医药企业战略规划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医药企业战略规划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：医药企业；战略成本管理；会计核算；新方法

近年来，随着我国人民生活品质的提高，人们对医养结合及医护模式的追求不断提升，对医药流通企业提出了更高的标准和要求，由此迫使医药流通企业以客户为导向，由销售经营转型为销售服务。医药企业作为我国特殊性行业，其运营发展将会给国民发展带来直接影响。因此，医药企业的快速发展使得自身行业竞争逐渐加剧，为了可以在这种环境中稳定发展，医药企业应该给予内部管理高度重视，并加强战略成本管理，合理规划成本投放。随着《新会计准则》、会计电算化的全面推广，医药企业会计信息质量明显提高，但其战略成本管理和内部会计核算逐渐突显新的问题。医药行业基本药物零差率及医药销售流通两票制等一系列相关制度的出台，给医药流通行业的生存发展方向及财务成本核算问题，提出了新的考验。要想保证医药企业的健康发展，就要结合实际情况和需求，优化成本管理和会计核算理念，采取对应的成本管理战略，使其实现健康稳定的发展。

一、加强医药企业战略成本管理和会计核算分析的作用

在当前经济全球化以及大数据信息化的背景下，我国内部环境出现了全面改变，人们对美好生活向往的追求越来越高，在药品价格透明，基本药物零差率制度下，使得医药流通企业转型服务经营势在必行。原始的成本管理以及会计核算方式已经不能促使当前企业的发展需求，所以医药企业需结合自身情况，实现管理模式的创新和优化，以此使其在市场价值链中占据稳定地位，从而促进企业效益的最优化。从战略成本管理和会计核算的角度而言，其在医药企业运营管理中起着关键性作用，要使企业长期稳固发展，相关部门应该进行综合探究，采用战略成本管理创新的方式，应用现代化管理理念，合理规划促使经营发展的相关成本投放，确保企业的整体效益[1]。此外，在会计信息电算化下，财务人员应该提升自身素质，进一步做好各项成本数据的分析工作，为医药企业的发展战略提供有效的数据支撑。

二、医药企业战略成本管理和会计核算存在的问题

1.思想意识方面

现阶段，我国大部分医药企业的管理人员往往把工作重心放置在销售方面，不重视售后服务工作，且不具备较强的战略成本管理意识，加之业务人员素质问题致使客户流失率大，市场不稳定，企业成本预算没有得到科学把控，给企业整体财务管理和运营发展带来不利影响。由于会计工作人员综合素养不高，大部分医药企业财务工作人员仅仅片面地掌握财务会计的相关知识和内容，因此不能熟练地处理各项事物，不能保证企业财务工作的合理性和规范性。人工智能化下，若依然固守传统的核算模式，不注重数据分析工作，且拿不出合理的财务建议，已经不能适应企业发展对财务人员素质的需求，这将给医药企业的整体发展带来不良影响，并且给企业领导层级制定决策带来误导。

2.战略成本管理方面

首先，因为医药企业中含有的产品类型繁多，并且数量庞大，这给战略成本管理增添了一定难度，在这种情况下，不但加剧了相关人员的工作压力，同时还会出现工作失误现象。现阶段，诸多医药企业没有在内部设定完善的战略成本管理机制，导致财务工作人员在开展成本结算工作时，仅限于商品自身购进的成本，而忽略了库存周转率及应收账期带来的资金成本，缺少精准的财务数据，不能第一时间对各项活动中资金应用情况有所认识，无法达到减少成本的效果。其次，结合当前部分医药企业过于重视能够给企业创造更好效益的战略成本管理模板，例如营销成本、客户关系管理等，而没有给予战略成本管理高度重视，缺少对企业成本预算的科学把控，不但给企业资金应用造成不良影响，同时还阻碍了企业今后的发展[2]。除此之外，医药企业会计人员通常只是掌握了一些简单的会计知识，缺少专业培训，不能熟练地操作各种财务设施。并且，部分工作人员不具备严谨的工作态度，常常会让账目发生诸多失误和漏洞，影响了企业会计数据的真实性和精准性。

3.会计核算方面

首先，会计核算在医药企业运营发展中起到了重要作用。现阶段，大部分医药企业在开展会计核算工作时，应用的会计核算方式过于滞后。例如，产品进售价之差，这种方式将会加剧战略成本管理中的失误概率，给企业的长远发展带来不利影响。其次，面对医药流通渠道两票制及基本药物零差率等一系列制度下，大部分医药企业成本构成仅限于商品购进时的自身价值，不能准确反映企业整体战略的成本情况。最后，医药企业在会计审核过程中，应用的审核方式不满足企业需求，没有把现代化技术和理念运用其中，使得财务工作人员在落实相关工作时，不但会消耗大量的时间，同时还无法保障审核的效率和质量，进而影响会计核算的整体水平和效果。

三、加强医药企业战略成本管理与会计核算的措施

1.提升职工专业素养

任何管理工作均需要得到相关人员的参与和支持，战略成本管理和会计核算工作也不例外。要想提升医药企业的战略成本管理和会计核算水平，就要提升相关人员的专业素养。这需要通过选择专业的管理人员来落实对应的工作，并加强对相关人员的专业培训，提升以客户需求为导向、为客户提供有效增值服务的意识，以此吸引锁住客户，扩充市场，从而实现营销成本下降的目的。财务人员不管从财务理论知识角度来说，还是工作实力情况而言，都要在迎合新财务体系改革要求的同时，对企业各项运营流程有所认识[3]。做到与时俱进，不断进行自主学习，随时更新自己的思想理论观念。随着智能化时代的来临，在开展战略成本管理工作时，把人工智能技术运用其中，在迎合企业发展要求的同时，把现代化战略成本管理和新的会计核算方式运用其中，完成由核算会计向管理型会计的转变，以此实现医药企业战略成本管理和会计核算方式的优化和创新。

2.加强战略成本管理

大数据信息化时代，医药市场两票制改革、基本药物零差率下，将成本由静态转向动态管理，除产品购进成本外，需要更加重视对客户的增值服务，还要重视库存周转率、应收账款账期及人员素质问题带来的相关成本问题。医药企业应该借助现代化技术，实现对现有战略成本管理体系的优化，注重各个模板之间的关联性，促进产品周期性的提升，减少不必要的成本投放。财务部门还要和其他部门建立良好的合作关系，促进各个部门的有效交流，以此保证战略成本管理工作的有序落实。战略成本管理方式创新的实质内容在于管理模式的创新，要想实现战略成本管理模式的创新，就要把总部管理和经销商管理进行融合，在这种情况下，让企业现有资源得到科学调配和应用。除此之外，部分医药销售商应该对自己定期时间内的收入情况进行核算，除了周转资金之外，其余均交由总部管理，从基础上提升医药企业资金的应用效率。

3.优化会计核算方式

新形势下，医药企业需要重新定义相关战略成本问题。首先，医药企业应该把会计电算化理念应用到会计核算工作中，将库存及应收账款周转等带来的相关资金占用成本问题纳入日常财务核算分析，让医药企业财务数据处理更具规范性和合理性，确保会计数据的真实性，以此迎合企业发展的各项要求，减少战略成本管理时间和压力[4]。其次，加强人员素质专业培训，构建规范的职工激励体系，让每个职工建立对应的工作记录表，对会计核算工作执行情况进行记录，建立对应业务培训内容，结合激励体系实现考核评估，并给予一定激励和处罚，从基础上激发职工的工作潜能，进而促进其工作水平和效果的提升。

四、结束语

在医药企业运营发展过程中，原始的战略成本管理以及会计核算方式已经无法迎合当前时展的要求。现阶段，医药企业需要结合实际情况，实现战略成本管理和会计核算方式的创新。为了能够更好地促进战略成本管理和会计核算方式的优化，还要把会计电算化理念等运用其中，在现代化战略成本管理和会计核算方式的作用下，不但能够有效提升医药企业财务工作效率，同时还能保证财务数据质量，把目标成本当作导向，重视变动成本战略规划，为企业健康发展提供财务意见。

参考文献

[1]孔秋红.医药企业会计核算质量提升探析[J].商场现代化，2017，（8）：244-245.

[2]张为群.医药企业成本管理及会计核算创新方法分析[J].中国国际财经（中英文），2017，（4）：229-230.

篇(2)

经济全球化背景下，医药行业充满巨大商机但也在发生着很大的变化，尽管市场规模巨大但目前仍处于分散割据状态，行业整合在所难免，未来的竞争将从现阶段以产品、生产为中心的利润主导经营模式向以客户为中心的可持续客户经营模式转化。医药企业之间相互模仿和借鉴对方的成功做法(如超低的生产成本、独特的产品设计、创新的营销手法等)，导致同质化趋势日益明显，这情形并不有利于行业的发展。在过去的两年中，在国内的医药领域，变故来自于药品不断降价，医药采购回扣专项整治和遏制一药多名。中国的医药企业正面临着大变革、大分化，促使强势企业会越来越强，弱势企业会最终被淘汰出局。其中一个无形的力量正决定着大大小小企业的命运，那就是品牌，不注重品牌培养的企业正在为此付出代价。品牌应成为企业引导客户识别自己，并使自己与竞争对手区别开来的重要标志，是企业最重要和最持久无形资产，也是企业的核心竞争力所在。

一、医药企业品牌建设的意义

美国著名品牌专家Larry Light说过：“未来的营销是品牌的战争，即品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。”一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。对于医药企业来讲也一样，提升品牌竞争优势是提高医药企业综合竞争力的重要手段。其品牌建设的意义表现在：

1.品牌是市场需求的主要驱动力

药品作为一种特殊商品，消费者关注的重点是它的安全性与疗效，而消费者并不具备判别药品质量的能力，因此选择品牌是最方便的判别方法，尤其在一个具有众多可替代品种的市场中，品牌形象成了消费者购买行为的主要判别指标。在OTC市场上，品牌价值表现更加明显，消费者自行去药店购买药时，越来越多地受到产品品牌的影响。如广为人知的感冒药快克品牌，在感冒药市场确立了其霸主地位，又成为了首个感冒药的全国驰名商标，随后企业又推出了适合孩子的小快克，同样迅速得到了消费者的认可，取得了不俗的市场业绩。这就是品牌产生的消费者驱动效应。

2.品牌是制药企业的核心竞争力

品牌能显著提高自身竞争优势，差异化特性令对手极难模仿。强有力的品牌能延长产品的生命周期，成功的品牌管理能强化消费者对该品牌药品的认知，愿意消费自己接受的品牌，从而使品牌拥有者获得竞争优势，获得最大的收益。

强势品牌能持续保持消费者的忠诚度，是企业财富最重要的来源之一。品牌已经成为一种重要的管理工具，一旦在消费者的心目中形成这一品牌，能够满足他们需求的信念，这种信念就能支持他们继续购买该品牌的产品，为企业创造长期利润。

强势品牌能够影响消费者的态度和行为，有利于企业与消费者之间的进一步互动。随着消费者对健康关注程度的日益提高，他们愿意更多地了解有关疾病和药品的知识。直接面对消费者的品牌建设过程为此提供了方便和可靠的途径，在宣传药物疗效的同时也向消费者传播了疾病治疗方面的知识和医学的进展情况。

3.品牌价值是制药企业的重要无形资产

根据全球著名管理咨询公司麦肯锡的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司中有近50%的市场价值来自于无形资产，对于一些世界较著名的公司而言，这个比例甚至更高。品牌价值无疑是企业无形资产中重要的组成部分。现在，越来越多的企业家认识到，一个有实力的品牌既可以使企业获得更多的利润，也可以使股东手中的股票不断升值。

品牌价值是品牌在某一个时点，用类似有形资产评估方法计算出来的金额，一般是市场价格。也可以说是品牌在需求者心目中的综合形象。品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。价值理论的多样化，使得品牌价值被赋予了不同的内涵。根据劳动价值理论：品牌价值是品牌客户、渠道成员和母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势(凯文·凯勒，2003)。

二、医药行业的品牌建设问题

1.“一药多名”被禁带来的企业品牌与产品品牌的问题

国家食品药品监督管理局于2006年颁布实施了新修订的《药品说明书和标签管理规定》，有效地遏制了由于药品名称与商标使用混乱造成的“一药多名”现象。《规定》要求除新的化学结构、新的活性成分的药物以及持有化合物专利的药品外，其他品种一律不得使用商品名；同一生产企业生产的同一药品，成分相同但剂型或规格不同的，也必须使用同一商品名；药品包装上的通用名称必须显著标示，商品名的单字面积不得大于通用名的二分之一；药品广告宣传中不得单独使用商品名，也不得使用未经批准作为商品名使用的文字商标。

国家整顿一药多名的政策有利于消费者认识药品，但从市场的角度看，医药企业的营销却变得麻烦了，同样成分、同样的通用名，企业应该如何将自己的产品与竞争对手区别开来？由此，医药企业不得不将企业品牌摆到十分重要的位置。像同仁堂、华北制药这样的老字号企业，有比较深厚的企业品牌认知度，影响并不大。对于几乎没有企业品牌积淀的企业，受到的影响比较大。企业要从战略的层面，更深更远地考虑品牌建设。但也不能完全通过企业品牌来带动营销，因为企业品牌无法涵盖和带动所有领域的产品，而是应该建立分支品牌，或者说是产品群品牌。

篇(3)

一、战略迷失

柳传志概括企业经营管理三要素是“建班子、定战略、带队伍”。定战略的意义和重要性、原则、方法、内容、步骤等说起来是常识性的东西，但为什么在药企的现实运作中就容易出现偏差，容易迷失呢？为什么国内6000多家药企也就几个做得比较好、比较大呢？大部分默默无闻维持生存，甚至连生存能力都让人忧虑呢？是不是首先战略上就已经出问题？答案是肯定的。

任何的企业战略都是以人为本，靠人去执行，战略规划本身很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困难。而在激烈竞争中，成败的差距往往在99％的努力和100％的努力之间。而很多企业老板不知道问题出在哪里，不停的换人换思路，因此，往往是一错到底，连挽回的机会都没有，而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。企业今天一个想法，明天又另外一个想法，总是南辕北辙，北辙南辕，企业战略迷失，不进则退!

二、市场无策

中小型医药企业面对市场的残酷竞争，上广告吧？很多做大做的好的企业都是这么干的。修正一年3亿多的广告，销售做到了42亿；哈药一年11亿广告换回80多亿的回款；仁和中央台广告一打，随着陈道明一声“感冒，就用仁和可立克”，货卖地哗哗地。但看看自己帐上的钱好象支撑不了上央视广告的费用。宝押在终端吧？庞大的人海战术人力费用也不菲。招商吧？那么多年了，总是“招伤”，此路伤情。还是做临床吧？知难而退。跟风第三终端吧？庞大的、分散的第三终端网点路仿佛是那么地远。企业进也难退亦难。

企业在这样一个行业政策大调整的时代，企业内部需要设立“政策事务部”，直接向总经理汇报，配以合格人员，使企业有专人研究国家医药政策，建立与关键政府部门的沟通渠道，保障重点市场和产品的中标是企业生存的关键，同时对于中小型医药企业市场需要聚焦，市场之术也需要聚焦。慎重衡量、审视自身的产品和市场资源，选择适配的市场策略和操作模式，集中资源，术有专攻，才可能是市场破局之道

三、产品散乱

有一家药企，厂子建立几十年，针剂、片剂、胶囊、丸剂生产线都上了，可以生产几十种产品，但是销售和回款都不理想。更要命的是，好的产品不断的进行全国大包，产品的销售权在外放，短期看似销售上去了，但是随之受制于全国总代，价格体系也难以掌控变的混乱。企业核心的管理和销售团队松散或兼职着居多，企业效率低下，企业则面临着生存的问题。

产品多了，如果经营乏术，还不如少而精。研究国内成功的药企，并不是一开始就上很多品种，而是主打、精耕细作一个产品，然后再主推系列产品，稳健良性向前发展。对于普药企业则需重点推广高毛利产品和规模产品，促进企业利润和规模的发展，才是企业生存之道！

四、资金链短

很多医药企业盲目的生产和开发市场，结果是库存之大，产品没有出厂在库里就已经放了几个月，以销定产形同虚设。市场商业渠道管理混乱，年销售几万的商业公司多达几百家，应收账款过大，逾期账款过多，企业资金周转之难！

资金之痛，要命。资金之痛，根在企业资本运作出了问题。 企业在前期规划中理应留置未来市场资金，生产和市场是哑铃型结构，中间的链断了，企业真“哑”了。企业在市场资金流形成良性循环之前，要么提前留置市场开发费用，要么做好后续融资准备，才能使生产、市场两头不误。

五、管理混乱

企业内部管理混乱，员工责、权、利不清；财务资金管理散乱、监控不力、信息失真；企业决策“拍板式”，管理意见不统一，政令难通；员工感觉在公司做事难，老板则感觉员工没有尽心工作；工作效率降低，成本不断增加，严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。

企业内耗严重，说话办事要面面拜佛烧香，因为他们是老板嫡系，老板总是离市场很远，对外部市场的信息缺乏了解，对于企业内信息流靠嫡系的小报告，结果则为：做的不如说的、说的不如吹的，吹的不如打小报告的！一年换几任营销老总，前两个副总的离去，都带跑了客户和主要营销骨干，企业的资源在变换中消减。

六、销售无力

你吃山不养山，终究会山穷水尽；先养成山后吃山，才会山青水秀啊！ 后来人们都称：“留得青山在，不怕没柴烧。”对于企业道理一样，要想在市场获得效益，就要培养和打造一支企业核心的销售团队，如果企业光让销售人员付出，收入与其付出和风险不均衡，则这个团队终将会走到山穷水尽。

企业如果能够树立以销售为龙头，以市场为中心，公司和每个销售人员风险共担，利益同享，培养、容纳和打造一支优秀的销售队伍，企业发展环境则会山青水秀，只要留得青山在，就不怕没柴烧了。

七、老板短板

企业的老板或者主要经营决策人其实是企业这个“木桶”那块最短的板，事实上决定企业的生死存亡，特别是在中小型民营企业。老板的思想高度决定企业能走多远，老板的品德决定企业的诚信，老板的抗风险、抗压、危机处理能力决定企业的免疫能力，老板对人力、产品、市场资本、品牌等资源整合经营能力决定企业的生存质量和发展效率。

老板能力短板的难题可以用适配的职业经理人弥补解决。但往往在实际企业运营当中，老板的固执己见会形成弥补自己短板的障碍，怕“露短”，总认为职业经理人是外人，需要对其加以限权限制。有的老板把人请来，竟然不是用人之长，而是去“执行自己之短”。有责无权，内耗内斗严重，外部无策无持，在不断的变换中走向衰落。

八、诚信缺失

诚信是企业的第一生命力，企业内部诚信现状决定企业发展的高度，市场经济是信用经济，市场经济愈发达就愈要求诚实守信。而企业作为市场经济的主体，要与市场经济相适应，就要求企业必须树立内在诚信理念，从而在市场竞争中以信取胜。然而，目前有些企业在诚信方面存在许多问题，诚实信用原则遭到严重破坏。因此，任何一个企业要想在竞争中立于不败之地。都必须加强对“信用管理”这一企业管理课题的研究，控制信用风险，提高企业的信誉指数，以诚待人，以信经营。

很多企业体制和治理结构的缺陷，诚信危机普遍存在于企业经营活动中，这与企业自身制度不够完善这一事实密切相关的。同时诚信危机也直接反映了管理者诚信缺失的问题，导致企业失信于员工，员工失信于客户。企业需要靠人心、靠人才、靠创新、靠团队、靠制度获得生存和发展，否则企业无望。诚信是企业立业之本，发展之道，是一笔巨大的无形资产。一家企业来讲，诚信是灵魂、是生命、是企业生存和发展的永恒的动力。失去了诚信，企业必将衰亡。

九、人心向背

人心齐，泰山移，昭示着集体的能量，团结的威力，企业效益低下时都把责任推向企业的执行力差，但是需要企业管理者反问与思考，为何企业的执行力低下，并非您的手下都是庸才和滑头，并非企业没有制度，是企业人心涣散啊！经营企业=经营人心，无数的国内外的成功企业人物传记已做出了最好的回答。李嘉诚说：“我管理企业很简单，就是取得员工的喜欢。”一个不受员工喜欢和尊敬的领导，他的话和工作安排又谁会去认真执行。

篇(4)

【摘要】：人力资源是新时期医药企业建设和发展成功与否的根本所在,始终把树立"人力资源是第一资源"的观念、突出"以人为本"的思想为前提,加速转型期人才培养,完善企业的人才梯队。医药行业某大型国企（以下简称“此药企”）要成为国内化学制剂一张工业名片，由劳动密集型逐步向具有先进生产力的知识密集型和技术密集型转变，在激烈的市场竞争中必需加强人力资源管理，才能提升企业持续发展。文章在分析了此药企现有人力资源结构特征的基础上，针对当前人力资源管理的不足提出了一些针对性建议。

【关键词】：转型 人力资源管理 对策

一、 背景

新医改背景下，政府增加卫生投入、医保覆盖面扩大、经济增长、人口老龄化等众多因素，将拉动医药经济快速增长，医药市场扩容基本已成定局「1。新化无疑增强了此药企致力于打造中国领先的品牌仿制药骨干企业的信心。根据此药企提出“基业常青”的历史使命，结合此药企目前的基础条件以及外部医药产业发展的政策变化和市场机会，确立并坚持未来几年的两大战略发展目标：未来五年内确保此药企品种工业销售年均复合增长保持两位数以上，并实现工业毛利率年均递增一个百分点，到2015 年销售净利率达到10%以上，力争成为新上药化学制剂的核心领跑企业。通过不懈的品牌建设，做大品种与市场，致力于使此药企跻身中国领先的品牌仿制药骨干企业前列。此药企的十二五规划重点突出两轮驱动发展主线：生产经营“改善经营结构，提升盈利能力；资本经营“外延联动发展，布局全国市场”。

适应未来发展的组织结构变革, 实现组织结构柔性变革。压缩公司层级，建立大平台运营中心，实现“招标、物流、信息、开票、结算”五统一运营。营销条线推行以大区为销售经营主体的一元化体制；科研条线探索与课题组织方式相匹配的组织架构；职能条线推进扁平化职能管理的组织结构；工厂条线优化劳动密集型的产业结构。

人力资源总体思路及目标，以公司的战略与目标为基点，确保人力资源的质量、数量和结构要符合未来大此药企的发展要求。着力培养区域经营者，学科带头人，质量受权人，中心负责人，战略跟进者五支核心团队。

但是，企业在近十年的高速发展中也暴露了此药企低毛利产品多、人力低成本和粗放式发展，特别是人力资源管理的问题。

医药产业的竞争也必然要求作为参与市场竞争的此药企必须高度重视人力资源的管理，尤其在由劳动密集型产业逐步向知识密集型、技术密集型产业的转型中，充分调动人员的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于此药企来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

二、 此药企的人力资源结构特征

近十年来，此药企获得了快速发展，取得了十分辉煌的成绩，在人力资源管理方面统计数据有如下明显的特点：

（一） 人员数量和类型

截止至2011年12月，此药企全部人员总计5261人，在岗人员总计3369人，其中技质人员占比19.4％，营销人员占比30.7％，生产人员占比37.2％，管理人员占比12.3％。从人员结构来看，距离技术研发和营销人员比例较大、生产和管理人员比例较小的期望中的哑铃型结构还有一定差距。

（二） 员工队伍的整体素质

在岗人员中45岁以上年龄段的员工占总在岗员工的33.5%，25-45岁年龄段的员工占总在岗员工的51.3%，大专、本科、硕士、博士学历占41.6%，技术等级工的比例占到了46%。

从总体员工素质来看，相对合理。但目前一线生产及设备维修管理仍以中专技校学历及以下人员居多，无法满足今后集约化生产基地需要的技术要求。

员工年龄结构相对老化，未来三年将有一批有经验的高专业技能人员离岗，而接手工作的年轻人员，专业水平、工作经验和协调能力与实际工作要求存在着一些差距。

另外，人才层次较低，从统计数据上看，部分企业和部分条线存在局部年龄结构偏大现象，特别是高学历（硕士、博士）仅43人，占全员的1.3%，高技能（技师、高级技师、高级职称）人才397人，占全员的11.8%，所占比例并不突出。高学历高职称人员比例不高，懂经营善管理的复合型人才、科研学术领域人才等更少。

（三） 人力资源效率指标

从人均销售和用工成本情况来看，此药企各项人力资源效率指标均呈同比上升趋势，但与同行业上市公司相比仍有不小差距。

三、 此药企人力资源管理的现状和面临的问题

人力资源管理是此药企培育核心竞争力的基石，所谓的核心竞争力就是企业“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了”的能力「2；特别是此药企面对医药制造企业激烈的市场竞争，面对企业快速转型时期，加强企业人力资源开发与管理显得更加迫切，也显得十分的必要。此药企在近十年，特别是近两年的快速发展，已经认识到了人力资源开发与管理对于此药企发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。

(一) 观念跟不上发展的速度

1 各层面的管理者对于战略人力资源管理的意识还不强。

2 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工整体素质急待提高。企业人员结构优化的压力大，无固定期的老员工较多，人员素质相对较低，使得劳动生产率低。

(二) 招聘机制不完善

1、 企业缺乏从战略的角度认识招聘。大部分管理者没有真正认识到人员招聘是人才引进的首个重要关口，往往把招聘工作仅仅作为企业的缺人顶人而非长远计划，因此仅在人员离职时提出招人。

2、 没有系统科学的招聘机制。首先是招聘没有和此药企的发展战略结合；其次没有一套完整、全面的招聘规划。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

（三） 薪酬激励机制不健全

1、 由于历史原因，各分子公司员工考核激励机制各不相同，市场开拓能力、新品开发能力等各种能力和潜力没有得到很好的发挥或提高；企业没有通过整合来设计不同的激励措施，造成相互之间的不平衡，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

2、 企业可以利用薪酬福利作为一个招揽人才、留住人才的有力手段。此药企下属各分子公司薪酬系统各异，薪酬水平参次不齐，大此药企没有一个整体合理有效的薪酬体系；对核心领域优秀人才的薪酬支付水平在行业中没有很强的竞争力。

3、 “是否有合适的人才来建立成功的团队是关键的问题”。人才供需失衡、人才流动率高、合适的人才难招是医药行业当前面临的现实问题，对于此药企而言，由于三年内要完成工业整合、商业后台集中，企业的正常经营仍然高度依赖各类人才，人才的离开和引不进关键人才，将会对企业产生重大影响。

四、 转型期的此药企人力资源管理对策和建议

此药企要想在激烈的医药市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略的高度重视人力资源管理，结合医药产业的特点，以企业战略发展目标为基础进行企业人力资源管理。

（一） 树立“以人为本”的管理理念

企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，转型期的此药企必须牢固树立“以人为本”的管理理念，把人才作为企业的战略资源和最具活力、最具能动和创造性的第一资源。此药企要充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、使用人才、留住人才、激励人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，为企业创造更大的经济效益。同时，根据马斯洛的需求层次理论，注重员工不同阶段的需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势转化为企业的竞争优势。

（二） 构建符合医药产业发展的人力资源规划

人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用组织编制、职务说明、员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬设计和员工人事调整等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划，具体内容包括：

1、 根据此药企的经营发展战略，确定企业内核心岗位的职责及其要求，并确定企业未来的人才需求趋势。

2、 通过盘点此药企现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划。

3、 根据盘点此药企现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在企业内部进行人力资源的优化配置。

4、 经过内外分析，处于转型期的人力资源管理的重点经营对象确定为具有医药发展视野的区域经营管理者，研发学术学科的首席带头人，具战略眼光的高级管理人才、高级技术质量人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。

5、 按照以上内容，配合此药企整体战略规划和人力资源战略，建立一套和人力资源规划相匹配的完整的招聘体系。在此基础上，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

（三） 健全和完善绩效管理和薪酬激励机制

此药企在绩效管理方面应从以下两个方面加以完善。首先，为了提升绩效管理的价值，必须掌握好绩效考核的全面性和实用性。考核指标必须紧密结合企业的发展战略，从而使考核更完善、更科学和更具说服力。其次，要把握好医药行业发展的新趋势，逐步实现更符合医药市场竞争优势的绩效管理机制。

在激励方面，此药企普遍缺乏具有竞争性的激励措施，从而导致企业的核心员工缺乏归属感，激情和潜能难以发挥。根据此药企的特点，激励不应当是简单的物质激励，而应该从以下几个方面建立起一个系统化的激励体系：

1、 薪酬激励。一要把握好薪酬制度 “对外具有竞争性”、“对内具有公平合理性”与“对员工具有激励性” 的原则加以平衡。通过市场调研，制定出符合企业发展战略的薪酬体系，并在行业内具有一定的领先优势；其次，合理的薪酬架构能够对员工的贡献大小作出科学有效的回报；三要体现出不同员工所具有的不同价值，体现骨干核心人才与普通员工的收人差距，建立起向骨干核心人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制；四要建立个性化的福利制度，从而吸引更多的人才，促使企业和所有员工共同进步、发展。

2、 期权激励。医药行业近年来是发展机遇与挑战并进的产业，很多企业员工年龄两极分化，企业应更多的考虑中、长期的激励形式。此药企要留住核心人才，在获取短期利益的同时，需要长期利益保障，而以虚拟形式的分红、股权为代表的期权制形式是目前增加此药企凝聚力很重要的方式之一，也让员工感到是为自己的未来工作。

3、 授权与民主参与激励。此药企应大胆启用具有管理特长和专业技能的青年人才，让员工享有建议、投票、决策参谋等民利，从而增强员工的主人翁意识，产生与企业荣辱与共的责任感。

4、 是职业生涯规划激励。此药企要根据青年员工自身的需求和企业的人才规划，建立职业规划和建立人才档案。对于青年员工来说，职业发展是人生大事，帮助员工实现自己的职业身涯，会让员工在企业中获得自我实现的动力，并愿意为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。

5、 情感激励。各分子公司的经营者是企业的高素质人才，他们的情感需求层次较高，企业要尊重、信任和关怀，多帮助他们、赞扬他们、理解他们，从感情上赢得员工的信赖，推动工作的进展。另外，企业还可对员工设计职位升迁、荣誉称号、旅游、休假和提供优良的办公环境等非物质激励。

（四） 加大人才资本投资，建立全员培训体系，培养国际化、职业化的人才

1、 制定科学的培训规划。此药企要根据企业战略发展的需要和员工队伍的实际，制定符合企业的近、中、长期培训规划，加大培训预算、设计培训内容、确定培训方式和手段、强化对培训效果的考核及奖惩办法等。

2、 确定企业发展需要的核心员工，通过定期的“走出去”、“请进来”的方式，扩大技术交流，重点培养和造就一支兼具国际化和全国战略的职业化此药企人才队伍。

3、 借用外部资源，通过校企合作、联合办学等特殊形式，加快此药企人才的成长速度，以解决此药企关键岗位人才短缺的不利状况，为企业的长远发展奠定人才基础。

（五） 着力打造“除了好药，还有信誉和友谊”为主题企业文化

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。此药企处于发展转型阶段，需要不断强化此药企的企业文化,其根本目标在于持续树立良好的企业形象。此药企在医药市场的竞争应从以数量和质量为主的竞争阶段，逐步转化成以“企业形象”和“顾客满意度”为主的服务在市场上竞争发展，来进一步提高此药企形象，吸引并留住人才。

同时在转型期的此药企，要有勇担责任、凝聚创新和铸就价值的企业精神,她是企业文化的灵魂。在优秀的企业精神影响下，会不断的吸引优秀人才投身和加盟此药企，会激励员工开拓进取，勤奋工作，为企业创造更大的效益。此药企处于发展的重大转变时期，应更加关注调整和规范内部的制度建设，让员工逐步看到企业的不断成长，形成员工自觉努力工作，企业加速发展壮大，并不断回报员工、社会的多赢局面。

五、 结论和有待解决的问题

在国家“十二五”规划草案起草过程中，生物医药已被列为战略性新兴产业。新一轮的医改政策出台后，实施政策方向日益明朗，也加速医药产业结构调整「3。 “调结构，转方式，提能级，促发展”成为中国医药产业未来的发展主线，也促成了中国医药市场成为全球新兴市场龙头地位的主要动力来源，生物医药产业的国家战略的收益效应将在未来5 至10 年逐步体现。

此药企在参与医药市场竞争中，所表现出的经营盈利能力不强，品种结构不合理，受招投标影响的市场竞争波动大，短期行为明显等现象，需要在以后的发展中予以改善。

转型期的人力资源战略是真正为企业战略服务提供的前提条件。作为人力资源管理本身，其担当着企业核心资源的重任，此药企必须依托人力资源管理来迎接转型和挑战。人力资源管理更是一个系统的工程，此药企经营者要树立“以人为本”的管理理念，重视对人才的培养和职业发展，在企业发展的同时更关注员工的同步成长，制定符合生物医药行业发展的人力资源战略，构建适合于此药企的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效管理、薪酬激励、员工培训与职业发展等对企业的支撑，完善企业人才发展机制，传承和培育企业文化，为此药企的新一轮发展、布局全国市场打好坚实的人力资源管理基础，实现此药企十二五规划的目标。

参考文献

［1］ 干荣富，新医改相关政策带来的影响「J，中国医药工业杂志，2009，40(1I)

篇(5)

[关键词] 项目管理；医药咨询；应用

[中图分类号]R19 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）06（a）-106-03

The application of project management to domestic medical consulting

HAN Xiao-jing1， SUN-Qiang2

(1. School of Economy and Management， Guangzhou University of Traditional Chinese Medicine， Guangzhou 510006，China；2. School of Business Administration， Guangdong University of Foreign Studies; Guangzhou 510420，China)

[Abstract] Through introducing development and problems of domestic medical consulting， this article analyzes its character as a project,and discusses inevitability and feasibility of applying project management to medical consulting. Afterwards,it also discusses how to use the ideas,methods and tools of project management in medical consulting.

[Key words] Project management； Medical consultation；Application

医药市场环境的快速变化和激烈竞争使医药咨询服务面临越来越大的压力，技术的不断革新与多变的顾客需求使医药咨询工作的常规性和重复性日益降低，医药咨询服务变得更独特、更复杂、更具有项目特点，将先进而科学的项目管理引入医药咨询服务势在必行。本文浅析了项目管理的理念、方法、工具在医药咨询服务中的具体应用，对提高医药咨询服务水平具有一定的指导意义。

1医药咨询服务应用项目管理的必要性

1.1 医药咨询服务的概念与分类

咨询服务是一种以知识运用为特征的服务，提供咨询服务的机构，利用自身的专业知识和规模信息优势，以知识、信息、技能和经验为资源，通过对相关信息收集、整理、加工和分析，为企业或个人的特定问题提供可靠的决策依据和可行的解决方案的过程。医药咨询是按行业划分出来的一个分支，它的主要服务对象是医药企业及相关机构，具有医药行业专业性及服务行业商业性的双重特征。

目前，医药咨询服务可以分为以下几大类：①综合性的医药信息咨询――为医药行业从药品研发到专利期满提供全方面的信息咨询服务，如新产品上市前的筛查、上市后的跟踪研究等；②市场调查研究――主要分析药品的市场营销方面的信息，如产品销售分析、营销渠道分析、竞争对手调查、消费者研究及市场趋势预测等；③专业的医药技术咨询――主要包括产品国内外注册、质量管理体系认证和法规事务咨询等；④一般的管理咨询――企业战略规划、人力资源、CRM（客户关系管理）等业务[1]。

1.2 我国医药咨询服务的发展现状及存在问题

我国医药行业内较为系统的咨询服务从20世纪80年代开始，这些咨询业务由SFDA、大专院校、研究院建立的情报信息研究机构及民营、私营、外资的医药信息咨询公司和市场调研公司广泛经营。医药咨询服务业作为我国的一个新兴产业，经过20多年的快速发展，取得了较好的社会效益和经济效益。

然而，从微观层面分析，国内本土医药咨询机构起步晚、发展时间短，与先进的外资咨询公司还存在较大的差距。目前，管理水平的高低己成为决定医药咨询业务发展的关键因素之一，相比外资咨询公司有资源共享性强、流程规范及高效的科学化管理方式等优点，许多本土医药咨询机构在开展咨询活动时存在着许多管理问题，如应对环境变化能力差；调查过程的时间和资源控制力度不强；劳动效率不高；咨询报告质量参差不齐；客户满意度低等。本土医药咨询业务的管理工作迫切要求有新的管理思想、方法、工具，而作为新型知识体系的现代项目管理理论的发展，为改变本土医药咨询中的管理问题提供了现实的可能性。

2医药咨询应用项目管理的可行性

2.1 项目管理的思想及作用

项目管理是现代管理的一种重要工具，它被定义为在一个规定的时间内为实现一个特定的目标对资源所进行的分配、跟踪和利用。这种形式的管理关注一个项目（project）中的特殊活动，也就是一系列为了获得一个独特的可交付的成果和时间、资源等条件被明确限制的活动[2]。项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种管理方式，它起源于美国的军事国防活动，如今已被广泛运用于电子通讯、建筑、软件、房地产、制药等领域。项目管理的建立和运作能够适应环境的变化，能够最大限度地利用外部资源，其灵活性与创造性能满足客户的整体性需求，并为组织自身的进步与发展带来了巨大的机会，项目管理正成为一种管理变化与不确定性的有效管理模式。

2.2 医药咨询服务的项目特征

2.2.1 独特性与一次的不可分离性、不可储藏性说明医药咨询服务是一次性的、不可逆的。任何一次的咨询服务都是一个独立的管理过程。即使它在形式上或内容上有相似，也由于客户要求的特定目标及确立的不同合同而导致在调研、分析、咨询的过程中产生差异而具有独特性。

2.2.2 明确的目标医药咨询服务是为了解决客户的具体问题，每一次的咨询服务都是目标导向的，如：医药生产企业为进行流程再造而实施的ERP系统咨询；某个药品为实现年销售额翻番而进行的市场营销环境分析等。

2.2.3 资源约束性医药咨询服务一般都有时间、费用、人员、技术等资源的约束，要按客户的要求及提供的条件严格执行成本控制，保质、保量、准时地提供客户所需的方案。

2.2.4 临时的组织为了保证咨询活动有秩序、按计划实施，通常要建立临时的组织――项目组织，它不同于一般组织运营结构，随每次咨询合同的确立而产生，其成员经常跨越多个部门被临时组织在一起，随咨询任务的完成而解散。

2.2.5 运作程序的项目化一个医药咨询服务合同不管大小，都包含启动、计划、实施、控制和收尾等步骤，与项目过程一致。

可见，医药咨询服务拥有一个项目所必须具备的条件，医药咨询服务的这些项目化特征决定了可以采用项目管理的理论和方法对其进行管理，即将每一个咨询合同作为一个项目，按照项目的特点和规律对其进行组织管理。

3项目管理在医药咨询服务中的应用

将项目管理引入医药咨询活动的管理中去，需要从三个方面进行实施。首先，从管理理念上实施，应将项目管理的系统思想引入到医药咨询的整个组织管理过程；其次，从管理方法上实施，应将项目管理的专业化方法和技术应用于整个管理过程；最后，从具体的管理工具上实施，应注重在医药咨询管理过程中对先进的项目管理工具的利用。

3.1 项目管理理念的应用

将“项目管理”的理念引入到医药咨询服务的管理之中，要求把整个医药咨询项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体――分解――综合”的原理，将整个咨询项目分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果[3]；同时，将咨询项目看成一个具有完整生命周期的过程，在每一次医药咨询项目的全过程中都采用项目管理的专业技术和方法。

3.2 项目管理方法的应用

成功的项目管理方法是将项目作为一个整体系统，进行全过程的管理和控制。项目过程的一次性及整体性，决定了每个项目都具有自己的生命周期和发展进程，美国项目管理协会（PMI）规划的项目管理知识体系将项目进程分为以下5大过程：启动、计划、实施、控制和收尾的过程[4]（图1），在其过程中的九大控制模块包括：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合管理[5]。项目管理的方法在医药咨询中的应用主要体现在过程管理中对以上模块的综合控制。

3.2.1 医药咨询项目的启动医药咨询项目启动时，咨询者接受客户委托，双方明确项目目标，确定项目范围，签订项目合同，成立项目小组，选定项目经理，初步确定项目组成员。以进行某OTC药品终端铺货能力的市场调研为例，项目经理要坚持目标管理为指导，根据实际需要和专业背景选出项目组成员，在明确项目范围的基础上，将项目工作分解为若干个工作包（work package），由项目组成员承担起每一个工作包（如市场调查问卷的编辑、访问员的培训、数据的分析和报告的编写等）的责任，权责明确。

3.2.2 医药咨询项目的计划在医药咨询项目计划环节中，项目小组要根据咨询任务的目标和特点，结合咨询经费、时间等资源的限制条件，组织咨询专家制定切实可行的调查研究提纲。提纲要对可行性做出周密的安排，并确认详细的项目流程，以完成咨询任务为目标。根据戴维.I.克利兰的研究[6]表明，在影响项目成功的关键因素中，排在第一的是时间，其后是计划的充分性，再后是费用等问题，而技术因素是排在最后的。可见，计划管理在项目中具有极其重要性。

3.2.3 医药咨询项目的实施与控制在特定的咨询目标和详尽科学的计划引导下，医药咨询项目进入实施阶段。在这一环节中，由于咨询内容的不同，调查、研究等咨询方法可能差别较大，项目管理主要体现在对项目成员、客户的沟通管理及项目的质量控制、风险应变管理。当项目出现信息流、工作流、资金流等不通畅时，要及时沟通、协调和控制。与项目成员的沟通，有利于提高工作效率，解决突发问题；与客户的沟通有利于纠正实施过程的偏差，确保与项目目标的统一。对项目的进度、质量、风险控制的方式包括制定标准，收集资料，实施跟踪检查，鉴别偏差，推行调整措施等，为医药咨询项目的顺利完成提供了保证。

3.2.4 医药咨询项目的收尾医药咨询项目临近结束，高质量的项目报告被提交给客户，并由客户反馈意见，从而确定最后方案，然后要在项目组内部召开会议，对项目组成员进行奖励或批评，对项目进行绩效评估及文献整理，总结经验，促进未来的项目朝规范化方向发展。另外，要加强项目管理道德建设[7]，从事项目的人员应当承担社会责任（如行业的诚信、税收义务等），现代医药咨询服务应该走“可持续项目管理”的发展道路。

3.3 项目管理工具的应用

在项目管理知识体系PMBOK（project management bode of knowledge）指南中，项目管理工具被广泛应用于项目的九大模块中，详见表1：

这些有效的、科学的管理工具在医药咨询项目中被广泛应用，它们在界定项目、组建团队、管理进程、处理突发问题等各个环节都发挥着重要作用，大大提高了咨询的科学性和项目管理的有效性。

4结语

医药咨询项目大都涉及面宽，跨度大，专业性强，实践证明，项目管理已成为对其进行管理的最科学、专业、高效的模式。随着医药产业的蓬勃发展及项目管理科学自身的发展，项目管理必将不断地促进医药咨询服务水平的提高，其在医药咨询服务中的应用也将有待于进一步的探索和研究。

[参考文献]

[1]蒙志莹，顾海.我国医药咨询企业的发展策略[J].上海医药，2005，26(7):302.

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[3]夏维力，姜继娇.项目管理在组织市场调研中的应用初探[J].西北工业大学学报（社会科学)，2002，22(1):22.

[4]张海娟，陶树人，赫丛喜，等.项目管理的最新发展[J].科技进步与对策，2002，5:109.

[5](美)贝内特・P・利恩兹，凯瑟琳・P・雷.突破技术项目管理[M].北京:电子工业出版社，2002.74.

[6]戴均陶.现代管理评价技术[M].北京:机械工业出版社，1994.9.

[7]周红，成虎.基于中国传统的项目管理研究[J].中国工程科学，2006，8(2):86-89.