物，然后租给承租人使用的这样一种融资与融物相结合的新型金融产品。具体来讲，出租人一般是指租赁公司，租赁公司按照企业所选定的设备，帮助企业付钱购得设备，企业享有设备的使用权并按照约定分期支付设备使用的租金，租赁期满，企业取得设备的所有权。如果期间出现问题，租赁公司可以回收、处理租赁物，因而这种融资方式对企业的资信和担保要求不高，适合中小企业引进设备，进行技术改造和产业升级，能有效地满足企业的需要。但鉴于中小企业信用度普遍较低，租赁公司不愿与中小企业合作的情况，可以通过中介机构的作用来推动此项业务的展开。例如，采用信用推荐的方法，可以尝试由中小企业服务中心或银行等相关机构来推荐信用良好的中小企业。同时，中小企业也可以通过履约担保或个人信用担保等方式来强化其信用级别。另外，银行也可以为租赁公司提供设备贷款优惠等措施来鼓励租赁公司的积极参与，形成担保公司或中小企业服务中心为中小企业进行信用担保，银行向租赁公司提供优惠贷款等双效激励制度以推动融资租赁在中小企业中的大力推广。

无形资产质押的创新形式此种类型的融资主要是针对无形资产比较大的科技型中小企业，它们一般拥有多项专利权、著作权等，可以尝试以专利权和著作权为抵押物，获得银行贷款。例如，A科技企业拥有两个基因产品，且该产品已完成相关药品的中试，可投入市场，但项目进入产业化过程中，需要大量流动资金。那么商业银行可以考虑以基因产品开发权为质押物，请专家对基因产品知识产权收益权的市场价值进行评估，并以此为依据，确定质押物的价值和贷款额度。通过出质人与质权人订立的书面合同，并办理相关质押登记，使这家科技型企业及时获得资金的支持。