数字经济下的商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇数字经济下的商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

[关键词]数字出版 商业模式 创新

[中图分类号]G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

随着科学技术的不断进步和迅猛发展，在线阅读、手持终端阅读、手机阅读渐次普及，数字出版产品的市场需求越来越旺盛，数字阅读逐渐成为人们获取文化知识的重要方式，一个庞大的新兴数字出版消费市场正在形成。数字出版不仅丰富了出版物的内容和形式，而且颠覆了传统出版物的生产方式和消费理念，数字出版产业呈现强劲的上升势头，并逐渐成长为战略性新兴产业和新的经济增长点。

当前，我国数字出版产业还处在起步阶段，产业链和商业盈利模式都处在探索过程中。数字出版企业面对极为复杂的商业环境和个性化的客户需求，相互间的竞争也更为激烈。在我国文化体制改革推进的关键时期，出版企业如何构建适合自身的数字出版商业模式并对其运作机制进行创新，已经成为重要的研究课题。

1 数字出版及商业模式的内涵

数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。目前数字出版产品形态主要包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络原创文学、网络教育出版物、网络地图、数字音乐、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物（彩信、彩铃、手机报纸、手机期刊、手机小说、手机游戏）等。

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。商业模式主要包含三方面的含义：一是组织的商业模式是在经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定条件下合理存在的；二是商业模式是一种结构或体系，包括组织内部结构和组织与合作伙伴、客户、外部环境等要素的关系结构，这些结构的各组成部分相互作用形成了模式的各种运动；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度安排[1]。

2 我国数字出版企业商业模式运作特征分析

我国数字出版企业的商业模式运作具有如下特征。

2.1 产品创新速度快，商业运作模式不成熟

作为刚刚兴起的产业，数字出版在高速发展的同时，也给成长中的数字出版企业带来严峻的竞争环境和生存压力。以高科技和时尚为主要特征的数字出版产品表现出创新速度快、相关消费观念和客户市场极具不确定性、商业运作模式不成熟等特征，数字产品从设计理念构思到产品进入市场、成长、成熟、衰退的生命周期也非常短。同时，我国数字出版产业涉及众多不同的产品及其细分市场，不同企业由于不同的创新能力其产品处于不同的生命周期。一些产品（如科技文献、电子论文库）经过多年的发展和积累已经进入成熟期；另一些产品（例如移动阅读、移动下载的出版物）处于高速成长期；还有一些新形态产品（如利用云计算的数字内容产品）则还处于市场导入期。因此，如何在快速变化的市场环境中对相关企业进行协调和资源整合，以提高产品的创新速度，是数字出版企业构建商业运作模式必须考虑的。

2.2 协调和整合是进行商业运作的主要手段

数字出版企业是数字内容的提供商。优秀的数字内容必须经过加工整合部门、网络平台运营商、软件阅读器企业、智能终端设备生产企业等多个环节的运作才能到达终端消费者手里。顾客所需产品的附加值不仅由数字出版企业本身的精耕细作所创造，产业链上的其他相关企业也为终端产品的价值创造作出贡献。从这个意义上看，要实现客户的终端数字产品需求，数字出版企业要实现自身的商业利润，就必须加大纵向产业链上各企业之间的协调与合作，同时要进行与产业链相关的横向资源、技术、标准、制度和政策的整合。因此，协调和整合是数字出版企业进行商业运作的主要手段。

2.3 知识产权保护是进行良好商业运作的关键

由于数字产品的复制成本低、传播速度快，如果没有强有力的数字版权保护技术和知识产权保护法律，数字出版企业的合法权益就会被侵犯，各种盗版产品就会充溢整个市场。因此，加强知识产权保护能促进数字出版产业利润的合理分配，是促进我国数字出版企业进行良好商业运作的关键。

2.4 数字出版企业商业运作的利润分配特征：微笑曲线

产业链中利益分配的“微笑曲线”是指制造业产业链中左端的知识产权开发企业和右端的品牌销售企业创造了主要价值，而弧底部分的成品装配和以低端产品为主的企业则“流汗多、拿钱少”的价值创造和利润分配格局。事实上，在所有能明显区分出核心企业和相关配套企业的产业中，都可能出现这种“微笑曲线”，数字出版产业链中的利益分配也是如此。由于数字出版大量利用通讯和网络技术，通讯设备企业、网络运营商在商业运作中往往占据产业链利益的制高点，传统出版企业作为内容提供商常处于不利地位（即微笑曲线的底端）。这在手机阅读的发展合作过程中已现端倪。因此，数字出版企业在商业运作中要注重提升自身的核心竞争力，注重产品的价值创造，以形成合理的利润分配模式。、

2.5 商业模式运作的开放性和动态性

与制造业产业集群的相对封闭性不同，数字出版产业涉及内容提供商、设备制造商、网络运营商、软件开发企业和服务提供商等多个行业，参与的企业多，市场竞争异常激烈，产业中的企业动态重组和进入退出非常频繁。因此，数字出版产业没有标准化的商业运作模式，基于创新的多样模式不断涌现，表现出更加开放和动态的特征。

3 我国数字出版企业商业模式比较及其创新动力

3.1 商业模式比较

出版企业主导的商业运作模式，母体是传统出版企业。出版企业在市场竞争中，根据发展需要将传统纸质产品开发成数字产品，成为数字内容提供商；同时出版企业也进行产品内容方面的创新和用户培训。在这一模式中，出版企业起主导作用，通过联合相关的数字软件开发企业、终端设备提供商和渠道运营商等企业，进行相关资源的整合和制度安排，实现产品的价值增值。如，2001年上海世纪出版集团与上海新汇光盘（集团）有限公司、上海联和投资有限公司三方入股，创建易文网从事数字出版业务。该网定位以内容创新和提供为主，努力主导和整合数字出版产业链，并先后携手深信服科技公司、用友软件、北大方正等企业解决电子书制作阅读、下载等技术问题，开发出具有自主版权的电子书阅读器，推动整个产业链的发展。

数字终端设备商主导的商业运作模式，主导者是数字终端设备商。数字终端设备商通过自主创新研发数字产品终端设备，并主动寻求数字内容提供商、数字软件开发企业、渠道运营商等企业的支持，把终端设备推向消费市场。如，国内最大的电子书生产商汉王科技股份有限公司积极启动向上、下游拓展的步伐，目前已有数百家出版社成为汉王书城的合作伙伴，力图实现内容提供商、汉王平台、读者消费一体化的商业运作模式。

数字产品软件开发企业主导的商业运作模式，主导者是数字产品软件开发企业。数字产品软件开发企业自主研发优秀的数字产品阅读软件，然后通过市场推广与上游出版企业、数字终端设备商、战略投资者等结成战略联盟，形成以软件开发企业为核心的商业运作模式。如方正、世纪超星等就是我国最早一批从事数字出版的软件企业。它们通过自主研发优秀的阅读软件，整合产业链中的上下游企业，形成典型的以数字产品软件开发企业为核心的商业运作模式。

以网络平台运营为驱动的商业运作模式，以数字出版产品网络平台运营商为核心。网络平台运营商拥有强大的品牌影响力和营销推广能力，它们向上游集成个体作家、传统出版企业、网络内容资源提供商，向下游整合终端设备生产商、阅读软件开发商等企业，为消费者提供优秀的数字出版产品和服务。如，盛大网络旗下的盛大文学首先通过资本整合收购了起点中文、榕树下、红袖添香等多家原创文学网站，然后通过数字版权贸易、数字版权衍生品生产和营销，联合相关动漫、影视制作企业，打造了一个以文学为核心，整合影视、版权、无线通讯运营商等多方资源的数字出版商业运作模式。

3.2 创新动力分析

以下将从四个视角分析我国数字出版企业商业模式的创新动力。

技术推动视角。商业模式这一概念是伴随着新兴的互联网经济而出现的。早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等学者的研究也表明，在更广泛的IT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，这有助于企业在更大程度上获得技术创新带来利润；技术对商业模式创新的推动也在多个领域得到研究证实。在数字出版产业发展过程中，涌现了许多创新的数字终端设备、数字软件产品以及各种以新媒体为核心的数字运营平台，这些技术领域的创新在促进数字出版产业融合和消费者需求升级的同时，也推动数字出版企业的商业模式创新。

需求拉动视角。随着商业模式创新研究从网络经济拓展到更多领域，人们发现有些商业模式创新并不是由技术推动的，而是通过提供能满足客户需求的新产品或新服务形成。德勤咨询公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是通常认为的技术、法规和政策等因素，而是企业提供能够满足消费者需求的产品或服务。基于需求拉动视角的商业模式创新就是强调以客户需求为导向，根据顾客对产品的偏好定制产品。如，消费者对移动互联网、移动商务、在线电子阅读、网络文献下载等需求的增长，直接拉动了如苹果、汉王、盛大等企业的商业模式创新。

外部竞争视角。竞争激烈的外部环境会导致企业面临许多经营压力，迫使企业寻求创新机会以超越竞争对手，因此也是逼迫企业商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765名首席执行官（CEO）或公司高管进行了调查，结果发现大约其中40%担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。在目前快速变化的市场环境中，单个企业往往很难完全依靠自己的力量改变整个行业，因此倾向于建立战略联盟，通过商业模式创新整合合作伙伴的资源，形成整体的竞争优势。对于数字出版企业来说，竞争更显激烈，迫使企业必须创新商业运作模式建立竞争优势。如，数字出版企业之间战略伙伴关系建立、数字出版非核心业务外包等都是为适应外部竞争需要而建立的商业运作模式。

企业高管视角。商业模式创新涉及企业经营的方方面面，但企业高管是影响和决定企业商业模式创新的重要推动力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，企业高管是推动商业模式创新的主要动力，接受调查的高管把他们30%左右的创新努力放在商业模式创新上。因此，企业高管的创新精神和创新能力影响着企业商业模式的创新，数字出版企业的商业模式创新也是如此。

4 商业模式创新途径

4.1 构建数字出版产业链，打造合适的企业盈利模式

当今，从参与数字出版的主体来看，主要包括传统报社、杂志社、出版社、通信网络运营机构、软件开发企业、终端设备制造商等企业。在经历了数字出版技术的发展和激烈的市场竞争后，我国数字出版产业目前主要呈现数字技术不断创新、产业融合不断深化、数字出版形式多样化等特征。接下来必须构建高效的数字出版产业链，通过商业模式创新明晰利益分配机制，以实现共赢局面。

目前，我国数字出版的主要盈利模式有：“内容商+渠道终端”盈利模式、“运营商+内容商”盈利模式、“产业一体化”盈利模式和“作者+渠道终端”等。这些盈利模式决定企业在产业链中的地位和利润分配机制。数字出版企业进行商业模式创新，就必须根据自身的实力和优势寻找合适的战略合作伙伴，优势互补，进行产业链的资源整合，因此打造“内容+平台+终端”一体化的产业链运作模式是数字出版未来商业模式创新的重要方向。

4.2 以顾客需求为导向实现顾客价值的商业模式创新

良好的商业运作模式应该关注顾客的消费需求，为顾客提供更多的价值。从发达国家数字出版企业发展的经验来看，优秀的商业运作模式都是不断挖掘顾客的真实需求，为顾客提供高附加值，从而赢得竞争优势。如，亚马逊商业运作模式的本质就是打造服务大众消费者的数字出版内容平台，为顾客提供便利、快捷的服务；谷歌的商业运作模式就是向整个网络开放图书搜索资源，并建立一个可以与其他网络服务互通的系统，以满足顾客搜索网络资源的需求。

从我国数字出版企业的发展趋势来看，传统的出版业务正受到新兴数字出版业务的冲击，企业的商业模式创新必须以市场为导向，不断挖掘和发现消费者需求，为顾客学习、阅读、娱乐等提供便利的数字产品和服务方式。这是企业商业模式创新的基本出发点和归宿。

4.3 以产品创新为核心的商业模式创新

我国数字出版企业是在国内外技术快速发展的激烈竞争的环境中诞生和成长的，要取得竞争优势核心在于产品创新。数字出版产品的创新主要包括以下方面：一是加强内容创新，这是数字出版创新的根本，包括文学作品、网游、动漫和时尚文化娱乐等方面的原始内容创新；二是数字出版软件技术创新，就是相关企业通过开发通用、方便的软件为顾客提供附加值；三是终端设备技术的创新，目前终端设备的主流还是国外设备，如苹果的iPad、亚马逊的Kindle，而我国终端设备的市场占有份额依然很低，竞争力不强，因此加强终端设备的技术创新迫在眉睫；四是加快传播技术的研发和创新，数字出版产业链要整合相关网络和通信技术，以三网融合为契机建立先进、高效的传播方式。

4.4 完善数字出版流程和标准，构建高效的数字出版商业平台

数字出版产业的最大特征在于纵向整合趋势不断强化，企业间的边界逐渐模糊。目前我国数字出版产业的行业标准滞后，信息数据交换格式、出版物阅读格式、数字出版防伪保密格式等都没有形成标准，导致企业运作效率低下。如，新华书店和大型物流企业的管理信息系统在交换信息时，最大的问题就是标准接口不统一、编码不一致、数据得不到及时处理。因此，要提高我国数字出版企业的运作效率，就必须完善商业链中的出版流程和行业标准，构建内容创建、应用集成、销售管理、客户下载的统一平台，让出版内容提供商、软件开发商、终端设备商、销售企业等相关企业的系统都能够进行统一的集成管理，为整个产业链中数据的整合提供标准、统一的平台。

4.5 加强知识产权保护，促进公平有序的商业竞争

目前，我国数字出版的版权保护和盗版问题严重，主要表现为电子阅读的收费下载模式不规范、版权保护体制不健全等问题没有得到彻底遏制。这严重损害了产业链上各企业的利益，也影响了数字出版企业进行商业模式创新的动力。我国一些数字出版企业已经意识到知识产权保护的重要性，出现了一些数字版权保护软件和技术，如方正自主研发的数字版权保护技术能精确统计下载销售的电子书数量，保护作者、出版社、网上书店、图书馆、读者的共同利益。今后，只有进一步加强知识产权保护，才能促进数字出版产业链利润的合理分配，促进公平有序的商业竞争，从而促进我国数字出版企业进行商业模式创新。

注 释

[1]罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005（7）：73-81

[2]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）：33-38

[3]冉继军.我国数字出版业的现状与前景[J].出版广角，2010（8）：64-65

[4]周利荣.我国数字出版产业链整合模式分析[J].数字出版，2010（10）：39-42

[5]李苓，彭丽.中国数字出版改革与产业“链化”的运作[J].西南民族大学学报，2010（10）：197-200

[6]钟健华，王亚非，刘成勇.传统出版向数字出版转型的共同思考[J].中国编辑，2010（6）：55-58

[7]Miles， R E ，Miles ，G，and Snow. Collaborative ent repreneurship：A business model for continuous innovation[J].1Organizational Dynamics ，2006，35（1）：1-11

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【关键词】免费商业模式 酒店 注意力经济 知名度 措施

一、免费商业模式概述

（一）免费商业模式形成的原因

（1）边际成本极低的特征使其成为可能。在数字化时代的今天，数字销售的实现，使边际成本近乎为零。当然我们还是会有一定的固定成本，但是后期复制的成本已经低到可以忽略不记。

（2）注意力经济时代的特征使其成为可能。随着经济发展越来越繁荣，消费者所接受的产品种类，样式也更加丰富多样，选择也越来越多。因此，众多消费产品都会面临“酒香也怕巷子深”的问题。所以，注意力经济时代到来，如果想使销售量提高，吸引人们的眼球不失为一个好主意。而且“免费”的呐喊，也可以有效地提高人们的“回头率”。

（3）免费商业模式可以有效地提高竞争力。市场的繁荣催生了竞争的激烈。免费商业模式的应用，可以使商家脱颖而出，而且对知名度的提高也会使后期的竞争更有优势。

（4）互联网时代需要商家提高网络效应。互联网时代的到来，不重视网络效应终将会难以生存。

（二）免费商业模式的分类[]

（1）直接交叉补贴。指商家通过一组价位为零或近似为零的商品来吸引消费者，切希望其他商品也能吸引消费者的目光来从中赚取利益。赠送一些产品和服务来推销其他商品，这就是这种商业模式的本质。

（2）三方市场。即第三方付费来参与前两方之间的免费商品交换。商家免费为消费者提品与服务，而广告商向商家付费，弥补了商家的经济支出。经济学家把这种模式也称为“双边市场”，其实其本质就是把消费者卖给了广告商。

（3）免费加收费模式。这个说法是由风险投资家费雷德・威尔逊创造的。即商家免费提供某种产品，但是后续的更加专业或升级的产品是需要付费的，商家便是从后续的版本中赚取利益。这样便可以吸引消费者的眼球来刺激更多的消费者。选择升级版产品的或为少数的消费者带来的利润，版可以弥补之前免费产品的成本。

（4）非货币市场。主要表现为礼品经济、劳动交换和盗版。这种商业模式的目的是赢得声誉和关注度，从而吸引消费者购买其他商品，也让更多人能够知道该商家，并通过消费者之间的信息传递吸引更多的消费者。

二、免费商业模式在酒店中的应用策略

（1）通过网络的一些信息平台，提供免费吃自助餐的名额，并提出关注微信、微博等软件的公众号，来更好的提高自身的知名度和名誉。但因依据酒店自身情况避开非常繁忙的时间段，如国家法定节假日，以避免真正花钱的顾客无席可坐的尴尬场面。

（2）与其他商家联盟，通过其他商家免费提品或服务给酒店消费者的方式，提高自身的知名度。如旅行社可以为一些顾客提供较近路线短日程的参团旅行，酒店为旅行社在商务中心或者房间放置旅行团宣传彩页。顾客可以通过抽奖的方式来获得免费旅行的名额。但是要保证旅行社的服务品质及彩页的档次，以及广告的宣传方式，7以免引起顾客的反感及酒店自身的形象名誉。

（3）提供预定酒店预付定金赠送市区范围内免费接客人抵达酒店的服务。在此过程中，不仅可以用优质的服务来抓住顾客的心，而且也有可能会吸引顾客选择送客的服务。

（4）在一定时间内在酒店自助餐或客房消费达到一定次数者，可获赠一次免费的自助餐。这项措施主要还是为了提高销售量以及提高宾客的忠诚度。拥有稳定的顾客群体可以让收入更加有保障。

（5）在酒店的酒吧中，可以提出一起入场的一对男女，女性免费提供一杯饮品，而男性则需要收费。其实酒吧消费群体主要以男性为主，而女性免费的销售策略则可以用女性带来更多前来消费的男性顾客。

三、免费商业模式在酒店中应用要注意的问题

（1）不可大规模长时间使用这种模式，其一是为了防止成本损失太大，给酒店带来负担；其二则是避免降低酒店的的档次的品质。长时间大规模的免费活动，虽然可以引起观众的关注，但是也很有可能会在消费者的心中留下一种廉价低档次酒店的印象。免费活动只适用于前期的宣传以及后期适当的增加销售量的目标。

（2）不能因为提供的是免费商品与服务而忽略提供优质的服务。免费商品的提供会一定程度上增加成本的支出。

（3）除了吸引新的顾客，我们还应讲某些免费产品仅为会员提供，这样不仅可以回馈老顾客，更可以刺激新顾客成为VIP忠实顾客。

（4）投入这么多成本去用免费产品或服务吸引顾客的同时，酒店一定不能忘记重要的前期宣传工作。前期宣传工作的到位，可以让更多人知道该酒店，吸引到更多的消费群体。使酒店更好更快地达到提高知名度，增加利润扩大受益的最终目的。宣传工作的到位，往往可以达到事半功倍的效果，也使投入的成本不要白费。

篇(3)

数字化世界的架构已经形成，这一关键的商业变革点，让CEO们面临着严峻的抉择：要么立即进行投资，提高企业的内外部数字技能，要么按兵不动，静观数字化的发展。我们的研究认为，有三大驱动力推动着企业数字化战略的实施：

消费驱动。消费者――尤其是互联一代――已经完全适应了数字环境。他们希望通过各类设备随时上网浏览新闻、进行娱乐，通过Facebook及Twitter等社交媒体联系朋友，或在工作中融入娱乐活动。他们对联网的执著正在改变个人生活。

技术驱动。数字技术正在渗透我们生活的方方面面。数字设施分布于全球各个角落，与“人联网”(Internet of People)相应，各行业还采用了低成本的联网传感器及设备。云计算及其所需的海量信息处理器正在迅速发展。企业对实时分析仪的需求也随之上升，以此来收集、分析尚未处理过的信息，并用内存分析设备等新技术来满足客户需求。

经济效益。各行业的企业主管逐渐认识到数字化的经济效益是切实存在的。尽管要进行量化还为时尚早，但新兴的数字技术及使用这些技术的企业已经获得了投资。同时，经济周期和全球化暴露了尚未数字化的大型企业的弱点。随着全球竞争愈发激烈，各个行业的企业都必须克服不断增加的成本压力，转变传统价值链，建立新的商业模式，突破行业界限，甚至创建全新的行业。为此，公司纷纷通过数字化来赢得竞争优势并实现增长。

事实上，数字化浪潮正在对各行各业产生着前所未有的深刻影响，大部分行业都将出现新的价值库。同时，由于行业内外的竞争格局发生变化，可能会出现明显的价值转移。我们预计：到2020年，各个行业的数字化对全球经济的影响规模将达到12万亿〜15万亿美元。

然而，企业的数字化成本并不低，遗留的规模越大，数字化流程就越具有颠覆性。另外，在大部分行业，即使规模最大的企业也无法同时投资于数字化的各个领域。因此，CEO和管理团队必须对各关键能力进行慎重选择，这样才能把握未来的机遇。

按照我们的研究，影响企业数字化进程的因素主要有四类：社会与文化、经济与风险、法律与监管以及技术。与此相对，所有的CEO及管理团队必须先解决好以下四个问题：1.数字化将对公司现有的商业模式以及在行业价值链中的地位产生什么影响？2.如何寻找并利用行业内外的价值机遇？3.新进入者将如何颠覆现有的商业模式，我们如何反击最有效？4.为取得行业领先地位，公司需要培养哪些能力？

这些问题将引导CEO和管理层评估多个备选方案，并从中选出数字化投资的最佳方式及领域。我们预计，数字化发展最快的行业具有以下特征：进入门槛较低；信息是主要的下游产品或关键成功要素；上游信息或资本密度高。这类行业蕴涵着巨大的数字化机遇，有望降低资本密度并提高资本回报率。基于这些特征，媒体和制造业或将成为率先受到数字化影响的行业。

篇(4)

就数字出版的产品、战略、商业模式三项内容而言，每一项都是用一本书也难以说完的，偏偏这三项内容又是当前出版业最常提到的内容，也是极易产生各种疑惑的内容。对本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”的中国出版社来说，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，会比较务实，不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使其更易落地。

关键词：

数字出版 战略 商业模式 产品 用户需求

任何一项新业务的拓展都会涉及产品、战略和商业模式三个层面，数字出版也不例外。这三者之间的关联是什么？应先做什么再做什么？对此，业界的普遍回答是：先设计商业模式，因商业模式是战略的战略，通过商业模式获得整体优势；其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性；最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。

但这些符合学院派风格又近乎完美的思路更适合创新企业，并不适用于成熟的公司，更不适合当前国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点的设想往往难以开展。如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则须先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不自己培养，那与技术公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。因此，在笔者看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，可能将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更易落地。

一、如何确定数字出版战略

战略的作用是帮助企业完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，须先明确开展数字化业务的目的。笔者列举三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，其次是确认“数字出版在出版社战略实现的过程中起到什么作用”，如果确认了在此过程中数字出版不可或缺的作用，才会有第三个问题，即“出版社的数字出版战略是什么”，将三个问题梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。

如果前两个问题都已确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就是落实出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说，出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。

所谓改进型业务路径，即出版社充分利用自身已形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队以及用户群体等，以内容生产为主导，内容的产品化特点明显。

所谓颠覆型业务路径，是出版社充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴的资源为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，而以内容的增值化为特点。

所谓投资型业务路径，是出版社使用投资的手段，对投资对象择优提供各种资源、资金以及其他扶持手段，帮助其快速健康成长，并在过程中分享该企业的发展成果，或使其与出版社形成在产业链上的战略布局。

这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自身的具体情况来实施，可单项重点推进，也可两两融合使用，或三者组合。出版社可考虑一种业务在不同时期使用不同的路径来实现，也可考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。事实上，大多数情况下，这三种路径是并行的，三种路径之间本身就存在业务互补的关系，且出版社只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需这种多产品线的布局。而在此情形下，资源的有效配置就成了一个难题，在这里，笔者提供一个方法，对于资源的匹配与分配可起到一定的参考作用。

以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去3年里共出版100本图书，挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的3年单册销量去分别除以最近3年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近3年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近3年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果出版社某书的销量是1万册，市场第一的销量是2万册，则得到的数值是0.5，如果出版社某书是市场第一，销量是2万册，而市场排名第二的销量是1万册，则得到的数值是2，以此类推，20本图书可得到20个数值，将这20个数值相加得到一个数值（部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过第三方机构获得参考数据）。

当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为6∶3∶1。

当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为3∶6∶1。

当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶6∶3。

当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶3∶6。

上述解读方式仅是一个参考，能够辅助出版社对业务路径选择和资源匹配方式得出一个比较直观的判断。

二、“四化”打造完整产品

以目前中国传统出版机构普遍的核心竞争能力来看，如果出版社不迈出与技术对接这一步，就很难做出完整的数字出版产品，更不用说商业模式了。

以教育出版为例，通常一个图书产品所实现的价值是帮助用户完成某方面能力的提升。把握住这一核心，并发掘在数字化条件下这一能力提升的方式或过程，通过技术手段使这一方式或过程更加个性、高效、可见并富有趣味，是规划好教育出版数字化产品的基本思路。而这一过程同时也是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。这“四化”的共同特点须以用户需求为起点进行规划。模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可规划成能力形成过程中的各环节；标准化是将各种细分后的能力或环节形成的不同等级，通过标准化与模块化可形成一个拥有各种“内容方案”的矩阵，每个矩形方格里面的内容就是一个具体的“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以各方利益相关者与产品的各环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些仅仅是完成了一个数字出版的完整产品，尚未涉及产品以什么样的商业模式去运营。

模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是生产价值，后者才能实现价值。目前出版社擅长的是内容的模块化和标准化，如果要弥补系统化与网络化的短板，不外乎三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织；第二，与技术性较强的互联网企业强强联合；第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新。如果出版社没有能力弥补这一短板，那么其尚不足以在数字出版领域支撑一个完整产品，商业模式的构建也就无从谈起了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一是主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二是退而求其次，通过一个技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的小众群体。

如果出版社具备一些特点鲜明的产品，那么在进入数字出版领域时定要做好充分的准备，在产品设计时尽可能规避其中系统化与网络化的部分，始终做自己最擅长的部分――内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，这是出版社为参与到数字出版产品竞争中，所能做的最为下限的工作。

三、商业模式创新如何落到实处

目前在很多出版社中，谈到数字化转型很多人都会谈及商业模式问题，但所谈商业模式是否被成功实施了呢？据笔者了解，目前能够被成功实践的数字出版商业模式少之又少。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，提出想法很容易，难在如何以务实、经济、高效的方式去实施商业模式。所以，商业模式的关键在于能够被实施，而实施的关键在于独立的组织架构。除此之外，出版社的文化氛围、人员储备、运作机制等都会对商业模式产生影响。而在出版社内部，影响商业模式实施的最大矛盾在于如何处理传统业务与数字业务的并存关系，主要表现在：

（一）数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置上的冲突；

（二）从事传统出版业务的员工与从事数字业务的员工所需要的企业文化有着巨大的差异；

（三）新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体在一定程度上的迷惑或彼消此长；

（四）相当数量的从事传统出版业务的员工以各种形式不支持新的数字出版业务；

（五）目前数字出版业务的市场成熟度较低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此有持久的热情。

事实上还有一个更为重要的原因，长久以来，很多企业家和管理学家已证明“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在进行商业模式创新时一定要考虑这一点。

解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中，或成立新的部门，并保证新部门财务与业务的自，只有将传统与数字两种业务放在不同的体系中运营，才能发展出适合数字化新业务的企业文化、流程和机制，直到完成数字业务的商业模式创新。

此外，由于数字出版业务有着自身的特殊性，所以绝不是机械地将出版社的数字出版业务独立出去那么简单。如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的将是在未来重新完成整合。因此，需保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，发掘两套业务体系在运作过程中可融合的点，如资产、资源、经验等，并鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好地完成整合。

篇(5)

直到10年前，市场上充斥的免费品还都可以归为经济学家们所谓的“交叉补贴”(cross-subsidy)产品――你免费获得一件产品的同时，为另一件产品或服务付费。然而过去lO年间，一种新的免费策略开始出现，这种新模式并非基于交叉补贴，而是基于产品自身的成本正在迅速下降的事实。

不过现在我们可以清楚地看到，被互联网技术浪潮所席卷的所有事物都在走向免费，至少与我们消费者相关的那些产品是这样。先是存储器，然后是带宽(免费的YouTube)，再到处理器(免费的Google)。经济学原理告诉我们，在充分竞争市场，商品价格将趋于边际成本――没有哪个行业比互联网产业的竞争更充分，每一天，数字信息的边际成本都在下降，并趋近于零。

其结果便是，如今我们拥有了两大力量在推动免费商业模式的前行。其一是吉列式的交叉补贴模式正应用于越来越多的产业；其二便是任何与数字网络相关的事物，都将很受到极速下滑的成本所带来的影响。技术的廉价化并没有什么新奇之处，真正新奇的是，一切产业都以如此迅猛的速度迈向数字化，实现规模经济。

免费商业模式到底有多少种呢?虽然可能有上百种，但可分解为如下6种模式：

免费增值模式

免费品：网络软件和服务，部分内容。

免费对象：普通(简版)用户。

该模式由风险投资家Fred Wilson提出，是媒体订阅模式的基础，也是最广为人知的互联网商业模式之一。它又可分为如下几种形式：从免费到付费的内容分级。或者一个额外的比免费版带有更多特性的“专业”版网站或软件。传统的免费派送，比如给母亲赠送婴儿尿布，制造商都得花钱，仅能免费派送极小数量的产品，以此诱惑消费者。但就数字产品而言，这种免费品与付费品之比却倒了过来。一个典型的网站通常遵循1％法则：1％的用户支撑起其他所有用户。这种模式的可行之处在于，服务其他那99％的用户的成本几乎为零，甚至完全能够忽略不计。

广告模式

免费品：内容、服务、软件等等。

免费对象：所有人。

基于互联网的广告模式正引起很多人的注意，包括雅虎按页面浏览量付费的横幅广告、Google按点击率付费的文本广告、Amazon按交易付费的“会员广告”。这一切仅仅只是开始，接着兴起的是下一波广告模式：付费的内置搜索结果、付费的信息服务清单，以及对某些特定人群的第三方付费。

交叉补贴模式

免费品：能促使你去购买其他互补品的任何产品。

免费对象：每一个终将进行购买的人。

沃尔玛的最新热门DVD仅售15美元，它靠提供低于成本价的DVD诱惑你进去，在你进去之后他们可以再卖给你一台洗衣机。在圣保罗的一个喧闹角落，摊贩们抛售着最新的当红乐队Banda Calypso的CD，这些CD未烙上任何唱片公司的标签，但它们并不是盗版。Calypso将自己的CD主盘和海报派发给镇上的摊贩，他们允许摊贩拷贝这些主盘并出售它们，同时独得所有的收入。这是因为卖唱片并非Calypso的主要收入来源，他们的主营业务是商业表演。Calypso在各镇之间来回巡演，由于事前超便宜CD的宣传造势，演出场场爆满，让他们有钱买下一架私人飞机。

零边际成本模式

免费品：单位发行成本极低的产品。

免费对象：所有人。

没有什么能比在线音乐更好地诠释这一模式。在数字复制品和P2P传输方式的推动下，音乐发行的实际成本几乎为零。这一案例中，音乐成为免费品与商业模式没有任何关系，而纯粹由于经济重心转移所致。这一趋势是如此强大，以至于法律、道德规制、DRM(内容数字版权加密保护技术)以及其他所有的反盗版措施都纷纷落败。一些歌手在线派发他们的音乐，并借此作为演唱会、正版唱片、播放许可证以及其他付费品的营销方式；另一些歌手则欣然接受了免费的现实，对他们而言，音乐不再是用来赚钱的生意，而是另有其美好意义，比如是快乐源泉或创造力的表达途径。

劳务交换模式

免费品：网站和服务。

免费对象：所有用户，因为其使用行为实际上已经创造了某些价值。

通过在Dig或雅虎问答上的投票，或使用Google的411免费语音本地搜索服务(Google可以利用用户的使用经历改进其语音搜索技术，还可以通过成功连接查询者与商业公司而获益)。不管怎样，使用这些服务的行为本身就能创造价值，或提升这种服务，或创造一些可能有其他用处的信息。

赠予经济模式

免费品：包括开源软件或UGC(用户生成内容)在内的全部庞杂资源。

免费对象：所有人。

维基百科的成功证明，金钱并非惟一的驱动力，利他主义一直都存在，互联网为其创造了一个平台，在这里，个体行为可以引发全球性的影响。某种意义上，零成本分发使得共享成为一种产业。

大学教科书中的经济学定义为“研究稀缺情况下的选择的社会科学”，但信息经济的主要要素――存储、处理能力和带宽正变得一天比一天便宜，导致传统经济学的两大稀缺函数一生产与分配的边际成本正飞速下滑。

货币并非世界上惟一的稀缺性，在其他方面，最有价值的部分是你的时间和注意力，感谢Google，使我们不费吹灰之力即可换算它们，从声誉(页面排名)到注意力(流量)，再到收益(广告)。在任何时间、任何地点，声誉和注意力的供给都是有限的，它们都是新的稀缺性，免费世界的存在大多是为了获得这些资产，它们随后成为新商业模式的基础。免费使经济从局限于可用货币量化的范畴转向更真实的衡量标准，后者涵盖了当代视角下的一切有价值的事物。

我们正在进入一个视免费为标准而非异端的时代。这有多重要呢?让我们推导一下：1954年，原子能时代曙光初现，原子能委员会主席Lewis Strauss宣称，我们正在进入一个电能将“太过便宜以至于没必要去计量”的时代。显然这没有发生，主要是因为原子能的安全风险使其成本太高。但是，如果他真的说对了呢?如果事实上电能真免费了呢?答案是，任何与电能相关的事物，几乎任何事物，都将被改变。所有的建筑物都由电力供能，不用担心其热量转化率；我们所有人都驾驶电动车(通过新一代电池技术的开发，免费电能将足以维持它们的运行)；大规模的脱盐作业能将海水转化为人人皆有所需的淡水，还可用来灌溉广阔的内陆田地，沙漠变成沃野；与自由电子相比，化石燃料显得昂贵和不清洁，碳能的利用将会减少，“全球变暖”的辞条将从我们的字典里消失。

篇(6)

国家十二五规划中明确提出“推动文化产业成为国民经济支柱性产业，增强文化产业整体实力和竞争力。实施重大文化产业项目带动战略，加强文化产业基地和区域性特色文化产业群建设。推荐文化产业结构调整，大力发展文化创意、影视制作、出版发行、印刷复印、演艺娱乐、数字内容和动漫等重点文化产业……”

伴随着数字出版浪潮来到，教育出版的模式方法也发生了相应的变化。首先是传统出版流程的变化，IT运营、网站、多媒体等以前不曾出现在传统出版流程中的元素日益占据了重要的一环，悄悄改变了以往的选题策划、编校加工、装帧设计、印制发行的线性流程。其次，在数字出版时代，教育出版能做的事情变得更多、更复杂，影视、音像、培训等等不同的产业呈现出交叉，甚至趋同的变化。最后，由于数字出版的冲击，出版业价值系统内部面临着重新界定，内容和服务的地位越来越重要，与数字出版同时到来的是内容为王的时代，出版社有了一个历久弥新的角色——内容提供商。

出版物和出版服务的价值是通过出版社和上游的合作者以及下游的消费的价值传递和最终的消费得以实现的。因此，只有找到好的育出版数字化商业模式，才能实现教育出版数字化地发展。

早在20个世纪50年代 “商业模式”的概念就被提出来了，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。因此，在分析商业模式过程中，首先关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，特别是彼此间的物流、信息流和资金流。

面临着新时代、新形势、新挑战，要梳理出教育出版数字化商业模式的难点可以从商业模式的内在要素入手。

首先，客户价值主张。这一点要从读者入手，要明确读者是谁，读者需要什么，需要多少，什么时候需要，教育出版社应该提供什么，怎么提供的问题。数字技术突破了传统图书的纸质载体限制，拓展了教育出版的空间，同时，读者的需求和要求也相应地增加了。教育出版本身具有一定的特殊性，学生、老师、家长是传统教育的读者主要构成人员，新的形势下教育的受众进一步扩大了，尤其是新兴的职业教育、继续教育等等，教育的对象已经扩大到全体民众，读者面的扩大是客户的主张进一步复杂化。这些教育出版所开发的内容如何确定读者，读者的需求如何明确，读者的具体要求如何确定等一系列问题给教育出版的数字化进程带来了很大困难。面对新技术带来的变化，如何明确读者的主张首当其冲。出版社只有深入了解客户对教育数字出版产品和服务的具体需求，才能明确自己应该生产出什么样的产品，从而满足客户的需求，实现教育数字化出版产品自身的价值。教育类出版社数字化商业模式合理与否，取决于客户的价值主张能否有效的满足。

其次，关键资源。从生产力决定生产关系的角度看，数字出版这项新技术的产生和应用无疑是对教育类出版社资源和能力的重构。用新技术和新模式整合相关资源才能实现教育出版的数字化。出版社的书稿内容、学校的教学体系、资源与评价系统等等多种来源的教育资源需要系统的整合，在展现形式上，课件、影音、软件等多种形式也同样需要整合和处理，并且这些处理和整合在时间上的要求很高。更多、更好、更新的教育信息不断涌现，客户的要求和主张也越来越超前，这些无疑是教育出版数字化的一大难题。作为教育出版社应该根据客户在学习方面的能力和水平来对资源进行整合重组，也就是要对教育资源系统、评价系统以及新产生的在线学习系统和定制出版系统进行组织协调。针对个体特点进行资源合理调配是教育出版资源整合的核心。

第三，盈利模式。目前数字出版普遍存在盈利模式难以确定这一难点。教育出版数字化商业模式必须解决从哪里实现利润，从哪里找到资金来源的问题。要解决这一问题就要设计出一个恰当、合理、能持续维持的长期模式。传统的出版利润大都通过发行销售这一单一模式实现，而如今的数字出版既有纸介质又有网络、存储器、后续服务等多种多样的载体，如此一来利润实现的途径也就变得复杂了，同时营销模式也更为复杂。教育出版社主要面对的对象是学校、教师和学校，学生是其中的主要部分，因为教师和学校也是为学生的学习服务的，但同时，教师和学校又具有很重要的引导作用，这种引导作用是不容小视的，甚至是至关重要的。出版社主要服务对象也是利润实现的主要对象，要保持持续的盈利模式就要针对这些主要客户，制定盈利的长久模式。

篇(7)

过去10年 四大挑战

10年前,新世纪的到来带给人们许多欣喜。但不久,传媒界的人们便发现,传统的媒体行业面临的挑战频频。

新媒体的挑战。从全球范围来看,以互联网门户网站为代表的“新媒体”,凭借其数字化、网络化优势,不仅在阅听视市场上挤占了大量份额,在全球广告市场上也迫使传统媒体让出了13%的份额,在美国市场,甚至占到了17%,而且,据市场研究组织GroupM报告数据显示,互联网广告市场份额明年仍会提高,占整体广告市场的15%①。这一切的背后,是那个把所有人类的精神创造物都可以变成数码的信息数字化技术。这个技术的应用,目前正在继续普及和发展,其所到之处,都对传统的媒体行业的运营模式构成挑战。

新营销的挑战。信息数字化技术在企业营销中的应用,首先就是为精确营销提供了技术上的可能性。一直以来,广告界都有一个名言,就是费城的一位商人,也是第一个现代意义上的广告主,约翰・华纳梅克(John Wanamaker)的一句妙语,时至今日都可以看作一则经济学定律。他说,“我的广告费有一半被浪费了,问题是我不知道是哪一半”。而今天,借助信息数字化技术,华纳梅克们可以很容易地获得分析结论,从而弄清楚被浪费了的广告费是投在哪里了,他也可以很容易地提出新的营销策略,在其中通过更加精确的商业信息传播,实现“精确营销”。很显然,就像世界级的权威营销专家菲利浦・科特勒所指出的,现在公司需要更精确、可衡量和高投资回报率的营销沟通,要注重对直接销售沟通的投资。而以客户数据库和信息传递为核心的直复营销,在这方面可谓优势独具。它使得企业与客户及目标对象建立一对一的沟通,因此,相比电视、报纸等主流媒体的广告投放,直复营销能更有效地接触到目标受众,且效益可以评估②。现代营销的这种发展趋势,对于传统的大众传媒业,无疑有釜底抽薪之功效。尽管大众媒体负有强烈的社会责任,但是从经济学上讲,它的商业模式建立在企业付出的交易成本的基础上。媒体的广告收入,是企业信息传播成本也是交易成本的一部分。当企业的信息传播不再经由大众传媒来进行的时候,大众媒体的经济来源就将面临枯竭,大众媒体的商业模式就将面临崩溃的危机。现代企业日益看重精确营销,将使得企业对大众媒体的依赖越来越低,大众传媒的主要经济来源――广告有可能越来越少,传统大众媒体在经济上难以为继。从全球范围看,这种状况正在从报纸向其他传媒形态蔓延。

新“受众”的挑战。更为深刻的挑战是信息数字化技术在通讯领域的应用。这一应用导致了传统的、以点对点信息传递为特征的通讯终端与点对面型信息传播终端及个人信息处理终端的结合。这种结合的结果是,传统的受众观念被颠覆了。在原有的大众传播模式之下,“大众”一词指的是基本无差异的、匀质分布的、不特定的一群人,媒体判断他们的信息需求,并提供给他们共同的信息产品即可。进入数字化时代,随着传播终端的数字化,媒体的传播方式也在发生改变,以往的“大众”变成了具体的个人,其个性化需求也得以显现出来。媒体面临着由向不特定的一群人提供信息服务,转变到向一群特定的人提供信息服务,其意义和内容都是不同的,这对未来媒体的信息生产提出了新要求。

新体制的挑战。过去10年,中国媒体业在经受上述挑战的同时,还比世界上的同行们多经历了一个挑战。这就是新体制的挑战。在这10年间,原本单一的媒体机构,变成了媒体集团,习惯了的事业单位的机制,正在被企业的管理模式所替代。其间种种的心理不适感,充斥着传统媒体人的心头。

未来10年 四大重组

在这多重的挑战面前,又遭遇全球性金融危机的冲击,媒体业在挣扎中彷徨、冲撞,寻求着出路。如何应对这些危机和挑战?从世界范围内的行业实践看,正在或即将发生的四个方面的产业重组,或许可以帮助媒体业走出危机。

产业链条跨界重组。我们的研究表明,媒体业的本质是信息服务业,其传统的基本商业模式是以免费提供公共信息服务为基础,获得社会影响力和市场影响力,并以此为核心价值,主要通过为企业提供有偿的商业信息传播服务而实现价值补偿和增值。但是媒体的社会影响力和市场影响力是极具外在性和扩展性的资源,因此,在传统营利模式遭遇危机和挑战之时,寻求新的商业模式,进入相关产业领域就成为传媒业产业链条跨界重组的必然选择。

概括而言,国内传媒业产业链条的跨界重组主要有两大类。其一,是跨界寻求媒体业新的价值补偿模式,如以湖南快乐购、东方CJ为代表的“媒体零售”业态,从理论上说,这是以商品价差作为媒体运营成本价值补偿和增值的一种商业模式。目前这一业态正方兴未艾。近年来,媒体购物零售总额已占我国零售业总量的0.8%,随着媒体零售在我国迅速发展,每年以成倍的速度增长。未来几年,中国媒体购物行业即将面临千亿元量级的市场商机。面对广阔发展前景的同时,中国媒体购物行业也存在如何规范发展及如何树立企业诚信以及在新的法规制度下如何确定全行业发展方向等问题。这些问题的存在,将直接影响中国媒体购物产业各个环节的生存和发展。其二,是部分传媒集团跨界进入文化产业的其他领域,如北京青年报社通过控股北京儿童艺术剧场进入演艺业、通过运营中国网球公开赛进入体育业;湖南广电集团与盛大网络公司在资本与资源上深度合作成立盛视影业有限公司;成都传媒集团与成都演艺集团联合合作打造《金沙》音乐剧,全面开发“成都东区”音乐休闲园区等。

产业结构细化重组。在未来新型手持移动终端即将占据新闻传播第一落点的背景之下,传媒业的内部结构也会发生变化。现代消费趋势要求企业生产营销的个性化、多元化和细分化,商业信息传播也随之越来越精确化,经由传统大众传播渠道的信息减少,而向更加细分化和个性化的传播渠道转移。

在这样的趋势下,以报业为例,报纸结构将会向以下三个方向发展:

1.本地化:大规模综合性的都市报会被面向较小范围的区域报、社区报取代。我国县域经济正面临很大的机遇,县级城市正日益成为很多跨国公司和国内大中型企业的必争之地。县域经济的巨大潜力给县域媒体带来了生命力和发展潜力,区域媒体影响力不断增强。县域媒体的信息服务内容及其运营规模与所在区域的信息需求具有高度匹配性。同样,面向社区发行的免费报纸,既不需要大规模发行,也无需庞大的采编机构,商业模式上采取广告补偿模式,有很高的经济性。在一个比较小的区域里面,可以用比较低的成本完成区域内所需的公共信息服务和商业信息传播。

2.分层化:传统报纸将从满足所有人需要转变为满足其中一部分人需要的媒体。例如承担生活服务功能的城市周报,在整个报业衰退之中抗跌性较好。随着技术推动和受众媒介使用习惯的变化,报纸的高端读者在向移动媒体终端转移,而报纸需要通过分层化的精准定位,提供特定人群需要的特定信息,引领消费潮流和习惯,传播思维模式和生活习惯,以锁定有价值的读者群体。

3.专业化:在专业报市场中,市场需求稳定,有一定发展空间。行业报市场竞争激烈程度往往不及都市报,可以通过高于发行成本的定价实现发行盈利,另外作为承担企业宣传和广告服务的载体,通过广告、行业交流、营销活动、会展论坛等多元渠道获得盈利。我国行业媒体与国外相比,还有很大的上升空间。美国的行业媒体广告收入占居其国民生产总值的0.25%,在我国GDP的快速增长中,制造业、服务业的发展起到了至关重要的作用,市场竞争的日益激烈,也必然带来广告投放需求的增长。

产业组织活化重组。在文化体制改革政策推动下,我国传媒业的产业组织形态将进一步重组,其基本取向是增强机构活力。其中,大部分媒体机构将逐步转制成为企业,并且其中最具活力的部分,甚至将要改制成为股份公司,上市融资。在机构内部,从业人员的身份也将逐步从事业单位人员转为企业员工,激励和约束机制都将进一步强化。这些变化的结果,使传媒产业组织更加具有竞争力和活力。

技术平台融合重组。按照信息技术的发展趋势,新媒介终端的出现是必然趋势,未来媒体融合和新的传播格局的出现,会使传媒机构作为信息服务商的角色更加突出。

传媒机构往往会根据它所加工信息的特殊需要,去选择具体的媒介种类。所以,从这个意义上讲“媒体融合”,一方面意味着通过技术融合,形成一种全新的显示终端和媒体系统,另一方面意味着一个媒体机构要同时运营多种媒体,也就是跨媒体经营。这两个趋势是并存的。就新闻传播活动本身来说,它会表现出多媒体融合的特质,就是用多种手段、多种方式、立体地传播新闻信息;但就整个传播格局而言,差异化、个性化的信息会通过不同的终端去传递。因此,未来的媒体机构必然是一个掌控着多种媒体的信息传播集团,同时,它也将拥有一个融合了各种媒体技术的新闻制作平台和信息终端系统。

媒介融合在本质上是数字化的过程。在此基础上,出现了传播终端、信息终端和通讯终端的融合,这就是手持移动终端。鉴于这一终端在传播上的使用将以新闻传播为主,因此其商业模式同样是靠广告模式和商业传播。但是,媒体机构也可以利用这一终端体系,为公众个人提供综合信息服务,即通过手机用户数据库,锁定到一个人或者一类人,有针对性地提供其所需信息。这就要求媒体集团建立信息生产、加工的统一技术平台,即全媒体信息平台,以实现媒体集团向综合信息服务商转变。

传统媒体的竞争加剧,集中度提高,整合成为必然之选。历史地看,一种新技术从出现到成熟大概需要5―10年的过程,手持移动多媒体终端也将在这个过程中成熟和完善,可以预计一些大众化报纸在我国的有效寿命还有15―20年。届时,一种可兼容多种媒体格式的、具有信息处理能力和数字化通讯功能的终端将成为人们的主要信息收集和平台。

完成上述重组的中国媒体业,将有能力适应技术的变化和社会的变迁,广泛吸纳社会资源,从而突出重围,高歌猛进。

注释:

①《在线广告市场份额节节攀升 危机中一花独放》