医院耗材精细化管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医院耗材精细化管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：医院 高值耗材 条形码 精细化管理

近年来，我国社会经济发展迅速，医疗技术也在不断进步，高值耗材管理是医院管理的重要组成部分，在医院管理中具有举足轻重的地位。目前，医院高值耗材的普遍使用及其自身具有的一次性使用、安全质量要求高、价值高等特质要求，使医院高值耗材管理日益成为一个重要问题。如何进行医院高值耗材的管理是当前医院高值耗材管理关注的焦点，因此，研究医院高值耗材精细化管理具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对医院高值耗材精细化管理进行了相关思考。

一、医院高值耗材管理中存在的问题

高值耗材管理历来是医院管理工作的重难点问题，在平时的管理过程中主要存在着品种、规格多，管理困难、高值耗材流失即支付风险、高值耗材存在漏费风险和高值耗材的信息难追溯四个方面，其具体内容如下：

（一）品种、规格多，管理困难

医院高值耗材管理品种、规格多，管理困难，品种、规格多，管理困难是医院高值耗材管理中存在的问题之一。一般说来，虽然医院引进高值耗材经过院内的层层审批，筛选掉了一部分质量不高的高值耗材，但由于高值耗材品种、规格多，使得高值耗材的管理日趋复杂，在实际的管理中仍存在着很多困难，致使高值耗材管理难。

（二）高值耗材流失即支付风险

高值耗材流失即支付风险，也是医院高值耗材管理中迫切需要解决的问题。在高值耗材的管理过程中，往往存在着没有收货而付货款的现象，使得高值耗材存在着严重的支付风险，严重制约着高值耗材管理的发展，使得高值耗材流失。因此，在对高值耗材的管理过程中，采用现代化的管理方式，如利用条形码对高职耗材进行精细化管理势在必行。

（三）高值耗材存在漏费风险

在医院高值耗材的使用过程中，高值耗材存在漏费风险也使得医院高值耗材的管理陷入困境。长期以来，医院高值耗材的收费往往依靠操作人员的自觉性计价，这种计价方式已不适应现代医疗管理的需要，不仅随意性较大，而且无法严格审核价格的准确性。有些医务人员对医用材料的名称和价格缺乏足够的了解和认识，在面对高值耗材收费的情况下，导致多收费或少收费等情况的发生。因此，防范高值耗材的漏费风险势在必行。

（四）高值耗材的信息难追溯

高值耗材的信息难追溯，也是医院高值耗材的管理的瓶颈。医院高值耗材管理受传统管理方式的制约，科室先使用后入库，设备处完全凭借科室的反馈信息办理入库，这种管理方式存在明显的局限性，高值耗材的信息不准确、不规范、不完整的事情时有发生，一旦高值耗材的信息出现问题，只能从病历资料中手工查找，效率和准确性均较低，不能适应医院管理现代化的需要。

二、医院高值耗材条形码精细化管理

医院高值耗材条形码精细化管理，有效解决了传统高值耗材管理中存在的问题，主要体现在优化高值耗材管理手段、避免高值耗材的流失、科学的计价高值耗材和规范高值耗材的信息四个方面，下文将逐一进行分析。

（一）优化高值耗材管理手段

在医院使用医院高值耗材条形码精细化管理，优化高值耗材管理手段是关键。医院高值耗材管理，面对品种、格式多，管理困难的现状，应采用现代化的管理手段进行对高值耗材的管理，如采用条形码管理方式，在医院使用的高值耗材上实行条形码管理，医院使用的高值耗材必须能打得出条码，否则，使用的高值耗材计不了价，也付不了款。由此可见，采用条形码进行精细化管理，可以使高值耗材管理有序。

（二）避免高值耗材的流失

医院高值耗材条形码精细化管理，还避免高值耗材的流失。在医院高值耗材的管理中，利用条形码对高职耗材进行精细化管理，避免了高值耗材的流失。在进行高职耗材的管理中，扫描条形码的计价信息形成数据源头，只有患者计价了，才能确认为科室收入和对供应商付款，同时将数据提供给多个经济管理部门，形成出入库以及财务部门往来帐款，提升了医院高值耗材的协同化管理水平，避免了高值耗材的流失。

（三）科学的计价高值耗材

科学的计价高值耗材，是医院高值耗材条形码精细化管理的又一显著优势。在医院高值耗材管理中，采用科学的计价方法，可以依靠条形码精细化管理来完成。医院高值耗材条形码精细化管理，计价简化而准确，扫描条形码即可准确计价，不容易出现漏费或错收费，在一定程度上提高了医院高值耗材管理的质量。因此有利于医院高值耗材的管理水平的提高。

（四）规范高值耗材的信息

为解决高值耗材的信息难追溯的问题，利用条形码精细化管理，有利于规范高值耗材的信息。在规范高值耗材的信息中，采用条形码的方式对高职耗材进行管理，在设备入库前应先进行统计，准备核对设备入库的信息，以规范高值耗材的管理，医院各科室在使用高值耗材时，应严格按照高值耗材管理的相关规定办理手续，有关科室在使用高值耗材时，运用条形码扫描记录相关科室的信息，以便于高值耗材出现问题时，及时联系相关科室对高值耗材的损失负责。

参考文献：

[1]张奕，沈晨阳，王杉.基于ERP系统的医用高值耗材全程监管模式[J].中国医院.2010（10）

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在医院运营成本中，医疗设备耗材成本占比较大。通过对医疗设备耗材进行有效管理，可降低成本，促进医院运营效率提升。同时，医疗设备耗材管理与临床病症治疗存在密切关联，一旦出现医疗设备耗材管理不当的情况，可能会造成医疗事故发生，其后果不容小觑。基于此，本研究对医疗设备耗材精细化管理进行了分析，并提出了相关策略，现报道如下。

1当前医疗设备耗材管理过程存在的问题

在医疗行业快速发展的背景下，医疗设备耗材需求量愈来愈大，给相关管理工作带来了一定挑战。从宏观上来看，我国医疗设备耗材整体管理水平较以往有所提升，但在部分环节上还是暴露了一定问题，主要表现为以下几个方面[1]。（1）部门合作不够紧密。医疗设备耗材管理体系本应当权限明确、职责清晰。然而，部分医院在实际运作过程中，相关部门的职能界限却不够清晰。很多部门的管理工作都交织在一起，导致管理紊乱，人员权责不清，甚至出现相互推诿的情况。这些部门内部管理方式不够统一，规范不一致，导致了部门间相对独立，直接影响了管理效率。（2）医疗设备耗材信息化管理有待完善。部分医院由于经费有限，无法在短期内构建出完善的配套软硬件环境，制约了信息化管理。同时，信息系统数据库不够完善，需求分析也不够细致，直接影响了信息系统的效用。（3）采购问题。医疗设备耗材管理过程中，采购管理是最为重要的环节之一。然而，部分医院在制定采购计划时，多以经验为主，科学依据不足，使得采购计划不够合理，造成了不良库存。同时，采购人员也未能对供应商进行妥善监管，对供应商信息了解不够充分，大多选择成本较低的供应商，却忽视了医疗设备耗材的质量，加大了采购风险。

2实现医疗设备耗材精细化管理的有效途径

2.1完善管理体系

要落实好相关管理工作，必然需要一个健全的管理体系作为导向。首先，医院内部各部门应加强合作。加强各分管职能的有效连接，建立完整的分析、反馈体系，让医疗设备耗材管理质量逐步提升。各部门之间应形成统一规范，并加强交流，定期报告医用耗材管理情况，保证管理体系正常运转。其次，由医院审计部门、监察部门对全医院耗材进行全过程监督，避免出现“隐性库存”的现象[2]，让耗材管理公开化、透明化。另外，医院财务处要进一步完善成本核算制度，以便对医院耗材成本进行有效控制。

2.2加快管理信息化建设步伐

要现实医疗设备耗材精细化管理，就必须要加快医院内部信息化建设步伐。首先，要对各部门耗材信息进行有效整合，构建出完善的数据库；其次，要对各部门接口进行更新，保证信息数据接口的兼容性与统一性，构建出一个完整的内部信息管理系统，避免出现“信息孤岛”；另外，要加强相关人员培训，医院内部可聘请专家组织信息技能讲座，通过集中培训及科室分散培训的方式，促使相关人员信息技能水平不断提升。

2.3重视采购管理质量控制

首先，要制定出合理的采购计划，物资储备供应中心要与审计监察部门相互配合，充分掌握全院医用耗材的采购、库存情况，并定期对医用耗材的使用量进行分析，对多方面因素进行考量，制定出科学、合理的采购计划；其次，要加强供应商管理，采购前要充分掌握供应商的信息，采购人员在与供应商交涉过程中，要对其营业执照、相关证件等进行核查，确保供应商符合采购要求。建立供应商档案并纳入数据库中，以便于分类管理。总之，实现医疗设备耗材精细化管理是强化医院日常运营的必要举措。通过完善管理体系、加强采购管理，并借助信息化手段提升管理质量，从而创建出一个稳定的医疗设备耗材管理环境。

［参考文献］

［1］宋铁妹.医院高值耗材精细化管理探讨[J].行政事业资产与财务，2013（22）：134-135.

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【关键词】精细化管理；绩效管理；职能部门

医院职能部门是协调部门，它对医院经营与发展起到至关重要的作用，有效实施绩效管理是医院发展中的首要任务，因此，加强医院职能部门精细化绩效管理，在医院内部建立有效的约束机制，才可以引导医院办医方向的正确性，从而提升医院专业化的管理水平。

1绩效管理简述

1.1绩效管理概述

绩效管理是先进的管理思想，它通过个人目标与整体战略的有效结合，挖掘个人工作潜力，通过提高个人业绩来完成医院战略目标的实现，而这一过程循环不断，形成一个完整的系统，主要内容：计划、辅导、考核、反馈及沟通等。医院实行绩效管理对医院整体考核、评估，目的在于让员工正确做事，不断推动医院管理整体持续改进、实现战略目标［1］。

1.2医院职能部门精细化绩效管理重要性

医院职能部门对于其经营具有不可或缺的作用，既为管理层提供必要决策反馈信息，同时也为专业临床科室提供保障，医院职能部门为各级管理层提供决策所需资料，其绩效效率及质量影响医院整体效益，忽视职能部门的绩效考核，会对医院整体运营效率产生影响，职能部门绩效管理的实施可以有效优化业务及管理流程［2］。

2医院职能部门绩效管理问题

当前医院绩效管理大力改革，这一过程中明确了考核内容主要是临床类指标，考核限于临床科室，而对于职能部门的精细化绩效管理还处于起步阶段，因此，医院职能部门绩效管理存在一些问题［3］。

2.1绩效考核不科学，难以量化

医院职能部门缺少合理的、全面的绩效考核指标，受人为因素的影响较大，而科学的管理指标是绩效管理的基础，医院绩效工作主要以财务与业务指标为主，并没有全面的绩效指标。对于临床等专业科室进行考核，而没有明确的职能部门考核指标，过于关注业务发展，而不能更好的体现运营效率及管理水平等重要指标，使医院的战略规划成为纸上谈兵［4］。

2.2绩效考核内容单一，激励效果不佳

医院对于所属职能部门的考核目的及结果应用单一，主要用于薪酬分配及人事晋升，但是对于每个职能部门的工作人员来说，只要不存在重大违纪行为，其考核结果就不会存在明显差异，而这种不分责任大小、工作量及能力大小的绩效管理，严重影响绩效考核的结果［5］。

2.3医院职能部门职位管理不足

医院职能部门绩效考核缺少有效的管理手段，而职位管理的不完善，相应的权限标准不明确，而不能为相关人员进行必要的培训与考核管理，难以形成有效的绩效持续机制，医院职能部门考核情况相似，考核体系并没有规范的制度，这样就不会达到透明、公开的激励效果，在职能部门考核中没有设置辅导及反馈等重要环节，相应的计划也没有以战略目标为基础进行分解，只是以应对财务状况为出发点，考核结果以处罚为主要方式，这就会对职能部门工作人员带来消极心里，不能提高绩效管理的促进作用，损害了职能部门相关人员的积极性，在医院各职能部门间形成了内部矛盾，达不到提高绩效的目的，同时也使战略目标失去支撑，不能得以实现［6］。

2.4职能部门绩效管理难以体现差异性

医院各职能部门进行绩效管理通常是以同质的考核指标进行，就很难在各职能部门间反映出工作差异性；当前医院一直沿用基本工资加调节奖的工资形式，对于相应的奖金以工龄、职称作为主要依据，并没有体现出工作难度、质量、职责及价值等因素，实际工作中临床科室风险高，平均水平的岗位薪酬影响了专业部门、高风险部门的工作积极性，使医疗专业科室的核心职能难以发展。

3医院职能部门精细化绩效管理策略

医院职能部门绩效管理具有重要的地位，其发展存在许多现实问题，因此，精细化绩效管理是医院管理发展的必然.

3.1全员参与战略目标及计划制定

使全员参与到医院职能部门实行精细化绩效管理目标制定及计划实施的过程，促进医院职能部门的发展。然而绩效考核是否可以为医院长久发展提供支持，还取决于医院制度及决策的实施能力，保障实施过程的全员参与与认可，因此，对于医院来说，职能部门精细化绩效管理的建立还有赖于制度实施过程的执行力，即：制定各级员工的岗位年度规划，执行计划过程中，使上级及员工保持良好的沟通，及时做出计划调整与整改，明确指出员工中存在的问题，并提出合理化建议，通过全员参与将战略目标及核心价值传递到各职能部门，有效提升员工对绩效管理的认可度，使其执行力有效发挥［7］。

3.2强化医院绩效管理宣传与培训

医院职能部门绩效管理需要建立与之相适应的内部环境与制度，而绩效考核的良好实施，需要医院内部组织、企业文化、意识形态等多因素作为支撑，因此，应该强化医院职能部门间绩效管理的宣传，加强相关人员的培训，引导职能部门员工意识形态的建立，为职能部门实施精细化绩效管理作铺垫［8］。3.3构建医院绩效考核指标体系

在医院构建绩效考核指标体系，对于医院的不同职能部门建立不同的绩效考核指标，这一过程应该着重关注其应用的不同，制定与医院职能部门相适应的，具有医院特色的绩效考核指标体系。当前，最为常用的绩效考核方法有：目标管理绩效考核方法、平衡计分卡方法、关键绩效指标考核方法及3600绩效考评方法［9］。

4总结

医院绩效管理重点在于持续的改进，员工绩效问题与相关体系的建立存在直接关系，为了保证医院职能部门绩效管理效果，必须在医院建立一套完整、有效的绩效管理机制，将医院绩效考核与改进相结合，加强管理者对于各职能部门精细化绩效管理的重视度，引导绩效管理流程不断优化，不断加强与创新职能部门绩效管理改进，以不断增强医院管理实力。

参考文献

［1］邸宁，王昌明，彭玲.医保管理纳入医院质量与安全管理成效分析［J］.现代医院管理，2014，12（3）：47-49.

［2］黄凤明，张爱琴.总额预付制下的住院费用管理创新［J］.安徽卫生职业技术学院学报，2013，12（1）：9-10.

［3］伍敏，田浩.某军区总医院精细化管理的SWOT分析与战略选择［J］.医院管理杂志，2012，19（3）：231-232.

［4］梁焕叶，宋奇，刘玉英.医院耗材准入条件的管理［J］.中国医疗器械杂志，2010，34（2）：150-152.

［5］张淼，王学军.医院高值医用耗材的系统化管理［J］.中国医疗设备，2013，28（6）：72-75.

［6］于静，高小坤，丁桂萍，等.医用耗材库房规范化管理探讨［J］.重庆医学，2014，43（23）：3104-3105.

［7］王天鹰，顾伟，王莉杨.基于闭环管理思想设计的医疗设备维修管理系统［J］.生物医学工程学进展，2014，35（1）：40-42.

［8］杨守义.关于医院绩效工资与绩效管理的思考［J］.中国继续医学教育，2015，7（21）：23-24.

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关键词：医疗经济；商业智能；精细化管理；应用；作用

一、医院精细化管理

精细化管理这一管理理念最初来源于企业管理领域，它依托于社会发展后的分工高度细化，同时也是为了响应社会对于产品和服务的精细化要求应运而生。精细化管理通过系统化、标准化管理思想的应用，通过改变管理规则，力求规则的协同化和细致化，强调管理手段的可操作性和科学性，再充分利用现代信息技术，统筹组织内部分支机构和组成部分有效衔接运作，精确关联、高效沟通，增强组织竞争力，获取更大商业利益。医院精细化管理实际是一个舶来品，是医疗管理向企业管理的一个学习借鉴的过程。精细化管理在医院管理中的运用，能够推动医院经济管理目标的实现，将医院运营成本细化到考核单位，制定成本费用的具体分摊标准，把科室责任、权利和利益有机地结合起来，为整个医院的经营目标而努力。精细化管理在医院管理中的实践，有利于统筹医院现有的人力资源、运营信息、总务器械、流动资金、医疗技术等各种资源，降低内部交易成本，做到内部经济，避免资源隐性浪费，促进资源有效利用，有效控制医疗成本，提高医院经营收益能力，做大医院优势学科，做强综合竞争力。这里我们主要讨论HERP系统以及BI系统为主的商业智能对医院经济精细化管理的推动作用。

二、商业智能的构成及概述

医院运营管理系统是在企业ERP系统上发展而来的，是利用医院“物流、资金流、业务流”这些供应链来为医院的战略发展目标服务。要发挥预算的作用，严格会计核算，以薪酬绩效为指挥棒。医院运营管理系统包含人、财、物管理三大方面。财务方面主要是会计核算、编制预算及资金管理、医保政策谈判、项目及科室成本控制、收入管理。物流方面主要是医院药剂科、总务科、器械科各级各类库房的管理、固定资产管理，是运营管理的基础。人力资源方面涉及到人力资源引进、培养、进修管理、薪酬制度改革、职称评聘，最终落实到绩效考核和发放，通过激励和约束功能引导职工围绕医院战略目标而工作。医院经济运行精细化分析系统（BI）的目的是为了提供管理决策支持信息，包括以下三个主要部分。一是数据交换平台建设。建设医院经济运行数据集成平台，通过集成卫生资源信息整合平台，对卫生资源信息进行统一规划和信息整合，建立医院卫生经济管理数据规范和指标，填充医院经营管理数据。为辅助决策信息提供标准的数据格式和数据源，为医院开展不同角度的监管提供技术上的保障。二是数据资源管理中心建设。通过数据交换平台同时从HERP、HIS、医保、LIS等系统采集输入数据。实现数据的分层管理，建立原始业务数据库、标准字典编码库、经济运行主题数据资源库。从业务分析角度，建立分析主题，同时建立数据分析模型，形成医院精细化运营BI系统的主题数据模型标准，以便今后为扩展医院卫生经济精细化管理奠定基础。三是数据分析功能建设。根据数据分主题建立数据分析功能，将数据分析结果通过图、表等多种方式展现出来，提供管理依据。医院经济运行精细化分析系统（BI）是在HERP基础上的高级应用和深度开发。HERP等系统产生的业务数据为BI在医院的应用奠定了数据的基础，利用BI的应用理念和医院经济运行分析的模型整合数据，从全局的角度进行科学的规划，优化现有资源，提高配置效率。

三、商业智能在医院经济精细化管理中的应用

HERP系统将业务流、数据流结合起来，信息共享。利用全成本分析作为内部控制的基础，通过收支预算、物资预算等，将会计、成本、物流、固定资产等业务串联起来。

1.统一基础信息，把系统内需要提取的信息都做规范的编码，使医院经济运行数据实现了无障碍的使用和调度，为下一步信息联动打下了基础。

2.建立适合医院的包括项目成本、科室成本在内的核算的方法以及管理成本分摊、建筑折旧、设备折旧等的摊分办法，建立成本分摊、成本核算的管理模式。在此基础上，可以实施病种成本分析。成本一体化的管理思路，可以为医院成本合算提供大量相关的数据基础。

3.建立预算控制处理方式。以收支、项目等各类预算，对会计核算、资产购置报损等进行监督和控制。同时，所有预算核算单位以科室为基础，与成本、会计进行数据连通，保证预算执行分析的准确性、及时性以及分析的广度和深度。

4.分类管理物资耗材。为属性不同的各类型物资耗材设置适应各自特色的管理办法和程序，优化各个环节的管理流程。通过物流系统，让收费耗材实耗实销，对高值材料进行全程跟踪管理。

5.全生命周期管理和全过程跟踪固定资产。实现资产的动态自动核对，对大型医疗设备进行单个核算和考核，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。同时，将设备数据与PACS、成本等系统关联，实现了大型设备的单机效能分析。

6.建立科学的绩效管理和跟踪评估机制。通过绩效工资分配方法和多方位绩效考核，针对性地为医技科室、临床科室、行政职能科室分别应用不同的考核方法和量化考核指标。根据不同科室、岗位设定绩效指标，跟踪指标数据和指标的完成情况。通过医院绩效指标体系的预警监测机制，对比已建立的医院指标库、知识库，进行动态信息反馈。

7.实现已开展业务的统筹整合。实现会计、预算、人力资源、成本、物流、固定资产、总务后勤、绩效、薪酬等业务的统筹整合，让医疗服务业务与后台运营业务的全面资源整合，实现药品购销业务和后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的资源整合。

8.商业智能在医院精细化管理中需要注意的几个问题。（1）多系统整合的全面分析思路。BI系统数据分析是多系统整合的思路。将HIS、HERP、病案等孤立系统的数据通过数据接口有机地结合起来，进行交叉组合分析，从而能够获得更好地分析效果。为医院资源的整体优化，领导的决策、管理提供科学的依据，从而实现优化医院运作、提高管理水平的目的。（2）确立完善的指标分析体系。指标体系的建立是为了更好地对数据进行归类分析。一般指标体系建立可以按分析内容进行归类分组，例如医院基础规模指标、服务量指标、等级医院评价指标、科研教学指标、医疗质控指标、成本控制指标、经济运营效率指标、社会公益指标等。（3）合理利用各种分析方法。商业智能的分析数据主要来源于各业务系统。为了获得更好地分析效果，可以合理利用同比分析、环比分析、结构分析等各种分析方法，通过饼图、柱图、折现图等进行直观显示。

四、商业智能在医院精细化管理中的作用

1.及时发现问题并提出解决方案。通过对数据分析模型和行业标准数据的应用，将本期数据与同期数据、行业标准数据的比较，准确迅速地判断出问题。利用基于行业数据的分析模型，通过因素分析方法、结构分析方法、仪表盘分析方法、环比分析方法、杜邦分析方法、瀑布图分析方法、雷达图分析方法，实现对问题指标的深度钻取和横向数据关联，来定位影响问题指标的因素，并快速分析问题出现的原因。提供分析报告模板，从多角度对每个可能出现的问题列出解决方案。

2.进行辅助决策。商业智能通过对会计核算、成本管理、预算控制、物资流、固定资产管理、医护工作量信息、门诊住院收入等业务数据分析，对医院的偿债能力、效率效益、工作量、人员结构、项目、收入、支出、收益等指标进行全方位、多视角的展现，形成决策服务数据，为正确经营决策提供重要参考和合理建议。

3.优化医院管理。优化医院的资源信息传递、管理、利用的效率，建立资源共享的信息化系统，优化内部协调，提高医院执行力和管理水平，促进效率提升，提高医院获取、分析和把控工作信息的能力，提高信息的利用效率，加速有效信息的循环。医院管理层甚至医院举办方能够迅速了解医院工作指标完成情况和医院经济运行状态。通过与本医院历史同期的纵向比较和与相同指标及相关指标的省区内乃至全国水平横向比较，发现医院经济管理中潜在的问题，找出与其他医院的差距或者优势。

4.进行信息预测。通过对医院每一重要决策活动将带来的财务情况变化，进行预先分析测定，评价医院的偿债能力，考核医院运营业绩，及时发现潜在的风险，并提出有效的风险防范对策。

参考文献：

[1]张颖楠.HRP架构下的医院绩效奖金管理系统建设与完善[J].经济研究导刊2014，(22).

[2]杨丽倩.浅谈公立医院绩效管理[J].经济研究导刊，2014，(14).

[3]李则河，彭晨辉.建设集成化ERP平台及其在医院管理中的应用[J].中国医院，2011，(9).

[4]刘丽华，曹秀堂.基于ERP系统的医院运营管理[J].中国卫生信息管理杂志，2012，(1).

[5]闫华，刘伟，郝梅.企业资源计划在医院的运用———医院资源计划[J].中国医院管理，2011，(12).

[6]李明.医院决策支持系统设计与实施[J].医学信息学杂志2014，(2).

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[关键词]医院；后勤保障；精细化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533134

1精细化管理的内涵和外延

11精细化管理的内涵

所谓“精细化管理”，其内容一般有三――即生产流程、产品质量控制、管理手段三者的精细化，而三者的最直接共同目的，则在于以各种形式实现利润最大化。在此方面的著名案例当属日本的丰田公司，21世纪初，该公司获得的利润超过了美国的福特和通用两家同行公司利润的两倍，其手中的交易券总价则超过了美国“汽车三巨头”――前述两家公司和克莱斯勒公司之和。究其原因，不难看出其是丰田公司稳步推行精细化管理所获得的成效。

12精细化管理的外延

精细化管理这一理念与现代社会发展节奏相合，故而其在发展过程中“自然而然”地获得了向整个社会“各个角落”加以“渗透”的机会，故而精细化管理的理念也必然会获得相应的外延。因为现代管理要求服务质量、社会分工两者必须同步精细化，而这一时间的“外延”即精细化管理的前提为民主管理与制度建设，以此来将常规管理引向深入，在其过程中将管理责任进一步落实并具体化和明确化，同时把高标准的工作规范向其中每一工作步骤、每一环节、每一工作加以细化。

2医院后勤保障精细化管理的范畴

21工作规程精细化

从客观角度而言，医院后勤岗位早就有相应的规程了，但由于诸多方面原因，其往往并不完善，尤其是难以有效地展示出岗位工作人员的权利和义务，故而应对其加以相应完善。如在病房中某一设施需更换，维修者应在接报后何时开展维修工作，维修时长情况如何，耗材数量，保用期长度、善后处理、工作质量考核、奖惩方案均应在规程中有所体现。

22消耗计量精细化

一般而言，医院后勤保障层面上提到的“消耗”无非来自医用供给和后勤保障岗位本身两个方面。前者一般包括病房内家具、办公用具、被服、印刷品、纸张、煤气、暖气制冷、水电之类的消耗，对其应有效做到或装表计量，或文字精确统计以形成成本考核；后者的典型例子则是室外环境区域保洁活动中在用具用水等方面应制定出应有的统计和与之配套的计量标准制度。

23医用供给及维修合同履行保障精细化

按照一系列现实情况而言，医院多以招标采购的形式确定医疗设备物资供给方，并在其后以合同的形式予以保障，而在此层面上的“精细化”则包括两个层面――即合同制定时的“条款精细化”和保障履行的“方式精细化”。如应明确规定医疗设备的违约责任、维修保用期、试用期、安装调试期、到货期等，从而尽可能做到“零库存”，并且确定管理责任人，对一系列活动落实为翔实的文字记录。

24成本核算精细化

大体上可以将医院在后勤保障方面成本分为六个类型：一是聘用物业公司开支，二是后勤工作人员各方面费用，三是日常耗品资金，四是设备维修资金，五是购入设备物资资金，六是基础建筑资金。在对此六者的核算精细化方面，一要做到基于精确统计来核算出总体后勤投入，并以之作为次年预算依据；二要精确核算出各科室和岗位在后勤保障层面上所需的成本，从而形成“成本消耗标准化”的基础。

25医院后勤保障系统结构和岗位编制精细化

在此方面的问题同样来自两个层面，其一是后勤保障系统的工作门类构成――一般而言，可以按其“社会化性质”将其划分为“可完全社会化”者（包括非医疗救护汽车、电器维修、燃气供给、被服清洗、绿化、餐饮、保洁、保安等）；“无法社会化”者（包括计算机网络维护、供热制冷、水电维修之类）；“无法与医院分离”者（包括集中供氧、排污、消防监控等）。其二是应准确核计留存医院编制的后勤工作岗位，从而尽可能减少冗员且不影响医院运转。

26紧急状态医院后勤保障措施精细化

“紧急状态”一般指的是医院灾害性事故或社会紧急医疗救护任务，在此方面，医院后勤保障方面也应有相应的人、财、物准备和与之配套的精细化应急预案。

3医院后勤保障管理精细化的路线图

31树立医院后勤保障精细化管理的正确观念

实践证明，“精细化管理”这一理念可以有效地推动社会发展，而其也在如今逐步渗透到全社会当中，对于这一趋势，医院方面有必要对其有一个深刻的认识和把握――在后勤保障方面的各种精细化管理活动，应定位为医院精细化管理的重要内容；其核心应定位为基于降低成本这一目的，并尽可能地将工作成果和服务“精品化”，和“可持续发展”战略相互符合；应长期、逐步地推行医院后勤保障精细化管理，从而有效地调整其所涉及的各方面利害关系，并将其上升到医院发展的战略这一层面。

32普及精细化管理的理念

在此方面的主要工作方式在于推行激励机制，从而在“人人参与”中将精细化管理“自愿化”乃至于“自觉化”。为此，首先要加强教育，将有关于“精细化管理”的知识内容加以普及，其次则应将参与精细化管理结果变为实际利益的获得――如某锅炉工借助于操作方法的改进而使得自身工作中的消耗标准煤这一方面每班下降了一吨，而在市场上，一吨标准煤平均定价为人民币300元――在先前的粗放管理方式之下往往讲究“节约部分充公”，但在精细化管理理念下“奖惩兑现”的规定，该锅炉工就可以在其中分得相应部分的奖励――而这样的情况则势必调动其同行的积极性，并且使医院节约了资金，形成“多方共赢”的效果。

33逐步、稳定地推进精细化管理的进程

在此方面可采取以下步骤：逐步精细化岗位操作规程与相应的常规管理规程，在其间对不同岗位的“节流”目标加以明确和逐步实现；借助于“劳动组合”的形式，提升人员脱岗培训方面的力度；开展“精细成本核算”活动，在其间形成包括后勤岗位在内的“成本投入标准”，并在操作中进一步实现盈亏自负；对后勤保障系统的结构加以优化，甚至可以将一些岗位“社会化”；对管理层次加以优化，逐步形成类似于董事会的“医院后勤理事会”并管辖医院建立的后勤公司，即形成所谓“多头对一头”模式。

参考文献：

篇(6)

2010年12月财政部、卫生部颁布了新的医院财务制度，旨在加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益。新医财务制度下的会计核算有一个适应过程，其相应的会计确认、计量、记录与报告，也面临着改进与创新，医院现行财务会计制度会计核算与以往对比具有以下显著不同：其一就是将成本核算纳入了会计核算；其二就是取消了“固定基金”科目，固定资产开始计提折旧、无形资产按期摊销。在这样一种跨越式财务会计制度变化的情况下，给我们日常的业务处理及会计核算带来了不可避免的量化压力及理念上的转变，那么如何在这种情况下改进创新会计核算方法，一方面做好部门损益核算，另一方面在部门收支核算数据七分八分的情况下做到账目清晰数据完整便于查找，这正是新医财会制度下会计核算精细化所要面临的挑战和任务。

二、新医院财务会计制度的会计核算特点

（一）适应性适应医药卫生体制改革深化给医院内部管理与运行带来的新变化；财政预算管理变革需要医院会计制度改革与之相呼应，适应医改和政府配套文件的要求；体现行业社会责任。

（二）针对性针对现阶段医院普遍存在盲目扩大规模、经济效益低下，政府监管存在困惑和尴尬的现象，从落实医药卫生体制改革的要求出发，结合公立医院经济运行和财务收支的特点，单独制定了《医院财务制度》，明确了《医院财务制度》适用于我国境内各级各类独立核算的公立医院。

（三）规范性规范了医院的财务行为，财务制度是医院的经营系统，规范的是医院的管理；会计制度是医院的信息系统，规范的是医院的核算；审计制度是医院的监督系统，规范的是医院的执行。

（四）实用性改进完善会计科目设置和财务报告体系，增加了成本管理制度，第一次将科室全成本核算纳入医院会计核算；引入《医院财务报表审计指引》，保证了医院财会制度的执行质量；改进完善会计科目设置及核算内容，解决了收支分类不科学，解决了以药养医的账务局面，解决了费用分摊的不合理；改进完善财务报告体系，新增现金流量表，明确了财务报表编制说明的内容，增强了财务报告的真实性和可读性。

（五）合法性修订制度依据的法律法规呈现出多样性，使制度的实施更具法律依据。

（六）转折性此次修订标志着医院管理从政府疏于对医院管理的过渡期步入监管期，医院财务管理从自由的运行期过渡到规范的运行期。

三、改进会计核算理念，实现会计核算精细化管理

通过上述对新医院现行财务会计制度会计核算特点的分析，充分说明新医财会制度的执行过程也是会计核算精细化充实改进创新的过程，加强会计核算精细化是落实财务管理制度的基础，那么如何在医院现行财务会计制度下加强会计精细化核算呢？

（一）关于收入支出业务灵活巧妙运用应收、应付往来帐科目。新的财务会计制度，收入和支出的制单，与以往显著不同之处在于会计核算和部门成本核算是同时完成的，收支明细账较为零散，不利于账务的查询，那么我们在会计核算时（主要是经常性固定性发生的业务）借助于往来科目进行过渡，不但可以通过分配收入支出计入发生部门实现部门成本核算，还可以通过往来帐直观反映该笔业务发生总额。2012年Х月31日，某医院财务开具转账支票支付电力公司当月电费50000元整。总务科进行查表后，该电费部门分配如表1。上述两种方法对于该笔业务处理都是正确的，但是如果要查询2012年Х月的电费发生额及当年累计电费发生额时，显而易见，肯定是第二种方便快捷直观，在第二种会计核算方法下，一方面电费经过分摊后可以反映出各部门的电费发生额，达到成本核算的预期效果，另一方面可通过“其他应付款———××电力公司”科目很快查询到电费发生情况，类似的业务均可采取这种办法，又比如人员经费通过挂账“应付职工薪酬”，每月发生的卫生承包费通过挂账“其他应付款———××保洁公司”，每年发生的医疗废物处置费通过挂账“其他应付款———××公司”等。

（二）关于库存物资出入库业务库存物资出入库业务方面，通过会计核算加强物价和库存物资的管理，举例如下：①某医院2012年Х月6日购买钢板类骨科耗材50万元，药品会计办理入库时将其划分为高值耗材，卫生材料一级库管员在入库单上验收签字。通过上述方法细化核算，库存物资明细账目余额即反映库存，数量盘点条件不成熟的情况下，不但能够避免以低值充高值的变向挪用情况，还能监督高值耗材的漏计费情况。

（三）关于出院病人欠费业务对于出院病人欠费业务，通过会计核算加强出院病人欠费的管理。2013年财务定期统一清理欠账未结算费用，账务处理如下：借：应收医疗款———出院病人欠费贷：应收在院病人医疗款收回欠款时账务处理如下：借：现金———出纳贷：应收医疗款———出院病人欠费在这种核算下各科室欠费及追缴情况是在备查帐中予以登记的，结果是备查账经常发生错记漏记，加大了对账的工作量。2014年财务定期统一清理欠账未结算费用，账务处理如下：借：应收医疗款———出院病人欠费—ХХ科室贷：应收在院病人医疗款收回欠款时账务处理如下：借：现金———出纳贷：应收医疗款———出院病人欠费———ХХ科室在这种核算下各科室欠费及追缴情况在财务账簿中就能直观及时反映，结果是降低了对账的工作量，提升了工作效率。

（四）关于固定资产折旧业务首先，购入的固定资产必须严格履行出入库制度，在原始凭证上明确体现购买验收及使用科室验收情况；其次，在录入固定资产卡片时严格按照卡片内容真实填写，保证折旧计提科目及成本归集的准确性。

四、结语

篇(7)

关键词：医院 存货 成本核算 精细化 管理

中图分类号： R - 1，F221 文献标志码： C

医院存货主要由药品、卫生材料及其他物资组成，且在医院的整体流动资金中占据着主导地位。对于三级甲等综合性医院来讲，医疗活动中涉及到的药品和各类耗材品种规格繁杂、价格差距悬殊，需求量、采购量、库存量、流转量不断攀升，随着临床各项高新技术的开展应用，各种医用耗材还会层出不穷。若存货过多，则会占用医院大量资金，给医院资金的日常运行造成极大的影响；若存货不足，又无法为患者提供优质的服务，直接影响着医院今后的发展及市场竞争力提高。如何加强存货的科学管理，减少库存积压，降低管理成本，加速资金周转，保障临床供应，是医院现阶段管理的重点。

一、医院实行成本管理的背景

新医改政策要求公立医院必须加快自身内涵发展，才能达到“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的改革目标。一方面随着医疗卫生领域中引入市场机制，迫切要求医院尽早实现集约型的经济增长方式，即在卫生资源有限的情况下，依靠技术进步、科学管理和结构调整，降低成本，提高效率。

二、当前医院存货管理工作中存在的主要问题

（一）存货采购随意性较大

存货采购方面，由于采购前准备工作不充分，对整体采购量没有大致的把握，导致谈判时对价格的干预度不高，无法享受批量采购的好处。采购量随意性较大，增加了采购成本和仓储成本，导致出现存货积压直至报废。

（二）存货管理效率低下

由于不同部门对同一产品可能有不同的称呼，或对所领的产品、规格、价格不清楚，就会在领用存货时出现混乱、错领、错发货的现象时有发生。同一种产品的类型又包括多种规格，不同厂商提供的存货名称又各不相同，导致医院存货管理部门在采购和管理过程中容易产生混淆，使得采购数量、使用计划出现混乱，影响了管理效率的提高。

（三）不可收费耗材运行成本高

由于不可收费耗材价值低、用量大、使用期限短，医院一般采用传统的备货管理，而领用部门重视不够，导致运行成本高。耗材仓储要求条件较高，仓储成本很大，存在保管不善导致耗材质量下降的风险。一些医务人员在工作中，利用自身的职务之便及管理上存在的漏洞，挪用、侵吞医院物资，直接扰乱了医院的管理活动。

（四）可收费医用耗材管理不科学

由于可收费医用耗材管理不规范、不严密，出现重复计费或漏计收入，有时又反映出消耗的材料与所收费用不匹配，导致患者对医疗费用不满，引起医疗纠纷，甚至出现医疗保险部门审核拒付的现象。

（五）管理队伍专业性不强

存货管理队伍大部分都是非专业人员，素质不高导致管理水平、管理质量难以控制。在日常工作中，没有准确的认识到存货管理的重要性，不能熟练使用管理软件，管理效率也不高。

三、医院存货管理问题应对策略

（一）采取集中招标采购，砍掉价格水分

1.建立采购招标流程

医院须成立专门的采购小组，建立高效、规范的招标采购流程。首先是收集上年度医院各科领用存货的品种、数量，以及使用后的质量反馈意见，汇总形成年消耗统计表，其中包含存货的名称、规格、品牌、年消耗量。然后在上年消耗统计表年消耗量的基础上按90%暂估下一年度的需要量，以此数量来商讨价格，签订购买合同，力求量大价优，一般情况下，最终折扣价格会下降几个百分点。

2.科学评估供应商

对具有供货资质的供应商进行综合评估，首选生产厂商，其次是一级商，减少二、三级商，这样可以减少中间环节层层加价，最大限度地降低采购成本，获得最优惠的采购价格。通过反复论证、评估、议价、沟通，最终采购价格平均下浮 5% 。

（二）采用“零库存”模式，改革库存管理方式

“零库存”所表达的是一种特殊的库存涵义，是通过对相应的库存展开控制管理，促进库存数量的最小额度范围，并非绝对意义上的零。通过电子商务、当代物流等现代化途径，将医院存货与供应商有机整合，共同对库存进行管理、运作，实现医院物资库存科学、合理化的一种供应模式。零库存管理可有效降低医院对存货库房人力、物力资源的投入，不仅能够减轻库房工作人员的劳动量，还能够激活医院资金运转，优化医院资源，同时能够有效防止受行业变化影响所造成的物资挤压风险，更有效地确保医用物资的质量。

1.搭建并完善供应商网络系统

医院在进行存货的采购时，招标采购小组需要对供应商进行考核，重点审核供货商的经营资质、行业许可，充分体现公开、公正和公平的原则，在医院供应商网络系统不断完善的基础上，提高医院存货的质量，从而促进医院正常运行。与此同时，医院要选择稳定可靠的供应商建立长期的合作关系，构建高效配送机制，节省仓储、搬运等环节的产生费用，大大降低物流成本，确保医用材料和药品能在指定的时间内保质、保量送达到医院，满足医疗救治的需求。

2.采购计划要合理制订统筹安排

（1）批量计划

近年来本院结合自身实际，物资计划、采购有专人分工负责，相应建立了管理条例和约束机制。设定合理的储备上下限是保证存货库存满足需求与最低库存成本统一的关键。上限量是指存货在采购间隔期必须保证库存量。下限量是指缺货报警时的库存量，HIS 系统便会发出缺货信号。下限量的数值一般与存货交货期的长短有密切关系。医用存货在实际的工作过程中会受到季节、习惯或突发事件的影响，因此存货的实际消耗量也会出现变化。所以相关工作人员要根据实际情况定期修改上下限量， 保证采购计划的准确性，避免库房出现物资供不应求或积压问题。

（2）临时计划

临时采购的存货品种多数情况是临床开展的一些特殊项目所必需的，科室应完成相关采购准入程序后方可进行采购。通过临时计划采购的物资，若出现积压、过期，则由临床科主任承担经济损失责任 。

（三）控制存货成本，降低运行成本

1.对存货进行详细的分类管理，明晰管理重点

在存货的管理过程中，首先要将存货分为不可收费与可收费两种类型。其次医院应该将管理重点置于不可收费的存货方面，努力降低临床科室运行成本，同时关注不可收费存货中的医用材料和办公耗材。

2.重点加强不可收费医用材料管理

对不可收费的医用材料，需要了解其使用情况，需要在患者费用和科室成本之间建立实时的反馈和匹配。各使用科室应指定专人负责医用耗材的领用，人员一经指定后不能随意变更。这样可以有效杜绝冒领、调包、私用耗材的情况发生。各科室严格执行耗材限量领用制度，遵循“量入为出，成本控制”的原则，在不影响临床使用的情况下，尽量降低二级库房的库存量，降低库存成本。

3.加强办公耗材监管

对不可收费的低值易耗办公材料，如签字笔、打印纸等，则采用定额标准加以控制，测算消耗定额需要结合科室收治病人数、科室医护人员数来考虑，这样既能满足业务增长需要，又能精细化控制成本。

（四）控制存货成本，降低患者费用

存货中的可收费医用耗材成本与患者的医疗费用息息相关。当医用耗材的收费越高时，患者需要支出的医疗成本就越高，使得患者医疗费用不能得到控制。从这个角度来讲，做好医用耗材的管理工作对降低医疗费用具有重要作用。

1.实行数量控制

对临床科室可收费耗材，如果护理人员在每张处方上标明所需要的输液器、注射器的数量，那么输液器、注射器等日消耗量可由药房随当日的药品销售日报表一同汇总。如果护理人员在每张化验单上标明所需要的抽血试管个数，那么抽血试管日消耗量可由检验科随当日的工作量一同反映。护理人员根据医生医嘱中所需的卫生材料，参照医嘱摆药的形式，计算该条医嘱本次需发放的卫生材料数量，直接在收费的同时就从二级库房中下账。充分利用信息管理系统的资源，确保不多记费用，也不漏记收入。

2.高值耗材“一物一费”

高值耗材规格型号复杂，专业性强，其中很多耗材只能根据患者手术中的实际情况才可确定材料的规格型号，具有反向物流的特点。反向物流方式虽然增加了供货商的送货次数，但可有效发挥资金效益，减轻医院资金压力和降低库房的管理成本。为了保护患者的利益，维护医院的权益，为医患纠纷提供有效的法律依据，我们要求临床填写高值耗材的使用明细清单。清单上必须有病人签名、经手人签名、使用日期、条形码等关键要素，以明确高值耗材使用与医疗收入相匹配。

四、存货管理建议

目前，条形码技术已广泛用于物资管理工作中，由于药品和医用耗材品种繁杂，进出量较大，不便于管理。条形码的应用可以准确快速掌握医院存货的库存情况，有计划地做采购计划，减少库存积压，提高医院资金的运转。同时对于医院存货管理部门来讲，只要在存货使用时通过扫描条形码收费，就可以在物流系统监管到每个耗材和药品的终极消费者、批次、有效期、供应商、生产厂商等关键信息，实现医院存货使用安全和质量控制，真正体现全流程追溯管理，满足医院精细化管理的要求，这对管理人员来说，是非常节省时间和有效提高管理效率的手段之一。

参考文献：

[1] 王忠慧.论如何强化医院存货管理工作[J]. 中国乡镇企业会计，2013（1）：119- 120.

[2] 侯常敏，程薇，刘建民.新《医院会计制度》解读与衔接[M].北京：经济科学出版社，2011：212.