商业管理优势精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业管理优势范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词:互联网思维；传统商业管理；影响

随着互联网技术的不断发展、成熟，人们越来越接受互联网思维，尤其在传统商业管理改革中，互联网思维下的新商业管理模式发展的如火如荼，能够有效的帮助传统商业管理事业企业转型，有利于商业稳定，保障良好的商业管理秩序。本文在互联网内涵的基础上，浅谈互联网思维对传统商业管理的影响，做出如下总结分析。

一、互联网思维的实质含义

近年来，互联网思维成为商业管理企业热搜名词，在百度百科搜素引擎的解释为：在互联网、云计算、大数据等科技的不断发展、成熟的背景下，人们对整个商业生态(包括市场、用户、价值链等)进行重新审视的一种新型的思考方式。面对广阔的中国市场，互联网思维具有较强的应用优势，已经成为中国传统商业管理转型的主要思想。传统商业管理启用互联网思维，能够带动传统商业企业转型热情，部分实力强大的商业企业已经做出了积极的探索，构建了自己的电子商务平台，实现线上线下同步经营管理。如：国美、苏宁，均实行了网上商城，且取得了一定的经营管理效果。总的来说，传统商业企业管理应当抓住改革契机，在管理思维上进行改变，做出重新管理部署，才能顺利的实现商业企业转型，适应社会发展需求。

二、互联网思维对传统商业管理的影响

(一)影响传统商业管理战略部署

互联网思维下的商业管理，需要做好用户的体验式服务，摒弃传统的价格战。传统商业管理模式认为降价是商品促销的法宝，往往容易演变为激烈的价格战，但是最终起不到实质性的管理效果，甚至会造成商品价格体系崩溃。因此，传统的商业管理应当摒弃传统的价格战，增强用户的体验感受，人们生活水平不断的提高，促使人们更加关关注商品的使用舒服度，商业企业管理部门应当设立完整的用户体验系统，针对用户体验之后的意见和建议，进行适当的商品生产、销售调整，可以利用互联网思维，将用户体验做成视频，在各大卖场、网上平台等进行流动式播放，刺激消费者的感官，并且可以利用互联网技术，将商品的介绍文字、图片做的比较唯美，吸引消费者的眼球，加强消费者对商品的信任度，但是不得过于夸张，过于夸张便会适得其反，更多的注意力应当投入到用户商品的真实体验，实施先体验后购买销售模式，也可以进行换货退货，做好售后维护工作，尽可能的满足消费者的内在要求，从而，便可以有效的增强消费者对商品的信任度，而且看得见摸得着的商品，能够有效的缩短与消费者之间的距离，能够促使消费者的购买欲望转化为购买行动力，这样，便可以有效的实现商品应有的价值。因此，商业企业要与各大消费市场进行销售理念的统一协调，建立长期的合作关系，强化体验服务，并保证体验服务质量，可以发挥商业地理位置的优越性，将传统的价格战销售理念革新，全面的推进体验式消费理念的应用，不以销售额作为最终目标，要以满足消费内在体验需求为目的，提供优质服务，从而形成良好的商品生产、销售秩序，保持良好的管理氛围，获取最大收益。

(二)影响消费群的改变

互联网思维下的商业企业管理，其消费群的地位必须要有针对性、明确性，特定商品只能满足特定年龄段的消费群体，这样，能够增强商品的凝聚力，稳固消费人群，也可以将潜在客户拉拢过来，软性的扩大消费群体，如针对追求时尚、个性张扬的年轻人，商品的设计理念要新颖、大胆、突出个性，而针对具有经济实力的中老年人，他们的冲动消费的几率比较小，可以主打高质量、高品位的商品销售。但是，互联网经济时代下，使得各个年龄段的消费群体自身的消费观念发生了转变，如部分与时俱进的老年人，不在一味的追求经济实惠，也追求品味、个性，针对他们，商业企业可以专门打造一批融合时尚与经济的商品，满足他们的内在需求，这样在无形之中，也扩大了消费市场，扩大了消费群。因此，利用互联网思维，及时的调整消费群体定位，避免遗漏部门潜在的客户群，这样，新型的商业企业管理发展模式的优势便凸显出来，在适当的时机，商业企业可以适当的降低商品适用的普遍性，增强针对性、具象性，推动传统商业管理革新，激活消费市场。

(三)影响广告投入，更加注重社会信誉度的提升

互联网技术为商业企业管理转型提供了诸多便捷的服务，同时，也拓宽了商品信息的渠道，传统的商业企业管理，往往注重产品广告，大量的资金投入到广告费之中，但是获益较小，且存在广告越多，月引起人们质疑的可能，而利用互联网思维，摒弃巨额的广告投入，将企业管理的重点转移到社会信誉度的提升上，也就是利用良好的口碑限制过渡的广告投入，这样，不仅可以有效的降低广告费损失，而且能够有效的转变商业企业管理方向，以森辉信誉度为核心，从商品销售环境、服务流程、用户体验、售后服务等各个细节部位做起，保证服务质量，得到用户的认可和接受，甚至超越用户对产品的期待值，便可以更加深刻的、全方位的打造良好的社会口碑，节省广告支出，甚至可以有效的吸纳广告公司免费帮助商业企业做广告，降低商品成本，获取最大收益。互联网思维的应用，可以有效的扩大广告的投放渠道，如，可以利用QQ空间、微信朋友圈。微博互动平台、论坛等打造良好的商品口碑，而且口碑营销是商业且产品销售的主要发展方向，可以有效的服务于用户体验，使得用户在感受产品的美好的同时，不自觉的与朋友分享，使得产品得到推广，企业获取较强的社会信誉度，即销售口碑，从而实现商业企业口碑营销体系的建立和完善，推动传统商业管理改革，促使其健康、可持续发展。

(四)影响“顾客至上”销售思想的转变

互联网思维下的商品营销，是不断的培养消费者对消费商品的忠诚度及信任度，不再是传统的“顾客至上”，提高了商品销售工作人员的社会地位，有利于其工作人员保持工作热情，降低工作人员变动率，工作人员的稳定，也是关系企业发展成败的关键要素，因此，这样的改变是有益的。传统的商品管理，往往对消费产生一定的误解，认为顾客就是上帝，这是建立在工作岗位不对等的基础上进行的，不利于销售工作人员的人权保障，不利于商业企业的稳定、可持续发展。然而，在互联网思维的指引下，商业企业不再一味的奉行顾客至上的销售理念，不断的提升是销售工作人员与其他工作岗位人群的人权对等，保障销售人员对企业的忠诚度，从而使得销售行业的从事人员感受到社会、企业的关爱，有利于销售人才的培养，同时，也使得消费者的消费观念有所改变，在尊重的基础上，全面的提升自身修养，这些对于稳定桑叶企业发展具有不可估量的价值，因此，应当大力实施互联网思维下的销售秩序，摒弃传统顾客是上帝的消费、销售理念，全面的提升人民群众的综合素质，推动商业企业管理改革，促进和谐社会建设。不应当只考虑消费者的切身利益，还要保障销售工作人员的切身利益，实现双方的利益均衡，才能保证商业企业管理革新的顺利开展，引领健康的消费市场。

三、结语

总之，互联网思维对传统商业管理的影响体现在方方面面，最主要的是及时的纠正人们落后的思想观念，在正确的商业企业管理理念的支持下，才能实现各个方面的革新与转变，与现代社会发展需求相适应，满足人民群众的内在消费需求，保障人前，稳定商业发展秩序，使得我国的商业发展处在良好的发展空间及背景之中，促进和谐社会建设进程的加快，实现最大收益。本文的分析阐述可能存在一定的片面性，但是不能忽视其研究价值，期望能够产生一定的积极效用。

作者:张沁瑶 单位:北京财贸职业学院

参考文献：

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篇(2)

第一是管理重于建设。万达集团现在对商业管理公司的干部配备级别，是比其他层面的人员更多，我们负责管理的副总裁就有好几个，还有其他部门的管理人员也比较多，也就是说我们在管理人员的配置比例上是高于其他企业的。而且在内部工资上，我们是实行同等待遇的。即搞商业管理一点不比搞地产开发拿得少，另外还有其他福利措施进行补充。我们为什么要这样做？我认为，商业管理是万达集团的核心竞争力。

第二要善于解决问题。很多购物中心的建设，只要开业以后，都会出现许多问题，万达集团也不例外。万达集团的各个购物中心相继开业后，也出现了“不温不火”的现象。比如沈阳太原街的万达广场，那里的地理位置很好，也是太原街的步行街，但开业半年后，人气却急剧下降，很多商家搬走了或者关门了，最高比例达到20%。当时，万达集团的很多人都产生了疑问，这个广场的建设到底适不适合。我们运用自己的团队研究，设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起反复进行了十几次的讨论，万达集团的CEO、总裁去了现场三四次，大家经过反复调研后，最后形成结论：市场定位出了问题。我们立即把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案，调整了百分之六七十，把定位重新调整，实践证明我们是对的。开业一年之后，这个广场开始兴旺起来了。

类似的案例还有很多，出了问题，要善于研究和解决问题。要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现这种状况的时候，要马上下精力解决，一旦商家走掉了50%，再去解决问题就比较棘手了。

第三要对商家进行扶持。我国餐饮业有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，商家如果重视装修风格，投资有的高达几千万。万达广场现在有个著名品牌——“大玩家”，这个商户就是在我们的帮助下成长起来的。我们曾经为了扶持它，给他们提供全部装修。装修之后，钱款分8年再还给我们。在这种扶持下，有的商家一两年就做起来了，并且形成了连锁文化。还有电玩，我们负责给他们收款，现在全国形成了几十个店；对于发展前景比较好的，我们也给商户延租期等等，如果是我们认可的，或者我们觉得这个商家是有前途的，我们是一定要扶持他们发展的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，那是急功近利的办法，不利于人也不利于己。我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就越有风险，一定要有合理地控制，哪怕小企业做第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺发展。

篇(3)

合肥市近年来进入稳步快速的发展阶段，在科技、文化、政治、经济等各个领域取得了巨大的发展进步。在这经济发展的大浪潮中，该企业抓住商机，先后在合肥包河区、政务区建立商业广场，大大提高了居民的生活质量，成为了集购物、休闲、娱乐、居住的综合商业中心。该企业在合肥滨湖建立的文化旅游城作为合肥第一个文化旅游城市，聚合了文化旅游资源，推动了文化和旅游的深度融合，进一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文将以合肥为典型案例，从中探寻该集团商业地产模式的发展和创新，并分析其中存在的不足与问题，从而推动该企业的进一步发展，并为其他商业地产企业的发展提供参考与借鉴。

二、发展历程

该集团经过20多年的发展，目前已进入高速发展阶段。截止到2014年，企业资产5341亿元，同比增长34．5%，年收入2424．8亿元，同比增长30%，企业净利润同比也大幅增长，连续第9年保持环比30%以上的增速。通过分析该集团的发展资料，可以看出发展过程中主要有四个阶段:

(一)创业初期1988年，集团成立，初始资金规模很小，仅为100万元，住宅开发为其积累了第一桶金。其后，一直到1998年，在从事住宅开发的同时，也开始开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望能够拓展业务领域。

(二)转型与调整期1999年，企业开始了“订单地产”模式的偿试。2000年，召开企业发展史上的“”，决定企业战略转型，确立了住宅地产与商业地产开发两条腿走路的发展战略。2000年，第一代商业广场在长春重庆路建成。此后，企业先后在长沙、南京、北京等地开展房地产投资，这一阶段也是企业第一、第二代产品投资的高峰期。2003年，企业遭遇严重的资金链危机，沈阳项目也遭遇了停业风波，企业不得不停下来重新审视自身的商业发展模式，并进行了系列调整。

(三)发展与扩张期2004年，第二代商业广场以一种纯商业组合店联合发展的模式出现。而在2006年，该集团做出重大调整，全力推出第三代产品城市综合体。城市综合体的成功诞生，使其真正找到了商业加地产的最佳结合点，由此总结出主题拿地模式，从此企业步入了快速发展期。

(四)战略调整期近几年，该企业快速在战略上朝文化旅游综合体进军。2013年10月，合肥滨湖文化旅游城开工，成为华东最大的文化旅游投资项目。之后，集团旗下拥有的美国AMC院线公司在美国正式登陆纽约证券交易所上市交易，企业也将涉足电商领域，自此，集团开始进入战略调整期。

三、商业模式分析

该集团独创的商业模式，包括前期的开发建设与后期的经营管理，主要体现在招商，拿地，营销，管理，盈利等五个方面，我们将详细地从这几个方面进行阐述。

(一)独创的招商模式订单模式就是先招商，再投资，联合开发，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺的商业地产运营模式。合肥芜湖路商业广场正是通过先投资后建设的订单模式而诞生运营。芜湖路商业广场已于沃尔玛、家乐福、国美等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了发展协议，而且还囊括了同庆楼饭店等高档餐厅、星级酒店。这种招商模式使得集团拥有长期、稳定的投资合伙人，同时带动了许多品牌的发展也吸引了更多的投资方的加盟。可以说订单模式是该企业商业模式的核心，是企业成功的最重要因素。

(二)低成本的拿地模式在很大程度上讲，该企业的成功离不开政府的支持。由于商业广场能够创造大量的就业机会，增加政府税收收入，带动周边土地价格的上扬。所以，一些地方政府主动找上门去，希望与其合作，并为此开出了优厚的条件。2013年，集团就作为唯一的竞买方，以总价7．3321亿元的价格毫无悬念拿下合肥滨湖六百余亩的地块。这种拿地模式，这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作提供了有利保障。

(三)标准化的营销模式合肥滨湖旅游城项目，主要就是通过节点铺排，短期聚焦，在很短的实践内扩大品牌知名度与影响力。首先，在拿地前以悬念造势，吸引全城关注。其次，企业在拿地后，通过报纸等新闻媒体，强势宣导品牌概念。集团在开盘前共在合肥晚报等6大主流媒体连续投放，共计8周240版次。最后，企业采取售展体系，通过对旅游城规划的展示震撼到访客户，提升客户信心，同时吸引更多人群的关注。

(四)完善的管理模式企业还可以针对性的成立商业管理公司，制定了包含招商、装修、开业等各方面的制度，使得员工日常的行为得以规范。另外，企业自主开发了模块化管理系统，将模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，执行严格明确的奖惩，极大地调动了执行者的责任心与积极性。该企业商业管理的优势还在于有一支强大的商业管理团队，其目前拥有全国最大的商业管理人才队伍，通过专业的商业开发团队不断的创新，准确的进行市场定位，增加市场份额，使其商业价值不断提升。

(五)良性的盈利模式集团采取一种“现金流滚资产”的盈利模式，其将公寓、写字楼出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张。按照这种模式，销售业务也就占据了非常重要的作用，是企业的生命线。合肥天鹅湖商业广场正是采取这种盈利模式，通过广场周边地产写字楼、酒店、住宅的销售获取资金，再将资金回笼用于项目的继续建设。盈利模式的良性循环，使得企业资产犹如滚雪球般地膨胀，不断扩大。

四、商业模式的问题

虽然其商业模式取得了巨大成功，企业规模得以不断扩大，极大地推动了地方经济的发展。但不可置疑的是，其商业模式仍然存在一些问题，这些不足制约了企业的进一步扩展。

(一)订单模式缺乏创新订单模式化使得其成功锁定了一系列大型品牌连锁的商家企业的加盟，但存在最大的问题是，每个“订单”换汤不换药，比如在合肥的包河区商业广场里有沃尔玛超市，天鹅湖则换成了华润万家;且除了商铺和周边酒店不同外，其余的地方两个商业广场几乎相同。由此可见，其订单模式是一种复制而来的形式，对城市的适应性不足，地方区域文化特征不明显。

(二)业态布局陈旧调查显示，天鹅湖商业广场经营品牌共计208家，其中零售类占63．9%，餐饮类占25．5%，休闲娱乐类占1．9%，服务配套类占8．7%，整体业种类型丰富，符合城市商业新中心的定位，但从中也可以看出天鹅湖商业广场的业态组合稍显陈旧。同时，从公布的数据来看，其商业广场每日客流量正在逐渐下降。随着互联网时代的到来，人们的消费习惯正在悄然发生着变化，电子商务使得人们足不出户就可以买到所需物品，这无疑严重影响了商业地产的客流量，对于集团来说也是一个新的挑战。

(三)资金风险凸显通常情况下，商业广场在施工完成后，都会将工程中的住宅和写字楼以及其他项目部分出售给公司以及其他投资者，以偿还债务，保证项目开发建设所需要的现金流。但由于部分项目售价较高和经营问题，导致投资者后期的获利空间有限，投资者的回报很难得到保证，从而产生了商业地产的销售与回报矛盾，在这种情况下，商业地产动辄上百亿的项目很容易出现资金问题。

(四)企业管理混乱商业地产的企业管理问题一直是我国商业地产行业头疼问题，在2013年，合肥滨湖旅游城开盘时期，就曾出现大量客户积累，现场客户管理混乱，客户满意度极低，后期退房客户较多的情况。在企业2014年工作总结中也指出大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。所以混沌运行管理不仅会影响长期收益的商业项目，还会影响到商业地产开发商的品牌形象，甚至会导致商业项目的失败。

五、优化方案

为了保持竞争优势，针对该集团存在的问题，可以通过模式创新、业态布局、资金策略、公司治理四个方面进行优化。

(一)模式创新针对集团订单模式的不足之处，我们提出一些有效的优化方案:首先，应充分地将自身企业文化与地方区域文化特色相互结合起来，尽可能引进新型业态，将商业广场做出地方特色。比如，合肥市的包河区可以结合肥老城区的特色来考虑，天鹅湖地区则可以通过天鹅湖畔、市政务区中心周边优美环境等来做出特点。另外，在招商引资方面，不能操之过急，要重视商业品牌和长期的经营效益，保证各类商业项目的数量与质量。同时要加强后期的管理，完善监督体制和服务体系，从而始终保持对商铺的吸引力。

(二)调整业态布局对于陈旧的业态组合，通过定期的消费者消费情况调查，可以有效的了解各种品牌的需求情况，来相应的调整品牌和店铺在广场内部的分布。并且可以适当的在商业布局方面进行创新，提高休闲娱乐和餐饮类的比重。对于电子商务带来的挑战，尝试着从消费者行为习惯的变化考虑，增加体验式业态的比重，从而使整体业态组合结构更加符合现实状况。

(三)优化资金策略首先，在销售控制阶段要保证商铺的价格能够稳步爬升，控制好价格以提升商业项目的价值空间。其次，还可实施物业开发为先，将商业项目分期开发，这么做的目的是降低资金压力，并给后期的开发营造升值的机会。最后，要控制好局面，分楼层销售，尽量在短期内将店铺都能够快速销售，以便快速收回资金。通过以上措施，相信在一定程度上保证了地产项目的资金安全，并且在未来也能够实现商业地产项目的可持续发展。

(四)加大公司治理为了更好发展，集团应该及时修改调整公司的规章制度，规范公司的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会三者权限，使得三者分别充分履行决策、执行、监督的职责，从而形成科学有效的职责分工和制衡机制。在董事会组成方面，确实引入外部独立董事，解决董事会的独立性问题。从而完善公司治理结构，改善公司管理混乱局面，建立现代企业制度，确保企业高效运营。

六、总结

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倾听

一个谈判高手通常提出很尖锐的问题，然后耐心的倾听对方的意见。商务专家说，如果我们学会如何倾听，很多冲突是很容易解决的。问题的关键是倾听已经成为被遗忘的艺术，而很多商人都忙于确定别人是否听见他们说的话，而不去倾听别人对他们说的话。

充分的准备

要取得商业谈判的成功，必须在事前尽可能多地搜集相关信息。例如，你的客户的需要是什么？他们有什么选择？事先做好功课是必不可少的。

高目标

有高目标的商人做得更出色。期望的越多，得到的越多。卖家的开价应该比他们期望得到的要高，买家则应该还一个比他们准备付的要低的价格。

耐心

管理专家认为，谁能灵活安排时间谁就有优势。如果谈判时对方赶时间，你的耐心能对他们造成巨大的影响。

满意

如果在谈判中对方感到很满意，你已经成功了一半，满意意味着对方的基本要求已经达到了。

让对方先开口

找出谈判方渴望达到的目的是否低的最好方法就是劝诱他们先开口。他们希望的可能比你想要给的要低，如果你先开口，有可能付出的比实际需要的要多。

第一次出价

不要接受第一次出价。如果你接受了，对方会想他们其实能再压一下价，先还价再作决定。

让步

在商业谈判中，不要单方面让步。如果你放弃了一些东西，必须相应地再从对方那里得到一些东西。如果你不这样做的话，对方会向你索要更多。

离开

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费用比较

MBA是全球教育市场的大热门，因此学费行情只涨不跌。在2007年11月的一次国际MBA巡展上，英国Portsm―outh Business School打出的2008年MBA学费是1.4万英镑，约合21万多元人民币；新加坡南洋理工大学商学院2008年MBA的学费为1.87万美元，约合14万元人民币。据了解，这在国外MBA院校当中属于中低收费。在欧美排名前20名的MBA项目里，学费平均在6万美元。综合来看，去国外普通商学院读MBA，学费加上生活费，两年的费用至少需要5万美元，像哈佛这样的名牌商学院，则高达10万多美元，相当于40万80万元人民币。

相比之下，在国内读MBA的费用则要低许多。像清华、北大这样的国内顶级MBA项目，学费也就10万元人民币左右，收费低的只有3万元左右，平均只相当于国外收费的1／10。

师资比较

师资问题是目前国内商学院教育的软肋。由于MBA在中国发展历史较短，中国商学院教授课本知识丰富，但普遍缺乏企业管理经验，对企业的了解远比不上国外教授透彻。

相比之下，国外商学院教授在MBA教学方面有更好的传统，他们有大量企业的研究和交流合作案例，在行业领域方面比国内MBA教授更懂一些。因此，中外商学院的教授在见识、实践的程度上有差别是不争的事实。即使把洋教授直接引进国内，也很难达到预期的效果。因为国内很多商学院忽视了教学课程体系的建立过程，没有把各个教授的教学活动作为一个群体整合起来。

商业环境比较

在商业环境方面，中外商学院各有优势，关键是学生将来的就业方向。如果你将来打算留在国外公司工作，或是到跨国公司发展，那么国外商学院提供的成千上万个真实的跨国企业运作案例、国际化的商业环境，会更加有助于了解国际市场的游戏规则，培养你的国际视野。

然而从贴近中国的商业环境来说，国内的MBA更适合中国学生。因为在美国、欧洲商学院的讲台上，讲到中国的具体问题很少。很多国外留学生都感到，你可以在国外学到先进的管理经验、国际化的商业管理规则，但回到国内你会发现，你在国外学的很多知识可能很难用到，你要重新学国内的一些规则。

学生互动比较

选择商学院不仅要盯着教授，你将来的同学也很重要。甚至有教授提出，一流商学院和普通商学院的差别，部分在教师水平上，关键差别在于学生质量。因为MBA教学很大一部分是通过学生的交流合作完成的。

国外商学院更重视MBA学生的组成。他们认为，MBA的学生能从教授那儿学到知识，但不一定能长见识，见识主要来源于同学之间的交流互动。商业管理者是杂家不是专家，每个人所带来的东西应该是多样性的，同学与你相似的越多，你学到的东西就越少。在美国的商学院中，国际学生占30％，但中国的商学院中，国际学生只有1％。

就业前景比较

教育是一种投资，投资都要讲究投资同报，功利性极强的MBA教育更是如此。对于多数MBA学员来说，最关注的莫过于自己为此付出多少，回报又是多少。

篇(6)

“汇金”带来吴江商业变革

家乐福是欧洲第一,全球第二大国际零售连锁集团,去年在《财富》500强企业中排名第25位;家乐福在30多个国家拥有15664家店,吴江汇金店是家乐福在中国开出的第159家店。家乐福对选址非常严格,要综合考虑到城市的经济发展水平、人口数量、消费能力、交通便捷性等。通过洋细的市场调查和大量数据证明,家乐福认为,吴江是一个具有巨大消费能力的城市。“汇金”地处吴江经济开发区,是政府规划的吴江市东商业中心。位于吴江市区东大门,地处东西主干道,也是规划中的未来南苏州最大的轨道交通枢纽。“汇金”所在地吴江经济开发区正在建设成为国家级开发区,这里人口集聚,企业林立,正在向集工业、商贸、住宅于一体的新型城区发展。

家乐福中国区副总裁贝多拉先生、江苏区总经理万明治先生出席了开业典礼。家乐福方面负责人表示,家乐福有信心把吴江汇金店变成新的经济增长点和亮点,担当吴江零售业带头人,给吴江市民带来最好的服务和商品,成为吴江市民日常生活中“可信赖的生活伙伴”,并通过本土化采购、本土化招聘,促进吴江经济发展。家乐福作出了“服务到家”的承诺,为方便吴江市民出行购物,将开通九条免费班车线路,每天早晨7点至晚上9点,接送来自松陵、同里、平望、盛泽、桃源、横扇、七都和城区的顾客。

吴江市市长温祥华认为,家乐福吴江汇金店的成功开业是吴江城市化进程不断提速的新标志,将为吴江市民的人居生活、出行购物带来方便,为吴江运东商业中心带来人气和商机,同时将发挥其集聚辐射作用,繁荣活跃吴江市场,为吴江商贸流通业的发展带来新的机遇。他希望,家乐福与本地商业互为补充,致力于为地方企业发展提供满意的配套服务。

汇金中央广场实行统一招商,统一管理,统一推广,招商活动正在快速有序地推进,一些国内外知品牌纷至沓来,家乐福、嘉禾影城、世嘉游艺、如家快捷酒店、台湾美食小城故事、耐克、阿迪达斯、安踏、七匹狼、艾格、柒牌等品牌捷足先登,抢占商机,共同繁荣未来的南苏州商业中心。世嘉游艺拓展经理何任表示,将与“汇金”一起,携手打造一个阳光、绿色的游艺广场,给年轻人以全新的动感体验和时尚感受。

2010年1月,率先在汇金中央广场开业的如家快捷酒店,经过半年发展,业绩不断攀升,目前入住率超过100%(包括钟点房)。如家快捷酒店店长张建兵告诉记者,如家酒店吴江开发区店。是如家进驻吴江的第一家店,汇金中央广场弥补了吴江东部地区的商业空缺,提高了吴江运东地区的商业人气,周边数百家国内外企业为如家酒店提供了稳定的客源保证。吴江开发区店的成功营运,得到了如家总部肯定,并将于今年7月中旬,在吴江开出第二家店。

苏州汇金商业管理有限公司一位高管从事商业30多年,他加盟吴江汇金中央广场,看好汇金中央广场的发展前景。他介绍,“汇金”拥有7万平方米面积,吃、喝、玩、乐、购、住,互相配套成市,“汇金”作为吴江首家SHOPPINGMALL,她的开业将会带来吴江商业格局变化。近阶段,招商顺利推进。两支招商团队,每天接洽客户不下三十个。他认为,SHOPPING MALL作为独特的商业模式,需要与之匹配的运营体系、管理体系、服务体系以及企业文化等。汇金商业模式,吸引了众多商家共同发展,共创大业,汇金将在硬件环境、经营管理软件上下功夫,通过专业化、系统化运作,提升汇金品牌知名度和美誉度。

“汇金”雄心与品牌理想

汇金中央广场在业态规划速度独树一帜,大卖场、影城、美食广场、数码城、商务酒店、电玩城、亲子乐园及200多家品牌专卖店等主题性商业组团,共同组成互补、配套的情景式商业广场。集中了规模优势,互动效应。大幅提升广场的集客能力。所有这一切的努力,目的是实现投资者、经营者、消费者关系和谐平衡,打造一个年轻时尚的现代商业广场。

他们瞄准国际国内有影响的品牌。为了家乐福、嘉禾影城等大品牌入驻,尽力满足商家的物业需求。嘉禾影城是吴江第一个现代化五星级影线,为了营造五星级影院环境,不惜花代价重新改建。

汇金广场为商家所做的人流动线设计颇有创意。家乐福的人口有几个,从每一楼层进人都可以,但出口只有一个,位于大卖场三楼,正对步行街――中央大道和餐饮广场。人流从家乐福出来后,可以从三楼到二楼,再从一楼出去,必定要经过其他商家。从北面的汇金广场主人口进人家乐福。也需要经过餐饮、零售街区,这样就增加了其他商家的商业机会。

“家乐福”开业,作为汇金中央广场标杆性的主力店。将发挥其“定海神针”作用。“我们的目标是做吴江最红火的商业中心――聚金之地,未来的汇金中央广场将会是一个充满魅力的广场――时尚之都、年轻之城,无论是个人,还是家庭都将能享受到汇金广场的运动、时尚、个性的消费体验。”苏州汇金商业管理有限公司孙中华董事长满怀信心地说。

从市场调研到目标消费群体的锁定和项目商业定位,从商业业态规划至人流动线的设计和商业空间设计,最后到建筑设计,都是围绕汇金定位来做的。“因为我们不是做单纯的房地产开发,我们是在做商业。商业是讲回报的,投资者买我们的房子,经营户开店经营,需要稳定的收益并且不断提升。我们只有做到‘用心’和‘恒心’,才能让投资者、经营者、消费者‘放心’。”孙中华相信“汇金”是经得起时间的考验。

孙中华坦言,汇金的目标就是做吴江最好的商业广场,也就是吴江第一商业中心,虽然吴江总体消费量大,但毕竟是一个县级市,在吴江商业做“老二”可能有饭吃,做“老三”是没饭吃的。因而,汇金的目标,就是未来引领吴江消费潮流,把吴江外流到香港、上海、苏州、杭州的部分消费吸引回来。

孙中华、于永全、陆金海、姚永强四位股东都是吴江人,他们不仅对吴江商业发展有着敏锐的把握,更是缘于繁荣家乡的责任。商贸服务业综合性强、关联度高、带动作用大,既是推动经济增长方式转变的强大引擎,也是体现一个地方现代化水平的重要窗口。吴江市从政策支持、完善基础设施等方面给汇金中央广场营造了良好的环境。

前来参观的一位商户认为,从商业业态组合,建筑视觉享受,商业推广等方面来看,汇金广场都做得不错,特别是“汇金”牵手“家乐福”,也给予其他商户以信心。

篇(7)

我公司对商业的操盘经验几乎为零，目前我公司唯一开发的一个商业体项目，还是与其他商业公司合作开发。从12年拿地到现在，设计图纸出了4、5版升版图，变更签证不断，光是因为电梯一项的变更签证，造成的损失就上100万，地基工程变更上1000万。边施工边设计是家常便饭，项目工期是一拖再拖，不能按期交房的风险越来越大。详细探明商业地产与住宅地产之间的区别，对我们更好地操作商业地产项目是至关重要的。

商业地区与住宅地产区别较大，主要是底楼位置要求、目标顾客、功能用途、消费环节、物业要求、产品设计、营销方式、投资回报形式、专业程度、综合实力等等。

1.产品性质不同

住宅产品的本质是功能性产品，其直接使用功能正是消费者购买的主要动因，价值的前因是居住，超值是居住功能的同期附带价值表现。

商铺的绝大多数买主购买的首要目的是出租获利，已经商铺本身的售价升值。购买的根本目的是让手中现有资金通过商铺这一“产品”实现保值增值。因此，商铺的本质是金融产品。

2.价值体系不同

住宅项目的主体是开发商、业主、物业管理公司，开发商移交产品后价值就得以实现；而综合型商业项目中，需要开发商、业主、经营商户、商业管理公司、物业管理公司、消费者6种角色，商铺开业后能持续良好的经营，商铺的价值才算真正得以实现。

3.客户构成不同

住宅的购买者主要是小资阶层、白领阶层、普通人员，现目前市场条件下，基本是自用，投资者较少。商业地产的购买者则是一般的经营户和投资者，自营与投资者的比例反而是3：7或2：8。

以上的不同，注定了开发关注点不同，主要是以下几方面：

3.1地理位置方面

住宅地产的环境，只要能进人，只要能通车就行；商业地产的价值首先体现就是地理位置，应选择成熟的商业区或者是有发展潜力的商业地段。

3.2销售策略方面

商业地产是物业升值和商业经营收益为投资动力，即商业销售后要考虑返租、回报和风险的问题。

住宅项目的营销策略目标是让人认可项目，商业项目的营销策略目标不但要认可项目，更重要的是要让他们对项目的定位、经营管理有信心，对项目今后的增值升值有信心。即需要通过对商业发展前景、片区商业发展前景、经营管理承诺的分析、论证引导客户建立起投资的信心。

3.3推广节奏方面：产品决定客户，客户决定推广

住宅的推广过程的重点和难点是在项目还没有具体形象的时候。因为在项目前期，所有的定位和设计都只停留在图纸上，人们对项目的态度存有一定的谨慎，而随着工程进度的进展，项目逐渐呈现在人们的面前时，对人们的信心是非常有利的支持。

商业项目推广的重点阶段是项目开盘前后，这是商业项目销售的黄金时间。因为商业项目的购买动力来源于客户的信心，而客户信心的建立，主要看项目推广的信息传达。在项目操作的前期，开发商具有信息优势，可以有甄别地传达信息，很容易树立起客户对项目的信心，短时间内促成销售行为的产生。但随着项目的进展，开发商的信息优势将减弱，客户获得信息更多，思考的因素也就会更多，购买犹豫性也就不断增强。同时商业项目必须要能招商营业才能初步体现其价值，因此开始营业前的招商进展，营业后的经营状况直接影响了各个层面客户对项目的信心。

3.4综合实力方面

从资金运作的角度讲，对于住宅地产，销售便是资金回笼的开始，用销售带动项目的后续开发。而商业地产的销售风险很高，商业销售完成后，对后期的资金需求量还很大，需要大量的资金投入才能完成商业经营的培育期，实现盈利。即商业地产的资金投入周期长，回笼资金慢，财务压力大。需要公司强力的资金实力，才能支撑项目开发完成，获得赢力。我公司开发的项目，就是从12年5月开始资金投入，预计到17年才能回本，后续商业运营良好，才能获得利润。

3.5对专业的策划机构要求方面