现在最新的商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇现在最新的商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

Win10免费依旧难以吸引用户

众所周知的是，Windows的授权费用是微软多年以来最赖以生存和发展的收入来源之一。但随着移动互联网的发展，苹果和Google的逐渐壮大，微软这两年在移动操作系统上可以说是挫折连连。2015年年初，错失手机市场的微软宣布，跳过Win 9跑步进入Win 10，不仅砍掉1/3的收入推行Win7/8的免费升级，还让PC端、平板端、手机端以及Xbox One等多个平台统一使用Win 10。但即便如此，无论是中国市场还是全球市场，对于微软前所未有的优惠却显得有点冷淡，直到免费升级终止前三天，微软还发出了一份怨念深重的声明―中国49.76%的电脑还在用Win 7/ Win 8.1。

现如今，免费蛋糕已经终结，Win10似乎并没有完全实现微软的期望。微软大中华区Windows和设备事业部负责人万琛透露，“Win 10目前运行在超过3.5亿台设备上”。

对于这样的结果，微软表示“欣慰”，因为Win 10已经是微软历史上增长最快的操作系统，自以来使用时长超过了1350亿个小时。但是，微软CEO纳德拉在2015财年财报中提出的目标是到2018财年（2017年7月1日～2018年6月30日），拿下10亿台Win 10月活跃设备数量，从现在的状况来看，微软要如期实现这一目标似乎并不容易，毕竟移动设备已经成为市场主流，微软现在要面对的不仅是苹果OS X和iOS的冲击，在移动设备上还要面对Android系统的机海战术。

手机市场胜算不大 企业级能否突破？

在Win10的体系里，所有设备都使用同一个操作系统核心，也就是说，开发者所开发的任何一款应用可以在所有Win10设备上运行。但直到如今，微软也没有通过Win10发展出一个可靠的智能手机平台，甚至在这几年财报里，手机业务板块的下滑越来越严重，最新一期季报中这一板块营收下滑甚至达到71%。

不过，微软似乎并未打算放弃这块市场，至少在战略上是如此表示的。微软曾对媒体表示，希望越来越多的人能够使用Win 10，而手机是其中的关键组成部分。同时微软也透露将继续支持和更新Lumia和OEM合作伙伴的手机，并开发新的移动设备。毕竟微软目前所坚持的“移动优先，云优先”战略，其最终落地的重要入口还是移动设备的体验。

微软免费推广Win10的另一个伏笔则是未来的云服务。有业内人士认为，业内人士认为，此前的免费推广模式是一次赌博，微软希望借此让更多设备安装上他们的系统，未来将通过售卖Office服务和云服务的方式弥补砍掉软件许可证销售所带来的损失。

正如纳德拉在2015财报中所称，微软从传统倚重的操作系统和商业软件授权的业务模式，向基于云端和订阅的软件服务和企业服务的商业模式转变。在最新的财报中可以看到，过去免费推广Win 10这一年，微软因此产生了66亿美元的递延收入，转型的重点Azure、Office365在最新季报中出现了强劲增长，营收增长率分别达到102%和54%。另外，从2010年至2015年，微软的毛利率从80%降到了64%，其中一个重要原因就是云服务上投入的大量成本，比如微软在全球范围内构建了数据中心和服务器，仅这项开支就高达75亿美元。这些技术基础设施的投入，最终的变现能力都依赖于未来10亿用户生态的布局。

篇(2)

小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司,其核心业务是小米手机、MIUI、米聊。值得一提的是,MIUII是一款基于Android原生系统深入优化定制的一款手机操作系统,而正是利用了MIUII,小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。这种模式增强了用户的粘性和忠诚度,为后来的“米粉文化”奠定了基础。从2010年到2015年,小米经历了5轮融资,从最初估值2.5亿美元到最新估值450亿美元,小米让我们看到了互联网时代带来的奇迹。也引发我们的思考,小米模式与传统的手机公司的区别到底在哪里?小米如何凭借一己之力异军突起,在智能手机市场竞争如此激烈的环境下还能抢占到一定的市场份额,成为现在销量继三星、苹果之后的公司。

二、案例点评

雷军曾在小米第三轮融资时对媒体说道,投资者愿意创投小米,是靠着“市梦率”,梦有多大,企业的价值就有多大。然而没有真金白银,仅仅凭雷军讲了一个梦的故事就吸引了海内外资本的青睐么?事实当然不是如此。在下文中本文将从小米的前三轮融资中逐渐剖析小米的商业模式。

1.首轮融资

天使投资人和风投机构在首次选择投资小米时,小米手机一代还没有,此时的小米可以说仍处于种子期或者说创立期,此时的风险是相当大的,本文认为风险资本在项目选择上看中了小米以下三点:(1)创业者的信誉雷军从2007年金山上市后退出金山,天使投资做得风生水起,雷军一个人把整个投资机构几十人的工作全包了,投资成绩斐然。这次高调亮相,创业小米。说明雷军对小米手机的商业模式已经有了充分的把握,不然不至于把半世英名赌上去。基于雷军以往的成绩,风险资金即使抱着玩玩的态度也应该赌上一把。(2)小米的互联网思维现有的智能手机市场竞争已然十分激烈,再靠着传统手机公司的模式去做智能手机显然不能打开市场。然后小米从一开始就是看准了移动互联网的大潮流,它的铁人三项“硬件+软件+互联网”也解释了,小米公司从一开始就是从互联网着手去增加用户粘性和忠诚度。先着手做服务和软件,在积累了一定的客户群体的基础上再做硬件,打开市场的缺口,不得不说这确实十分精明。(3)MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的创新模式。这种模式让用户有参与感,它每周五雷打不动的更新。对于热爱MIUI的用户而言,每个周末,都有一份期待。也正是这种参与感和期待感,让小米有了自己的客户基础,也正是这份基础,既奠定了小米的商业模式,也奠定了小米模式的成功。

2.二轮融资

小米科技的第二次融资是在小米手机首发不到半年的时间完成的。从小米首发的盛况来看,小米手机踏入市场的第一步是成功的,这也直接证明了雷军的铁人三项“硬件+软件+互联网”模式是行的通的,除此之外,此次风险资本追投的一个很大原因,本文认为应该归因于小米的销售策略。(1)预售的销售策略小米的做法是预订聚合购买需求,预估出整体销量,然后通过限量发售的方式,在新品几个月后待成本下降再交付到消费者手上。这其中的重要原理就是硬件生产中一个重要的规律:生产数量越多,摊薄到每一部手机的成本也就越低。而对小米手机来说,分轮进行销售,策略在于手机前的几个月要控制销量,因为那正是利润极薄时。此后小米要持续不断挤牙膏式地预订造势,不断提醒用户来抢购产品。等到几个月后,硬件的成本真正降下来,才进行批量交付,这也是每部手机利润率最高的时候。因此,其在制定生产计划时,大多是小批量生产,然后再视销售情况来选择是否继续加码生产。这种在网络进行预售的方式,能让手机厂商在第一时间掌控整体销售量以及迅速回笼资金,相比传统手机厂商的模式,雷军显然少了库存的烦恼。当然,小米销售策略的本质,仍然是基于小米手机的互联网思维,这是毋庸置疑的。

3.三轮融资

2012年6月底,小米完成第三轮2.16亿美元融资,估值40亿美元。在项目估值上,40亿美元的估值,只能说取决于投资人评估时采取何种参照。如果按手机公司和移动互联网公司,40亿美元的估值显然是高得离谱。但如果小米未来转向电子商务,就像与雷军有关系的凡客和原金山卓越那样,则参照的标准就变成京东商城,而在2012年,京东的估值大约在80亿到100亿美元之间,如此看来,40亿美元的估值似乎也不为过。当然,如果说第一轮和第二轮的融资,风险资本可以因为创业者的故事而掏钱,那么到了第三轮融资,如果没有真金白银的话是断然吸引不了投资者的。此时,本文认为小米的魅力主要有一下几点。(1)智能手机的想象空间iPhone单款手机2011年全球销量突破9000万台,预计2012年可以达到1.3亿台至1.5亿台,营收将突破1000亿美元但是,若把2012年500万台原定出货量的小米扔进智能手机的洪流中,这又是一个尴尬的数字。国内品牌中,华为2012年全年智能手机的出货量也在2000万台。按照业内说法,在没有达到1000万台的年出货量之前,小米根本还没有形成足够的规模,但同时也说明了小米仍有很大的发展空间。(2)B2C电子商务网站的现实战斗力基于小米手机的互联网思维,利用电子商务网站网络直销也是小米扩大销售渠道的一条很好的路径。由于没有实体店,在销售渠道这一块,小米节省了许多的渠道成本,也正是如此,它才能将更多的精力和资金投入到产品的研发和快速换代以及增加互联网用户的粘性。这个小米的互联网基于,无一不是契合的。

三、总结

篇(3)

虽然团购网创业者背景不一，身份迥异，但目的却是相同的：希望在这片互联网新土壤里，掘到属于自己的金子。因此，纵然有200多家网站出于各种原因黯然退出，仍有执拗的团购声音宣称：我们赚钱了。

团购网站盈利多少有些自欺欺人的味道。仔细观察就不难发现，与传统零售商品相对稳定的销量相比，团购网站推出的团购产品销量起伏不定。另外，对于国内尚处于初级阶段的团购模式而言，操作还不成熟。服务质量不敢恭维。国内某团购网站就曾出现，因“15万张电影票消费难以落实”，让消费者大为不满的情况。一味追求量，却忽视了用户基础和线下运营能力，将极大地考验团购网站。

Groupon(全球最大的团购网站)的销售模式值得国内同行参考。其独特之处在于：每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的，当达不到最低团购人数，就取消交易，这就在可成交的项目与免费的抓眼球项目之间，达到了一个平衡，保证了有效的执行能力。

Groupon模式被证明是成功的，但生搬硬套必将失败，中国的团购网站必须摸索出适合自己的发展道路。在最新的国内团购网站调查中，一家向来低调的网站，赫然出现在了榜单的首位，其人均月度访问量已经达到了4.68次。这是一家专注于白领阶层生活需求的网站，涵盖吃喝玩乐各个方面的高品质产品。

篇(4)

【关键词】互联网 成本管理 管理途径

一、我国企业成本管理学术研究

我国对于企业成本管理研究晚于起步较晚，受我国经济发展过程的影响，整个发展过程比较曲折。在计划经济体制下，国有企业是成本管理的主要对象，班组制成为成本管理主要单元，国家制定统一成本管理制度，实行规范化成本管理。20世纪50年代，余绪缨教授在苏联会计理论的基础上，研究了成本核算的原理。阎达五教授（1964）则认为成本主要的组成部分是生产和销售费用，企业应当通过改善生产流程、提升生产技术，以降低企业成本。这些经典论文给后面的成本管理研究打下了坚实的基础。

1978年改革开放之后，我国经济的发展速度越来越快，国外先进的成本管理理论陆续传入国内，对国内理论研究产生了重要影响。例如以日本神户大学为主编制的《标准成本会计》、卡普兰等编著的《高级管理会计》等著名刊物的出版，给我国会计理论界和实务界的成本管理研究带来了生机。王庆成（1984）认为成本管理不单是机械的核算，还应包括成本预测、控制、绩效考核；余绪缨等学者总结了我国企业成本管理历程，并且逐渐将作业成本法引入到国内的研究中来。在这短短十多年的时间里面，国内对企业成本管理的研究实现了“中外结合”，对企业成本管理有了全新的认识。

1992年，国家开始实行市场经济，给企业创造了更加广阔的发展空间。1993年7月实行会计制度改革，销售费用、财务费用、管理费用被列为期间费用，随着我国企业开始逐渐沿着市场化变革，以前关于企业成本管理的研究成果已经不符合经济发展的新形势，国内传统成本管理方法开始向西方先进成本管理会计方法转变。焦跃华等（1996）认为，作业成本法不管是在技术层面还是管理理念上，都具有比较明显的优势；陈胜群（1997）认为成本企划作为一种先进管理理念，能够掌握更加具体的成本信息，西方先进的成本管理思想对我国产生了重要影响。

进入到21世纪至今，陈柯（2001）从基本理论与应用理论两个层面研究了战略成本管理理论与方法；肖序（2003）等人构建了环境成本理论框架；胡玉明（2004）在前人的基础上，对我国管理会计的发展做了总结与展望；温素彬等（2012）分析了作业成本法的缺陷，指出时间驱动的作业成本法简化了作业成本财务核算系统，并能使成本核算更具科学性和适应性；陶燕（2012）分析了人力资源成本的重要性，并提出了相应地控制企业人力资源成本的对策；穆林娟等（2012）从客户价值导向入手，通过研究发现可以提升企业抵御经济危机的能力；万寿义等（2013）基于利益相关者理论和产权理论，构建了企业社会责任成本信息评价体系，为完善上市公司社会责任报告提供了依据；李海舰（2014）比较分析了传统成本法与战略成本法的区别，阐释了战略成本管理对于企业发展的重要性。我国对于企业成本管理的研究范围不断扩大，而且更加深入、全面，可谓是“百花争鸣，百花齐放”。

从文献综述大致可以看出，改革开放之前，国内在管理方法上创新较少。1992年经济体制改革之后，多种所有制经济体迅速发展，加上西方先进管理思想的影，极大地丰富了企业成本管理方法，西方先进的作业成本法、责任成本法等方法被引入国内，并且在实务中得到广泛应用，对我国企业的成本控制产生了重要的影响。我国学者在西方先进成本管理思想的影响下，结合我国企业发展的实际状况，也做了大量的研究，并且还在不断进步。

李海舰（2014）认为互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节。罗珉等（2015）研究认为传统的价值链中以供给为导向的商业模式正在逐渐走向消亡，以需求为导向的互联网商业模式和价值创造正在出现。互联网传统企业转型，逐步发展智慧型组织，创造更多的连接红利。商业模式的变革，使得传统企业的成本性态也发生了巨大变化，新时期的企业需要转变成本管理思维，提升成本管理技术。

二、互联网环境下企业成本的特点

由于管理思维的局限性，传统制造型企业专注于对生产加工成本的控制，而对于整个生产周期成本认识不足，忽略顾客的反馈意见，使传统企业创新举步维艰。互联网不仅仅代表的是开放、平等、合作、共享的新思维，也更是一种虚拟结合、突破时空限制的全新理念。

互联网信息的快速发展将传统企业推向了转型升级的浪潮，顾客与顾客、企业与企业、顾客与企业之间的信息传递更加迅速，成本的概念由“微观”逐渐转向“宏观”，由“有形”逐渐转向“无形”，成本界限更加模糊，会计计量的难度也随之增大。在互联网环境下，供应链的逆向整合决定企业的生产经营，特别是近年电子商务的迅猛发展，更加印证了这一重要变化。目前，互联网环境下的企业成本呈现出以下特点：

（一）成本涵盖的范围扩大

在传统企业的经营理念中，以某个产品或者是一个生产过程为对象，利用各种成本分摊方法，计算出某项成本的具体数字。但随着信息技术不断进步，互联网取得飞跃式的增长，一方面对传统企业的业务流程、商业模式等形成了极大的冲击，外界因素对企业的生产经营影响程度越来越大，无形之中增加了企业的成本。比如：企业面临更多经营业务选择，必然会放弃一些有价值的投资项目，机会成本随之增加；企业生产需要遵守可持续发展的要求，提倡节能、降耗、减污，实施生产全过程无污染控制，增加了企业的环境成本；另外，企业在满足股东利益最大化的前提条件下，对利益相关者履行经济责任、法律责任和伦理责任，社会责任成本随之增加；人力资源对于企业的重要性不言而喻，企业人力资源获得、开发、使用、保障等，其成本大小也不容忽视。

从以上几种成本的特点来看，虽然信息技术的进步使企业生产工艺流程得到优化，生产技术得到提高，局部成本得以降低，但其他形式的成本悄然增加。这些成本的产生贯穿于企业整个生产过程，并且基本上没有明显的会计分期界限，企业的成本信息更加模糊，所以无法在某个特定的会计期间内将每种成本按照具体的核算方法准确计算出来，正是由于成本自身的复杂性给企业成本管理工作带来了巨大的挑战。

（二）成本之间界限更加模糊

成本管理不是一个个单独成本问题的简单拼凑，而是多个成本管理项目有机结合的管理过程。由于企业生产过程比较复杂，成本控制手段的选择空间较大，在成本核算过程中，不同方法导致各项成本数据差异较大，无法划清各项成本之间界限。企业成本管理系统损耗导致的隐性成本和引致成本，难以实现在产品之间分配，成本管理信息越来越模糊，给企业成本管理决策带来了困难。

（三）会计计量的难度增大

会计计量是财务会计中的一个重要环节，就是用货币或其他量度单位计量各项经济业务及其结果的过程，其关键是计量属性的选择和计量单位的确定。传统企业在生产管理过程中，基于自身掌握的成本数据，通过特定的方法进行归集和分配，企业可以对成本的明细科目进行确认与计量，得到各种成本明细科目的数额。从前面的分析来看，由于成本涵盖的范围不断扩大，而且这些成本项目的归集对象有可能是某些产品，也有可能是整个企业，而且成本所归属的会计期间难以准确确定，成本核算方法的选择较多，并且计算结果差异性较大，所以新的成本项目的计量难度非常大。虽然目前我国企业逐渐认识到机会成本、社会责任成本、环境成本等成本项目的重要性，而且也有W者在研究社会责任成本、环境成本的计量问题，但是目前企业所体现的成本信息几乎都是在财务报表附注中简单的体现，这也是我国未来企业成本管理研究的一个重要方向之一。

三、互联网环境下企业成本管理的策略建议

（一）树立全员、全过程成本管理意识

由于企业成本的复杂性，再加上企业会计准则的相关规定，使会计核算体现出的企业成本信息并不能完全反正出企业成本的真实情况，导致企业经营管理者在成本决策中难以达到总体成本最低的目的。企业成本错综复杂，但又相互联系、彼此相关，如果想要将其分割成独立的成本单元再去实行独立管理与控制，只会适得其反，导致企业总成本上升。互联网的快速发展是的企业生产管理节奏加快，企业应当将视野向前延伸到产品市场需求潜力上，向后延伸到顾客意见反馈、维护等，提高全员参与程度。企业成本管理须由全员参加、全方位、全过程实施，这是现代企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到企业的高度重视。不论是项目调研成本、产品设计成本、采购成本、生产成本、销售成本等基本成本性态，还是与之直接相关的管理成本和物流成本，都应该成为企业成本管理的对象。

（二）加强技术突破，充分挖掘网络信息资源，提升成本管理方法

信息技术的迅速进步将人们带入到了互联网时代，信息资源共享程度越来越高。一方面，条码技术、GPS以及GIS等先进技术在企业成本管理中广泛应用，各种智能化的新设备也发挥着不可替代的作用。先进技术使得生产管理效率大大提高，成本信息的及时性、精确性有了更高程度的保障，从管理技术层面上而言，这给企业成本管理带来了非常大的提升空间。另一方面，互联网拉近了企业与顾客的距离，企业与顾客之间的信息共享程度越来越高。日新月异的移动互联网终端使彼此直接之间的信息沟通更加频繁，每一个客户交易信息，在经过大数据分析后，及时调整企业经营策略和成本管理重心，确保企业自身的成本管理措施符合企业实际状况，提升企业战略的时间成本优势。

（三）提升战略成本管理地位，注重成本管理“上位解”

传统企业大都是遵循“利润=收入-成本”会计等式理念，认为局部成本节约多少成本，利润就会相应增加多少，忽视了企业成本的复杂性和整体性，进而导致企业成本管理失位。李海舰（2011）指出，大部分传统企业成本管理把“下位解”当成了“唯一解”和“最高解”，而企业成本管理存在“上位解”，只有找到了“上位解”，才能降低成本，提升效率。在互联网时代，企业应当具备战略成本管理意识，将企业成本管理上升到企业战略高度，努力追求成本管理的“上位解”，降低企业总成本，提升企业利润。

（四）转变商业模式，促进组织结构变革

从高度集中的计划经济到市场经济，我国企业的商业模式和组织结构都经历了巨大的变革，特定的商业模式决定了企业的组织结构，这对企业的总成本产生重大的影响。传统企业价值链与商流、物流、信息流相融合，企业实现价值增值。在互联网环境中，由于顾客需求极富个性化，而且变化速度越来越快，以顾客需求为导向的商业模式和价值创造模式异军突起，迫使传统企业实行转型升级。为了与新的商业模式相适应，企业需要甩掉与改革不相适应的组织机构“累赘”，赋予基层工作这更多权限，大胆实行组织变革，确保企业能够在最短的时间内，捕捉到最新的市场需求信息。互联网环境中充满着很多新的商业机会，扁平化组织，可以大大降低企业生产经营的时间成本、管理成本、人力成本，在保证企业经营效率的同时，扩大企业利润，降低经营风险，提升企业核心竞争力。

四、总结

互联网的迅速发展使人们生活在一个信息时代，日新月异的移动客户端使信息传播速度大大提升。企业成本管理本身就是一项非常复杂的工作，而且几乎涵盖企业所有的生产管理活动，如何通过有效的市场信号传递，改善企业生产经营管理模式，促进组织结构变革，实现市场目标精确制导，需要企业充分利用并且不断发展企业的动态能力。在互联网时代，成本管理技术取得巨大进步的同时，企业成本管理思维也需要紧跟时代步伐，从思维和技术、硬件与软件等多方面保持领先优势，走适合企业自身发展的成本管理路线。

参考文献

[1]万寿义，王.1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察[J].经济问题探索，2010（2）：98-103.

[2]李海舰，孙凤娥.战略成本管理的思想突破与实践特征――基于比较分析的视角[J].中国工业经济，2013，（02）：91-103.

[3]唐现杰，宋亮.我国企业成本管理理论研究发展历程及述评[J].绿色财会，2013（2）：36-38.

[4]王竞达，于增彪，瞿卫菁.成本管理系统解析：实务发展、制度变迁和学术研究[J].南开管理评论，2007，10（2）：90-99.

[5]王泽霞，江乾坤，叶继英.生态文明、大数据与财务成本管理创新――中国会计学会财务成本分会2014学术年会综述[J].会计研究，2014（11）.

[6]罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造视角[J].中国工业经济，2015（1）：95-107.

篇(5)

近日，“2016全民互联网嘉年华”在北京国家会议中心举行。“全景弹幕”评论互动亮相论坛及展览现场，论坛嘉宾和参展观众实时互动评论，氛围火热。会议以“大有可玩”为主题，共分“科技体验展”“未来互联网高峰论坛”“互联网公益周”三大版块，旨在突破互联网行业的边界，打造一场极具“社会属性”的互联网活动。“科技”“体验”是活动的核心标签。多种前沿交互体验将在此次嘉年华活动现场华丽亮相。

互联网时代的生态经济

时代的变迁，必然带来经济理论的变迁。随着现在传统工业时代下互联网信息时代的转变，需要给用户带来全新的价值，需要真正开创跨产业、跨用户价值链重构的经济模式，也就是生态经济模式。

乐视联合创始人兼副董事长刘弘表示，进入互联网信息时代，乐视认为跨产业垂直整合下的价值链重构理论带来的是，随着商品供过于求，资源充沛、沟通交易成本极大下降的背景，使专业化分工理论根基受到第一次动摇。基于互联网技术平台的跨产业垂直整合下的价值链重构，能打破价值链之间、产业之间的创新壁垒和鸿沟，提供个性化产品和服务，提供更加极致的用户体验，和创造更精准的用户价值。价值链各个环节之间，能协同共鸣，并不断产生化学反应，整体进一步产生剧变效应，企业业务、盈利模式将打破单一化，向多样化去发展，生存能力也将极大增强。

生态创新催生下一代模式，称之为互联网生态。互联网生态以互联网技术为核心实现跨产业之整合下的价值链重构，打破产业边界、实现跨界创新，从而重构生产关系，极大释放用户价值和经济价值，形成平台+内容、终端、应用的完整开放的架构系统。

互联网助力音乐节

在娱乐行业，“互联网+”或互联网化的过程中，互联网行业习惯精算。但是内容行业，是没有办法精算的。阿里音乐集团董事长高晓松认为数据对数据的作用不体现在创作上，而体现在发行上。纵观这些年音乐渠道的发展，基本上由于数据对数据非常精准，非常普遍，所以基本上对传统的发行渠道进行摧毁代替。

互联网数据对人的作用，主要集中在对音乐的推广上，但是相对于互联网对音乐发行渠道的颠覆替换，目前只是部分性替代。高晓松现场举例说，现在的音乐人大家发一张新唱片，发一部新电影，还会去快乐大本营推广一下，去电视、传统媒体推广一下。这时大数据或者互联网起到了很大的作用，所以，数据对人这件事在推广上，代替了大部分的渠道，但是还是没能完全代替。

阿里音乐的下一步是提供全球化的平台，让高山流水尽快相遇。他说，既然互联网提供了人和人的平台，接下来阿里音乐要把这个规模做得特别大，以大浪淘沙的方式来做，在创作的环节上，做一个巨型的全球平台，提供最大的资源的支持。同时，帮助音乐人解决在创作中遇到难题，提高伯牙与子期相遇的概率。阿里音乐集团在推进整个音乐产业向前发展。

跨界对话

寻龙诀背后的互联网属性

一部电影的成功，并不是运气使然，而是必须要敏锐地洞察未来行业发展。会上，贝都因传播机构创始人路彬彬，鬼吹灯电影系列的投资方华映资本管理合伙人季薇，九层妖塔的发行方微影时代副总裁孙磊，寻龙诀推广方光合映画总裁陈炯的跨界对话成为了一大看点。

在谈话中，四位大佬，充分对当今电影行业进行了全面分析，并且结合互联网的发展，阐述了自己的观点。寻龙诀的成功，是互联网平台极好的营销案例。孙磊表示，九层妖塔的发行，让更多人知道鬼吹灯系列，更多的人有兴趣去了解它，也奠定了寻龙诀更大的成功。

四位大佬也对互联网中影视圈热词“IP”阐述了自己的观点。光合映画总裁陈炯认为好的IP，并不是指单纯原创出的内容。而是内容本身所具备的价值，并且能够以多种形式，被用户所熟知。

在最后，四位对当前盗版内容对于电影行业的影响，表达了观点。季薇认为，免费并不一定是盗版，用户可以享受免费的内容，但必须抵制盗版内容。

未来是DT经济，DT时代全面到来。今天这样一场信息的革命，或者叫互联网的革命，是技术的革命，商业模式的创新和整个规则体系的创新三位一体，可以说互联网从底层彻底重新构造了信息基础结构。而当前所有的争论、摩擦，最核心的问题，是我们面临一场真正意义上的经济和社会变革，尤其是商业模式的数字化转型。

――阿里巴巴副总裁 高红冰

打造互联网之城。互联网之城是绿色、低碳可持续的，打造最新互联网+环境、互联网+能源体系，实现整个互联网之城的零排放体系。互联网之城是未来生活和工作模式的体验中心，运用未来的5G网络、物联网虚拟现实等技术，打造全新的互联网+生活服务。互联网之城是一个有产业支撑的城市，重点发展文化创意产业、科技创新产业。

――中信国安集团总经理 刘鑫

篇(6)

电商时代的供应链价值

思考一个现实的问题，传统的供应链中，分销商是一个渠道，沟通了原厂和最终客户，这是分销商最基本的供应链价值。现在网络的盛行，让沟通更为便利，那么整个电子供应链中的供求渠道是否有新的变化，类型的分销商的渠道的价值是否大打折扣，如何继续体现分销商的供应链上的渠道价值？

看到的是，即使电子商务模式让供应链缩短成为可能，但因为供应链已有的价值观念，以及半导体厂商选择的运营策略，他们不会轻易涉足利润并不高但无论是物流还是售后售前服务都需要大量人力成本的供应链内核心环节，以继续确保自己的利润率在一个比较高的水平。从这个角度看，分销商的业务不仅不会受到电子商务的冲击，反而可能由此受益，只是不同类型的分销商面对电商时代，竞争力有微妙的变化，越传统的模式越需要调整。骏龙科技技术及巿场部副总裁黎宝恩谈及网络的冲击表示，随着越来越多在供货商和分销商的市场整合, 他们都在寻找适合的伙伴。在分销商的角度，需要改善自己的运营模式。

以电子元器件供应链的格局而言，电商模式并非没有，而且一直存在着。只不过，早期的目录分销商都是以电话和邮寄的方式去经营着类似电商的模式。当然，他们与电商最大的区别在于，他们强调的并不是价格低廉，而是货物齐全，供货及时，但价格昂贵。不过，换另一个角度看，目录分销商的存在以及他们积累多年的运营经验，让他们面对网络时代的电子商务变革时，做好了充分的准备。其内部标准业务运用模式已经足够强大和健壮，让其有机会去冲击其他供应链角色的市场地位。

另一个平台的建立也是基于网络时代而逐步繁荣的，那就是独立贸易分销商的壮大。早期的独立贸易分销商因为通信受限，其业务范围及信息获取都比较狭窄，无法形成规模。而网络时代，让贸易范围与信息获取不再受地域限制，而出色的商务平台和内部库存信息分享平台的出现，让独立贸易分销商增添竞争新利器。可以说，独立贸易分销商，在最近几年成长势头是迅速的，这借鉴的就是电商时代带来的供应链价值变化。

借助网络营销的盛行，让更多中小客户有机会去接触目录分销商或主打贸易的独立分销商，这对授权分销商的供应链必然存在威胁。因此，很多独立贸易分销商和目录分销商把业务拓展的重点瞄准了中小批量需求客户。一方面，这两类分销商有现货，有库存，更重要的是货物的种类齐全，具有授权分销商不可比拟的优势。另一方面，他们对物流和供货周期的把控上，经验更丰富，对很多中小客户的短期紧急需求有明显的供应链优势。可以说，谁提供的供应链价值大，就越接近客户的需求。

当然，授权分销商并非面对网络时代就坐以待毙，因应自己的经营模式，他们也可以利用网络进行自己的反击。在网络时代，授权分销商一样可以借助各种平台进行相关业务模式的探讨和开展。比如安富利就开设自己的电子商务平台avnetexpress，为原始设备制造商(OEM)和电子制造服务(EMS)公司的设计和采购人员提供快速了解安富利库存状况的平台。这其中，一方面是可以提供让客户更清楚的库存状况，另一方面则接近于目录分销商对中小批量客户服务的运营模式。该平台除了提供具有竞争力的产品价格、放心的品质保障之外，没有订单数量、金额的限制，会确保客户订购的产品在最短时间送达。

Avnet Express是一个成熟的电子商务平台，可实现全面的端到端在线服务，即从搜索部件和库存、查询价格、订购到在线支付，而它提供的本地支付选项和本地化客户支持服务是其独特的优势。相比目录型分销商，安富利的本地化支持人员众多，本地团队能根据需要提供现场销售和应用支持，以满足这类客户的特殊要求。

安富利的例子说明，利用互联网的力量，授权分销商完全有机会根据自己的实际需要，对现有业务进行有力补充，比如客户可以根据自己的需要，自由选择不同的搜索、订货和购买模式。另一个比较有意义的是，借助网络的力量，授权分销商推广自己的解决方案，解决方案是授权分销商最核心的竞争优势之一，拼技术才是授权分销商的根本。通过网络，让更多的人了解和深入接触自己的解决方案优势，是提升自己对客户吸引力最直接的办法，也是网络时代带来的传播价值在授权分销商中最直接的体现。

对于不同类型的分销商，电子商务一定是未来的大势所趋，而且所占总体营收的比重会越来越高。对授权分销商而言，为客户提供更贴心的售后售前服务至关重要，而电子企业所处的地域广阔，市场机会也非常多，并不是增加人手就能够接触到所有的客户，网络却能够补足这些空缺。更重要的是，电子行业的快速变化与即时需求越来越明显，传统的方式不足以满足快速相应的要求，客户的一些需求需要借助网络的力量来满足。当然，对授权分销商而言，网络的力量让他们同样可以获取目录分销商和独立分销商一样的优势，不需要太多的库存，利用供求信息，就可以更好满足客户对不同元器件的供应需求。

如何利用网络平台去拓展自己的业务机会、争取更多的客户和原厂资源或者更好的为客户服务，这些命题是对授权分销商全新运营模式的重要考验。正如艾睿电子公司供应商管理副总裁林健中表示，分销商的价值就是为客户和供应商提供非凡的价值，用各种不同的渠道，通过行业领先的服务把最好的技术公司客户联系起来。比如艾睿电子提供整个产品生命周期的专业服务和专业知识，通过在准确的时间、地点，以合适的价格把合适的技术提供给客户实现承诺。

电商的未来对供应链的机遇

现在的电商，多半还是B2B，B2C，还有C2C，阿里巴巴的曾鸣谈到电商未来的时候，认为未来的电子商务的真正商业模式是C2B(Customer To Business)，“大家越来越网络化，消费者群体的力量越来越大的时候，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是厂家，所以在这个意义上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，这是一个根本的商业模式的变化。” 未来的商业模式，“定制”会是主流，首先会走向大规模定制，最后走向个性化定制，而定制的模式，它的要求是个 性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作。

无独有偶，最新一期日经电子的探讨则更具社会效应。他们认为，随着整个社会的性别差异逐渐模糊，以及不同外在表现的个体的出现，会创造出全新的一些消费电子需求，一些传统男性化或女性化的特质界限模糊，中性化或跨界的表现需要电子产品满足更多的个性需求才能符合未来不同口味消费者的需求。

篇(7)

【关键词】轻资产 价值管理 财务绩效 腾讯公司

轻资产运营模式作为一种以价值为驱动的新型资本战略，在世界经济发展逐步放缓的后危机时代，越发受到各行各业的青睐并得到广泛推广，其中以“轻资产、重研发”的高新科技行业尤为适用。轻资产是相对于占用大量资金的重资产，如存货、固定资产等而言的，麦肯锡将轻资产罗列为企业的关系资源、品牌影响力、人力资本、价值观、经验、制度规范以及流程管理等因素。其中心思想是企业将资源集中于核心领域，将非核心环节外包或者共享外部资源的战略规划。此模式的优势在于降低企业整体的资本投入，尤其是通过降低非核心部分的资本投入值，并且将智力资本、知识产权、品牌资产作为管理核心以获取高资本回报率的企业价值最大化策略。结合波特提出的价值链理论，虽然由最前端供应商到企业的研究开发、设计试制、原材料及设备采购、产品生产制造、运输物流、仓储保管、营销推广、分销商、服务商和客户这些相互关联的环节所构成的动态链条的每一部分，都能够为企业创造价值，但企业若能够将自身的核心竞争力建立在价值微笑曲线上价值最丰厚的前后两端，即研究开发以及营销推广（汤谷良、张茹，2012），而非边际价值最低的中间环节，并结合灵活的组织架构以及内外部资源的多重整合，终将获得极大的盈利空间。

腾讯作为国内规模最大的互联网服务提供商之一，凭借其长期积累的供应链流程、品牌文化、技术研发、用户资源、平台设计等“轻资产”，撬动企业内外部优势资源，通过流程整合、组织架构创建以及价值管理，创造并巩固了核心竞争力。鉴于前人鲜有将轻资产商业模式与以企业价值最大化为目标的价值管理之间的交互影响关系从财务角度进行研究，本文尝试以腾讯公司作为研究对象进行深入探讨，希望在对创新的企业运营模式进行分析的同时，进一步丰富财务理论。

一、框架梳理

1.企业价值最大化目标下的价值管理内涵。对于财务管理目标，最普遍的理论都将企业价值最大化作为财务管理的最优目标。在计算企业价值的途径中，理论界首选贴现现金流量模型，即任何资产的内在价值均可采用将预期未来现金流量以适当的贴现率进行折现的价值来反映，而自由现金流又以扣除税收、经营营运资本以及资本支出的经营现金流来衡量。拉帕波特（1986）从经营和财务两个角度提出了七大价值驱动因素：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、价值增长期、资本成本。落实到财务管控过程中即表现为：（1）提高收益水平；（2）合理投资，选择最优投资方案，减少偿债危机或支付困难引发的风险；（3）规划融资渠道以及资本结构，合理利用财务杠杆，在保证偿债能力的前提下获取高营业现金流。

2.轻资产运营模式下企业的财务特征。轻资产作为一种有效的商业运营模式，使剥离了重资产的“轻企业”可以依靠稀缺资源化繁为简，从有形到无形，通过对这些轻资产的整合运用所获取的价值已经远远超过了产品本身（郑石明，2006）。而企业规范的流程管理、品牌文化、客户关系、技术研发、人力资源等这些需要长期积累而成的轻资产的获得离不开企业的价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力以及动态修正能力的协调运用（刘闲月，2012）。同时，用来衡量企业各方面能力发挥效果的工具，即为企业所表现出来的各项财务特性，而这些财务绩效表现其实正是轻资产运营模式下所产生的结果，因此两者之间具有相辅相承的影响作用。魏、朱武祥（2010）总结出两类轻资产模式：（1）企业固定资产和存货占比较低，流动资产尤其是现金储备较多；（2）企业重视产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等软实力的构建。与此同时，将自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交付于良好的商业伙伴，从而减少自身投资和成本。总的来看，轻资产运营模式下企业的财务特征主要为：（1）大额的研发费用及销售推广费用支出以构建技术创新与品牌口碑优势；（2）高额的现金储备与正向的营运资本运作为企业打下高利润与大额经营现金流的基础；（3）存货及长期资产投入低，存货周转效率及资产周转率高；（4）有息借债的比例较低，企业依靠占用上游供应商的资金获得“无息负债”；（5）股权融资水平也较低，多用留存收益等内源融资方式，因此资本成本较低，且股利分配额较少。

3.财务管控下的财务绩效搭建起了轻资产运营与价值最大化的桥梁：轻资产运营模式本质上是一种企业强大的资源获取、配置、整合以及快速应对市场变化的能力体现（汤谷良、张茹，2012）。从产业链角度分析，企业在供应链前端倾向于锁定优质供应商与合作商，确保原材料的高质量或者技术提供的优良保证；产品制造方面，企业忠于科技创新的可持续发展理念，加大研发力度保持产品更新效率，同时剥离或者外包制造环节，提高组织的灵活性，并且加强外包制造环节的监督力度以及产品质量监测机制；运营方面，加速存货、现金等流动资产的周转速度，缩短中间低附加值区域的耗费周期；销售渠道方面，重视客户关系的建立与维护，拉近企业至用户端的间隔距离以抓住客户需求变化的先机并适时调整价值链前中端的资源配置，强调品牌文化的宣传广度与深度。与此同时，轻资产运营模式下的资源获取，资源投入，产品生产、定位、定价、销售、广告、渠道等策略又与企业价值管理财务模型中的价值因素存在着对应关系。卡普兰（1990）指出，价值因素是企业最主要的财务绩效指标，其不仅可以帮助企业掌握目前绩效水平，而且有利于企业了解未来的绩效发展方向。凭借着轻资产运营流程与价值驱动因素的相辅相成的对应联系，本文得出轻资产商业模式下企业所反映出的资源获取与整合能力可以有效促使企业合理规划经营策略以及投融资策略，并且结合相应的财务管控方法，最终体现在企业现金流结构的优化配置，获取高额实体现金流，实现企业价值最大化的优质财务绩效水平上。

二、腾讯公司介绍

1.腾讯公司业务类型和收入构成状况。作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯公司在最新一季（2012 财务年）财报中披露，公司总营收438.94亿元人民币，毛利率为58.52%，净利润127.85亿元人民币，营运利润154.79 亿元人民币，均大幅高于去年同期水平；现金储备则高达133.83亿元，比上一年度增长了7.71亿元。同时，尽管2012财年互联网行业的价值转移瞬息万变，但基于腾讯拥有多元化的业务组合，专注于打造客户平台以及致力于创造健康的产业价值链，腾讯依旧在财务指标上表现不俗。面对电子商务行业异常激烈的竞争态势，腾讯利用其自身拥有的庞大登陆用户群、便利的结算支付服务以及卓越的用户需求洞察力等优势，扩大区域覆盖范围并重组业务架构，进一步提升了若干商品类别的B2C电子商务交易规模，使电子商务交易收入在2012年一跃为占据总收入10%的百分比。

2.腾讯公司盈利能力、资产运营能力。腾讯公司近十年来平均净利润率达38%，平均毛利率甚至高达67%，极大拓宽了公司的盈利空间。值得一提的是，腾讯公司近五年来的销售收入增长率达到了62.95%，远高于同行业平均水平17.12%。腾讯公司的存货周转天数始终保持在1天上下，应收账款周转天数逐年下降，2012年达到18.16天。而在销售和管理费用方面，自2001年起，腾讯公司每单位销售收入所花费的销售管理费用总体呈下降趋势，其中2009年和2010年销售收入中只有不到20%的销售管理费用支出。

3.腾讯公司的轻资产特性解析。（1）极大的利润空间和投资回报率；（2）企业研发投入总额逐年上升，其占销售收入的比重由2004年的3.54%逐年上升至2012年的10%左右，契合了轻资产模式将智力资本等无形资产的创建作为核心的管理理念；（3）腾讯不断加大在网络营销模式创新和整合的投入比重，逐步丰富和完善其营销模式；（4）管理费用和营业费用自2005年起，单位销售收入的管理费用呈现不断下降的趋势。

结合腾讯公司的资产负债表，本文也总结出了符合轻资产性质的如下财务特性：（1）现金及其等价物、长短期定期存款、长短期有价证券、受限制现金等现金储备量很充裕，近十年来现金储备与总资产的比值在62%上下浮动， 2012年达到462.34亿元人民币；（2）结合腾讯虚拟产品为主线的产品特征，其存货始终控制在总资产0.75%以下；（3）应收账款占总资产比例很低，2012年为3.13%，且近三年的占比均控制在5%以下；（4）流动资产占总资产比例很高，2003年至2011年中，腾讯公司的流动资产平均占比总资产75%，2012年由于企业买入108.92亿元长期定期存款，导致流动资产比例下降至48.51%；（5）固定资产比例较低，2003年至2012年的年平均固定资产占总资产比例控制在10%左右，资本支出控制合理；（6）公司整体债务负担较小，负债主要由流动负债组成，而且主要由应付款项、预提费用等与经营活动相关的负债组成。

三、轻资产商业模式带动下的财务绩效分析

1.大力投资前端研发支出，促成持续的产品转型和创新，优势资源灵活整合，开创一站式在线生活平台，保持产品高毛利。根据2012年的财报数据显示，腾讯公司的净利润以29.13%超越同行业平均水平10%的优势领先，同时股权回报率也以36.50%的百分比远超行业25.59%的平均水平。因为腾讯合理布局并搭建出供应商端，自主开发端和客户端的价值链无缝衔接，增强用户黏性的同时能超前整合业务资源，进而使自身的产品线渗入互联网的多个应用领域，并且不同产品线具有相互协同作用，最终成功建立起一站式在线生活平台的商业模式，也为高利润空间和强盈利能力作出了有力保障。

2.营运资本充足及少额的固定资产投资。腾讯公司自主研发与吸引第三方开发者加入开放平台相结合的运营模式，其2003年至2012年的平均固定资产占总资产比例能控制在10%左右。与此同时，流动资产长期占据了总资产额75%上下的份额，加之营运资本的数额也由2003年的3.82亿元人民币增长至2012年的158.44亿元人民币，上涨40倍，足以说明腾讯的轻资产运营模式所运用的财务结构战略布局为企业预留出了充足的流动储备，充分保障了偿债能力的实现，为企业抵挡短期甚至长期负债建立起了坚实的防护墙。腾讯在拥有正营运资本的同时能兼具负净营运资本需求（2011年至2012年净营运资本需求由正转负），说明企业在财务上有足够的实力去支付供应商的应付账款，以支撑企业经营活动中产生的资金需求（即变相获得稳定的正现金收入），当然这也得益于腾讯近年来应收账款收款控制的有效性，体现在应收账款周转率的显著提高，这些作用共同起效，成为腾讯企业价值增高的重要支撑。

3.适时出手投资兼并具有技术优势或能够扩充开放平台的相关公司，以获取持续的竞争优势。2010年起腾讯先后向俄罗斯互联网巨头DST以及韩国7家网游公司进行注资，2011年又通过制定“开放式平台”战略设立了超过100亿元的产业投资基金，从而对行业资源进行整合并且有效地扩大了企业边界。2012年，腾讯继续选择性地投资于可望为自身带来长期战略性收益的公司，特别是那些可以为开放平台提供一流产品的公司，以及通过分析，认为可以推进互联网行业演变的公司。因此，腾讯购入了Epic Games股权份额的48.4%；同年腾讯亦购入了Kakao股权比例的13.8%（Kakao为韩国领先的移动讯息服务提供商）。借助自身研发的产品优势以及战略投资的技术边界延伸，腾讯2012年的互联网增值服务收入作为收入总额的主要来源相比于去年同期增长了38.85%，对行业新进入者构成了巨大威胁，同时也契合了轻资产运营模式下创造独特竞争能力与企业财务绩效的理念。

4.通过一站式平台的创建，缩短至客户端的距离。通过其推出的“一站式在线生活平台”的创建，有效地缩短了企业价值链条中后端至客户服务的距离，使企业能够及早捕捉到用户的需求变化，从而有针对性地通过开放平台在价值链前端进行资源整合以自主创新并吸引优质的第三方加入的方式来推出符合用户要求的新产品。从财务指标上来看，腾讯的销售及市场推广费用自上市以来平均占销售收入的8%左右，近四年销售费用仅占收入4%～7%的比重，而这还要归功于腾讯借助其一体化平台逐步丰富和完善的侧面营销方式。

5.良好的全球化组织机构布局成为企业税收筹划的法宝。在全球范围内，腾讯有意识地选择在某些低税地区设立分公司，从而巧妙并合法地将某一比例的利润和资金转移到这些低税率的国家和地区。如2004年4月，腾讯选择在英属处女群岛投资成立了附属公司Tencent Asset Management Limited，用作企业的资产管理中心，享受着无企业所得税和资本利得税的极大优惠。由此可见，腾讯的税收战略布局也为集团整体的财务绩效作出了不菲的贡献。

6.高股票市值与企业价值得益于饱满充足的自由现金流。自由现金流是指经营性净现金流扣除资本性支出的差额，也可表示为自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）-（资本支出+营运资本增加）。腾讯自上市以来，企业价值不断扩展的演进道路是凭借着充足的现金储备以及正向自由现金流，腾讯公司截至2013年5月3日，市场价值达到了5 023.23亿港元，市盈率为28.74，股权投资回报率达到36.50%，远超于行业均值25.59%。而如此优质的财务业绩离不开轻资产商业模式下的资本运营以及财务管控，具体表现在：（1）成熟的一站式在线生活平台拉近了企业与供应开发商以及目标客户端的距离；（2）加大研发费用的投入以及营销推广的支出的轻资产商业模式内涵；（3）善于抓住投资及收购优质技术企业的契机，建立起高高的进入壁垒；（4）能够有针对性地进行资金“再升值”运作，并增加投入到长短期定期存款以及长短期有价证券中的资金比例。

7.资本结构合理，偿债能力强，融资方式主要以内源融资为主。公司的负债主要由流动负债组成。结合权益负债率指标（有息负债总额÷权益总额）与同行业数据进行横向比较，显示出腾讯的负债融资以26%的份额低于行业的29%的水平，即腾讯的负债融资规模安全且合理利用了债务融资的财务杠杆效应。腾讯流动负债长期保持在25%总资产左右的规模，并且流动负债绝大多数由应付账款、其他应付款项、预提费用及递延收入组成，其中递延收入主要来源于客户以预付代币或充值卡、虚拟物品及包月形式所预付的若干互联网增值服务和电信增值服务费，但相关服务需在次年发生。另外，流动负债中的短期银行借款已由2011年的80亿元人民币缩减至2012年的10.77亿元人民币。

从股权融资的角度来看，腾讯除了刚上市时期主要通过股本溢价获得高股东权益，其余年间留存收益占所有者权益总额整体能达到85%以上，其中2011年和2012年占比达到92%以上，是典型的以内源融资为主要融资渠道的企业。结合现金流量表分析，我们看到腾讯虽然每年都有普通股股息的分红，但相较于其当年盈余水平，股利支付仅仅是处于一个极低的水平，符合高科技轻资产企业注重留存利润少分配以蓄积和发展企业长期实力的战略。合理布局资本结构，较少依赖有息借贷融资以及股权融资，为企业价值的不断提高夯实了地基。

四、结语

本文依托价值管理理论以及轻资产运营模式的资本战略特征，构建出从轻资产商业模式―财务管控方式―财务绩效特征―价值最大化实现的逻辑演进过程。通过阐述国内互联网行业的代表企业腾讯公司运用轻资产商业模式获得成功的案例，进一步论证轻资产运营模式对促成企业价值最大化的正面影响。腾讯公司凭借其长期积累的供应链流程、品牌文化、技术研发、用户资源、平台设计等“轻资产”，撬动企业内外部优势资源，通过流程整合、组织架构创建以及价值管理，创造并巩固了核心竞争力。腾讯所采取的重研发促产品创新、适时投资兼并技术性企业、开放式一体化平台增强用户体验、全球化税收筹划布局等轻资产运营策略，借助其高毛利率、高投资回报率、充足的资金储备、内源融资导向、少额资本支出、充实的实体自由现金流等财务绩效显现出效果，反映了轻资产运营模式与价值最大化之间相辅相成的关系。由于前人鲜有将轻资产运营模式与以企业价值最大化为目标的价值管理之间的交互影响关系，从财务绩效的角度结合国内大型企业进行案例研究分析，这也构成了本文的一个创新点。但从另一个角度讲，本文只选取了互联网行业的单个案例，非大样本实验，对于结论的普遍性以及理论向其他行业的推广存在一定局限性。

（作者为硕士研究生）

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