线上运营的目的精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇线上运营的目的范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

运营是个包罗万象的工作，除了内容运营，还有产品运营、用户运营等多个分支。孙丽君不想只在一个圈子内打转，但对于新工作，她想要突破却无从下手。

无论是初出茅庐的职场新人，还是在某个领域深耕多年的老手，都可能遇到类似困惑：刚进入一个行业，我该如何建立起较为体系化的认知和方法论？工作陷入瓶颈期时，又该怎么突破？

互联网的渗透，对公司人的自我更新也提出了更高要求―新岗位不断涌现，诸如传统经理、程序设计等老岗位几乎每天都发生着迭代。这种情况下，如何快速适应职位需求的变化、在职场中建立自己的“护城河”，成为除升职、加薪外职场人的新课题。

O丽君报名参加了“三节课”的线上课程。她用了两个多月的时间，学完了高阶的《互联网运营》一课。在缴纳了约2000元的学费后，她被分入一个“班级”，也就是微信群中。根据班主任和助教安排的学习进度，孙丽君每周都要花几个小时在“三节课”的网站上观看教学视频，然后完成课后作业。每周，她还要参加“班主任”组织的作业评讲，听取助教对每位同学的反馈和指 导。

从2016年夏天起，原本只是分享互联网运营干货的公众号“三节课”，开办了有关产品设计和互联网运营的线上课程。分别成立于2014年和2015年的“馒头商学院”和“插坐学院”更是早就开设了产品设计、新媒体运营、文案写作等线上课程。这些内容与互联网的发展前沿相关，无法从大学学习中获得，但在职场中似乎又大有市场。

不同于“得到”等知识付费项目，以及“网易云课堂”等在线学习平台，这些新式“线上学院”多以社群的方式运营，根据课程难易程度和课时的不同，用户在缴纳几十元至几千元不等的学费后，会被编入不同的“班级”，在班主任和助教的带领下，通过“线上学院”的官网或App，完成听课、作业提交等任务。也就是说，“线上学院”更像一所真正的学校，而不是知识分享平台―一旦订阅了得到、喜马拉雅FM等平台上的付费内容，看不看、听不听的选择权，完全在订阅者手里，学校可不允许你这样。班级的存在和课程有效时间的限制，让报了“线上学院”的人想懒散也不那么容易了。

体系化的课程设计、高管导师、班主任和助教制度，这些因素让线上商学院开始成为部分公司人的新充电方式。我们采访了这个领域的几家公司，帮你了解这些公司可以提供怎样的学习机会，以及你可以如何使用它们。

A

在这些平台你能学到更体系化的课程

为了与运营模式相匹配，“线上学院”在课程结构上也做了调整。很多知识付费平台都是为了满足公司人“碎片化学习”的需求而诞生的，其最大的功能在于扩大订阅者的知识面。“线上学院”可能恰好相反，它要体系化很多。

以孙丽君所学的《互联网运营P3系列课程》为例，它被分为重新构建思考方式、重新理解运营、流程化思维训练与运营玩法、重新理解你所面临的运营问题等4个模块，第一节课是拆解具体的运营案例，之后的课程讲解就围绕这些案例的用户分析、需求挖掘、产品设计、流程管理等环节展开，整个课程是一个较为完整的闭环。

上什么课不是课程讲师一个人决定的。许多线上商学院都设置了课程产品团队，团队会与导师一起商讨课程案例的选取和作业安排。一门课程的上线，有时候要花费两三个月的时间。这些课程多数不是封闭的，而是根据某一行业最新的发展，在短时间内做出改进。课程团队也会在课后收集学员的反馈，不断优化课程。

面向公司人的定位决定了这些课程更加注重实践性，而不只是理论知识。除了课程本身以案例为主，课后作业也多采用案例形式。

马婉欣是三节课运营团队的成员之一，也是“产品经理”课的一位班主任。她曾布置过这样一项作业：分析公众号“新世相”策划的丢书大作战的活动步骤，在策划、传播、二次转化等阶段，活动团队都做了哪些事情。批改作业时，马婉欣会检查学员是否使用甘特图标明流程、文档里各个项目的排期是否完整，还会注重方案的可执行性等。总之，一切围绕“实践”展开。

张玉峰体验过馒头商学院课程的实践性。他是河南通用传媒的新媒体电商运营总监，最初参加馒头商学院，就是奔着“干货”去的，“自己学习，肯定得找一些成体系的、有导师的课程，效果更好。”在产品经理体系培训课程上，他听到了小米、网易的运营“大牛”结合具体案例讲述产品如何设计和推广，“非常接地气，而且平时工作接触不到这些人。”张玉峰说。

张玉峰提到的“导师”，是线上商学院的核心资源。很大程度上，导师也是这些线上商学院的招牌。不过，插坐学院的创始人何川挑选导师，名气不是唯一的标准。除了实践经验，他还看重导师的表达能力和授课热情。

一些在线学习平台以嘉宾为核心，来自于不同公司的嘉宾，使用的案例各不相同。有时候，嘉宾与嘉宾之间的观点也互相冲突，案例和逻辑的不连贯会影响教学的有效性。因此，三节课偏向聘请“有自己方法的方法论导师”，“导师不仅会告诉你用户体验很重要，还会告诉你怎么提升用户体验。”三节课的联合创始人兼CEO后显慧说。

但是，对实践性的看重并不意味着线上商学院的课程只输出技巧，不提供视野和思考。孙丽君认为，上课的过程也是改变认知的过程。上完课未必就能升职加薪，但与导师、同辈的交流，会拓宽原先想问题的思路，每个人身上的优点，也会“激发人变得更好”。在三节课上完课后，孙丽君跳槽到了科技媒体“硅谷密探”，负责付费产品“硅谷Live”的全线产品运营。

B

还可以有班级和同学

与知识付费平台不同，这些线上商学院都会把学员编入不同班级。和听音频、看视频等单向学习方式相比，有互动的学习更容易让人坚持下去。一些线上商学院的作业还会专门要求由5至6名学员共同完成，以降低中途放弃课程的比率。在馒头商学院的创始人王欣看来：“学习是挺枯燥的过程，同学间的互动能促进你坚持下来，高手过招也能产生不一样的化学反应。”

班主任和助教的存在，是学员顺利完成学习的另一重设计。他们往往由线上商学院的内部工作人员或者往期课程的优秀学员担任。除了安排学习计划、布置作业、组织讨论，他们还承担着“监督”职责，如果学员迟交了作业，就要及时督促他们尽快完成。

马婉欣曾遇到一位想转行做产品经理的设计师。经验的缺失让他学得很吃力，两三节课后就跟不上进度了。马婉欣发现后，主动去找这位学员了解情况，缓解他的压力，并定期查看他的学习进度，引导他完成作业。结课时，这名原本想要放弃的学员，还被评为了“优秀学员”。

C

线上商学院学习法则

报名参加一个线上商学院只是个开始。要想做到有效学习，顺利度过职场新手期或瓶颈期，你还得注意这些问题。

选择能解决自己需求的课程

只要在这些线上商学院的微信公众号或者官网上，找到课程页面，就可完成缴费。但在报名前，先得找准自己职场上的痛点，想清楚自己的需求是什么，根据需求寻找合适的课程。比如，对于想转行做产品经理的人来说，自然要选择产品经理相关的课程。

有些线上商学院会设置不同阶段的同类型课程，比如三节课的《互联网运营》系列课程，就分为P1、P2、P3 3个等级，它们分别适用于新手、工作1到2年和工作3年以上的运营人员。初阶课程侧重于基本概念和方法传授，而高阶课程则偏重于以分析实际案例的方法，解决运营老手的工作瓶颈。所以，在选择好课程后，你还需要评估自己的实际情况，看自己适合选择哪个阶段的学习任务。

无目的的学习会让你越学越焦虑

系统性地学习某一门知识，能在一定程度上缓解岗位需求高速迭代下公司人的焦虑。但孙丽君认为，如果只是为了缓解焦虑，而不是真正想从某方面提升自己，就不要轻易报名上课，因为无目的的学习只会让人“越学越焦虑”。

据担任过班主任的马婉欣观察，学员们学习的目的一般分为两种。一种是即时满足型，为了当前的工作需求“现学现用”。另一种是回报后置型，他们当前并没有很迫切地学习某项工作技能的需求，更多是为了未来的发展而学。“抱着第二种目的来学习，心态会更放松，不那么焦虑，能更扎实地吸收知识。”马婉欣说，她建议公司人放平心态，不要急于求成。

追求完美的心态，有时也会影响课程效果。马婉欣认为，学员没必要一开始就给自己设置过高目标。就像互联网行业常说的“小步、快跑、试错、迭代”一样，好作品也要经过不断修改和完善。“很多学员想一步到位提交一份完美的作业，但由于时间和能力有限，心理压力大，往往在作业快要截止时，都没写出两个字。”对此，马婉欣认为，“完成比完美更重要”。

不要错过向助教和同伴请教的机会

既然线上商学院设置了班主任、助教等职位，就要好好利用这些资源。完成课程学习后，孙丽君申请成为了一名助教。她曾遇到过一位来自福建的学员，分析产品杂乱无章。但这位学员特别认真，每次提交完作业，都会提醒孙丽君去查看，并且主动向她询问哪些地方可以改进。久而久之，他就可以写出完整、清晰的产品反馈了。

篇(2)

一、三个知识点

线上线下的融合的制胜策略

线上线下的业务逻辑解析

转型线上的必然性和趋势

二：两个感悟

新零售是以消费者体验为中心的大数据驱动的泛零售业态。具体来说，是以互联网为依托，多角色运用大数据，人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和链接，共同开创价值创造，从而对品牌、商品供应链、流通与全渠道销售过程进行升级改造，进而孵化和重塑业态结构与生态圈，并对线上线下服务和体验进行深度融合的零售新模式。和纯电商时代不同，新零售需要线上线下结合起来。它的目的是将所有的事情回到原点，解决消费者和商家痛点。只有解决了消费者和商家的痛点，同时提升了消费者的体验，提升了整个企业的运营效率，提升产业上下内外协同的运营效率，才是真正的新零售。新零售不是对传统商业的颠覆，而是对企业组织架构、商业模式、供应链打造、店铺赋能的创新。新零售之路成功与否，不在于你的战略与蓝图有多大，业务架构有多完善，关键在于团队在这个过程中的超强执行力，及面对问题的不断克服及创新。

新零售的核心就是解决“人货场”的问题，让人可洞察、可触达、可服务；让店有人来，给人好感；让货品在线、货通天下。即“以人为本”，挖掘用户画像；带给消费者绝妙的服务体验，提高转化率。新零售带动国家经济的发展，改变以往单纯的线下经营模式，实现线上与线下结合；从以“货”为中心的经营变成以“人”为中心的经营；重在改变优化购物体验，让消费者以最舒服的方式购买所需要的产品。

人：深度挖掘每一位顾客，服务好每一位顾客，不断提高每一位顾客的经济价值；

货：从单纯的销售品类，演变到服务于需求场景。通过品类营造生活方式，从而做到经营一群人的生活场景。

场：从门店经营到全渠道经营。线上就意味着几乎无限的选择和从任何地方购物的能力，线下意味着真正体验产品的能力。“客户不是与‘线上’或‘线下’做生意，他们与品牌和中间商做生意。

服务：从以销售为目的到建立顾客联系，提高客户粘性为目的。运用大数据、人工智能等先进技术手段，挖掘客户潜在需求并满足其需求。

体验：优化购物体验，让消费者以最舒服的方式购买所需要的产品。

三、新零售的运用

例如阿里新零售解决方案主要体现为智慧门店，是依托大数据驱动，对实体零售进行人、货、场的重构。在这里，品牌、门店和消费者之间，通过互联网化的方式建立连接，这种全新的有效连接，把顾客真正沉淀为了品牌的消费者资产，让品牌拥有了更高效的获客能力，和对会员进行持续的有效运营能力。

篇(3)

原生态电商的瓶颈

某公司高薪聘请了一位的运营总监。新运营总监上岗一个月之后，业绩猛增，信誉等级更是从一个“皇冠”升级成了两个“皇冠”，比正常情况缩短了四五个月的时间。总经理为此非常高兴，庆幸公司终于找到了一个高水平的运营人才。然而，当财务总监把这个月的财务报表拿来之后，总经理大吃一惊。原来，该运营总监为了让公司的业绩短期就能获得增长，投入了70万元的营销费用：为了获得流量，不断做直通车；为店铺带来大量流量的6.6元的爆款是原价14.6元的商品，也就是说每个产品至少亏损8元。总经理这才发现，虽然短时间内信誉等级上去了，但是总是这样亏本做生意，肯定支撑不了。

这正是目前电商人才普遍存在的问题之一。以上这个案例投入的费用很大，给公司造成了亏损，对于公司是一个损失。但对于职业经理人来说，这却成了他职业生涯浓墨重彩的一笔。他的履历中因而增加了一个吸引人眼球的经历：1个月内将某店铺的信誉从单“皇冠”升级为双“皇冠”；创造单日*万的爆款商品等。而外行人看到这么炫目的履历，肯定会不惜代价高薪挖人。如果研究了业绩背后的投入，大多数老板肯定就犹豫了。但问题是，很多传统企业转型电商之初，老板根本就不懂这些。

以上的案例正是电商行业一个非常普遍的案例。尤其是在电商发达的华东地区，这样的故事几乎每天都在圈里不断地上演。被老板高薪挖来的运营主管其实只是在某个电商公司做了一两年运营之后，积累了一定的经验值。有的甚至还是“半瓶醋”，需要更多的磨练，才能真正成为企业所需要的技能全面的人才。然而，与原公司老板给出的职业上升通道这张“饼”相比，新公司的高薪却是实实在在的。

这既是电商人才短视所致，也是行业发展过快，人才短缺的集中体现。尤其是那些传统商转入线上销售之后，苦于缺乏运营方面的人才，大肆高薪聘请运营等专业电商人才。有的公司为了让网店尽快步入正轨，不惜拿出两倍的工资去挖运营人才。这样的做法虽然缩短了传统商转型的速度，但也使得电商从业人员的待遇整体上水涨船高。然而，在高薪高职的背后，却是一些职业经理人用资金换流量，公司业绩推广前后大起大落的窘境以及由此带来的行业浮躁的气氛日浓。

身在其中的专业运营人才拿到了高薪之后，可以在短时间内让新的店铺搭出了一个基本的框架，并很快了解线上运营的基本规律，获得一定的收益。而几个月之后，当他的经验基本用完，业绩不能持续增长时，他与这家公司的合作也基本上走到了头。接着，他再用这个案例去另一家新的公司，拿更高的薪水。不断地跳槽，几个循环之后，该职业经理人都在重复着同样的做法，新的东西却没有增长，发展的瓶颈就难以突破了。

同时，高薪挖来的人，打破了公司原有的薪酬体系，导致其他员工也要求加薪。这时，作为老板往往是将新来的人辞掉，保证团队的稳定。尽管他知道这个人的重要性，但是为了公司的发展，他只能这样选择。

网店运营人才的短缺还体现在电商人才的年轻化。目前，绝大部分拼杀在电商一线的都是八零后，甚至是八五后，九零后。这些人头脑灵活，接受新事物快，这正是他们能够快速切入新行业，并促进新行业发展的外在因素之一。同时，他们身上普遍存在的浮躁、不重细节，心态不成熟，也成了目前电商企业持续快速发展的瓶颈之一。例如，有的电商老板认为，自己不懂管理，现在公司稍微乱一些没关系。有的老板不懂财务，也不重视财务，致使公司的营业额年年增长，但是盈利却每况愈下，其中很多是因为管理漏洞造成的。因此，有人说，电商的冬天到了，其实，电商的冬天并不是行业的冬天，而是中小电商公司自身瓶颈导致的冬季。线上销售的占比还在持续增长，只是店铺的高增长期已经结束。据统计，中国的中小企业的平均寿命是2.9年，作为电商，当然也不可能违背这个规律。

传统商转型的优势

与几年前淘宝网主动去为电商做运营培训相比，现在的电商要想发展要有强大的运营体系，完善的内部体系作为后台保障，而这正是目前原生态电商最缺乏的。

相反，那些传统渠道的商转型做电商比原生态的电商企业发展得要稳。这些企业本来有丰富的行业经验，对于行业、品牌、产品等业务环节都非常熟悉，再加上多年来形成的完善的管理体系，一旦通过专业人才的引进或者培养，将运营嫁接到线上业务，销售很快就会做得风生水起。例如，上海某小家电商，从2009年就已经嗅到了线上发展的商机。于是，老板用了一年的时间，向专业人士请教，并聘请了几名专业人才，学习线上店铺运营的方法，并从2010年开始尝试将一些库存商品在淘宝线上销售。2011年起，该公司从消化库存为主转型为将网上品牌专卖店作为业务发展的重点，并与京东合作，当年与工厂的结算额就达到了四千多万元。

篇(4)

仅把O2O当成一种销售手段或商业模式是不够的。首先，O2O是一种思维的习惯，是线上线下的平衡。对传统企业来说不能只关注线下，也需关注线上，线下渠道终端散布着用户，线上平台同样散布着用户，且更多。其次，O2O是一个体系，无论是线上还是线下，企业要尽可能去构建用户的消费习惯，与用户建立直接的关系。如何寻找用户、与用户建立联系、管理并沉淀用户？这些是贯穿传统企业O2O全部进程的基础问题。

用户：来自何方 去向何处

传统企业并不缺少用户，真正缺乏的是沉淀下来的用户，是如何才能与用户建立起长期的关系。传统企业需要数据――其动辄几十亿的销售额到底卖给了谁，购买自己产品服务的是怎样的用户，性别、年龄、地域等等一系列决定用户购买行为的数据都有待掌握。而这正是互联网公司的强项，也是传统企业转型互联网，拥抱O2O的主要原因。

近年来，内外交困之下，诸多传统行业的企业都急欲转型。比如由于房地产行业的整体低迷，不少房地产公司将目光转向做社区O2O；而酒类市场在经历了去年的行业调整之后销售疲软，使很多酒类企业也开始转型酒类O2O要转型就必须改变思维――从销售产品的交易思维变成沉淀用户的运营思维，学习互联网公司在吸引用户、经营用户、改善用户体验等方面的先进方法。这其中抓住用户才是核心的点，将用户从单次消费发展成多次消费，去中心化、去中介化，让企业直面消费者。以酒类O2O为例，假设某50亿规模的酒企，原有100万用户买酒，企业只需沉淀、激活原来用户的10%――10万足矣，就已经足够企业长期生存、赢利。

当用户黏性达到了一定程度时，就可以围绕用户黏性，做产业链的横向和纵向扩张。比如房地产商可以从社区平台扩张到电商、美食社区可以从单纯的线上社区扩张到实体餐饮店面经营、英语论坛可以逐步扩张到全品类的网校、唱歌App可以收购线下店面运营KTV，等等。

商务的核心还在于用户，在O2O中仍有很多基础条件不完善，但用户的沉淀可以为服务体验的提升奠定基础。产品交易型企业都应该向用户运营型企业转型，营销的程度会越来越弱，运营的程度会越来越强，与线上线下用户建立长久的关系，才能让回头客递增，带来效率提升。O2O能够存在发展正是满足了用户的需求、场景、体验等各种强需求。无论社会怎么变化，需求不会变，只是满足需求的手段在不断变化，仍然需要吃喝穿住，形式在变化，满足需求的效率和手段在提高。

黏性：沉淀用户 回归商业本质

“不以沉淀用户为目的的O2O都是耍流氓。”武绍卿用有些戏谑的语气形容沉淀用户对O2O的重要性，“先有用户，再有商业，才谓商业本质。有了用户就有了水池，有了水池，养什么样的鱼都可以。”而所谓沉淀用户，就是指培养用户的黏性，维系用户的黏性。传统企业一般通过线下已有的渠道去沉淀用户，通过可以同时服务上万用户的线上去维系活跃用户，通过各种活动、各种交流互动的方式，把用户“玩”起来。

比如在社区O2O中，可以先搭建一个线上的多样化平台，从物业管理的各项服务入手来培养用户的使用习惯，再通过线上社区平台的互动性来黏住用户。因为仅有使用习惯并不够，线上虚拟社区的繁荣需要很多引导，需要话题来支撑，诸多社区论坛讨论的火爆验证了这种讨论需求的必要性。用户第一需求是吐槽交流：出门有花盆掉下来、一辆车占用两个停车位，都会吸引用户去论坛吐槽的愿望，这就是场景化需求；第二需求则是解决问题：拼车、约打球等等，在拥有具体的去承载的事情后，就不再是单纯的去交友去聊天，用户的需求强度增大。酒类O2O也是同样的道理，但其独特之处在于地域特征比较明显，国内除茅台、五粮液、洋河外都具有地域属性、泛地域属性，分散的行业有利于区域化运营。移动互联越来越本地化，人的移动加上地域属性，区域化特征愈发明显，酒水市场可以以此角度把握用户的沉淀。

“游戏运营有个宗旨是没有节日要创造节日，每个活动都是提前宣传、事中直播、事后还要讨论好久。比如做一个活动，效果很好，大家玩得很开心，有平台的话，可以把玩得很搞笑的照片发出来，可能会引起大家的讨论，用户使用习惯一旦培养起来就很强大。”武绍卿认为用户的维系是一个持久多元的过程，需要线上线下齐头并进，单单只有活动是远远不够的。

沉淀用户是一件不可操之过急的事情，培养用户习惯一般需要至少半年，培养黏性需要半年，之后再引入其他，进行商业化尝试，还是需要一段时间。

认识自己：大处着眼 小处着手

武绍卿给传统行业O2O的建议是：从大处着眼，从小处着手。虽然可能见效比较慢，但是从一个小点切入，一点点做，投入可以预期，团队也可以一点点培养起来。大而全和小而美之间并非泾渭分明的，大而全是目的，小而美是过程。二者并不冲突，大小各有不同的做法，小的可以往大的方向走，可一开始就做大并不好做。

互联网和传统行业，前期投入不一样；很容易倒果为因，很多互联网企业被认为是一夜成名。互联网确实可以加快一个公司发展的速度，一个传统行业公司做大需要发展10年，而一个互联网公司3年即可上市。虽然速度在缩短，但是阶段不能逾越，专注小而美，才可以达到“高大全”。

篇(5)

罗莱也遭遇过渠道冲突、线上无爆品等难题，所幸的是它都找到了相应的解决手段。现在再回头看，罗莱的渠道改造方式还是有一定的借鉴意义。

线上品牌的玩法

LOVO的诞生

早在2009年，罗莱就“触电”线上。除了罗莱品牌之外，还推出了定位于年轻群体的线上专供品牌LOVO。与此同时，线上的罗莱品牌却遭遇了严重盗版，于是罗莱在淘宝商城开设了官方旗舰店，主推罗莱产品。2012年“双十一”，罗莱获得家纺类销量冠军，但却引来了线下商的强烈不满。为了安抚线下渠道，董事长薛伟成决定，今后线上只卖LOVO品牌。

事实上，在线上打造一个全新品牌并不容易。尤其对传统企业来说，由于资源、经验等各方面的限制，真正在线上获得成功的品牌几乎没有。对于LOVO来说，要完全脱离罗莱品牌的背书独立发展，其压力可想而知。

为了集中精力打造LOVO品牌，公司成立了独立的电商事业部。为了加快线上运营的反应速度，在电商部门内部有“平、轻、快”的特点。“平”是指电商部门负责人有8个直接下属，从而大大减少了组织架构之间的层级;“轻”是指能够外包的事情都包出去做，例如物流等公司未涉及的领域，均采取外包政策;“快”是指市场反应速度快、决策速度快。

好产品怎么做？

在设计环节充分运用大数据分析。LOVO设有两个独立的设计团队，采取两套产品独立运作的路线。一个设计团队采用传统家纺品牌每年两季的模式，主打高品质产品。比如冬季的磨毛系列、经典的提花系列，这些产品工艺复杂、生产周期长，因而单独运作。另一个设计团队则具备线上运营快节奏的特点，从设计到生产，最快可在一个月内完成。为了让产品脱颖而出，设计团队在之前要进行充分的技术化分析。在设计稿完成前，设计团队就根据百度搜索指数、天猫后台的搜索数据，以及之前积累的消费者购买习惯，综合进行大数据分析，以此确定床品的颜色、图案等。

与国外优质厂商合作，打造话题产品。为配合今年“双十一”推出的“全球购”主题，早在上半年，LOVO的工作人员就在盛产高档羽绒的匈牙利四处考察，最终确定与该国羽绒生产商Naturtex合作推出主打生态健康理念的进口羽绒被。被面上，除了LOVO的品牌标签外，还有符合欧洲卫生健康标准、匈牙利制造等七个商标。该款产品“双十一”的售价为888元，而同样类型的产品在线下的售价接近3000元，由于性价比高，该产品在活动当日成功售出12000套。

除了对规格、颜色、款式进行深度分析外，在新品推出前，团队还要进行多次测试。通常一款新品要做几千套的微型测试，直到打造出满意的商品为止。

营销独树一帜

采用男性代言人。传统家纺的代言人均为一线女星，而LOVO却打破这一传统，大胆采用男性代言人。LOVO的第一任代言人是当时热播美剧《吸血鬼日记》的男主角伊恩，并且以吸血鬼为主题拍了一个风格鲜明的广告宣传片。LOVO的代言人是由用户决定的。在选择代言人之前，LOVO会在微信公众号发起问卷调查，最后根据票数确定人选。今年，韩星Rain当选为新一季品牌代言人，打出了差异化。

找准营销热点。LOVO会及时捕捉热门事件、人物、电影等，进行热点营销。2013年，微信推出的兔斯基表情包以各种夸张、搞笑的动作获得超高人气。LOVO及时与兔斯基达成合作，推出9款卖萌又带喜感的兔斯基系列产品，该系列产品创下80小时内售罄13000套的纪录。之后，LOVO如法炮制，相继推出小黄鸭系列、机器猫系列等，将娱乐热点与家纺产品相结合，打造出年轻、活泼的品牌形象。

将优质产品与独树一帜的营销相结合，LOVO诞生了不少爆款。比如在2013年8月，LOVO推出一款熏衣草全棉四件套产品――爱在普罗旺斯，一年多来，累计销售额达四五千万元。

升级传统渠道

在扩张阶段，罗莱家纺利用连锁加盟模式快速铺开渠道网络，抢占优势资源;并将新开专卖店的存活率和老店的盈利水平纳入渠道考核的关键指标，提高单店营业能力。

目前罗莱在线下拥有3000家门店。然而，经过十余年的高速增长，传统家纺红利越来越少。2013年整个行业的销售增长量从几年前的20%降至7%左右。中国家纺协会会长杨兆华认为，家纺行业每年两位数的增长已成为历史，今后每年如果能够增长8%就已经很可观了。

加盟改直营

如今，跑马圈地式的扩张模式显然不合时宜。2013年底，罗莱家纺推出加盟转直营化战略，规划在未来3年内将直营、类直营门店占比达到50%。薛伟成表示，这样做的目的是通过推进部分区域经销商的终端直营化，增强公司对零售终端的把控能力。

过去，公司80%的收入来自于加盟商;近来，由于电商和直营店铺的增长，来自加盟商的收入占比下降，直营收入上升。进一步整合渠道有利于罗莱增强对业绩的把握力度。

2014年，罗莱家纺对这一模式进行了大量市场调研，探讨可能的合作模式，并与优质加盟商进行沟通。关于合作的意义，公司阐释：一方面，便于更多有意愿、有能力拓展更多区域、更大市场的加盟商做大做强;另一方面，公司以此能够快速增强零售管理能力，提升店铺的运营能力。此外，公司也可通过复制优质加盟商的经验，整合经营不善的渠道或市场。这样一来，加盟商获利的同时，罗莱也在一些非优势区域获得领先位置，提升盈利能力。

但是，对于罗莱来讲，整合数量庞大的加盟商并非易事。罗莱加盟商的销售占比高达80%，许多大加盟商的经营能力属于业内一流水平，如何设计利益分成机制、形成双赢甚至多赢的局面，还有很多工作要做。成为利益共同体，有助于帮助公司提升零售管理水平和供应链的响应速度，增强渠道控制权;同时，也能为线上线下的融合厘清障碍，便于推进O2O战略。

打造一站式购物体验

为了突破传统家纺复购率低、价位较高的瓶颈，2015年，罗莱确定了从家纺向家居的转型战略，为消费者提供优质的家居品，打造家居品一站式购物体验。

推出低端门店乐优家。今年年初，罗莱推出了首家以日常消费家居品为主的购物门店――乐优家，主营高性价比、平民化的家居用品。乐优家采取自有品牌专业零售商的经营模式，力求用消费家居品类（如毛巾、家居服、厨房用品等）提高连带销售，弥补家纺品低频耐消的局限。截至今年7月，乐优家已有数家店开业，单店销售额最高可达5万元。

推出中高端家居馆罗莱Home。公司对部分传统门店进行升级改造，推出“类宜家”模式的一站式家居馆――罗莱Home。今年5月，首家罗莱Home体验店落户上海。在家居馆内，除了传统的家纺品外，还增加了一系列精致的家居品类，大到沙发、卫浴，小到茶杯、香薰，将原来的200～300个SKU提升至800～900个SKU。其中，20%～30%的产品由罗莱自产，其余外购，外购产品普遍为欧美大牌。罗莱欲将家居馆打造为集生活、休闲、购物为一体的家居生活体验馆，激发连带消费。

传统家纺店目标客户大都集中在中年以上的女士，而家居生活馆由于品类丰富，也吸引了大量年轻消费者。由于家居生活馆中的商品均采用一口价形式，所以床上用品的标价也有所降低，相当于传统门店的折后价。

虽然罗莱在线上线下渠道均有亮眼表现，但对于线上线下渠道的融合，罗莱却显得有些力不从心，O2O、C2B这些模式的上位还是很遥远的事情。2014年底，罗莱投资了家纺垂直电商大朴网，这是一家自主设计、多品牌运作的家纺家居用品公司。或许，此举可以看作是罗莱渠道升级、整合线上与线下的一个准备，但一切都尚未到来。“双十一”的丰收，仍然是罗莱B2C层面上的果实。

传统企业互联网化改造的

“四项基本原则”：

根本目的：

增强企业的核心竞争力;

核心业务：

改造要落实到企业的核心业务;

组织变革：

改造是一个系统的变革过程;

持久战争：改造过程是一场持久战争。

点评

互联网改造并非易事

文/唐人，中国家居家装电商研究院首席专家

罗莱的电商发展大概经历了两个不同阶段：第一个阶段是以罗莱品牌打头阵，2012年“双十一”罗莱销量9600万元，但是LOVO品牌的销量却少得可以忽略不计;第二个阶段是LOVO品牌的崛起，连续三年“双十一”销量都上亿元，且名列家纺品类第一名。

应该说，罗莱电商的发展相当出众。但是，在这个“出众”的后面，却可能隐藏着传统企业互联网化发展的一道坎，也就是传统企业电商发展的“双轨制”。这是指传统企业在发展电商时，因为受到线下经销体制的抵制，被迫在线上采取不同产品、不同价格的“双轨制”运营模式。由于“双轨制”的束缚，大多数家居企业在做电商时一不盈利，二没有增量（线上销量抢了线下的生意），进而使得电商路线难以成为企业长期发展的战略方向。针对这一难题，罗莱推出了独立电商品牌LOVO，以解决线上与线下品牌的矛盾。

罗莱在互联网化发展道路上所面临的主要问题，是如何让自己的传统经销体系也实现互联网化。由于线上有LOVO品牌的支持，罗莱品牌的线上不再担负企业线上实际的销售任务。和其他没有分品牌运营的企业不同，罗莱品牌的电商运营似乎更能够体现线上与线下的一体化。但是罗莱在传统渠道的互联网化发展依旧十分谨慎，只是在部分直营店中试运营线上线下有限的双线融合。其方式主要是利用微信进行产品信息互动，让用户可以通过微信支付，并选择到店提货或者送货上门。很显然，罗莱传统渠道的互联网化发展依旧受到电商“双轨制”的约束。

罗莱的互联网化发展，应该遵循如何利用线上的信息互动功能，打造一个全新的家纺销售渠道，以实现更好的用户体验和更高的运营效率。此外，LOVO未来的发展可能也需要建立线下渠道，这是从线上到线下的进化。

近年来，家纺企业兴起了所谓的“大家居”战略。其根源都来自家居商品消费的内在逻辑：作为消费者，我需要一个舒适愉悦的家。那么，对于卧室的布置来说，除了需要一张舒适温暖的床以外，还要有合适的地板、壁纸、窗帘、灯饰等做陪衬，要有其他的配套家具，要有各种饰品做点缀。所以，家纺企业的“大家居”战略是有内在逻辑基础的。

然而，家纺企业的“大家居”战略在泛家装背景下，其实缺少必要的流量入口和设计平台。从家装消费的流程来看，消费者首先想到的是家装公司，其次是建材，再次是家具，从次是家饰，最后才是家纺。家纺产品在家装消费流程中的后置性，使其“大家居”战略缺少了先入为主的优势。现在泛家装行业内，上下游各类企业都在试图整合其他品类的产品，在掌握流量入口和设计平台的条件下，从家装消费的前端向后端整合可能更加容易。

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2009年新浪微博一经推出，便迅速抢占了发展先机，现在其注册用户已突破了5亿。2010年腾讯微博携6亿用户的雄厚身家，开始强势介入微博领域，取得了与新浪并驾齐驱的成绩。2011年搜狐微博开始衔尾急追，但仍难以撼动新浪、腾讯双雄并立的格局。虽然各大平台的微博产品暂时并不盈利，但其庞大的用户群体，紧密的社会联系为微博产品带来了广阔的商业想象空间。欲取线上市场，必先争夺社交媒体渠道，国内新浪、腾讯微博扩展高歌猛进，正彰显了社交媒体平台的主流产品地位。

截至2011年7月8日，全国各地旅游局开通的经过实名认证的新浪微博数量已经达到296家，开通腾讯微博的也已达到190家。各地旅游局纷纷通过微博来建立和扩大本地知名度。但在微博营销持续升温之时，粉丝数量的多少常被作为衡量微博运营效果的主要标准，由此引发“粉丝大战”和“僵尸粉”现象不断蔓延。如何科学发展旅游微博营销成为亟待解决的问题。

为综合评价旅游局微博运营效果，中国旅游研究院与艾瑞咨询合作，以旅游目的地官方微博为对象，进行了微博营销效果的分析。在旅游局官方微博运营中，以山东省旅游局微博活跃度最高；城市旅游局微博中，杭州表现一枝独秀，哈尔滨和洛阳跟随其后。分析发现，旅游局粉丝分布呈现本地化倾向，其中最显著的旅游局是北京旅游发展委员会，本地粉丝占总粉丝的60.9％。

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团购之死与之无关――O2O的本质

有文章盘点O2O的失败案例时，举了“团购”、“在线短租”、“在线订餐”、“位置购物”4个案例，并给出了团购网站两成的存活率这样的翔实数据，实际并不足道。为何？

原因有二：1.美团、糯米、大众点评等已经占据了团购市场90%以上的份额，并且2014年1月全国团购规模增长了68.9%，这证明团购的模式是成功的，只不过成功的是少数企业；2.人骑马或者开车的时候，跌落悬崖受伤或者死亡了，要追究马或者车的责任么？不会的，因为不论是马还是车，都只是工具、是手段；同理，O2O是一种商业工具、一种商业手段，而不是目的，它是中性的。

倒闭的团购网站死因如下：1.Groupon的模式是每天只做一款特价产品，每个会员限拍一次，通过销售量来冲抵折扣，进而赚取提成，是很单纯的团购。但是这种模式进入中国市场之后，恰逢互联网创业高峰期，模式的复制又很简单，就像当年的餐饮业DM杂志一样，刹那间风起云涌，直接陷入了激烈竞争中，很快就陷入了资源战和价格战，这种激烈竞争的好处就是培养了大量的团购人群，并且淘汰了线下能力弱的线上企业。2.完全竞争市场格局下的财力血拼，团购网站很多，陷入价格战之后，线下商家很快就会偷工减料，导致消费者满意度下降，同时无法培养消费者忠诚度，特别是餐饮行业很多中餐是没有标准化而言的，很多团购网站融资出现问题，赔不起之后，就出现卷款逃离的问题，目前团购市场的几家知名网站都是有着深厚的财团背景的。3.线上线下的博弈，对于很多区域性线下企业而言，线上团购是解决其空档期的短期伙伴，而不是长久的闺蜜，以重庆、成都的很多知名川菜连锁店为例，笔者曾经好奇地问，为何做区域连锁，不做全国连锁？答曰：本地的生意还做不完呢。线下企业能否拿出优质的资源来合作，取决于团购网站的实力，实力就是知名度高，影响力大，导流作用明显，团购网站一窝蜂地兴起时，纷纷寻找线下企业，线下企业谈判余地非常大，但是如今团购呈现寡头态势，餐饮同行在做团购，自己也要做，博弈双方的市场地位随着竞争发生了变化。

传统商业的核心是4P或者4C的话，那么O2O在互联网时代也还算不上核心，而只是一种传导工具。不论是淘宝、在线旅游的正向O2O还是万达、顺丰嘿客的反向O2O，其本质都是在应用网络的关联功能实现与消费者的互动，消费者是否买账，不在于你能够O2O，而在于你能提供怎么样的4P。

结构功能，胜败所在――如何O2O

线上市场和线下市场本来是没有分别的，只是消费的方式不同。同样一个消费者，他可能因为折扣与款式在实体店的Outlets购买一双球鞋，也可能因为经常踢球而在网上商城购买一双球鞋。线上线下的消费方式不同，但是其商业实质是相同的。只不过为了概念的区分，将其划分为字面意义相反的两个概念。

我们来看一个成功的案例，美国的梅西百货通过实行本土化战略整合不同市场的商品组合，再通过全渠道零售战略整合线上线下的服务，达到“顾客消费过程的愉悦性最大化”的目的。具体的措施有店内Wi-Fi、商品配送、网上商城、试衣APP、电子收据、快捷支付、特色化商品等手段，用其总裁的话说，这是梅西百货从实体（Single-channel）向多渠道（Multi-channel）的进化，正向全渠道（Omni-channel）零售阶段过渡。可证，其一，O2O只是实现全渠道的手段；其二，O2O需要线上线下的充分整合，而非机械拼凑；其三，其营销核心仍然是消费满意。

如果以工具化的视角看，O2O是一种趋势，笔者认为，随着网络工具的简洁和便利化，最后所有的商品都可以O2O，因此实行O2O的企业并没有典型的失败案例。

笔者认为，要成功地进行O2O，借用社会学的概念，是线上线下从“机械团结”向“有机团结”转变，转变的方式则是“结构功能主义”。机械团结是同而不和，有机团结则是和而不同，结构功能主义则是调整。

社会学的结构功能主义模型是AGIL，适应（Adaption）、目标达成（Goal attainment）、整合（Integration）、潜在模式维持（Latency pattern maintenance）。

以梅西的O2O为例，为了获取足够的顾客以及顾客的忠诚度，鉴于消费者所处的大环境已经网络化，如果仍以传统渠道进行零售，那么将很难取得利润，梅西百货首先是洞察了环境的变化，说明它的A（适应）功能是运作的；其次它的G（目标达成）并非是将其线下资源网络化，也不是将其线上资源实体化，而是将“顾客消费过程的愉悦性最大化”作为全系统的目标导向；通过上文可知，梅西百货通过Online部分的浏览、搜索、虚拟试用、预支付实现了导流的功能，通过线下的特色商品、电子支付、库存管理、电子收据实现了消费的功能；最后，其L（潜在模式）是作为商场存在的实体运营手段。

Online和Offline的功能是没有严格区分的，要根据商家实际提供的产品和服务以及消费者的消费习惯来进行调整，要提供灵活便捷的付费方式；要明确Online主要是起到导流作用、宣传作用还是付款作用；要保障Offline所提供的商品与服务品质和数量；保障Offline产品体验的可靠性。最后，根据客流的流向不同，制定相应的营销策略这是非常重要的：携程在线旅游、大众点评等资源聚合型的团购网站是线上流向线下的，此类O2O要首先注意多提供经验的交流和社交的功能，以此提升所提品和服务的信度；而从目前嘿客和万达的动作看，它们的O2O是线下流向线上的，关键在于所提供的线上产品、服务的多样性和价格优势。

笔者很看好嘿客的模式，尽管目前它的业务并不清晰，经营不善，运营成本高，但是一旦它采取加盟或者提供标准化的样板，整合顺丰目前现有合作的货站，那么嘿客会取代传统的小卖铺，首先实现对社区零售渠道的掌控。其次，嘿客以传统零售作为成本支柱，顺丰只需要研发一款APP，联通附近最近的嘿客店，就能实现快递信息、大数据收集以及取代目前嘿客店内平板购物的繁琐，而实现渠道闭环。最后也是最惊人的一个假想，如果嘿客的网点足够密集，那就可以与网络运营商合作建立若干热点，其接入平台的广泛化，可以将全国的嘿客进行互联和物联，那么嘿客将成为世界上最大的无边界的，既是线上也是线下的中间商。

完美设想，逐步实施――O2O何为？

其实，不管是线上企业还是线下企业，在选择以O2O作为手段进行市场转型时，都会面临如何根据自身量身定做一套O2O方案的难题。具体方法可以归纳为“一个中心，两个基本点”。

以提升企业赢利能力与营业额为中心。为顾客创造更大的价值就是为自己创造更丰厚的利润――你的O2O是否能为你带来更多的顾客，是否能增加你现有客户的消费频率，是否能为你的顾客提供更满意的购物方式和体验。