运营管理体系精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇运营管理体系范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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设计思路：运营管理由人、流程和产品实现管理，通过系统的运作得到有效的评价。借鉴先进的运营管理模式。地产企业自身的情况进行运营管理体系的思路设计，设计方面主要由以下四点构成：战略管理、战略管理体系、流程管理体系及绩效评价体系。这四点体现的就是从哪管、管什么、如何管和效果如何。

二、地产运营管理体系优化的战略设计

运营管理体系构建可以为企业提供战略的组织保障，所以，进行运营管理体系优化的战略设计一定要明确。对企业优热和劣势进行系统的分析，确定企业战略目标。企业外部威胁：企业外部环境受到政策、经济和社会等多方面因素影响和威胁。政治上，房地产企业受到国家土地管理越来越严格的影响，导致土地成本不断升高，地房开发资金不断增加；经济上，受到银行贷款政策日益严格，甚至可能改变政策的影响，使地产开发融资十分困难，造成资金的紧张，竞争激烈；在社会上，消费者的消费日趋理性化，要求企业专业性要不断提高。企业外部机会：外部有威胁就有机会。在政治上，由于国家或地方政府都有一定的税收减免政策，对房地产行业可以起到一定的支持；在经济上，城市圈的建设为地产行业带来发展机遇，而且居民收入不断增长，也影响了地产行业发展。内部劣势：地产行业内部也要进行优劣势的分析。劣势为，地产行业众多，如果地产开发企业的知名度不够，品牌不强是很难获得竞争的机会；如果地产企业规模不大，也很难获得土地资源的开发权，企业的发展就受到很大的约束；地产企业如果规模不大，管理上就会不科学，尤其是中层管理人员水平受到一定的限制；如果地产企业的资金和实力不够强，很难实现融资。内部优势：地产企业即便有一些劣势，还有很多优势存在。地产企业如果是本土企业就会了解本地文化与消费习惯，可以了解消费者的实际需求，开发出真正适合本地区消费者需求的产品；地产企业如果规模小，就可以进行灵活的组织，可以通过不断的创新，使企业获得更大的发展空间。

三、地产运营管理体系优化体系的组织设计

地产企业的运营管理要实现战略目标，就要具备相应组织体系的保障，而地产企业现行组织架构基本上是可以满足工程项目开发的实际需求的，不过，要将组织架构进一步优化，更利于地产企业的发展需要。在组织静态结构上看，各部门的职责都定位在利于公司的发展和要求上，而静态的结构优化是对某些缺失职能的优化，例如：成本的管理和定位、策划等方面职能。在组织动态结构上看，地产企业的组织体系责权并不清晰，使各部门的动态职责和各方面的配合、接口都不清晰，这种责任不明确和组织效率低的行为都会影响地产企业的正常发展。对组织动态结构的优化是建立起清晰权、责的组织体系，使各部门间更好的实现沟通和协调，使领导可以更好的以事务性管理来解决问题。

四、地产运营管理体系优化体系的业务流程设计

地产企业业务流程中还存在很多问题，最主要的问题是未按照系统方法实现流程的规划，而业务流程可以分级和分类，通过规划管理明确流程的管控体系，使地产企业的工作效率低下，十分繁琐和复杂。地产企业结合自身组织的结构，以价值链完成业务流程的分级分类，然后进行规划，建立起业务流程体系。以价值链的理论，地产企业的价值链以基本活动与辅助活动组成的。基本活动从开发的顺序可以分成：环境调研、土地资源的开发、工程项目定位、营销策划及工程管理等方面内容。

五、地产运营管理体系优化体系的绩效评价设计

地产企业的绩效评价系统是以主要构成要素来展开的，而绩效评价系统有评价主体、客体、目标、指标、标准、方法及报告等内容组成。通过对地产行业及施工企业经营的特点进行综合的分析发现，结合了地产企业战略和组织架构、运营体系后，可以总结出影响地产行业绩效的重要因素，借鉴了平衡积分卡，可以优化地产企业运营绩效评价的指标体系。

六、结束语

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关键词：商业银行；策略；效果；研究

目前国内的银行市场上，随着我国经济的快速发展，银行的交易速度在不断地加快，使得整个金融市场也日渐趋于成熟化与一体化，而各商业银行的缺点也在不断的暴露出来，例如在整个运营方面存在的弊端，而银行为了实现快速与稳定发展的需求而进行不断的改革，使得整个整个银行的发展能跟得上整个社会的需求。而整个商业银行，因为业务规模的不断增多，客户不断增加，管理层的组织混乱，数据复杂数量难以正确统计等各问题的层出不穷等原因，使得商业银行的运营问题更是难以得到妥善解决。

一、我国商业银行现面临的主要问题

（1）整个运营不能跟的上商业快速发展的需求。目前，我国各大商业银行都是以国际上的大银行为目标，力求与其并肩，但要实现这一目标，就要使整个银行除了摆脱不增长甚至是负增长的现状外，还要提高企业的效率，提高整个企业的竞争能力，为整个企业提高经济效益，实现快速发展的需求。但就目前的现状来看，现我国内的商业银行完全不能实现整个运营体系，以至于导致现在银行落后其他国家的局面。

（2）国内的客户身份不同，导致了客户的差异化，自然对银行的需求也就不同。而我国现阶段的运营形势尚不能满足这一需求。在各个产品趋于金融化的同时，把各个客户间的差异性更加重视起来。而银行也更希望与各个客户维护好关系，希望客户不用了解复杂的银行工作流程，使得客户对银行服务更加满意，但现在商业银行的运营方式却与此相反，仍然是采取柜点的方式导致客户的不满与流失。

（3）目前的运营方式不能适应多元化金融市场的需求，在整个金融市场上，其交易的速度与产品的不同导致了运营方式的不同，而这些，都增加了商业银行在运营方面的难度。与此同时，整个市场上已致每位公民都向银行提出信息更加安全，更加便利，办理速度更加快捷等等要求。这些需求都使得整个银行不得不向各个方面都对自己的运营方面提出更高的要求等。

（4）现在来看，在商业银行的整个运营中，尚不能使得网点发挥出自己的最大作用。网点作为与人们接触最频繁的渠道，也是最容易被人们所能接受的方式，应该能成为商业银行主打的销售方式，已能够使得获取公民的信任，增加自己的销售业绩，提高自己银行的经济效益等。而我国现阶段的网点运营方式仍不能满足这一需求，仍把主要精力放在低价值业务及耗时间较长的各种业务上。因此，要想使得整个网点发挥自己最大价值，使得银行的经济效益有所增长的话，就要提高网点的运用率，并且提高工作效率，还要大力宣传，使得更多公民所接受，以使银行的运营方式得到提升。

二、改变运营方式的关键因素

要想解决我国的商业银行所面临的众多问题，就要改变传统的银行运营体系，并根据我国的较大的且发展情况良好的商业银行的现在情况，并且借鉴国外先进的银行来看，我们可以看出现在银行的转型目标为，经过不到十年的努力，可以从国内的柜点销售方式转为分阶且和谐的运营模式，愈加趋于国际化，就此一来，代表着与现在运营方式的完全不同，而人们观念的改变，企业内部构造的变化，以及人才的快速培养等，都是一项比较复杂且耗时较长的任务等。而在此期间，仍有很多问题需要我们进一步解决，主要分为以下四个方面：

（一）\营构架的重新调整

分级设立管理层，如先设立总部，再往下分设一级二级不等，负责整个银行的管理等。在二级以后可以设立负责支持管理层的后台部等。负责监控整个市场、清算各种数据以及对人们做出整个详细调查等。而后台也不断的随着整个运营方式的不断深入与改进等，由先前的被动式管理改为主动性管理等。借助网络化，信息的不断涌进等，由二级分行以后的后台管理向一级后台管理再转为省内的、跨省得逐步向全球化发展。逐步提高经济效益，节约成本，从银行的负增长转为快速增长等。

（二）业务流程再管理

以增加价值为基础，我们可以重新统计业务从进入到产出的整个流程，我们可以精简整个业务流程，使价值低的甚至带来负增长的业务环节消失，节约成本，提高整个银行的运营效率。最大限度的提升业务的集成化。在资源有限的条件下，尤其是在金钱与人才的运用阶段，我们可以把效率提升的最快切效果最显著的列为首要实施活动。为确保资源运用的最优化，我们可以把整个运营实施过程更加透明化。我们提出了三个步骤，在此过程中，我们所遇到的种种数据与困难，都可以在此过程中得到体现与改正。

第一步，成立项目组。为确保整个运营更加科学化，了解整个市场与人们的各种需求，熟悉各种数据并能对此分析具有一定分析为下一步的活动提出有建设性的意见等，需要成立一个项目组来完成相关事宜。

第二步，业务流程的不断扩大。以提高效率、更好的为人民服务为理念，在全行范围内征集业务扩大的良好建议。按照专家提出的建议，提出业务扩大的初步意见。再采用问卷调查的方式，根据不同人的需求在再根据完成后的整个效果及评价，完成整个过程。

第三步，确定业务拓展的顺序。从业务拓展人们适应的需求来确定该网点的支付与结算业务是否是拓展项目的首选。实现支付、结算类活动的标准化与效率化，可以提高人们对银行的信任度，使得整个交易流程更加安全与快速，大大节约了双方的时间，促进了我国的网点转型的整体速度。

随着运营改革的不断发展与进步，后台的管理会不断的扩大，使银行更加整体化，使所有的运营步骤也更加的透明，令客户最后看到的是值得信任的银行产品与优质的服务。

（三）运营更加信息化

要研究出运营良好且能获得良好效益的产品，研制出效率高，安全性较强的平台是实现这一目标的重要前提。而集中作业平台就能满足这些要求。而这一平台也要打破以往传统运营模式，将有关客户的信息从原账户中提取出来，使得整个管理更加条理，信息得到高效率处理等。与此同时，集中作业系统必须能储存大量的数据，而理解与分析能力较强等，能在较短时间内实现与银行数据的核算等，且在不同的地区都能实现这一功能，这一平台的正确应用，可以提高运营效率，使得业务能力得到可持续增长等。

三、运营效果展望

我国现以国际运营为目标而这需要我们有独到的眼光以及持久性的改变等，从国际化的银行发展过程来看，要想成为领先其他国家的银行就必须要抛弃以往传统的经营理念。而这一过程，需经过，分散式运营、集中运营和优化运营三个阶段。而目前我国的商业银行运营已提前把优化运营纳入考虑实施阶段，尽快使银行效率得到提升，转型尽早成功等。

四、结论

提前使我国的银行进入国际化运营水平，就能取得赶超同行在运营方面的优势，且经过后期的不断完善，已能使运营提高自己的核心竞争力，能够促进业务在各方面的不断发展在未来，如能在国际化运营取得良好成效，商业银行将在后台管理，网点的有效利用，以及运营方向的改进取得卓越成就。

参考文献：

[1]龚志坚. 商业银行组织与流程再造研究[D].武汉大学，2014.

[2]陈召敏. 中国农业银行运营管理体系研究[D].中央民族大学，2013.

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一、常见的项目组织结构形式 

（一）职能型组织 

目前在我国大部分历史较为久远的企业都是职能型组织，在职能型组织模式下的房地产企业部门的设置，是根据员工职能的不同来区分的，因而在房地产企业中主要的部门有设计部门、工程部门和招标部门等。同时采用职能型组织的房地产企业，他们的共性就是项目开发的范围较为狭窄，并且其企业一般都是在确定项目开发的城市之后就不会再有其他城市的选择。对于这种组织形式的企业来说，他们职能分工较为明确，因而致使员工对自身多负责的业务范围较为明晰。同时，由于职能型组织分工专业化，因此房地产企业在对部门进行管理时，管控的程序也较为清晰[1]。 

（二）项目型组织 

开发项目较多的房地产企业一般会选择将企业设置为项目型组织，特别是在房地产企业开发的初期，采用项目型组织可以促使项目人力资源的配置实现合理化。同时项目型组织下的房地产企业在房地产开发前期，总部会带领其他部门对项目工作进行实施，而在项目人员对项目的开发进行全面了解之后，企业总部才会将项目交给能力较高员工完成。 

（三）矩阵型组织 

大规模的房地产企业为了确保实际运营的有序性，一般会在企业规模达到一定程度后对其进行区域分工。此方法，可以促使兼顾业务较多的群体处理的业务范围更清晰化，例如，房地产企业可以再确保项目质量的情况下实现部门间知识的共享。矩阵型组织模式下的房地产企业，必须具备良好的沟通协调能力，同时也应在项目运营管理过程中，安排相关的人士对公司的资源进行整合，以便为房地产企业项目的开发提供有利的条件，致使最终完成项目目标。 

二、项目运营管理工作的内容 

（一）房地产项目运营管理“是”什么 

目前我国大部分房地产企业存在着运营管理的困惑，因为项目运营管理本身存在着周期长、风险大等问题，因此对于相关管理初期只注重项目计划管理的企业来说，项目运营管理工作的实施变得尤为困难。对于此，房地产项目管理的相关部门应对各职能部门的工作进程进行定期的检查，进而确保各部门能严格按照企业的计划管理实施工作。其次，房地产在项目管理过程中应逐渐将重点放在项目进度和项目质量上，进而做到对项目的全面管理。同时在项目发展过程中，房地产项目运营管理的相关人士也应对项目的服务等进行定期的检查，从而确保项目的规范化。另外，由于项目管理水平决定了房地产项目开发的经济效益，因此在房地产项目运营管理过程中也应采取相应的措施致使项目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地产项目运营管理“管”什么 

由于房地产项目运营管理在我国实行的时间不长，因而缺乏较为成功的案例参考，致使房地产项目运营管理相关人士无法确定运营管理的重点应放在哪里。因而，在我国房地产项目运营管理初期应搜集各地区房地产项目管理的实践资料，进而对其他企业的项目运营管理的实践经验进行分析、总结，从而实现本企业项目运营管理的相应完善。同时在房地产项目运营管理前，企业相关部门还应根据企业的发展方向和发展目标制定相应的项目管理的目标、项目管理进度和项目管理风险，然后要求相关部门严格按照项目管理的目标实施工作，从而确保房地产项目运营管理工作可以有序的进行。其次，在项目运营管理中设置相应的项目管理风险计划也是必要的，若在项目管理过程中由于外界因素的影响致使管理出现混乱现象时，可以开启房地产项目管理风险计划，以便降低其对企业的管理产生较大的负面影响。 

（三）房地产项目运营管理“做”什么 

在房地产项目运营管理管理中企业相关部门首先要做的就是为房地产企业的发展设立一个经营目标，并根据目标的设定构建相关的跟踪管理体系，从而确保经营目标的设立能够落到实处。同时在经营目标设定之后，还应采取相应的措施确保企业投资收益管理进程中能朝着经营目标前进。其次，房地产项目运营管理还承担着构建计划管理体系、销售管理体系、成本管理体系和资金管理体系的责任，以便确保房地产开发项目的质量能达到标准，同时在项目开发进程中，资金的使用也能较为充足。 

三、项目计划管理的措施 

（一）主项计划的管控方法 

在房地产项目计划管理中，由于各部门的职能不同，因此部门之间的交流受到了限制，从而给项目运营管理带来了较大的负面影响。因而企业相关部门在对项目运营进项管理的基础上还应明晰企业的方案的设计任务书将由谁来负责等，进而有效协助房地产项目运营的有效管理。在企业实施主项计划的管控方法时，应先根据房地产企业发展的实际情况制定相应的项目主项计划，然后按照计划来执行工作，致使企业的工作职责安排等信息变得更为明确[3]。 

篇(4)

关键词：企业集团 资金运营

市场经济条件下企业之间的激烈竞争在一定程度上体现在对集团企业的资金筹措、投资和价值创造能力方面，具体而言就是企业集团在追求规模经济和范围经济过程中所涉及到的一切经济业务活动所涉及的资金运动管理，并且在资产负债表、现金流量表和利润表等有关财务报表上面恰当反映。企业集团在产品的调研、生产经营、销售等价值利润创造过程中需要进行相关资金的筹集、优化配置和对外投资，通过合理化的资金结构安排、自有资金的盘活存量使用、外来资金的优化配置，共同实现企业资金的自我价值的升级再创造，提升其资金运营管理能力和运营效率。

一、企业资金运营的主要方式

（一）跨国公司资金运营的主要方式

跨国企业资金运营管理存在于母子公司之间安排合理有效的资金流动，其运营管理的目的在于保持最优化的流动资产持有量水平，有效控制流动资产的余额量，最终实现其全球化发展战略目标。跨国公司的资金运营方式主要包括：集中管理、净额结算管理以及全球范围内资金配置。

（二）上市公司资金运营的主要方式

上市公司的资金运营主要体现在资金结构方面，经济体制改革的不断深入使上市公司呈现投资主体的多元化、筹资方式的多元化发展趋势，体现投资者的权益行使需要共同承担经营管理过程中出现的风险，合理安排债券、股票增发和股份配送等不同筹资方式之间的协同作用。

二、企业集团资金运营管理中存在的相关问题

市场经济条件下，追求规模经济和范围经济的企业需要具备有效的经营管理能力，其中关键环节是运营资金的合理优化配置能力，影响着企业集团未来的发展水平和社会地位，当前情况下企业集团在资金运营管理方面存在的问题主要可以从以下几个方面展开：

（一）资金管理制度不健全，组织体系不完善

集团企业资金运营的有效前提是组织管理者认真全面贯彻资金管理制度，然而现实中却存在着资金管理制度不健全和组织管理体系不完善的问题，具体而言：第一，公司各部门的分工合作有待完善，财务部门资金主导管理能力较为分散，有些缺少资金管理的最高管理机构以实现对其统一调配，从而影响资金运营的效率水平；第二，财务人员的设置没有严格按照相互监管制度进行，财务与会计存在一定程度的互融，使会计信息的预测功能受损影响公司投资决策判断的精准度；第三，资金管理制度缺乏系统性和全面性，有时互相之间存在一些交叉使执行人员不知如何进行标准的选择工作，有时还会出现制度设定修改不能跟随外部环境的变化进行及时更新，难以满足业务快速发展的需求。

（二）资金管理流程有待进一步约束

集团企业一般具备程序化的资金调度流程文件，而与业务密切相关的资金使用和调度存在不同程度的问题：首先，资金管理程序规范但业务执行随意性，使资金的管理使用呈现模糊不清和随意性特点；其次，“重业务、轻财务”现象普遍存在，管理层对财务管理的重要性缺乏准确定位，高度关注生产而怠慢经济效益和财务管理，难以充分发挥企业资金的最大效用；第三，预算管理的作用发挥没有完全体现，资金使用的计划性、运营成本的有效控制降低和利润水平并没有在预算管理体系中得以很好地体现，预算管理形式大于实质大大削弱其在资金运营管理中的重要作用。

（三）企业资金筹集综合使用效率不理想

企业集团部分管理者认为企业的融资能力越强，闲余资金的剩余量就越多，由此给企业带来很好地发展能力和抵抗风险能力，故企业就选择使用不同渠道进行资金的筹集，忽略其整体负债能力以及投资收益是否与负债相匹配，这样一来企业资金出现大量闲置，造成资源的浪费和成本的提升。

三、增强企业集团资金运营管理能力的对策

企业集团资金管理能力的高低在某种程度上决定着企业未来发展能力的强弱，影响着企业的社会竞争地位的高低，有必要综合参考总结先进经验已制定出有利于增强企业集团资金运营管理能力的对策。

（一）建立健全资金管理的各项制度建设

企业集团资金运营有效的重要前提是要一整套行之有效的制度在实践中全面贯彻落实，保证其管理有据可依和管理效果的高水平，包括预算管理制度、营运资金管理制度、负债管理制度、融资管理制度、资产管理制度、对外投资制度等。预算管理是前提和基本保障，合理有效的预算安排才能保证各项经济业务活动的开展；营运资金管理制度是为在满足流动资金需求的前提下实现投资水平的精准和利润率的提升；负债管理可降低因负债带来的经营风险实现资金的优化配置；融资管理可有效降低盲目融资的可能性保持合理的负债水平。

（二）开展资金池模式，重视资金头寸的预测作用

网络信息化时代，企业集团需要借助先进的信息技术和完善的金融体系来强化资金运营管理能力。跨国公司可选择与国际银行合作共同开发资金池资金管理模式，有效实现企业经济业务和资金结算控制流程的融合，满足公司资金的全球化调拨，可以借助优秀的财务专家和大量的信息情报，根据各国利率、汇率的变化和各子公司的需要，对流动资金进行有效的统一调度和使用。

（三）预算管理工作的完善，资金管理机构的健全

建立健全企业的预算管理体系，在预算管理体系中完善资金预算，确保各种预算信息的准确性，以便为公司的投资决策提供科学地信息，提高公司投资决策的效率。一般而言，公司的预算编制应该要包括经营预算的编制、投资预算地编制、筹资预算地编制、资金预算地编制等相关的内容，这样才能达到加强资金管理的目的。最后，资金管理机构需要具有完备特征，既要包括财务管理预算机构还需要财务审计监督管理机构，以保证资金运营整个过程的有效管理。

（四）强化外汇集中风险管理，加强信息化系统建设

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关键词：产业控股 SBU业务运营管理模式 业务运营管理控制体系

企业在不同的发展阶段，往往会结合不同生命周期引进各种管理技术和管理方法，这其中量化管理技术的应用就显得尤为重要。例如，传统管理模式下，实施全面预算管理可以使得生产效率和计划完成率得到提高。推行责任会计，有利于管理向纵深和科学化发展。这些方法有利于优化资源配置、控制业务方向、促进业务成长。但是传统的管理模式，如上述两种管理方式存在着无法突出业务的管理优势，表现为每个业务在市场中竞争优劣势对比不明显、管理者关注度不足、对业务缺乏系统性的了解、不利于企业管理者做出正确的决策和选择等缺陷。

本文将通过对传统管理模式进行优化和整合，建立起以产业控股+SBU管理模式下的业务运营管理体系，使得公司总部在横向上对下属SBU责任单位的市场价值链采用集权式管理，纵向上对下属SBU责任单位的业务及战略统一进行规划与控制，通过这种职能业务的矩阵式管理来实现对SBU责任单位的控制，也就是公司“产业控股+SBU”的业务运营管理模式。

一、搭建“产业控股+SBU”模式下的全面预算管理体系

全面预算管理体系搭建的基本思路是：将预算管理与公司业务发展规划无缝连接，明确在不同发展阶段公司各业务生产销售应达到的规模，并据此制定全面业务预算，从而优化不同业务之间的资源配置；同时实现年度预算与业务计划的无缝连接，根据市场需求变化情况并结合公司年度的全面预算，制定每月的业务收益计划，并根据滚动的业务销量预测情况及时调整年度预算目标。具体操作如下：

（一）创新全面预算管理体系，为建立“产业控股+SBU”运营管理体系奠定基础。这要求公司从业务管理角度出发全面梳理公司预算管理体系，对全面预算编制的范围和预算管理所需要的会计核算体系建设两方面进行深入的改革与创新。

1.以业务收益预算为中心，从不同角度对预算编制按层级展开。这需要企业的预算编制从内容上涵盖生产经营预算、资金预算、财务预算以及税务筹划预算为补充的全面预算管理体系，并根据所确定的年度预算目标与相关责任人签订承包责任书，对年度预算指标进行层层分解，使年度预算真正做到制定过程管理激励的闭环式管理。

2.建立支持多业务运营控制的会计核算体系。为了能够准确地反映公司分业务的销售、市场及盈利情况，企业应对现有会计科目体系重新进行维度规范O计，按作业活动来核算业务成本。同时积极寻求软件支撑，在公司总部搭建信息平台，实现直接监控与提取数据，引进并开发预算平台与核算平台接口的软件系统，实现资源与数据的信息共享。通过以上手段的实施，来确立多业务核算规范和控制体系，为产业控股+SBU运营管理模式的推进奠定基础。

（二）结合公司未来发展规划，对公司的业务结构进行整合与优化。根据公司现有的经营内容，公司总部战略运营管理部门汇同各营销和研发部门，根据业务运行特点、目标市场的特性以及产品平台设计情况，对业务进行合理划分。按业务搭建管理架构，明确每个业务管理责任人、价值链各环节负责人，然后进一步明确职能的管理权限分工。根据每个业务的市场运营情况，明确业务定位，制定业务目标。同时，重新梳理管理流程和业务流程，搭建起“产业控股+SBU”职能与业务的矩阵式管理体系。

（三）对不同的业务类型分别进行目标设计，确保业务健康发展。针对公司每年业务运营情况，将业务划分为成熟业务、成长期业务、新进入业务三类，然后对每类业务针对市场规模、公司战略目标、竞争情况并结合该业务资源状况等相关信息拟定各业务的经营目标。其中，成熟业务以附加值率和总资产报酬率为主，成长期业务以销售增长率和市场占有率为主，新进入业务以市场占有率和销售增长率为主。在明确各业务的销售目标之后，通过全面预算的管理手段，匹配相关的资源，对职能部门和各SBU制定并下发年度经营目标，在运行过程中随时发现问题、解决问题，并通过有效激励等手段，促使目标达成。

（四）通过实施有效的过程控制和管理，实现业务目标的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加强业务运行各环节的控制和管理。公司业务预算目标一经批准下达，要求各业务单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。为了确保业务目标的实施，还需要制定一系列相应的管理制度，梳理管理流程，为目标实现奠定基础。如：成本核算及管理规则、各实施主体费用标准、个人绩效政策和规则等事项。

2.完善标准化管理和控制模板，对预算执行过程进行全程监督管控。适应经营管理的需要，公司应实现管理的清晰化、标准化和规范化。要求公司必须在预算的编制、过程的控制、分析报告的形成以及激励考核等方面建立统一规范的模板，以实施全程标准化管理。同时，建立健全预算的二级管理体系，在完善公司预算管理体系的基础上，对SBU层级预算管理体系进行重点设计规划，从而强化预算的执行力度。

3.实行预算报告制度，追溯问题源头从而保证业务预算目标完成。各业务单元应定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出下一步提高产品竞争力、降低成本、增加收益、降低资金占用的途径和措施，并对执行情况进行后期跟踪，确保问题得到有效解决。

4.建立业绩评价与激励体系，推动各业务目标实施。为充分调动各业务主体努力完成任务的积极性，应以业务为主线，建立以业务为核心的相关指标评价和考核体系，推动各业务单元不断创新发展，使公司业务管理逐步走向健康发展的轨道。

二、通过创建并保持各业务成本优势，实现多维度降低成本的目的

成本控制贯穿企业开发、采购、制造、营销、服务等各个环节，要求公司对各价值链要建立科学合理的成本分析与成本控制管理系统，使企业经营管理者及时清晰地掌握公司的成本构架、各业务盈利情况和决策方向，帮助企业从根本上改善成本状况，进而真正实现效益的稳步增长。

（一）以价值链为工具，开展业务成本分析，获取并保持成本优势。众所周知，成本驱动因素决定了价值活动的成本行为。主要包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主决策、地理位置和机构因素。所以，同一产业的各个企业如果采取不同的r值链，那么成本驱动因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之间的相互关系见图1。

通过对各业务成本进行分析，使企业获取和保持成本优势。获取成本优势有两种主要方法和两种辅助措施，具体如下表所示。

通过下表可知，获取成本优势的方式方法有多种，企业应结合自身运营状况整合成本驱动因素，以价值链为关键控制点获取并保持成本优势。具体可通过以下方式进行操作：

（1）准确有效地控制成本驱动因素以获取成本优势。具有良好的成本优势可以比竞争对手更好地识别价值链，更好地控制关键成本驱动因素。在这里，特别需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动将会为改善相对成本结构提供帮助。这些常用的控制因素包括：控制规模取得规模效益，避免产品过多、开发过频繁抵消规模优势，控制学习取得学习曲线效益，建立核心的管理研发优势，控制联系取得内部价值链和上下游企业的整合效益，控制各业务的相互关系可以共享资源和活动，控制地理位置可以利用属地资源优势，等等。

（2）优化重组价值链以获取成本优势。采用与竞争对手有明显差异的价值链是导致企业相对成本显著变动最常见的原因。这使得优化重组价值链对成本优势的形成起到了关键性作用。首先，与满足于零散的改善相比，重组经常能从根本上改变公司机会成本的结构，采用一个与以往相比有根本性不同的低成本价值链，可以使公司为一个产业设立起一个新的成本标准。其次，企业应通过扬长避短的方法改变竞争基础，具体可以依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素及其敏感性，从而实现更容易或更显著的改变成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本优势的持久性。企业只有在能够维持成本优势时才能产生高于平均水平的效益，如果能防止竞争者模仿和复制会使其具有持久性。它通常由多个方面构成才能阻止竞争对手的仿效。这要求企业对成本控制不能有自我满足心理，更不能满足一两个环节的成本优势，企业要对各项运行环节一一进行审查，始终如一地寻找降低成本的机会。

（4）避免走入降低成本的误区，使优势成本效力降低。企业不能过分专注于生产成本的降低，营销、服务、技术开发和基础设施的支出往往也是很高的，但我们关注的却相对较少；企业也要走出仅仅关注降低采购成本的误区，不要把注意力都集中在主要材料的买价上。要让一些对降低成本有专业知识又有积极性的人负责采购，这可能会产生很大的经济效益。另外，企业购买方法稍加改变也会对生产成本产生重要的影响。要避免选择相互矛盾的政策，避免努力扩大市场份额而获取的经济效益，又通过型号多样化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目标，多方面推动计划的实施。企业通过对各项成本驱动因素的分析、研究和论证及与竞争标杆之间的差距分析，寻找成本改善点，针对每个成本改善点根据完成的难易程度来制定目标，根据成本要素的不同可以划分为整体目标和局部目标，或者划分为长期目标、中期目标和年度目标，也可以制定专项工作计划，设定专门的组织和专项负责人来负责推动和实施，并且日复一日地稳步推行。在推行过程中必须将成本管理工作放到企业经营的核心位置，通过月度成本例会等方式，推进与此有关的研究、技术推广以及专项工作，从而实现公司的低成本战略目标，确保各业务成本优势的持久性。

三、搭建以业务运营为核心的评价与考核体系，促进业务目标实现

根据业务管理架构搭建与之相匹配的绩效管理架构，重点从绩效架构、指标架构、考核层级、绩效流程等方面分别进行设计。其中，绩效管理框架由组织绩效指标与目标设计、绩效监控与评价、绩效考核、绩效结果应用四部分构成；绩效指标架构包括市场绩效、财务绩效、质量绩效及其他绩效。同时根据产业控股+SBU的业务管理模式，建立总部、事业部两级管理体系，具体思路如下：

（一）绩效考核架构设计。组织绩效管理体系由月度工资激励体系、年度经营绩效激励体系、中长期激励体系三部分构成。具体架构如图2所示。

（二）绩效考核指标设计。在前述架构下，根据不同的管理层级分别设计管理考核指标，并根据管理范围设计不同的指标权重，通过对绩效指标的考核确定月度、年度绩效结果，向个人绩效提供输入，再通过个人绩效落实到每一名员工，使得各层级绩效侧重点不同，主要思路如下：

产业控股激励主体：聚焦财务绩效、质量绩效，并将安全指标调整为否决指标。其中，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。

业务激励主体：聚焦市场绩效（20%）、财务绩效（50%）、质量绩效（30%）。其中，市场绩效侧重市场占有率，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。

根据各业务管理侧重点的不同，对考核指标实行差异化设计。另外在设计考核指标的同时，在运营过程中建立起对业务运营的评价体系，这样可以及时发现每个业务运营中出现的异常情况，通过对异常事项分析，找出问题关键点，然后制定措施加以解决，不断促进业务目标的实现。

四、结论

通过“产业控股+SBU”业务管理模式的推行，使各业务在战略选择上更具有针对性，业务运营策略更加清晰，公司连续三年各业务市场占有率及收益水平将逐年上升。J

参考文献：

[1]刘学方.企业管理模式的变化对企业绩效的影响分析[J].经济学家，2015，（4）.

[2]陈亮.中国企业管理模式研究[J].经济管理者，2015，（19）.

[3]贾少群.JS集团商业模式研究――基于SBU的视角[M].南京：南京理工大学出版社，2011，（8）.

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中国行业信息化最具成长力企业奖

德讯科技（Datcent）针对各行业数据中心IT基础设施运营管理的需求，通过集成各类管控产品为客户提供集中控管、运行控管、风险控管、能耗控管等多种解决方案，提升用户IT运营管理能力，以科技及创新改善IT管理方式。迄今为止，德讯科技已经为电信、金融、电力、政府机关等行业约2000余家用户提供了服务，深得用户认可和信任，为加快我国的信息化建设起到重要的支撑作用。

作为面向数据中心的IT设施运营管理解决方案和服务供应商，德讯科技深知，要想在这个行业内保持稳定快速的增长率和先进性，必须在以下三个方面取得成绩：

首先，必须成为这个领域内的专家。德讯科技一直致力于IT基础设施运营管理需求和产品技术的研究，以运行可靠、维护便捷、操作安全、节能降耗作为IT设施运营管理目标，为客户提供集操作管控、运行管控、风险管控、能耗管控等于一体的运营管理解决方案，提升客户的核心竞争力。2008年，德讯科技推出了自主研发的DCLIVE IT 设施运营管理平台，为各行业用户实现IT基础设施运营综合管理提供了重要支撑，在国内处于领先地位，也为提高IT设施管理水平明确了今后发展的策略和方向。

其次，必须拥有强大而反应迅速的服务能力。德讯科技拥有多层次配置的专业服务工程师队伍：德讯科技拥有一个专业的售前服务团队，能够最大限度地展示本企业解决方案和服务的特点，并能及时迅速地总结和反馈用户的个性化要求，为用户制定贴合用户实际需要的解决方案和服务；德讯科技还拥有一支7×24快速反应的应援队伍，这支队伍能够应付售后所发生的各种紧急情况，做到有险必至，来之能打，打之能胜――在售前及时详尽地了解客户所需，在售后反应迅速地解决各种突发状况，这使得德讯科技在服务环节拥有强大的竞争力和先进性。

最后，必须拥有可持续发展的自主创新能力。作为知识密集型企业，德讯科技一直将自主研发作为企业的发展基石，每年都投入大量的人力、物力进行新产品开发和科技成果的转化应用。

篇(7)

关键词:高速公路；运营管理；信息化；方案

随着国家建设的发展,我国高速公路运营管理体制及模式也在逐渐改革。但相对于建设质量和建设进度的跨越式发展，我们在管理信息化和建设智能化发展方面较西方国家还有较大差距。所以，如何根据当前计算机技术和科学技术合理地开发利用高速公路的信息化体系，推进高速公路运营管理现代化的进程，是今后我国高速公路发展过程中所面临的重大挑战。

1.我国高速公路信息化建设中存在的问题

第一，建设资金来源及建设发展模式等差异造成了我国高速公路各个地区运营管理模式各不相同。在建设发展初期,高速公路主要采取分级建设管理的模式，但未得到很好地效益，原因在于自成系统的运营管理模式之间缺乏联系。同时，由于传统的公路管理水平限制和技术手段落后等因素,导致这些分散系统采集的信息资源得不到充分的利用和共享，还未形成一个完整的多级化高速公路管理信息系统体系，这制约着高速公路运营管理信息化现代化发展进程。第二，公路交通信息系统规划建设中存在的主要问题有：偏重于内部管理,忽视外部面向大众的信息服务;设备及信息资源共享程度不够;各部门之间协调性考虑不足,系统集成性较差等。这都是我们今后需要解决的。

2.基于网络的高速公路运营管理信息系统的需求分析

（1）接口层软件必须规范、统一。在近几年来建设发展过程中,我国大部分都配备了先进的监控和控制设备.但受使用环境和控制模式的差异，实现路线的连接和控制尚存在一定的技术难度,难以对采集的信息进行整合。所以，,统一的“接口层”软件是开发过程中的一个硬性要求，制定标准信息接口模式.以便快捷地与高速公路网上已有的各种硬件设备相连接，实现信息共享与集中。（2）形成通用性强，连接快速的统一信息管理体系。目前，正在运行的高速公路监控、收费、通讯等信息系统大多以区段作为独立运作单位,各路段的信息管理基本处于封闭式运行模式,无法实现全路网的交换与共享,造成资源的浪费。所以，必须实现通用性强，统一连接的信息管理体系。(3)进行综合业务相关信息管理。在系统设计过程中,应根据高速公路的运营管理发展变化,明确业务需求。同时，可采用多媒体技术,以便有效管理视频、音频、文本信息,实现管理多样化、智能化。另外，应开发高速公路领域办公自动化系统,将所有的路况信息和业务数据通过系统展现出来，是管理者做出正确的决策。(4)能够对数据进行深层次的挖掘和分析处理。高速公路既有的计算机系统中已采集到大量的历史数据是公路部门或企业经营管理决策的基础和依据.但目前的问题是原有系统设计时没有考虑到这些高层应用功能，有的甚至也没有建立相应的数据库。

3.运营管理信息系统的软件结构和功能设计

3.1接口层模块

地区性高速公路信息中心与路网中各子系统的连接主要通过远程网络，接收信息来源于采集层，通过控制命令，实现远程控制。主要包括:检测和控制设备接口、视频图像接口、交通和收费数据接口以及其他数据的接口。

3.2信息采集层模块

相关命令下达后，会经过接口层转换数据信息并存储到信息处理层，这样就完成了高速公路运营管理信息的采集和控制。

3.3信息处理层模块

主要完成综合信息的采集和处理。集中体现在：(1)交通监控指挥。系统以电子地图方式显示路况信息，并可放大显示路网上任意一段的现场图像状况、气象信息、车流量、车辆平均速度、平均车头时距、占用率、匝道车流量、事故信息和设备运行状。(2)财务核算。系统可将采集到的收费数据生成各种收费管理报表;进行收费票证的出/入库管理与核销;实现收费管理中心最高层联网收费及其管理功能;完成记帐凭证的录入、审核、查询等功能；地区高速公路联网收费的核心是收费管理总中心。该管理中心可完成全地区高速公路网收费系统的实时管理。并通过银行完成通行费收入核算。下属收费站在收费总中心的统一管理下,完成日常收费管理工作。(3)路政稽查。主要包括救援清障管理、路产路权管理、路损索赔、稽查等业务信息的处理。(4)养护维修。实现路况调查、养护计划的编制与调整,施工任务管理、工程验收与结算、养护工程统计等。

3.4业务办公系统模块

办公自动化系统主要功能包括:①报表传递及信息查询;②公文处理及远程办公自动化;③对外公开的Web信息等。日常行政办公过程中数据报表等信息的传递和公文处理都是由其处理。3.5高层管理决策支持系统信息采集层采集的数据信息,经过信息处理层,存储到数据库中.根据决策者的需要,利用数据仓库等相关技术与工具,通过对海量业务数据的挖掘和分析,从而为经营管理提供智能化的决策支持,通过系统所提供的数据分析和预测工具,利用计算机辅助进行未来时期车流量和收费额的预测,以便于科学地制定收费计划和养护计划,并且可以通过动态效益分析模型,帮助管理者进行收费还贷分析,科学地进行管理决策。

4结论及建议

运用系统工程原理和方法，并结合我国高速公路发展的方向，设计和开发高速公路运营管理网络信息系统是高速公路信息化建设的一个有效的和可行的解决方案。该系统的开发应用是实现高速公路信息化发展目标的基础和核心，它可帮助高速公路运营管理部门或企业实现业务管理的规范化、科学化和智能化,并能够为决策部门领导者提供及时、准确、可靠技术支持,全面提高管理水平和工作效率,使得高速公路的社会、经济效益得以充分发挥。

作者:陈嘉 单位:中交资产管理有限公司