分包管理方法精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇分包管理方法范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】劳务分包、精细化、管理

随着劳务承包模式在中国大地的生根发芽，建筑行业的竞争也与日俱增，在这种环境下怎样让我们的施工企业实现提高自己的竞争实力，在优势管理的带动下实现更大的利润空间，在软、硬实力竞争中处于不败之地，这需要我们每一位施工人员的辛勤努力和思考。劳务分包模式带给我们的不仅仅是把企业的包袱抛出去，更值得我们去思考的是怎样才能够让我们的企业更加有效的转变管理模式，借助劳务分包模式实现施工单位先进的管理经验及技术的推行以及承载。通过我们在施工管理过程的不断实践与总结，初步形成了一些在劳务分包管理模式下实行精细化管理的思想与方法，仅供大家参考，希望对我们的施工管理工作有一定的帮助。

1、现场技术交底与纸板技术交底相结合

在现有的劳务分包管理模式下，工人的流动性增大，对于新进场的工人，一般对公司的要求以及管理模式都不尽清楚。尤其技术方面标准要求，更是不清楚，只是跟着自己个人的想法或者班组长不详细以及不太清楚的要求标准来工作，这就容易造成工人想怎干就怎样干，没有约束力。而在实际的施工过程中，纸板的技术交底也往往流于形式，造成施工过程中有交底，却没有一个工人真正的按照项目部的要求来施工，所以这就要求我们施工单位的技术人员不能只像“赵括”那样的纸上谈兵，而是理论与实践的切实结合，在纸板技术交底的基础上进行现场的技术交底，并通过奖罚制度进而实现对工程质量的有效控制。

2、样板引入、数据上墙以及“兔子腿、婆婆嘴”工作方法的运用

样板引入制度在施工管理过程中不失为一个好的管理方法，但是必须以有效的技术交底为前提，首先告诉工人怎样做才能符合标准要求，然后通过样板再观察整个施工队伍是否能够在这样的要求下把工程质量做好，达到公司以及项目的质量要求。在甄选出符合要求施工队伍之后，能否有效的把这样的质量标准、要求有效的贯彻下去，这就要求现场的施工管理人员在施工的过程中不断的反复督促以及不断反复的巡视，这也许就是施工前辈们在施工过程中总结出的“兔子腿、婆婆嘴”的工作作风以及工作方法。要说样板引入制度是施工质量控制的事前控制，那么数据上墙制度就是对施工质量控制的事后控制，而我们在施工过程中的“兔子腿、婆婆嘴”就是施工管理的事中控制。通过数据上墙制度的落实不仅仅是对前期工作的一个事后评价以及整改，更重要的是为下道工序施工提供了基础的数据，并为后期的质量整改工作提供了依据。以上三种工作方法，在施工过程中是相辅相成的，我们应该充分认识其中的联系，在施工过程中，让他们发挥更大的精细管理效力，为企业打造质量品牌、树立公司形象奠定坚实的基础。

3、制定分包管理人员以及班组的考核制度并对口落实

为了能够解决施工企业在劳务分包管理模式下存在的“隔着衣服，挠痒痒”的被动的工作局面，虽然在现有施工过程中许多施工企业早已经意识到了这个问题，在劳务分包合同中也明确指出对工作不予以配合的人员享有“更换” 的权利，但是即使这样也往往会因为这样或那样的原因致使此条款执行起来流于形式，那么怎样才能把项目部管理人员和劳务分包的管理人员有效的融合到一起，我觉得在确保“更换权利”的前提下，应长期稳定公司管理人员以及劳务分包管理人员（留用、培养一批好的施工班组长），即使不能够如此，我们的管理必须将对劳务分包的管理纳入其中，并在承包价格中留有考核其管理成效的份额（在签订分包合同之前，把项目部对其管理人员的考核纳入到合同总价中，并占有一些独立的份额，通过项目部对劳务分包管理人员的考核，最终确定这部分管理费用的支付。）要想把项目部的要求彻底的贯彻下去，就必须对劳务分包的管理人员进行对口的管理以及层层的考核（事事责任到人）。把责任落实到人，制定详细内部操作标准，执行奖罚制度，考核到班组，实行班组与劳务分包对口管理人员的整体考核测评，但是要以奖励为主。

4、确定重点控制目标

项目部以及公司的有关的部门共同认真做好合同分析，把握好与甲方以及劳务施工方的合同，把其中的重点内容以及控制重点在合同分析中要得到充分的体现。并把合同分析中的任务逐一分解到各个相关的部门，通过周工作计划以及月工作计划等方式对合同执行中的问题以及任务目标不断的去分解直至解决，最终达到项目的高效精细化的管理。

做好各个分项工程的重点控制的目标的策划工作，在全面熟悉图纸以及规范的基础之上，并把其中的重要工程做法以及要求做好技术交底并形成文字，通过学习培训让有关的技术人员以及管理人员全面的熟悉掌握，做到人人心中有数。

5、确定层层结算制度，实现层层心中有数。

对于劳务分包管理方以及班组也需要我们在施工的过程中不断的给予指导、纠偏。对于屡次不能达到项目要求劳务分包管理人员以及班组或者工人给予处罚或者淘汰，要让他们时时感觉到怎样做才能拿到更多奖励，怎样做会使自己的劳动成果受损，所以要制定层层结算的方法，告知他们近期有效的劳动成果。对于做的不好的我们进行指导、纠正，对于做的好的也要抓典型，给我们的工人树立榜样。

6、培养自己的班组

培养几个固定的长期与公司合作的班组对于公司的发展至关重要，这不仅为公司打硬仗提供了最基本的保障，而且也会增强我们的公司的软实力。对于自己的班组首先我们应该保证他们全年的施工任务以及工资，解决他们的后顾之忧。其次就是要实行班组内部的淘汰制度，保持班组的优良，这样才能更加有效的保证以及提高他们的收入。再次培养、留用一批好的施工班组长，打造技术过硬、团结稳定、配合默契的班组。最后通过完善福利制度吸引、留住更多的优秀工人。

7、组建、培养成熟稳定的项目部

组建、培养一个经过一个甚至几个工地磨合成熟的、精明能干的项目部对实现精细化的管理至关重要。首先人员要老中青的结合，实现各个管理方面的有效沟通或配合。其次保持项目部核心管理人员的稳定，并将其利益以及个人价值的实现紧紧的联系在一起，与此同时还要同公司的发展以及利益紧紧的联系在一起，也就是说首先实现个人与项目部、个人与公司的捆绑式发展，这也是我们的企业管理者“舍得”的哲学追求，让我们的员工能够共享公司企业的发展成果，进而实现企业与员工的双赢。

8、发挥企业文化的效力，实现施工企业目标的管理。

一个积极向上的项目文化对实现项目目标至关重要。良好的项目文化不仅仅取决于项目经理在内的主要管理人员的精神追求以及气质，这往往还与公司的企业文化、企业政策以及竞争平台的公平程度有很大的关系。在施工管理过程中，制度化与人性化应该齐头并进，既让我们的员工以及工人在自己公司、企业感到有安全感和归属感，也要让他们自觉自愿在公司提供平台上遵守各项规章制度。在这种优势企业管理环境下推行项目管理过程的目标控制，首先要制定一个大家心里预期的目标，并把它分解到各个时期中（通过我们的有效评估制定一个合理的阶段性工作目标），然后通过项目部的管理人员的精诚合作，共同努力，使得既能够实现目标，而且也能够得到一定的认可以及物质奖励，进而实现企业文化与我们的目标控制的有效结合，有效的发挥施工企业文化在施工管理过程中的软实力。

篇(2)

关键词：四川石化炼化一体化工程 EPC总承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中图分类号：TU2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化炼化一体化工程项目概况

中国石油四川石化炼化一体化项目是我国西南地区第一个特大型石油化工项目，项目总投资380亿元，建设规模为1000万吨/年炼油和80万吨/年乙烯生产能力，是中国石油深入落实科学发展观，加快实施资源、市场和国际化战略，优化西南地区油气资源配置，推进炼化业务布局和结构调整的重要举措。工程于 2009 年 4 月开工建设，计划 2013 年建成。

2.对该项目 EPC 总承包管理提出建议

2.1优选 EPC 工程总承包商

EPC 工程总承包商是建设工程的主体，EPC 工程总承包商的工程建设管理水平将直接影响到工程各项目标的实现，因此优选EPC工程总承包商是工程目标得以实现的关键。业主应从资格预审、技术标评标和商务标评标三阶段进行综合评价，选择出有能力胜任本工程、可靠的、优秀的 EPC 总承包商。

2.2严格合同文本审核

在进行招投标时，承包商修改招标书的合同条件的机会较小， 但可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清或者要求删除。在 EPC 总承包合同中， 承包商的风险贯穿合同的每个条款和每份附件。因此在审核合同正文条款和有关附件时，应该从头到尾仔细审核，尽量不要遗漏任何一个潜在的风险。

2.3充分发挥设计主导作用

2.3.1限额设计

限额设计是按照已批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时设计各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分解的投资限额控制各专业设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不突破，达到控制工程投资的目的。

2.3.2设计、采购、施工有机结合

EPC 总承包商应充分发挥项目设计、采购、施工的整体协调优势，在项目设计初期，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排完成订货周期长、制约施工的关键设计控制点工作。根据项目总体网络计划编制设计进度计划，设计节点应满足项目总体计划要求。完成一部分分项工程设计图纸，按照管理要求履行审批程序后，交付采购和工程实施，以缩短工程建设周期。在项目总体网络计划中体现设计、采购和施工的合理搭接，实现深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，参加订货技术评审。合理搭接有利于设计提前接触采购，及时处理供货商和设计之间的问题，加快设计进度；通过技术评审为选材方案做进一步优化降低投资创造条件，减少设计失误，加快供货速度，保证供货质量。与业主设计管理的沟通主要是通过召开定期的协调设计会和信函往来的形式，确保设计文件的审批质量与速度；同时加强与采购等的联系，保证信息的及时沟通与反馈，并提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

2.3.3注重设计审查工作

EPC 承包商是对工程进行全过程控制，必须高度重视设计资料的审查工作，把设计失误造成的“错、漏、碰、缺”等设计问题消灭在工程开工之前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且可以减少材料浪费，节省工程费用。设计资料审查不仅要对设计技术可行性审查，还要对其材料选用的经济性和施工的合理性进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采购信息，统一设备选型和材料选用意见。

2.4加强分包单位管理

2.4.1建立和完善分包管理体系

总承包单位应建立和完善分包管理的组织体系，公司由一名副总经理负责分包管理，设立一个分包管理的主控部门和项目部对分包实施具体管理。要根据国家法律、法规、规范标准，制订相应的企业内部分包管理规章制度，包括《分包单位资质管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度。落实分包管理职责，责任到人。

2.4.2建立总包分包一体化管理机制

通过总承包单位的分包管理组织体系的有效运行，把分包单位纳入总包单位的管理体系之中，形成对分包单位实施一体化管理的机制。分包单位在从事分包工程期间，必须执行总承包单位的质量管理制度、安全生产制度以及技术规范、操作规程等有关规章制度。总承包单位要通过生产调度会、工作例会等形式充分发挥组织协调职能，做好项目过程中的组织协调工作，及时协调解决质量、安全、进度和投资控制方面存在的问题。

2.4.3做好分包工程的过程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包单位应按分包工程的内容，编制《施工组织设计》和《专项施工方案》，提交总承包单位审核，经监理、业主批准后实施。总包单位跟踪检查分包单位是否按照审批后的《施工组织设计》和《专项施工方案》实施，这也是作为分包工程款结算的依据，具有法律效应。二是做好分包工程技术交底工作。在分包工程每道工序施工前由总包单位的项目技术负责人，对分包单位进行专项技术交底；技术交底的重点是施工过程中的关键工序和特殊过程，以及施工工艺、技术要求、操作规程、质量标准等，使分包单位的每个参建人员都清楚所施工工序的各项内容。三是加强质量管理和控制。对施工过程中的关键工序和特殊过程，项目部要实施跟踪检查，及时发现问题，及时解决。对施工过程中出现的不合格项，及时编制整改方案，制定整改措施进行整改，确保质量目标实现。四是加强施工现场环境、职业健康安全管理和控制。重点从两方面进行控制：重大危险源和重要环境因素的控制，按照法律法规、标准规范、《专项施工方案》的要求，落实HSE管理措施，防止和减少各类事故发生，确保安全生产；应急预案的响应，根据《应急预案》要求，落实具体措施；当遭遇不可抗力或发生意外事件时，能够从容应对，防止事态的扩大，确保施工过程安全生产。

参考文献：

[1] 卢有杰.现代项目管理学[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2004.

篇(3)

关键词：工程；分包队；评价；管理机制

中图分类号：TU71 文献标识码：A

1专业管理的的目标描述

1.1专业管理的理念

通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。

1.2专业管理的范围和目标

1.2.1专业管理范围

分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。

1.2.2专业管理的目标

“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2专业管理的主要做法

2.1建立分包队伍管理标准

按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。

2.2成立分包队伍领导小组并明确职责

2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。

2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。

2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。

2.3施工分包队伍准入资信评价

2.3.1施工分包队伍公司资质评价

对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：

a.营业执照和施工资质证书；

b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；

c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；

d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；

e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；

f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；

g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；

h.安全文明施工和质量管理制度。

2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价

a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；

b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；

c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；

d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；

e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；

f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；

g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；

h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。

2.3.3准入评价周期

每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。

2.4施工分包队伍过程能力评价管理

2.4.1过程评价内容

a.月度评价：

每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。

b.工程竣工评价：

在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。

c.过程能力综合评价：

根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。

过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%

过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。

2.4.2分包过程管理方法

a.关键人员押证施工

分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。

b.建立人员考勤制度，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。

建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

c.利用全程视频摄像，防范违章行为

按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。

建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力

针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。

e.开展分包队伍标准工艺考核

开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。

2.5施工分包队伍全过程综合评价

2.5.1综合评价方法

根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。

综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%

评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。

电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。

2.5.2不合格队伍动态评价

分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。

a.综合评价结果为“差”的分包队伍；

b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；

c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；

d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；

e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；

f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；

g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。

电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。

2.5.3优秀队伍动态评价

对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。

2.5.4建立核心分包队伍

建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：

a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；

b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；

c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；

d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；

e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。

2.6施工分包队伍的选用

1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。

2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。

3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。

4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。

2.3确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。

2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。

2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。

2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。

2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。

3评估与改进

3.1专业管理的评估方法

3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.2专业管理存在的问题

3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。

3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。

3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。

3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。

3.3今后的改进方向或对策

3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。

3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。

3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。

参考文献

[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.

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关键词：市政工程项目；劳务分包管理；方法

中图分类号：TU99 文献标识码：A

目前，工程分包市场化程度和分包方管理水平相对较高，易于管理；而劳务分包因市场化程度和分包方水平偏低，专业化程度不高，加之市政工程施工现场情况复杂，不可预见情况时有发生，受到这些客观因素的影响，导致劳务分包管理难度较大。但如果管理方法和措施得当，就可以降低施工成本，以最少的消耗获得最大的收益。基于以上原因，不论是开源还是节流，其核心问题都要加强对劳务分包方的有效管理，劳务分包管理是一项复杂性、系统性、全员性的综合型管理工作。

如何做好工程项目的劳务分包管理，要在分包招标、合同签订、中间计量、完工结算4个阶段分别做好以下几方面的事情：

一、分包招标阶段：从源头做起，招标清单要根据施工难易程度合理编制，符合工程实际和市场规则

1.招标清单的项目划分要合理，便于安排施工任务，避免分包方之间责任不清、互相扯皮的现象发生。例如：人行道板铺装项目，C15砼垫层和花岗岩板铺装两个分项工程，尽量安排同一个分包方施工，这样更方便管理；否则，因垫层质量影响铺装质量或产生降效，分不清到底是谁的责任，无疑会增加管理难度和施工成本。

2.分包清单项目列项要全面，尽量结合施工特点和现场实际涵盖施工工艺所包含的全部工序，避免丢项落项现象发生，减少变更签证项目的发生，以便更好地控制合同价款。

3.分包项目工作内容描述要清晰、详细，便于过程控制

避免分包方的偷工和项目部重复安排用工。例如：

①路缘石安装项目包含工作内容

清槽、挂线、砂浆卧底、后背灰、安砌、勾缝、后料台、砂浆倒运、成品保护、因冬雨季降效费等相关费用。项目中已含砂浆倒运，所以实际施工分包方就不能另签此部分的计时工。

②人工配合摊铺水稳基层项目包含的工作内容

人工摊铺、人工清理、路缘石部位开槽、收边、找平、清底运输、井处挖水稳、清井、水稳接茬处理、养护、井边夯实，机械碾压等项目。分包项目中已包井边清水稳及接茬处理，实际施工中项目部就不能再另安排机械清理或重复签订用工。属于分包范围内的工作内容，就应该责无旁贷的由分包方自己来完成。

4.劳务分包单价要与分包内容相匹配，做到准确合理

在保证工程质量的前提下，干什么活给什么钱。这项工作需要项目管理者在综合考虑工程实际情况、借鉴以往工程经数据、市场调查、同期类似工程数据等相关资料后，综合分包单价需根据分包内容的变化进行增减，通过核算、对比分析后做出相应调整和完善，为劳务分包报价提供详实可行的依据。

二、合同签订阶段：加强合同管理，确保合同履行

1.招标完成后起草劳务分包合同时，要注意对质量标准、工期要求、文明施工、成品保护、安全防护、劳务派遣、劳保用品、分包单价组成说明、变更增项调整、计量结算、付款方式、甲乙方责任义务、违约责任等特别是由劳务分包方完成的各项管理责任要在合同条款中加以明确。

2.合同交底工作要真正落到实处，其目的是让项目部所有管理人员都清晰分包项目的范围、划分、内容描述、质量、工期要求、相关违约责任，管理者按照合同约定的分包方的职责与自己的岗位职责对号入座，清晰管理过程中应该履行哪些职责，同时也让分包方明确他们的管理责任。

三、中间计量阶段：做好分包管理的过程控制

1.项目部管理人员按照各自的岗位职责做好过程中的各项管理工作，严格按照合同约定分别对分包方进行验收，完成月分包验收工作，为分包方月计量提供有效依据，如有违规则要对其进行处罚。

2.针对目前市政行业分包方市场现状

①市场化程度较低，分包方选择范围受限。

②分包方管理水平参差不齐，普遍属于较低的水平。

③劳务人员综合素质不高，老龄化程度较高。

项目部管理人员应本着双赢的原则与劳务队伍跟踪沟通、对劳务分包队伍实行更为人性化的管理，形成和谐的劳动关系，帮助、培育分包方，使其尽快提升管理水平，符合项目管理要求。将“合作、服务”理念代替传统的“雇佣”观念。协商安排各施工工序，合理安排进度，避免无序管理，使各专业工种连续均衡施工，搞好施工协调。成本管理不能仅限于降低生产成本，而忽略隐性成本所带来的巨大收益。

3.把好工程技术、质量关

质量管理是施工单位和劳务分包方共同的职责，分包队伍进场后项目部人员应结合本工程的特点、施工方案和作业指导书提前做好技术指导和培训，强化相关施工方法和控制点的指导工作，必要时可以采用样板工程和样板工艺工序进行指导，在具体操作过程中进行跟踪检查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作为施工单位，安全问题一直是重中之重，直接涉及企业的社会效益和经济效益。施工单位应从入场教育、过程检查、物资供应等方面提高项目管理水平，确保安全生产。同时根据备案和考核结果，对上年度合作中出现不良行为或安全、质量滑坡的劳务分包队伍进行降级或者除名处理。在工程实施过程中，对表现出色，严格执行企业管理规定的队伍予以肯定和奖励。只有这样，我们的工作才能见成效，经济效益才能有保证，企业信誉才能有提高，施工人员的权利和生命安全才会得到切实保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。在施工过程中项目部要认真做好成本记录，根据工序核定出所对应的人、材、机的相应含量及价格，同时按工序收集整理形成管理制度，施工结束后根据不同工程特点统一汇编成册，并逐年修订。为成本的测算、企业（公司）定额的编制提供切实可行的依据。

6.计时工和合同外变更增项的确认工作，要做到日清月结。避免合同范围内和交叉班组间的重复签认。

四、完工结算阶段：做好考核评价工作，不断激励分包方

对分包方进行总体考核评价，记录业绩、年审评定，优胜劣汰。目的是增加分包方的管理意识和责任意识，培育他们逐步跟上项目的管理步伐。优选分包队伍可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。首先，项目在招标时，应优先选择公司长期合作的、信誉好、积极主动配合项目部工作的专业劳务施工队；其次，若部分专业分包队伍与公司无长期合作关系，项目在选择时应优先拟定在其他项目部中合作过的专业劳务施工队伍，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高；再次，项目在每个分部分项工程招标时，均选择不少于3个专业劳务施工队进行投标竞争。这样在其报价、质量、施工能力和经验、自身管理能力等方面的选择性更广泛，对项目部日后的管理也更有利，降低了素质较差的劳务队伍低价中标给项目带来的不良影响。

结语

在微利竞争时期，企业要生存与发展，唯一的出路是加强管理，加快项目管理模式由生产型向管理型的转变，把管理责任有效地转嫁给分包方，发挥劳务资源的潜能，控制成本支出，借助于外部社会资源来提高企业的竞争力，规模和效益，将会成为施工企业提高核心竞争力的趋势。

参考文献

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【关键词】工程项目；管理；分包控制

引言：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理。它在工程建设中发挥的作用越来越大。在很多情况下，工程项目管理质量的好坏决定着一个项目完成的质量的高低。因此，如何提高工程项目管理质量，成为一个急需解决的问题，本文将重点对工程项目管理和工程分包控制进行研究。

1.工程项目管理概述

1.1工程项目管理和工程分包控制的相关概念

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目特定目标的管理方法体系。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求，工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做。它在工程项目中发挥着巨大的作用，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。纵观近几年工程事故多数由工程分包管理不规范、制度执行不到位造成。一旦工程项目分包管理发生事故，监理单位也受之牵连。轻则监理人员受到处罚，免职，重则总监理工程师。与此同时，近几年来颁布的政策法规也促使专业化的承包体系不断完善。作为总承包单位，如何选择分包单位并进行有效的管理，尤为重要。

2.我国项目管理和工程分包控制发展现状和存在的不足

十几年的实践，产生了一大批工程项目成功管理的典型，并带动了全面性工程项目管理活动的开展，形成了科学管理与生产实践相辅相成的良好局面。但是，我国的项目管理还存在着一些问题。这些问题应该引起大家的高度重视，否则会阻碍工程项目的发展。在项目整体承包控制制度上，国家仅仅制定了《工程承包公司暂行办法》，长时间以来，没有其他的项目整体承包规章制度。这种制度上的不健全将极大的阻碍工程项目的发展。而且，在一些管理制度上也存在着一些问题，传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。因此，作为相关负责人，在加强对分包单位的控制管理的同时还应要求和指导分包单位不断加强自身管理，分包单位的施工活动应该按照分包合同要求处于业主及总承包单位的管理之下，并应树立企业良好的社会形象，做好文明施工工作。

3.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。

4.工程质量与安全文明管理的措施

质量管理方面关键是做好过程验收：1）材料进场验收，工程使用的主要材料、半成品、设备进场是，项目必须检查是否具有相关的出厂合格证及检验证明等资料；2）对工程中涉及结构安全的材料及试块，必须按国家、地方政府有关部门规定，实行见证取样和送检，主要包括：用于重要结构砼及砂浆试块；用于承重结构钢筋及连接接头试件；用于承重结构的转及砼小型砌块、防水材料及外墙保温材料。3）对过程工序的验收：主要包括日常巡查及后续难以检查的重点部位，此部分要安排人员进行旁站，并做好记录。

现场安全文明施工管理方面。包括：1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业；2）定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情况；3）核查施工现场施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续；4）检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查安全生产费用的使用情况；5）督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查，参加建设单位组织的安全生产专项检查。

所以一个优秀的项目管理一定是在确保工程进度的同时兼顾工程质量与现场安全文明。

5.分包管理风险对策

在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。在财务方面，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，每个月的帐目进行一次彻底的盘查。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。

6.结束语

加强对建筑工程中的项目控制管理和分包管理， 是建筑企业自我完善， 提高自身竞争力的客观要求， 也是当今社会发展的必然趋势。我国的许多工程都处于高速发展水平，只有加强各方面的监督和管理，才能保证工程的健康、顺利发展。作为相关的负责人员，要提高工作热情，多学习发达国家的相关经验，多进行交流，为我国的工程建设做出自己的贡献。

参考文献

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2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：

一、以管理创效为依托，强化规章制度建设

以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险

抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。

一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。

二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。

四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。

五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。

六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。

七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。

2、项目前期测算

项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。

3、材料核销

项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。

4、开展经济活动分析

项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平

加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。

二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。

三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。

四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。

7、项目部引用的劳务

项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。

项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。

8、确保农民工工资发放到位率

为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。

9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。

二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质

经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。

1、提高法律事务的体系建设

针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。

在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。

3、开展绩效考核工作

项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。

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李杰聪

( 佛山顺德供电局, 广东佛山,528300)

摘要：本文分析了电力工程项目的风险因素、风险 管理方法，并从投资风险、总承包风险和 责任风险角度探讨了风险管理的主要措 施。

关键词：电力工程项目 ；风险 管理

Risk management of electric power engineering

Li Jiecong

(Foshan Shunde Power Supply Bureau of Guangdong Power Grid，Foshan 528300,China)

Abstract ：This paper analyzes the risk factors, power engineering project risk management method,and from

the investment risk,contract risk and liability risk angle discusses main measures of risk management.

Keywords ：power engineering project;risk management

电力是支撑国民经济发展的基础。我国经济持续稳定的发

展带动了电力工程建设的良好发展，然而电力工程建设投资规模

较大、功能结构相对复杂，因而在工程项目建设中存在着较多的

风险。有风险并不可怕，关键是要对风险进行有效管理。我国于上

世纪80 年代引入风险管理后，在投资、金融、科研等领域已获广

泛应用，但在电力工程领域除了三峡工程项目获得较成功应用以

外，一般项目应用还不够深入。因此，本文对电力工程项目风险管

理进行了分析，并对投资风险、总承包风险、责任风险方面的风险

管理进行了论述。

1 电力工程风险管理简析

1.1 电力工程风险因素和风险类型

电力工程中的主要风险因素有工程质量、施工安全、工期进

度和项目管理。这些因素都可能产生实际的风险，如工程质量出

现问题，因返工整修而延误了工期，就会增加施工费用；施工安

全出现问题，就可能延长工期，也会产生经济损失；工期进度不

能预期实现，则需要投入更多的资金，项目运行收益时间也将被

拖延；项目管理运转不畅，不仅影响工程建设，还将导致资金损

失。

电力工程风险类型与项目管理模式有很大的关系，如我国实

行的工程监理制，由于实际操作中监理责任、权限、利益分配不合

理、不完善，实际上业主和投资方要承受更大的风险；而采用总

承包模式项目风险可能更多的由总承包商负担。基于这种情况，

本文将风险类型分为投资风险、总承包风险和责任风险几个部

分。投资风险主要阐述作为业主和投资方所面临的风险，总承包

风险重点分析总承包商需要面对的风险，责任风险分别讨论项目

管理中如何处理质量、安全、成本、工期等法律规定的责任风险。

1.2 电力工程风险管理一般程序与方法

1.2.1 风险规划

风险规划是指打算实施电力工程风险管理所作的计划，也就

是选择风险管理方法、确定风险判断依据等过程。风险规划是风

险管理的基础和行动纲领，它的依据主要是项目人员的风险管理

经验、授权情况和外部环境状况等，内容包括风险管理的目标、范

围、风险源、风险事件、风险分析等。

1.2.2 风险识别

风险识别即确定已面临的和潜在的风险的过程。风险识别要

认识有哪些风险，这些风险从哪来，其基本特性是什么，有什么影

响等。风险识别不是一次可以完成的，要在项目实施的整个过程

中始终进行。风险识别一般包括资料收集、评估风险、识别风险三

个步骤。风险识别的方法很多，常采用头脑风暴法、德尔菲法、情

景分析法、系统分解法等。

1.2.3 风险分析

风险分析就是根据风险列表评估各种风险对项目影响的程

度和大小。风险分析有定性和定量两种方法。定性分析更多依赖

于主观经验和判断，如主观评分法。定量分析则是将风险量化以

后进行分析，如蒙特卡罗模拟法、层次分析法、模糊风险评判法

等。

1.2.4 风险应对

风险应对是针对项目目标，制定降低项目风险、提高安全机

会的策略和手段的过程。风险应对要根据风险级别制定相应的

措施，如风险级别超过了可接受的限度，可以不执行项目；而风

险级别在可接受范围内，那就要根据级别大小（低、中、高等）采取

不同应对的措施。常用的应对措施有规避风险、转移风险、减轻风

险、接受风险、预防风险、应急策略等。

1.2.5 风险控制

风险控制就是实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督剩

余风险、识别新风险以及评估消减风险有效性的过程。风险控制

所采用的主要方法有核对表法、定期评估法、净值分析法、附加风

险应对计划、独立风险分析法等。

2 电力工程投资风险管理

2.1 关于电力工程投资风险

电力行业总体看好，电网建设也是目前电力建设的主要方

向。由于电力工程项目投资大、见效慢、项目管理不完善，投资风

险也在增加，而且投资决策阶段是项目开始和风险控制的起点，

风险管理的重要性不言而喻。下面分析其风险管理的要点。

2.2 投资风险特点

在准备投资电力工程项目时，面对的风险是多种多样的，主

要风险有：（1）国际经济形势变化风险、国内经济政策变化风险、

国家产业结构重大调险；（2）项目规划风险、环境影响评价

风险、供电方案论证风险、技术参数选择风险；（3）征地风险、拆

迁风险、融资风险、利率变化风险、项目核准碰到障碍风险；（4）

设计风险，如设计质量风险、设计进度风险；（5）招投标与合同风

险，如选错中标人、合同不严谨等；（6）项目实施风险，如材料设

备采购风险、施工质量进度安全风险；（7）成本失控风险，如项目

管理不善造成成本失控；（8）运营风险，如设备运行维护风险、管

理技术人员流失风险等。

2.3 投资风险识别方法

电力工程项目投资风险识别常采用现场调查法、列表检查

法、头脑风爆法、WBS 工作分解结构法等。

2.4 风险管理策略

通过分析电力工程项目各种风险的影响程度、大小，采取适

当的应对措施。例如可以将层次分析法与模糊综合评价法结合，

以层次分析法处理指标权重，再建立模糊数学模型，就可以对投

资风险进行分析了。某项目投资风险包括工程建设风险、环境风

险、财务风险及经营管理风险四项，采用层次分析法与模糊综合

评价法计算二级指标投资风险为73.62，其分值介于70 ～ 85。按

风险高低排列，高风险（85 ≤ A ≤ 100，A 为保险分值，下同）、较

高风险（70 ≤ A ＜ 85）、一般风险（55 ≤ A ＜ 70）、较低风险（30 ≤ A

＜ 55）、低风险（0 ≤ A ＜ 30），该风险偏高，但仍可投资。

3 电力工程总承包风险管理

3.1 总承包模式特点

总承包模式是指对电力工程项目的勘察、设计、采购、施工、

试运行全过程或某些阶段采取承包的方式。其模式包括EPC（设

计+ 采购+ 施工）、DB（设计+ 施工）、EP（设计+ 采购）、交钥匙

总承包等模式。它的特点是全生命周期管理、合同复杂、报价困

难；风险很大，但潜在效益也大。

3.2 总承包风险分析

总承包模式不同于传统工程项目模式，后者只参与项目阶

段管理，前者需参与电力工程项目整个阶段的管理，所以风险要

大得多。其风险包括：（1）合同风险，由于要考虑多个阶段及各阶

段之间的衔接，还涉及总包合同与专业分包合同，条款容易疏漏、

不完善；（2）设计风险，包含了设计成本风险、设计进度风险、设

计质量风险、设计失误；（3）采购风险，包括采购成本风险、采购

质量风险、采购进度风险及其他采购风险；（4）分包风险，包括限

定专业分包商、专业分包商进度质量安全等问题；（5）施工风险，

包括施工中断或停工风险、施工安全风险及其他难以预料的风险

等；（6）试运行、验收、移交风险，可能遇到各种障碍，导致运行不

顺，难以验收、移交；（7）质量风险，包括设计质量风险、采购质量

风险、施工质量风险；（8）财务风险，由于总承包建设周期较长、

工作任务较重，不可预见因素较多，可能发生财务风险，如资金不

到位、物价上扬、分包商违约、项目管理不善等。

3.3 总承包风险管理

总承包模式对总承包商而言，风险数量多、面广，如若风险管

理不善，则要承担很大的风险。下面重点阐述合同/ 分包风险、设

计/ 采购风险及试运行、验收、移交风险管理。

3.3.1 合同/ 分包风险管理

总承包商应建立专门的合同管理机构，专责合同谈判、资格

审查、合同编制等程序控制。合同应采用标准规范的文本格式，如

FIDIC 合同。针对合同内容组织分析论证。加强合同谈判管理。对

分包合同应重视对分包人的资格审查，约束其再次分包行为，建

立分包管理台帐，并实行动态管理，严控分包质量、进度等。

3.3.2 设计/ 采购风险管理

总承包商应建立项目设计协调程序和编制设计计划，利用价

值工程原理优化设计。控制采购风险可以利用关键路径法、捆绑

订货、与重要供货商联合等形式保障采购的及时性和控制费用。

3.3.3 试运行、验收、移交风险管理

应成立试运行统一指挥管理机构，负责编制设备启动调试大

纲，组织人员培训，制定安全措施，严格执行“两票三制”。验收、移

交阶段成立项目验收委员会，按照相关规定备齐所有竣工资料，

依照相关标准规范进行测试，委派专人与业主谈判等。

4 电力工程责任风险管理

4.1 质量风险管理

质量风险管理是在项目全生命周期内，在项目质量管理中引

入风险管理机制，通过识别、分析和控制质量风险，以保证项目工

程质量。措施包括实行全面质量管理、建立质量保证体系、根据质

量风险大小设置关键质量控制点（WHS）、利用风险矩阵进行质量

管理等。

4.2 安全风险管理

电力工程项目施工多存在高空、野外、人口密集区域作业，流

动性大、危险性高，出现安全事故的机率较高，而相应承担的安全

责任很大，所以应重视安全风险管理的作用。首先，识别工程安全

风险的范围、性质；然后排查所有潜在风险；再分析危险源的承

受度和风险等级；对施工风险进行控制，如预防、防护、应急等措

施。在项目管理中建立安全生产保障体系，加强施工人员安全培

训，落实安全生产责任制。转移安全风险，重视工程投保。

4.3 成本风险管理

为避免成本失控，应加强成本风险管理。成本管理应以项目

全寿命周期目标进行管理，降低资产寿命周期总成本。重视项目

前期的技术经济分析。推广典型设计并优化设计方案。加强合同

管理，降低合同成本风险。控制分包管理漏洞，建立分包管理台

帐。还应建立成本控制责任制，加强财务管理，以降低财务管理风

险。

4.4 进度风险管理

电力工程项目施工较为复杂、受干扰因素较多，存在着进度

风险。进度风险来源主要有施工环境风险、施工技术风险和资金

风险。通过全面辨识进度风险因素，形成有价值的风险目录或清

单。进度风险控制措施有完善合同中的进度约束，加强进度计划，

实施监控及项目协调与沟通，采用动态控制方法等。

5 结语

风险因素存在于电力工程项目的方方面面和整个过程，良好

的风险管理可以保证项目建设健康、有序地进行，节约工期，避免

不必要的损失，有效降低成本随着更多专业人员对风险管理研究