战略实施的特点精品(七篇)

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篇(1)

摘要：在我国颁布国家知识产权战略的大背景下，实施企业知识产权管理具有极大的必要性和迫切性。企业知识产权战略的实施需要以国家知识产权战略为指导，从知识产权创造、管理、保护和应用方面全方位推进知识产权工作。

关键词：企业 知识产权战略 实施

一、企业实施知识产权战略的意义

知识产权可以帮助企业获得与维持市场竞争优势，这是企业实施知识产权战略的根本原因。企业知识产权战略的本质是企业运用知识产权及其制度的特点去寻求市场竞争有利地位的总体性谋划和采取的一系列策略与手段。

（1）我国企业知识产权战略目前存在的诸多问题，企业实施知识产权战略的重要目的，就是要大大改善企业知识产权工作不力的状况，充分运用知识产权制度促进企业自主创新，促进自主知识产权的形成和运用。

（2）我国企业在国家知识产权战略的基础性地位决定了企业知识产权战略对落实国家知识产权战略的保障作用。企业既是知识产权创造的主体，又是知识产权应用和实施的主体，还是大量知识产权的管理者和维护者。国家知识产权战略的价值最终必须由企业来实现。

（3）企业实施知识产权战略是其自身发展的内在需求。知识产权是企业核心竞争力的重要组成部分的特点决定了企业有必要从战略高度重视知识产权的确权、保护、管理和运用，以使知识产权真正成为企业的核心竞争力和竞争优势的源泉。

二、企业实施知识产权战略的策略

知识产权战略涉及知识产权创造、保护、运用和管理诸多方面，企业知识产权战略的实施也需要围绕这四方面内容加以把握。

（一）企业知识产权创造战略

将企业作为技术创新的主体和自主知识产权创造体系的核心，加大我国大中型企业和高新技术企业的研发经费投入，重视研发过程中专利信息情报的掌握和运用，避免低水平的重复研究。为实施企业知识产权创造战略，有必要制定企业的知识产权创新战略，包括企业知识产权创造的激励机制。企业知识产权创造战略应创造有利于企业知识产权产生的环境，促使企业研究开发成果和其他智力成果尽快转化为专利、商业秘密等知识产权。

（二）企业知识产权保护战略

企业知识产权保护战略的实施，要求企业采取有效手段充分保护自身的知识产权，在企业内部建立良好的知识产权保护体系，对侵犯企业知识产权的行为及时予以处理，也意味着企业在研究开发、市场营销等活动中应尊重他人的知识产权，避免因侵犯他人知识产权而使自己陷入被动地位。企业有必要建立有效的知识产权法律风险防范机制，避免潜在的知识产权法律风险，保障自身研发、生产、经营活动自由。

（三）企业知识产权管理战略

企业知识产权管理战略的重要基础是建立企业知识产权管理制度。企业知识产权管理战略要求从战略高度管理企业的知识产权，它的实施要求将企业知识产权管理由一般的事务层次上升到战略层次，在有效的知识产权管理基础上推动企业知识产权工作的规范化。

（四）企业知识产权应用战略

企业知识产权战略的目标决定了企业知识产权战略的本质就在于运用知识产权制度的特点和功能，以市场为导向，谋取最佳的市场地位，获取竞争优势。企业知识产权应用战略主要涉及以下方面：

（1）将取得知识产权的成果转化为生产力，产生直接的经济效益；

（2）通过转让、许可、特许等形式实现知识产权的价值增值，促进知识产权的商品化；

（3）通过以知识产权出资、出质等形式，将知识产权转化为无形资本、融资，获取知识产权的投资收益或企业急需的现金；

（4）强化产学研合作形式，加快高校和科研院所成果向企业转化，促进知识产权市场的形式和市场培育，促进具有广阔市场的技术成果及时在企业推广应用。

三、企业实施知识产权战略的保障

（一）国家知识产权战略推进计划对企业知识产权战略实施的引导和保障

企业知识产权战略在国家知识产权战略体系中处于基础和核心地位，国家知识产权战略推进计划应当为企业知识产权战略实施和推进更加明确的指导方针、政策、和实施策略，以加强对企业知识产权战略实施的引导和保障。

（二）国家有关政策与立法支持

国家知识产权战略纲要中指出：要运用财政、金融、投资、政府采购政策和产业

、能源、环境保护政策，引导和支持市场主体创造和运用知识产权；进一步完善知识产权法律法规；制定和完善与标准有关的政策，规范将专利纳入标准的行为。

（三）政府部门对企业知识产权战略的扶持与帮助

市场经济的一般原则是尽量减少政府的干预，但是，这并不意味着完全不需要政府干预和指导。就企业知识产权战略的实施而言，以下内容是值得重视的：政府组织知识产权宣传、培训和教育；政府制定本地区知识产权战略规划，指导行业和产业制定适应不同行业和产业发展的知识产权战略，并体现企业知识产权战略的基础性作用；企业实施知识产权战略的试点与示范工作；指导企业实施知识产权战略推进计划；构建国家基础知识产权信息公共服务平台；充分发挥行业协会的作用，支持行业协会开展知识产权工作，促进知识产权信息交流，组织共同维权；建立知识产权预警应急机制；相关政府部门主动为企业提供知识产权有关服务，积极引导企业知识产权战略工作。

（四）企业知识产权管理人才培养

国家知识产权战略纲要中指出： 建设若干国家知识产权人才培养基地，大规模培养各级各类知识产权专业人才。我国目前知识产权管理方面的师资队伍严重缺乏，除了传统的知识产权法学人才培养外，应加大对企业知识产权管理人才的培养。

四、结论

企业知识产权战略的实施是企业充分运用知识产权制度获得与维持市场竞争优势，谋求最佳经济效益的战略措施。企业知识产权战略实施的基础是企业知识产权战略规划的系统制定，而这应立足于企业自身的特点和外部环境。由于企业知识产权战略和国家、地区、行业知识产权战略同处于国家知识产权战略体系中，并且相互之间具有紧密的联系，需要在国家知识产权战略指导和指引下，以地区和行业知识产权战略为依托，在政府部门各方面的大力支持和配合下，稳健地向前推进。本文旨在为我国企业知识产权战略实施提供一些思路、方法和策略。

参考文献：

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关键词：高新技术企业 战略成本管理 概念界定 管理特点 存在问题 具体建议

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-153-02

一、相关概念界定

（一）高新技术企业

高新技术企业是能持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的企业。具有知识密集、技术密集和人才密集等特征。在知识经济时代，高新技术企业的发展成为我国经济发展的重要推动力。高新技术企业要在竞争中立于不败之地，就要避免传统成本管理只注重降低成本的局限性，就要加强成本管理与企业发展战略的配合。

（二）战略成本管理的内涵与特点

战略成本管理是在传统成本管理基础上延伸出的战略管理理论，该成本管理为企业提供了竞争对手的信息情况，能帮助企业更好地制定企业发展战略，突出自身企业的经营优势，进而实现企业的持续发展。从其定义来看，企业的战略成本管理要求企业成本管理信息要为企业的战略管理服务。企业应该重点考虑如何利用成本管理信息制定发展战略，并随着情况的变化而变化。

战略成本管理适用于高新技术企业，得益于其在发展过程中逐渐形成的优势特点：第一，全局性。在时间上，战略成本管理贯穿于产品全生命周期的各阶段；在空间上，战略成本管理突破了企业内部组织管理的局限，充分地将企业、供应商、顾客及竞争者等要素融为一体，扩大了工作范围。第二，长期性。战略成本管理着眼于企业的整体战略，对企业的成本结果及行为进行全面的分析与控制，大大减少了成本管理工作的失误现象，有利于企业的长期发展投资。第三，动态性。企业的整体战略目标是在其内外部环境下确立的，然而企业的内外部环境又是时刻变化的，战略成本管理服务企业整体战略，会对其内外部环境变化做出相应的反应。

二、高新技术企业战略成本管理特点

市场营销和创新是企业的两项基本职能，企业经营的宗旨就是创造顾客。市场营销解决“顾客想要购买什么”，而创新则是提供不同的满足，把顾客的购买需要转化成企业盈利的各种机会是企业管理者的基本职责。因此，对企业来说，只有市场营销和创新能够产生经济成果，其余的一切都是“成本”。高新技术产品附加值高、产品更新速度快的特点决定了高新技术企业成本管理应做到以下几点：

（一）树立高新技术企业成本管理的核心理念

高新技术企业成本管理的核心理念是推动创新。创新其实质是提供不同的经济满足。高新技术企业成本管理就是通过不断地优化各种资源的投入，集中优势资源攻克先进技术，加快产品开发及投放市场以提高市场竞争力，形成领先于竞争对手的一定程度上的优势，然后利用这种优势来迅速占领市场获得较高的经济回报。新的竞争形势要求高新技术企业要不断创新，成本管理当然不能阻碍企业创新。

（二）聚焦高新技术企业成本管理的重心

高新技术企业成本费用结构的变化促使高新技术企业成本管理的重心前移到产品研发和技术服务方面，范围从专注制造成本扩大至产品全生命周期。产品研究与开发费用和市场化费用使用的合理性，对高新技术企业的整体竞争实力起决定性作用。据统计当高新技术产品的设计说明书完成时，该产品成本的80%至90%已不可逆转，因新产品往往不被顾客所认知，为了使其迅速市场化，企业在市场化环节要有合理的投入，所以研究与开发和服务费用对于成本控制显得尤为重要。

（三）明确高新技术企业成本控制的主要内容

高新技术企业成本控制主要是知识型员工，与智力资本相关的人工投入在高新技术企业的成本费用结构中占很高的比例，因此，高新技术企业成本费用管理的方式往往要通过有效的活劳动管理来实现，即通过引导开发型员工的行为来实施，鼓励通过高投入提高消费者剩余来达到价值创造的目的，提倡积极的成本控制，追求相对的“成本优势”而不是绝对的“成本降低”，即凡是有利于提升企业竞争优势的积极的费用就鼓励投入，而对于不能创造价值的非增值作业则要加以限制。

可见，高新技术企业成本管理的重点及内容与传统企业相比发生了根本性的变化：管理专注点从传统的生a过程转移到研究开发阶段，管理方法从传统的单向降低转向运用价值工程等手段培育相对成本优势，管理的内容从传统的有形成本的控制转向对高新技术企业价值创造影响最大的智力资本即知识型员工的积极控制，高新技术企业的成本管理要关注企业核心优势的建立，而不是简单的利润最大化。

三、高新技术企业实施战略成本管理面临的主要问题

（一）不利的宏观环境

1.企业的竞争环境较恶劣，影响了企业实施战略成本管理的动机。我国依靠市场化改革获得了高速的经济增长，然而，公平的竞争环境这一市场的核心机制，在我国经济中的地位并未得到保障。相反，行政力量对于市场竞争的干预，尤其是大型的垄断性的国有企业的存在，对于竞争环境的影响十分严重。在我国的特殊国情下，垄断性的国有企业凭借垄断权获得竞争优势，而这一竞争优势相对于非垄断性国有企业而言，是绝对性的竞争优势，所以，垄断性国有企业与非垄断性国有企业之间的竞争是不公平的，严重破坏了公平的竞争环境的存在。在这种竞争环境下，影响企业生存与发展的因素非常复杂，使一些企业不知道该如何去发展，如何通过提高管理技能、技术优势等来发展自己；甚至有些企业会企图走捷径，通过加入到垄断性的国有企业而非发展企业本身去获取竞争优势等，这些都会导致企业失去实施战略成本管理的动机，严重阻碍了战略成本管理的应用。

2.我国知识产权保护力度不够。高新技术企业最终的竞争优势必然是其核心技术能力，但目前我国知识产权的保护力度不够，从而造成一些企业投入巨大的研究开发费用，研究开发的成果却很快被分享，出现企业花费巨资进行研究开发却不能因此而提升其竞争优势的现象，从而严重影响了高新技术企业的创造积极性，并进一步影响了高新技术企业核心技术能力的形成。没有核心技术作为企业的竞争优势，企业难以获得较大的发展，同时企业主要精力都是在被动的跟踪及模仿同行业技术上，没有相当的企业实力及精力去关注管理水平的提升，更别说关注提倡并实施战略成本管理的问题了。

（二）企业内部基础条件不完善

1.企业组织结构设置不合理。为了有效实施战略成本管理，企业的组织结构应呈扁平化的趋势。该类型的组织结构有利于沟通与合作，有利于以有效的激励机制为基础进行组织成本管理的设计。如可以组建动态性的项目团队，使相关的各部门及人员得以有效协调及沟通，从而促进战略成本管理的有效运行。而我国高新技术企业在实施战略成本管理时，多不进行组织结构的调整或只进行小部分的调整，从而造成了我国高新技术企业战略成本管理应用中普遍存在组织结构障碍。组织结构的不合理会影响企业信息的传达与反馈，降低企业组织运行的效率，不利于绩效评价工作的开展等等，最终会严重阻碍战略成本管理的有效实施。

2.企业成本文化不理想，突出表现为成本管理意识尤其是战略成本管理意识薄弱。企业文化是企业的灵魂，企业的成本文化是企业成功实施战略成本管理的精神支柱，主要包括全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等。但目前我国高新技术企业重技术、重市场而不重管理，企业文化多是技术及市场文化的衍生，企业成本文化匮乏，全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等企业文化匮乏，成本管理意R尤其是战略成本管理意识薄弱，严重阻碍着高新技术企业战略成本管理的有效实施。

四、高新技术企业实施战略成本管理的具体建议

（一）政策层面的建议

1.优化竞争环境，提倡良性竞争。我国垄断性的国有企业凭借垄断权获得竞争优势，破坏了企业良性竞争的环境，挫伤了企业实施战略成本管理的积极性。为了促进我国高新技术企业战略成本管理的推广性应用，提升我国高新技术企业的综合竞争力，政府需不断优化竞争环境，不断放开垄断权，促进企业自己为自己创造竞争优势，凭借企业本身的管理去获得竞争优势，从而有动力去不断提升企业管理水平及技术实力，提高企业实施战略成本管理的积极性。

2.加强知识产权保护，提高企业进行技术创新的积极性。高新技术企业最终的竞争优势必然是其核心技术能力，知识产权保护有力，会促进企业加大研发投入，寻求通过技术创新来实现企业的竞争优势。因此，加强知识产权的保护，能提高企业进行技术创新的积极性，给企业实施战略成本管理以动力。

（二）企业层面的建议

1.有针对性地依据要实施的战略成本管理调整组织结构。组织结构的调整关系重大，只为战略成本管理的实施而大力调整企业组织结构的做法并不可取，仍应遵循成本效益原则。但鉴于组织结构对于战略成本管理的实施的影响，建议企业在实施战略成本管理时有必要考虑企业的组织结构，并在可能的情况下有针对性地依据要实施的战略成本管理调整组织结构。

2.要注重成本文化的培养，使企业上下的全体员工都具有成本意识。这种成本文化的培养能有力地促进战略成本管理的实施。可通过进行成本管理培训、成本文化宣传等方式进行，全面提升企业的成本意识，形成全员参与、激励创新、赏罚分明、虚心学习等特色鲜明的成本文化。

3.大胆尝试新的成本管理方法，引入新的成本管理思想。战略成本管理并不是一成不变的，也并不局限于个别成本管理方法的使用。只要是有利于企业成本管理的，只要是有利于提升企业竞争优势的成本管理方法，企业就应该大胆突破常规，尝试性采用，如目前已被多家企业成功应用的作业成本法及产品生命周期成本管理思想等等。

参考文献：

[1] 常华兵.高新技术企业战略成本管理研究[J].科技进步与对策，2009（6）：89-91

[2] 邹玲.战略成本管理在高新技术企业中的应用探讨[J].当代经济，2015（3）：8-10

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内容摘要:我国的城乡物流一体化是城乡经济一体化和城乡一体化,乃至社会主义新农村建设的一个战略方面。本文主要探讨了非零起点的城乡物流一体化的战略流程,给出了规划与实施的组合矩阵,探讨了其战略路径,提出了几条典型的战略实施路径并分析了各个路径的特点、实施条件,指出了选择路径的战略约束变量。

关键词:一体化 二元物流 战略路径 物流孤岛 帕累托最优

城乡物流一体化是城乡经济一体化的一个战略方面,是城乡经济一体化系统中的一个子系统;城乡经济一体化又是城乡一体化的一个战略方面,是城乡一体化系统的一个子系统。成都市作为城乡一体化的先行试验区,在城乡物流一体化方面也是有作为的。

工业向集中发展区集中、农民向城镇集中、土地向规模经营集中这“三集中”是成都市城乡一体化的特色。虽然集中化并不就是一体化,但是适当正确的集中有助于产生集聚效应、规模效应。城乡经济一体化必然要追求集聚效应、规模效应、互补效应。散、小、孤很难获取上述三效益。工业、农民、土地的适当集中也从战略上为城乡物流一体化提供了良好的客观条件。

城乡物流一体化

城乡物流一体化就是要破解城市物流与农村物流二元物流之间的分隔、分离,把各个物流孤岛联系起来,协同起来,求得协同效益,求取全域物流系统整体效益最大化。

城市物流是指为城市服务的物流,它满足城市经济、政治、社会、人口、技术等方面的发展对于物流服务的需求。与农村物流相比较,城市物流具有集中性、常年性、同质性、复杂性、广泛性等特点。

农村物流是一个相对于城市物流(Urban Logistics)的概念,它是指为农村居民的生产、生活以及其他经济活动提供运输、搬运、装卸、包装、加工、仓储及其相关的一切活动的总称。与城市物流比较,农村物流具有分散性、季节性、差异性、多样性等特点。

城乡物流一体化是站在战略的高度,结合城市和农村的特点,结合城市物流和农村物流的特点,运用现代物流技术和现代物流理念,对城市物流和农村物流两个系统进行战略整合,在整合的过程中谋求提高,谋求发展,谋求协同,谋求较大的城乡全域物流系统的战略协同效益,从而提高城乡经济一体化水平,进而实现城乡一体化并提高其水平。

城乡物流一体化的非零起点

由于社会经济技术等的发展,由于环保意识和竞争的日益加强,物流在国民经济中的地位越来越高,在居民生活中的影响力越来越大,在企业竞争中的重要性越来越显著,从而受到极大重视。

在城市和乡村早已都存在物流,只是由于社会经济技术地理上的历史局限性等原因,城市物流和农村物流表现为两个“物流孤岛”,在物流规划、物流建设、物流运营、物流资源分布、物流能力分布、物流人才分布上各自为政,自成条块,相互区隔,没有形成协同效应。城乡物流一体化就是要解决城乡物流分离化、分散化问题,通过整合城乡物流资源,提高物流资源的效率,优化和构建城乡物流一体化体系,从而提高城乡物流的效率、效益(经济效益、社会效益、生态环保效益)。

城乡物流一体化的战略路径

所谓战略路径就是起始于现状,面向未来目标,由特定时间和空间及其他战略状态要素所构成的一条有向、不规则的开放式曲线段,是成长方式、战略方案和实施途径选择的集合。

(一)城乡物流一体化的战略流程

城乡物流统筹规划城乡物流统筹建设城乡物流统筹运营城乡物流一体化体系绩效评估和改进是城乡物流一体化的战略流程,在整个流程中应实行统一管理,至少要有统一的职能协调。

本文主要分析城乡物流统筹规划。以成都市为例,2004年成都变过去的“城市规划”为覆盖全市的“城乡规划”。成都市是把中心城区、县城、区域中心镇及乡村区域作为城乡一体化统筹规划的四个不同的战略状态要素,这也应该是城乡物流统筹规划的四个不同的战略状态要素。

在进行城乡物流统筹规划时,明确上述四个战略状态要素及其内在关系的非零起点很有必要,必须考虑已有的战略性物流资源,尽量把其纳入新的物流体系中,不能视而不见,弃置不用,这在当今特别值得重视。

对此,应建立科学的项目评估体系,把项目运营期望值和原有物流资源利用率作为关键的评估指标中的两个。还要建立项目绩效评估体系,用以判断项目的绩效,以便总结经验,构建城乡物流一体化的经验曲线。

城乡物流一体化规划的本质:利用物流经验曲线和物流预见曲线,规避城乡物流一体化建设中的盲目性、动荡性、随意性、杂乱性、无序性、狭隘性、短视性,从而降低整个城乡物流一体化工程的总成本(规划成本+建设成本+运营成本+闲置成本+沉没成本等)。建设成本,特别是基础建设成本、固定成本往往发生了就是沉没成本,具有较强刚性、不可逆性,成本大,而规划成本相对较低,规划的弹性较大,调整起来也较容易,调整成本相对较低。一分钱的物流规划成本可能降低十分钱的物流建设及其相关成本。科学的、可行的城乡物流一体化规划的效益比较巨大,可以说是战略性的效益,成本的节约是战略性的节约。

(二)规划和实施的组合矩阵

需要明确的是实施路径中必须遵循轻重缓急原则,规划上则应是全域性、整体性、系统性、未来性的。城乡物流一体化既要促进城乡经济一体化和城乡一体化,又要服从于城乡经济一体化和城乡一体化,还要服从于全国、大经济区区域以及省市总体发展战略规划和物流发展战略规划,还要协调于邻近区域的总体发展战略规划和物流发展战略规划。规划和实施的组合矩阵如图1所示,规划分为详细的和粗略的,实施分为立即整体实施、分步实施、暂不实施。

有的是规划后即刻全面建设,该规划较为详细,其前瞻性可能在5年之内或者10年之内,且不确定性较小,主要是用于抓住当前的物流建设的战略性机会;有的规划是分步实施,该规划中详细部分和粗略部分并存,其前瞻性可能在10年之内或者20年之内,其确定性和不确定性相互参杂,既可抓住物流建设的战略性机会,又可规避将来物流建设的战略性风险;有的规划是规而不建,即先规划暂时不实施,以备将来情况较为明了、条件较为成熟时实施,其前瞻性较大,常在20年至100年之间,相应的不确定性就较大,确定性较小,以便从战略上规避物流建设及相关风险。

如成都市在1990年修建完工的成都市区到郊县新津县的成新大件路,当时设计为双向两车道,该路在促进该地区及邻近地区的人流、物流的发展上做出了较大贡献,但是当时在该路的规划设计时就缺乏较大的前瞻性,以致在2008年进行改扩建为双向六车道时付出巨量居民拆迁安置成本,如果当初在规划时具有20年至30年的前瞻性,禁止沿路两百米以内进行永久性建筑修建,上述战略性成本绝大部分可以规避。

(三) 城乡物流一体化的战略实施路径

图2中所示的4条战略实施路径中大、中、小城市(群)、城镇(群)和乡村区是路径的5个节点,节点的不同排列顺序构建成不同的路径。不同的路径有其各自的特点、各自的优劣、各自的适用条件。

路径1:以大城市为核心,充分发挥大城市在物流方面的核心辐射功能、物流扩散效应,首先整合与其相似、彼此联系较为紧密、融合度较高、一体化基础较好的中等城市(群),同时强化中等城市(群)的极化效应,为下一步整合小城市(群)及城镇(群)和乡村区域的物流,实现全区域物流一体化积累一体化经验,构建一体化经验曲线,打下一体化物质基础和理论基础。其优势在于充分发挥大城市对于中小城市、城市对于乡村的各方面的中心作用、示范作用、辐射作用。其适用条件是城市的极化效应、集聚效应已达到相当程度,城市已发展到相当发达阶段,其扩散动力强大,扩散意愿强烈,扩散作用明显。这时采取该路径的战略利益极大,战略风险较小,全域物流一体化的进程可能较快、水平较高。该路径是始于大城市,终于全区域,先城市后农村,城市包围农村,属于渐进性的战略路径。成都市的三圈层战略路径类似于该路径,成都市在规划时把全市分为一圈层(中心城区)、二圈层(近郊区)、三圈层(远郊区)。

路径2:先从整合难度较低的城镇(群)和乡村物流一体化开始进行初级的一体化,其一体化的程度较低、较简单易行,所涉及的利益主体不很复杂,由于大部分城镇(群)和乡村的开发度不是较高,其整合效益、一体化效益容易显现出来,利于一体化进程的推进。该一体化不仅是城镇(群)和乡村物流内部的一体化,而是面向整个城乡物流大系统一体化的。其适用条件是城市的极化效应还未达到相当程度,其扩散动力不强、扩散意愿不强、扩散作用不明显,而城镇(群)和乡村物流的一体化意愿强烈、动力较强、利益较大。这时采用该路径较为稳妥,也可逐渐构建城乡物流一体化的经验曲线,全域物流一体化的完成总时间可能较长,该路径属于渐进性的战略路径。该路径特别适用于未开发即将开发的城镇(群)和乡村,可规避先散建乱建后治理后规范的战略性调整成本。该路径是始于农村,终于全区域。类似于改革开放的区域战略路径――先农村后城市,农村包围城市。

路径3:类似于路径2,其差别体现在起点有些不同,比路径2的起点高了一些,比较注意发挥城市对城镇(群)和乡村的带动作用,其前提条件依然是城乡物流互动意愿和能力较强。

路径4 :该路径的起点和终点与路径1相同,但也有不同。路径1是渐进式,路经4是突进式的,该路径实施成功的话会极大缩短全域物流一体化的时间,可尽早尽大地谋求城乡物流一体化的利益,其前提条件是一体化所需的经济、社会、文化、技术、生态、政治、自然等条件的具备,即物流一体化的天时、地利、人和三条件都完全具备,至少基本具备。此战略路径的战略利益可能较大,其战略风险也较大。

这四种路径只是示例,还有其他的路径可供选择,不过基本思想是要分轻重缓急,要考虑客观的物流需求水平和客观的物流供给能力及其两者之间的平衡关系。

(四)城乡物流一体化的战略实施路径选择的战略约束变量

当地的政治、经济、社会、人口、文化、技术、生态、自然等方面的状况,及其决定的客观的物流需求水平和客观的物流供给能力及两者之间的平衡关系,以及更高层次的物流规划都是其战略约束变量。

结论

城乡物流一体化是城乡经济一体化和城乡一体化,乃至社会主义新农村建设的一个战略方面。随着我国城乡一体化、城乡经济一体化、城乡物流一体化的实践和理论的丰富和发展,本文涉及的问题值得进一步进行定性和定量的探讨。

参考文献:

1.李仁良等.中国农村物流市场及其特征,物流经济[J],2008(6)

2.谢守祥等.战略新视角:战略路径及其控制,江苏商论[J],2008(5)

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关键词：知识产权；企业知识产权；知识产权战略

一、知识产权战略的内涵

知识产权的本质是一种经济和商业权利。因此，许多国家纷纷利用知识产权来强化自己的竞争优势，并把知识产权的创造和保护作为国家经济社会发展总体战略的重要内容。日本在2002年的《知识产权战略大纲》中提到的"知识产权战略"，包括创新战略、应用战略、保护战略、人才战略四个方面，缺少任何一方面，都不是完整的知识产权战略体系。我国数年来的《政府工作报告》及其他许多政府文件中多次提到知识产权战略。把它们归纳起来，包括三层意思：第一，加强知识产权保护；第二，取得一批拥有知识产权的成果；第三，将这样的成果"产业化"（即进入市场）。从这样的分层可以看出制定知识产权战略并非一概而论，而是可以根据各个主体的特点归纳为三个层次，即企业层面、地区层面、国家层面。本文主要论述的就是企业层面的知识产权战略管理。

二、企业知识产权战略的提出

（一）企业知识产权战略的内涵

所谓"战略"是指"重大的、带有全局性的或决定全局的谋划"，它具有系统性、全局性和层次性。从"战略"这个词的共性出发，结合知识产权的特点，企业知识产权战略可以定义为：作为技术创新主体的企业从其本身的长远发展出发，为在竞争中谋求最大的经济利益，充分维护自身的合法权益，并保持自己的优势，有效地运用专利及其他知识产权制度的特性和功能，从法律、经济和科技的角度，对有关技术创新知识产权的获得、保护、实施和管理等所做的总体安排和统一谋划[1]。

（二）提出企业知识产权战略管理的历史条件

1.我国已经进入了知识经济时代近20年来，我国科技高速发展，企业的自主创新能力也大有提高，然而由于知识产权观念的淡薄，致使许多我国的自主知识产权被国外企业抢注，或者是落入了国外企业的"诉讼陷阱"[2]。因此，及时提出企业知识产权战略管理的概念是有重要意义的。

2.国家相关政策和法律法规体系进一步完善，中国政府先后制定了《著作权法》、《计算机软件保护条例》等相关法律，加入了《伯尔尼公约》、《世界版权公约》等国际公约或组织，逐步为知识产权的保护构筑了健全的法律保障体系。《中华人民共和国知识产权海关保护条例》、《著作权行政处罚实施办法》、《专利实施强制许可办法》及《专利管理办法》等多部条例和办法相继出台，WTO通过了对中国的知识产权法律审议和过渡性审议。

三、企业知识产权战略的主要内容

对于企业知识产权战略，我们认为应当主要包括以下内容：

1.企业知识产权战略与知识产权基本制度之间的关系及相互作用的方式；

2.企业知识产权战略在企业技术创新中的作用以及如何以企业知识产权战略推进企业技术创新；

3.企业如何根据法律规定和自身特点确定和修正本企业的知识产权战略；

4.西方发达国家知识产权战略有哪些经验和教训值得我们吸收和借鉴；

5.企业知识产权战略实施过程中存在哪些问题，如何解决实施中存在的问题；

6.企业知识产权战略对企业经济增长方式的转变、知识产权的保护具有什么样的意义；

7.不同的企业知识产权战略存在哪些各具特点的环节、内容和注意事项；

8.信息检索在企业知识产权战略的制定和实施中具有什么作用，如何有效地利用有价值的知识产权信息；

9.作为企业知识产权战略重要内容之一的专利战略的制定、实施中的问题与对策；

10.商标、版权等其他企业知识产权具体战略制定、实施中的问题与对策。

四、企业知识产权战略管理过程

企业知识产权战略管理完整过程的展开，大致可分为战略制定、战略实施和战略控制三个阶段。企业通过对企业所处的外部环境和内部条件的战略分析，确定企业总体战略目标，并在总体战略目标的指导下进一步分析企业知识产权的战略环境，确定知识产权战略目标，在知识产权战略目标的框架下制定具体的知识产权战略，继而实施战略、对实施过程进行控制。这一战略管理过程是围绕提高企业战略部分力而展开的。

加强企业知识产权管理，促进知识产权保护、合理利用和扩散企业知识产权管理工作是指根据企业的知识产权战略，建立内部有效的激励机制，促进知识产权的产生、占有和合理利用，特别是通过知识产权的转让、交叉许可以及排除其他企业专利等措施，实现知识产权资源的合理配置，获取企业利润的最大化。

具体工作中，一要建立健全企业知识产权的管理机构，负责企业内部有关专利申请和维持、许可证贸易以及商标管理等日常事务，企业内部职工有关知识产权方面的培训、教育，企业知识产权战略制订以及有关规章制度的制定完善等工作。二要建立起有效的管理运行机制。加强省市专利管理机制建设，规范商标管理，特别是著名商标的管理。推进专利事务所、商标事务所的产权制度改革，提高中介服务水平。三要积极应对处理企业有关知识产权方面法律纠纷或争端，注意搜集保存有关知识产权研发过程、投入、实施情况等方面的原始记录和基础数据，以备作为主张权利或应诉时的证据材料。

五、我国企业实施知识产权战略的重大意义

从理论上说，知识产权可以帮助企业获得与维持市场竞争优势，这是企业实施知识产权战略的根本原因。不过，我国企业实施知识产权战略的重大意义首先是由我国企业的现实情况所决定的。

（一）我国企业知识产权战略目前存在的诸多问题是知识产权战略实施的现实原因

我国企业在知识产权战略方面仍然存在的很多问题，既是对我国企业知识产权工作现状的反映，也是企业需要实施知识产权战略的现实原因。企业实施知识产权战略的重要目的，就是要大大改善企业知识产权工作不力的状况，充分运用知识产权制度促进企业自主创新，促进自主知识产权的形成和运用。从企业知识产权战略现状看，我国企业主要存在以下值得重视的问题：

一是很多企业缺乏知识产权战略意识，对知识产权工作还停留在保护层面，甚至连基本的保护观念也不够。目前公开的很多调查资料表明，大部分企业都没有设立专门的知识产权管理部门。缺乏知识产权管理制度，即使有一些制度，也只是法律法规条文的翻版。

二是企业缺乏知识产权战略规划。由于很多企业缺乏知识产权战略意识，企业知识产权工作还没有上升到战略层次。三是企业自主创新能力不够，研究开发投入少，自主知识产权严重缺乏。很多企业宁愿花大价钱做广告，而不愿花费资金和时间从事研究开发，自主创新意识严重缺乏，自主知识产权的数量和质量存在很大问题。

（二）企业实施知识产权战略是其自身发展的内在需求

知识产权不仅是一种法定的垄断权，而且是市场竞争环境中企业谋取竞争优势的战略武器，是企业核心竞争力的重要组成部分。？这一特点决定了企业有必要从战略高度重视知识产权的确权、保护、管理和运用，以使知识产权真正成为企业的核心竞争力和竞争优势的源泉。在激烈的市场竞争环境下，企业知识产权战略凸显其巨大价值。企业通过启动知识产权战略工程，能够优化企业资源配置，引进现代企业管理制度，防止企业无形资产流失，充分发挥知识资源在企业发展中的重要作用。国内外成功企业的大量经验证明，企业实施知识产权战略是其增强核心竞争力和市场竞争优势的关键。

参考文献：

[1]冯晓青.企业知识产权战略初论[J].湘潭大学社会科学学报，2000，（5）.

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[关键词]企业 战略成本管理 应用

随着我国WTO脚步的不断深入,我国企业在面临巨大机遇的同时也必须面对外国企业进驻带来的市场竞争。这也使得我国企业加深了对企业管理的认识。作为现代企业发展的关键工作,战略成本管理的实施对企业有着重要的影响。其实现代企业面对日益激烈的市场竞争寻求生存与发展空间的重要工作。

一、企业战略成本管理概述

企业战略成本管理里是利用战略性成本信息进行战略选择及组织成本实施的管理过程。其是将成本管理会计信息贯穿于战略管理过程中,并以战略高度关注企业成本管理的实施,以此提高企业的竞争优势,为企业战略管理提供成本服务,同时掌控企业成本管理的实施,促进企业成本结构、成本管理体系、成本管理工作的建设与实施。以此提高企业的综合市场竞争力。

二、企业战略成本管理的应用

2.1企业战略成本管理应用的必要性

企业战略管理是企业明确战略问题及关注重点的管理会计方法,是通过运用财务信息来发展企业战略、取得长久竞争优势的重要工作。战略成本管理将企业成本管理与企业战略相结合,站在战略角度对企业各项成本管理工作的规划、实施进行全面了解、分析与控制,其能够为企业决策者提供更加详实的成本信息、促进企业综合竞争力的提高。同时企业战略成本管理的实施有助于企业成本内容的拓展、加深企业成本管理工作的认识,使企业通过对外部环境、市场情况的分析以及对企业优势、市场竞争情况的了解对自身市场定位与战略进行调整,将企业成本管理以战略角度进行分析与实施,同时为企业提供更加详实的财务信息,使成本管理工作服务于企业管理,促进企业综合竞争力的提高,促进企业战略目标的科学性与可实现性。

2.2建立健全企业成本管理体系,促进企业战略成本管理的实施

建立健全的成本管理体系是企业战略成本管理实施的基础,也是提高企业成本管理实施效果的基础要求。现代企业应以全员、全过程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架为基础,针对企业经营特点与管理工作流程等完善企业的成本管理体系,以此作为基础开展企业的战略成本管理工作。通过企业成本管理体系的完善还要注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标等进行管理体系、管理流程的优化,促进企业战略成本管理的实施。

2.3更新企业成本管理理念,促进企业战略成本管理的实施

现代企业在认识到成本管理工作重要性的同时并未意识到战略成本管理的意义。其更多的是通过对成本管理体系的优化以及细致的成本控制目标进行成本管理工作。这也造成许多企业单纯追究成本的降低忽略了成本与企业发展间的关联。针对的情况,现代企业战略管理工作的开展应以更新企业成本管理理念为基础,从根本上认识到战略成本管理的重要性。从战略成本管理角度出发进行企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本与发展间的协调统一,达到企业的利益最大化。

2.4企业战略成本管理的实施

现代企业战略成本管理的实施首先要从战略环境的分析开始,以环境分析为基础作为扎略成本管理的逻辑起点,以提高企业战略成本管理的可行性与科学性。通过深入的分析企业战略外部环境与内部环境,使企业认识到自身战略制定的目标,并以此为基础开展企业战略的规划。以环境氛围明确企业定位,明确企业发展的短期目标、中长期目标,并根据企业自身特点以及通体目标进行战略的规划。执行时企业战略成本管理规划实施的关键。企业应以战略成本规划、目标为根本,按照月、季度、年的时间段对企业战略成本规划与目标进行分解,将战略规划工作落实到企业的实际经营过程中,并将战略成本管理工作分解到企业的各个部门、各个岗位,是企业员工明确自身工作在战略成本管理中的职责与权限,以此促进战略成本管理的实施。

三、加强企业战略成本管理人才培养,促进企业战略成本管理的实施

现代企业的竞争是人才的竞争,作为战略成本管理实施的基础,企业战略成本管理人才培养对企业战略成本管理的实施有着重要的影响。针对目前企业战略成本管理人才缺乏的现状,企业应加强自身财务管理人才战略意识的培养,是财务管理人员站在企业战略视角考虑成本管理工作,促进企业战略成本管理工作的开展。

结论:综上所述,现代企业战略成本管理应用是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的关键,是企业追求利益最大化道路上的重要工具。企业必须认识到战略成本管理与传统成本管理的不同,以现代战略成本管理理论为指导,开展企业的成本管理工作,促进企业综合市场竞争力的提高。同时企业还要加强自身财务管理人才的培养,针对战略成本管理实施所需人才对财务人员实施现代化的培训工作,以此提高企业财务人员对战略成本管理的认识与专业技术水平,促进企业战略成本管理工作的开展,促进企业成本管理工作的实施。

参考文献:

[1]王金胜.企业战略成本管理概述[J].现代企业管理,2009,6

[2]朱宏立.企业成本管理发展方向――战略成本管理[J].财经时代,2010,1

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如果一个企业集团拥有两个以上股权层级和若干分子公司，同时分子公司股权性质多元、产业板块多元，应该如何实现有效管控，既能确保集团统一意志得到坚定执行，又能确保分子公司拥有经营管理灵活性和自主性，实现企业快速发展？吉林东光集团有限公司通过实施战略管控型分层管理模式进行了有效探索，使企业深为受益。2011年6月，按照中国兵器工业集团第四批产业结构调整安排，吉林东光集团与吉林江北机械制造有限公司重组为东北工业集团有限公司，同样采用了这种管控模式，不但顺利解决了集团化管控问题，还迎刃而解了一系列在重组过程中必须解决的股权处置、不增加管理层级等难题，使重组企业快速实现一体化运营，快速推进了“战略规划统一、资源配置统一、制度和机制建设统一和文化融合。

模式的由来与演进

集团化战略管控型分层管理模式，探索于吉林东光集团，完善于东北工业集团，经历了五个阶段。

第一阶段：基于“小总部式”的管理雏形

2004年以来，吉林东光集团为了更好地执行兵器工业集团发展战略、满足市场激烈竞争的要求，结合自身已经成为小集团型企业，并拥有多家股权性质不同的分子公司，以及各分子公司专业化强、相关性多的特点，开始认真研究探讨集团化管理之道，逐步形成了事业部制的管理体制，即：总部着重研究带动企业全局的战略性发展工作，将与日常生产经营密切相关的工作逐步向分子公司下放和移交，形成了小总部式的管理雏形。

第二阶段：提出“分层管理”的概念

2005年，吉林东光集团并购了吉林大华机械制造有限公司和吉林瑞宝车灯有限公司，并购后对大华公司实施国有控股、经营者参股、民营化管理；对瑞宝公司实施国有全资、民营化管理。由于企业成分更加多样和复杂，因此有必要对集团化管理进一步完善和创新。兵器工业集团于2006年初将吉林东光集团作为“小核心”混合控股管理模式的试点单位，借助这一契机，企业认真分析了在混合控股方面的特点，当时的6个分子公司各具特色。有全资、控股公司，有合资、上市公司，有国有管理、民营化管理公司，有子公司、分公司，有军品、民品公司，有工厂制、公司制公司。如果对各公司都实施大一统、一刀切式管理，必然将各公司管死、管僵；如果将权力全部下放到各公司，又可能造成失控或管理混乱。用什么方法避免一放就乱、一收就死，既保证总部对分子公司的绝对把控，又保证分子公司自主发展的积极性和市场营销的灵活性，是管理上的一大难题。经过反复分析、探讨、研究，企业首先提出了分层管理的概念，将总部和分子公司各自的权限和责任分清，并在咨询公司的帮助下重新设计了总部及分子公司的组织机构，明确了各自的管理职责，重塑了集团化管理流程。所谓分层管理，就是将战略性工作和经营性工作分为两个层面来管理，概括地说是集团总部管战略，分子公司管经营，两者在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成吉林东光集团确定的战略规划目标。在分层管理模式下，通过建立下达责任书的责任管理机制和跟踪考核的绩效管理机制，以及实施战略与投资管理、全面预算与资金集中管理、核心人才与工资总额管理、技术与市场资源管理、党建与企业文化管理、安全保密与节能减排管理等，初步建立了集团化分层管理的体系和机制。

第三阶段：加强集团化“战略管控”

在实际运营中，企业发现单纯讲分层还不够，还必须强化集团总部在战略发展中的作用和分子公司在市场运营中的作用，才能更好地发挥各自的功能。在2009年学习实践科学发展观活动中，又经过对集团化管理的深度调研，借鉴国内外一些大公司的管理模式，进一步提出了战略型管控的概念，结合分层管理的基础，最终将吉林东光集团的管理模式定义为集团化战略管控型分层管理，旨在明确总部在企业战略发展中的重大带动作用，更加明确总部和分子公司各自的责任。集团总部只负责战略制定、资源配置、机制与制度建设、考核与风险管控、文化培育、技术与市场支撑等，对分子公司无论何种股权形式、何种产品业务都不搞一管到底，而是主要通过机制设计、绩效考核、监督控制实施管理，有所为有所不为。总部在管理的同时，还为分子公司提供发展支撑，重点通过市场、技术等资源整合促进分子公司市场开发和产品开发，使各业务板块在战略上、市场上产生最大的协同，形成吉林东光集团整体竞争力。

第四阶段：实施“一企一策”的个性化管理

在战略管控型分层管理模式确定后，企业又认真研究了对不同性质和特点的分子公司如何实施不同的管理深度，使分子公司既能按照自己的特点和行业规律，实现自身的专业化发展，又能遵循集团统一战略，提升各企业短板，实现集团的均衡化发展。为此，提出了“一企一策”的个性化管理思想。个性化管理，就是给每个企业制定一套差异化的经营管理指标和重点工作，针对各自的短板加大考核的权重，通过下达责任书和绩效考核的方式予以实现。这一模式运行至2011年，非常适合吉林东光集团的实际，强有力地促进了吉林东光集团的快速发展。特别是在重组山东蓬翔汽车有限公司后，这个模式在跨地域跨行业跨所有制的文化融合与制度统一、运营管理与风险控制等方面，都表现出极大的优越性。

第五阶段：管控模式从吉林东光集团运用到东北工业集团

2011年6月，东北工业集团重组后，面对吉林东光集团和江机公司的各自特点，如何设计东北工业集团的管理模式和组织结构，对重组提出了挑战和考验。一方面，吉林东光集团是兵器工业集团控股77%、华融公司参股23%的企业，在企业结构设计和管理上应尊重华融公司的权益，同时吉林东光集团还是小集团型企业，下设7个管理规范化、股权性质不同的专业公司，结构设计和管理既应满足不同分子公司的个性化发展要求，又应满足东北工业集团不增加管理层级和统一化管理要求。另一方面，江机公司以军品为主体，但在主体之外还拥有10多个控、参股民品小公司和大集体、托管单位等。这些小公司既没有规模，又经营不善，大多不符合兵器工业集团和东北工业集团的核心使命要求，和大集体、托管单位一样应列入剥离、清理之列。结构设计时既要提升江机公司军品的核心地位，确保军品企业的自主发展，同时还要便于对这些小公司的清理整合。经过反复研究，重组企业沿用了吉林东光集团的集团化战略管控型分层管理模式，并借鉴兵器工业集团对子集团的管理方式加以丰富和完善，形成了现在的东北工业集团战略管控型分层管理模式。

总部的管理手段主要是通过建立与兵器工业集团和东北工业集团战略相协同的机制和制度，使分子公司在机制和制度之内实施自我管理，也就是让分子公司在集团制定的游戏规则内自己想方设法、千方百计求发展，努力争取创造最大的业绩，同时也使经营者和员工获得最大的利益。一是建立责任管理体系，将兵器工业集团和东北工业集团要求的战略发展责任、专项或重点工作等以责任书的形式下达到各分子公司，确保整个东北工业集团按统一的战略意志发展。二是建立绩效考核体系，通过月、季、半年、全年的定期绩效考核和绩效兑现，对各责任书主体进行督促、检查、激励，保证各分子公司全面完成责任书规定的工作和目标，全面增强执行力，实现兵器工业集团和东北工业集团战略的落地。三是对分子公司经营工作中的重大事项，由集团总部实施“一事一议”决策、审批或指导，充分体现针对性和个性化管理原则，实施“一企一策”的管理，促进各企业均衡发展、整体提升。在管理控制中，充分利用监事会和纪检监察审计的作用，通过构建大监察体系，保证经营管理工作始终处在安全运营和良性控制之下。

东北工业集团运行近两年来，企业上下普遍感到战略管控型分层管理模式是非常适合于企业的，既加快了企业的“三统一、一融合”和“一体化”发展，也有助于推动企业实现高度市场化运作和规模化发展；既能很好地实现集团总部的战略控制、协同管理，又能够很好地保证分子公司的专业化经营、灵活作战和快速发展。

集团化战略管控型分层管理模式的实践体会

集团化战略管控型分层管理模式有三个显著特点：一是从职能定位上看，总部是战略管控型的，主要管理和推动能够带动全局发展的战略性工作；二是从组织结构上看，非常符合兵器工业集团目前要求的“小总部、大板块”的特点，总部是精干的小核心型，目前东北工业集团总部管理人员只有69人；三是从能力素质上看，因为总部下放了具体的经营管理权力和事务，所以总部的机构和人员不需要太多，但必须具有前瞻性战略眼光和卓越的管理才能。

实施战略管控型分层管理模式以来，企业逐步总结出以下四点体会：

一是上下职能界定清晰，有利于提升工作能力和工作效率。职能、权力不越界，集团总部和分子公司都可以集中精力抓好自己应该管好的工作。比如：2008年的企业建设搬迁，这一重大项目就由总部统一运作，提高了建设工作的质量和效率，实现了“当年建设、当年搬迁、当年投产”，创造了“东光速度”；分子公司只负责及时搬迁和快速恢复生产，生产经营工作不受影响，在当年宏观经营环境极度恶化的情况下，吉林东光集团仍实现销售收入20%以上增长。资本运营也由总部统一运作，分子公司只负责配合，不分散分子公司领导经营管理企业的精力。

二是集权与分权相结合，有利于既凸显总部的优势，又调动分子公司的积极性。通过集权，能够很好地发挥集团统筹管理的协同优势、整体优势及资源优势。一是便于集中优势资源干大事，将优势资源调配到更有发展前景的产业；二是能够实现管控与支撑相结合，总部建立统一的管控平台和支撑平台，有利于各分子公司、业务板块问形成互动和协同，提升集团总体竞争能力；三是集团主导战略和大事运作，有利于提升总部的威信和地位，使分子公司主动凝聚在总部周围，自觉接受总部的管控；四是有利于促进重组企业的“三统一、一融合”，快速实现一体化管理。东北工业集团重组后不到3个月就完成了中层领导统一招聘调整、财务及资金统一管理，实现一体化运营；半年内就完成了战略统一制定、文化统一建设，2012年一开始就在战略管控型分层管理模式下正规化运行；计划到今年3季度完成集团总部的制度统一建设，形成近300项科学、规范、有效的管理制度和流程。目前，东北工业集团已全面实现“三统一、一融合”，战略与文化执行力全面提升。

通过分权，总部对分子公司不进行过多干预，分子公司有空间，有权力，拥有更多的自主经营和发展空间，能够充分发挥分子公司直接面对市场自我管理、自主经营的积极性、灵活性，也有利于分子公司做专做优，更好地实现专业化发展。集团对发展好的分子公司进行鼓励，予以重点投资、给予员工工资奖励、增加经营班子收入等，使分子公司经营团队观念发生变化，由原来“要好，变成我必须干好”，使其能够主动追求快速发展，形成内部互相比、学、赶、超的良性氛围。例如：6年来，奥威公司销售收入由3亿元增长到12个亿，翻了两番；大华公司销售收入从1亿多元增长到6.8亿元，年均增长40%以上。所以，战略管控型分层管理模式有利于分子公司在遵守集团战略的情况下，灵活面对市场，主动追求快速发展。

三是实施个性化管理，有利于实现规模发展与效益提升并重。根据集团的战略发展和管理要求，对各分子公司始终实施“一企一策”的个性化管理，一是重点强化与战略发展密切相关项的管理，二是重点强化每个分子公司的短板管理。总部通过强化指标考核，实现差异化管理的目标，有利于促进各企业均衡发展。在实施个性化管理的同时，加强对战略性工作和短板改善的支撑，为分子公司创造更好的发展条件。2012年，在市场变化大、经营风险增加的情况下，企业通过个性化管理，有效控制了“两金”占用，使资金占用始终处在安全范围内。

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关键词：战略管理；愿景；目标设定；环境分析

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

一、从长平之战起因看战略愿景、目标设定与环境分析

从战略管理的角度分析，秦赵实际态势，秦国适用“战略管理过程—模型之二”(即“任务和目标外部环境分析内部环境分析适当战略的选择战略的实施”)进行分析，而赵国则适用“战略管理过程—模型之一”(即环境分析设定目标生成战略战略控制)进行分析。秦国作为主动方在事件起因中主要分析其战略愿景和目的，而赵国作为被动方则应该更多地剖析形势和环境作出正确的决策，即设定合理的战略目标。

1.从事件背景看秦国战略愿景、目标的设定

秦国起用商鞅实行变法后，从经济基础到上次建筑进行系统的战略资源整合。此后虽然商鞅被杀，但变法一直延续下来，一直秦国国力强盛、兵强马壮。从公元前268年起，先后出兵攻占了魏国的怀、邢丘，迫使魏国亲附于己。接着又大举攻韩，先后攻取了陉、高平、少曲等地。而赵国在赵武灵王实行“胡服骑射”后，军事实力大增，君臣睦、将相和，成为战国七雄中唯一能与秦“叫板”的国家。从事件背景看，秦赵大战不可避免，而在长平之战前，秦国战略目标十分明确，夺回上党。以此为由，征服赵国，打败秦国东进最大的敌人。所以在赵国接受上党17郡后，立即派出军队扑向上党。

2.从起因看赵国的战略分析及战略目标的制定

从长平之战的起因看，秦国战略愿景、目标十分明确清晰，战略实施指向性极强。同时秦国战略思维清晰，战略分析到位，战略计划具体有效。反观赵国战略分析不全面，战略决策与战略分析脱离，在做出战略决策后无具体实施方案。

二、长平之战过程战略的选择、实施和控制

从战略选择的角度分析，在战争之初双方互有得失，而随着战争的深入秦赵战略选择上出现较大差异，秦国逐渐趋于合理化，而赵国则出现不应有的忙乱。

从战略实施角度来看，秦国制定了详细的战略实施计划，并有条不紊地执行；反观赵国则基本没有战略实施计划，要么见招拆招，要么一层不变，要么贪功冒进，均以个人意志为转移。

1.秦国战略实施思路明确：首先，以雷霆万钧之势攻取上党，并击败来援的赵军；紧接着，进一步强攻赵军，双方进入对峙阶段；再者，双方相持不下，假意与赵和谈，孤立赵国，使用反间计，离间赵王与廉颇；最后计成后，选派杰出将领白起接替王完成致命一击。

2.秦国战略实施计划详细：首先严守白起为上将军的消息；其次利用赵将没有实战经验、求胜心切、鲁莽轻敌等弱点，制定诱敌深入、分割包围的策略，并做详细部署。整个战略实施过程可谓环环相扣，细致精妙。

3.赵国战略实施方面基本为零。赵国在受到攻击时匆忙应战，一战即败，战败即退，退稳坚守，一味坚守，不做任何变化。对长平之战没有明确的战略思路，甚至没有战略目标。

从战略控制角度看，秦国在长平之战中的战略控制到位有效，相对的赵国不仅没有战略控制，而且处处受控制。

三、从长平之战成败看战略管理

战略管理是围绕战略生成和实施而展开的，是一个连续循环的过程，目的在于提高战略的成功率。战略管理包含战略分析、战略目标设定、战略实施和战略控制。在长平之战的整个过程中，秦赵两国的举措都各自构成一个战略管理。

秦国：依托强大的经济和军事实力，以征服韩魏赵打通东进之路为目标；战略实施以“先魏再韩最后攻赵”为主线，以攻取上党为攻赵之始，采用强攻、议和、反间、换将、诱敌等手段取得长平之战的胜利，达到战胜赵国的目标。其过程进行紧密的战略控制，及时应对各种情况，并作出相应调整。

赵国：借秦孤立韩国上党之地，上党郡守来归的契机，欲占上党为己有，以此为目标；战略实施平原君收取上党，出兵应对秦国进攻，坚守险要抵挡强秦，采用坚守、议和、换将、突进等办法力求战胜强秦。根据战争发生的变化进行战略控制，但基本属于被动调整。如议和、突进是受迫于国家无法支持旷日持久的战争，换将是中了敌人的反间之计。

秦赵两国均有相应的战略管理，但其过程差异巨大。赵国表现的是被动战略管理的状态，在战略管理中赵国缺乏很多环节，甚至连最近基本的战略目标都能随意改动，此为兵家大忌，更是企业战略管理的大忌。

成功的战略具备以下几个特点：

1.透视出超前的战略意识；2.富有创新的内容；3.围绕一组关键观念展开；4.具有挑战性；5.战略具有一定的稳定性。

根据长平之战的成败，结合成功战略的若干特点分析秦赵战略管理的成败。

超前战略意识：秦国在制定攻韩战略时已将攻赵考虑进去，所以将上党作为重点；赵国则缺乏前瞻性，明智的秦国剑指之势已是咄咄逼人，而赵国却贪小便宜，而无了大事，做出不合理的战略决策，制定了不合理的战略目标。

创新的内容：秦国随着战略实施的情况及时根据实际情况做出相应的调整，满足战略实施需要，当战场上进攻受阻时，则寻求其他手段影响战场；赵国也有相应的调整，但实际上这些调整并非主动而是形势所迫，不得一而为之，何谈创新的内容。