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【关键词】公立医院 高值耗材 精细化管理

高值耗材具有一定的特性，尤其是在当前公立医院管理中，存在参差不齐的使用情况，要确保高值耗材使用的安全、有效、及时、合理，可以采用精细化的管理措施，在高值耗材条形码管理的基础上，采用信息化管理的方式，能收到更好的效果。

一、简述高值耗材的特点

（一）整体概念

高值耗材通常是一种相对普通耗材而言的，在分属专科使用的状况下，能直接作用于人体，在安全性等多方面有严格的要求，是一种价值较高的医用耗材。在当前医用使用中有着很大的作用，尤其是在安全质量要求、价值高要求等方面，成为了综合管理的重要方面，在采用精细化的管理渠道中，公立医院高值耗材是一种技术进步的反应，在采购、使用等多方面有着更高的要求。

（二）特点分析

高值耗材作为医院耗材类中重要的组成部分，其使用比例逐年上升，影响到医院医疗成本的支出，由于其大部分直接进入人体，单价昂贵，利润率较高，逐渐成为众多商家追逐的方向，其采购、使用管理等问题逐渐成为卫生行政主管部门监管的重要领域。因此，高值耗材具有综合性能高、价值显示高、综合管理难等一些特点，尤其是在现代化信息管理技术中，对于高值耗材的整体采购与运用更加显得重要。

二、公立医院高值耗材使用管理现状和存在的问题

（一）品种规格管理的漏洞

在公立医院高值耗材管理中，由于公立医院高值耗材的品种、规格相对较多，给管理带来不同程度的困难，尤其是在筛选过程中，审批程序不过严格，规范化管理还存在一定的差距，这些给整个管理带来更多的影响因素，在实际管理中不利于整个高值耗材的综合使用与价值发挥，形成管理链条的脱节，不利于管理作用的发挥。

（二）存在一定的流失性

在公立医院的使用中，存在一定的流失性，也就是通常所说的支付风险，在综合管理过程中，存在采购与货物收取之间的矛盾，在没有收到耗材的情况下就付款，存在相应的支付风险，严重制约着高值耗材的发展，造成高值耗材的流失，因此，采用条形码管理的模式是解决这些问题的关键点，能有效地减少高值耗材的支付风险。

（三）信息追溯的困难性

从当前公立医院高值耗材的管理来看，信息难以追溯也是一个重要的管理瓶颈，尤其是在管理中还采用传统的管理方式，在一些综合科室先使用然后入库的情况下，这些慢半拍的管理存在一定的局限性，造成高值耗材信息管理的失真，形成不准确、不规范的高值耗材管理现象，并且也只能从病历资料中找到相关的信息，不能适应公立医院高值耗材现代化管理的需要。

三、加强公立医院高值耗材精细化管理的要点和方法

（一）全面优化高值耗材的管理手段

在公立医院高值耗材的综合管理手段中，采用条形码的精细化管理方式，是一个重要的方法。能有效解决公立医院高值耗材在品种多、规格多、管理难的现状，运用现代化的技术管理手段，采用条形码管理方式，在医院使用的高值耗材上实行条形码管理，医院使用的高值耗材必须能打得出条码，否则，使用的高值耗材计不了价，也付不了款。由此可见，采用条形码进行精细化管理，可以使高值耗材管理有序。

（二）业务流程环节控制的有效手段

通过采取现代化的信息系统管理，根据具体物资采购业务流程控制环节提的，如：用户权限控制机制；用户唯一性限制，统一认证（Ukey）；不能同时具有多个岗位的角色等都是系统功能在安全控制的体现等等更好地实现业务流程的具体控制模式。建立采购与销售一体化的信息系统，并实行统一的代码管理，对采购与销售给予在线流程控制，对于涉及的现场采购上报，要事项严格监督，系统生成采购清单，并进行分类，形成电子采购平台、管理平台、业务流程平台等多个集合要素，通过管理集中、流程透明、系统控制的业务流程环节，全过程可以追溯的方式，进行阳光管理，销售价格和资源分配由市场决定的开放、透明模式，从而有效避免暗箱操作和不安按照主观意图操作的腐败现象发生。

（三）物资采购管理的综合手段

在高值耗材采购的具体化管理中，可以实行领域采购寻源与合同执行两分离的方式，在信息系统中可以通过程序设计表现出来，构建不同岗位之间的相互制约、协同合作的运作机制和监督机制，并在整个系统建设中，通过分类、分级以及分金额的审批程序，对物资采购实行责任制，通过系统降价审批流程，按照规定报批后才能具体执行，减少人为因素的参与。譬如，在信息系统建设之中，围绕其中的物资采购业务流程以及相关的细则管理，探索建立了全方位的综合手段，更好地推动在信息系统的综合作用发挥等，以制度的形式加以固化，才能形成长效机制。通过物资采购的细化管理，从信息系统的优化建设中提升物资采购管理的综合手段，促进整公立医院高值耗材管理的效能。

四、结语

公立医院高值耗材精细化管理是一个综合性、信息化、科学化的管理模式，在采用条形码全面管理的基础上，核对信息、规范管理，形成公立医院各科室相互配合、严格管理的模式，能更好地促进高值耗材的规范化，减少高值耗材管理的损失，推动公立医院规范化、效率化发展，通过采取现代信息化的模式构建，对财务审批、采购业务、信息对等等一些因素形成整体的管理。

参考文献

[1]张奕，沈晨阳，王杉.基于ERP 系统的医用高值耗材全程监管模式[J].中国医院，2010（10）.

[2]李建忠，梁云朝.北大医院高值医用耗材系统管理概述[J].中国医疗设备，2008（08）.

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[关键词]信息化；医院；物资；精细化管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.031

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-00-02

生活水平的日益提高，使人们对于医疗健康有了更高要求。我国对医疗健康领域越来越多关注，不断加大投资力度，可是医疗物品未得到有效管理，造成了资源浪费。医疗耗材方面的支出在我国医疗成本结构中占据很大比重，直接关系到医院的经济效益，如何加强这些物资的精细化管理成为医院面临的重要问题。为顺应时展需求，迫切需要运用先进的信息化技术，对医院物资进行精细化管理。

1 传统医院管理模式中存在的问题

1.1 数据管理系统落后

在对医疗物资的数据统计方面，欠缺先进的信息技术，缺乏科学的信息管理，难以对数据信息进行系统全面的记录与分析，过分依赖于库管员的经验，无法实时对物资进行监控，使物资的流动过程很容易出现纰漏。医院的物资数据管理不足，导致各部门之间无法进行详细的信息交流，管理部门也难以根据反馈信息作出最有效的决策。在医疗物资的配送环节，落后的信息管理难以对配送路线以及人员调动进行全面的统计总结，无法加以系统地分析判断，传统的物资配送流程也无法得到科学合理的计划，造成工作时间的浪费和成本的浪费。

1.2 医疗物资有效利用率偏低

医院对于医疗物资的投资巨大，每年医院都要购入大量医疗耗材，但遗憾的是，这些材料在实际的医疗工作中的利用率远远低于预期。由于管理制度的不完善、管理工作的不认真使医疗耗材常常被无端滥用，或被个别相关工作人员私藏或作为其他个人用途，甚至有时盘盈盘亏无从查因。医院对于物资的数据统计，已经失去了真实性和全面性，可信度低。医疗物资在如此严重的浪费情况下，根本无法得到最大限度的有效利用。

1.3 缺乏规范的物资管理体制

在传统的医院物资管理模式中，分工不够明确，没有划分具体职责，难以落实具体任务，管理人员没有深刻的责任意识，对物资的管理自然缺乏严谨认真的态度，没能做到对耗材实时监控，使物资的管理工作出现漏洞，进一步导致医院物资出现巨大损失，医院的经济利益也遭受损害。管理体制的不规范也使管理人员的态度散漫，当发现物资信息出现异常、无端遭受损失时，试图包庇隐瞒，没有及时向上级部门反馈，积极采取措施补救，长此以往，医院的物资管理工作形同虚设。另外，受限于医院的人员结构，医院库房管理人员往往是转岗而来，专业文化素质参差不齐，缺乏专业的医疗物资管理人才，进一步阻碍了医疗物资精细化管理的信息化进程。

2 促进医院物资精细化管理信息化的措施

2.1 对医疗物资进行精细化管理

精细化管理具有配送程序化、规格标准化和信息数字化的特点，合理的使用有助于医院的各部门进行全面、有效的合作，有助于医院的有序运营。医院是致力于公共医疗事业的机构，每天有大量的人员流动，需要从事高密度的医疗工作，也就需要非常多的医学耗材，在此过程中，自然会衍生诸多材料、资源问题。但是处在这个全球信息化的时代，传统的物资管理模式已经难以适应这个社会的发展需求，医院在物资的出入库、信息明细及配送等环节的问题难以解决，医院迫切需要结合现代信息化系统，开展科学、有效的物资精细化管理。

在物资的精细化管理过程中，首先要加强先进科学技术在医院物资管理中的实际应用，运用信息化的计算机系统对物资进出进行数据记录，然后对数据加以核算、集中处理，最终以规范的表格形式展现出来。这种信息化的数据系统也可精准地表现出医院中各个部门中所使用的医用物资的出入情况、有效使用比例及对应的收费记录。随着越来越多的科学技术应用到医疗领域，高值医疗耗材的应用越来越广泛。高值医疗耗材一般指对安全至关重要、生产使用必须严格控制、限于某些专科使用且价格相对较高的消耗性医疗器械，在医院的物资管理中占据重要地位。因此，医院引入计算机系统进行溯源管理对于确保高值耗材记录的准确性、真实性，加强高值耗材的有效利用，对于保护医院和患者的经济利益有着至关重要的意义，对于医疗工作的有序进行也起到一定的促进作用。

全方位地应用信息化的计算机系统，可以做到全面了解高值耗材的价值信息、作用疗效，并将这些信息清晰地表现出来，也可简化患者的缴费流程。制订规范的工作计划，明确物资管理人员的工作内容和操作要求，使他们清晰掌握耗材的实时信息和患者住院账单，并对这些信息进行细致严谨的逐一核查，如果在核对过程中发现数据偏差，就应及时、有效地将问题反映给相关工作人员，进行迅速、精准地改进。库存管理人员还应定期与供货厂家就耗材账单进行核对，确保高值耗材的各项信息准确性后，就可以完成耗材的出入库。这种管理模式极大地减轻了医院的库存压力，方便了医院的资金运转，促进了医疗工作的可持续运行。对医院物资信息数据的统计加以分析，进行科学的数据比对，可以对医院的物资需求量以及库存情况有更加清晰直观的了解，这有利于库存管理工作的规划和物资订购量的调整，将库存物资维持在一个合理均衡的标准，为医院的医疗投资制定更加精细合理的规划。

2.2 精确制订财务预算计划

将预算制度引进医院物资的管理工作中，将全面的数据经过计算机系统分析得出医院各部门每年各方面的消耗比例，进而用于制订工作计划的参考依据，计划中应包含具体的物资消耗明细、财务经济预算等各项数据，然后再组织人员将这些规划分析总结、研讨商议，制订合理的执行方案，最终由管理部门作出决策。在实行预算方案的过程中，将每名工作人员的收入效益与物资管理的成效联系起来，激发物资管理人员的责任感和工作积极性，明确每个人的工作任务和管理职责，严防耗材浪费现象，确保医院物资能够得到正确的使用，提高高值耗材的利用效率。

2.3 引入集中配送模式

在传统的管理体制下，医院外部耗材配送主要由各供应商分散配送，近年来有医院通过集中采购物流配送方式的优化和更改能够使采购、验收、使用过程中的安全风险得到有效控制，并且把物流和商流过程以及各个管理环节进行合理划分，从程序上清去易于产生不良事件和管理漏洞的可能，消除不安全隐患。配送环节存在人员成本投入大、但配送成效不理想的状况，因此迫切需要采取信息化的精细管理，制定更加高效的配送流程，降低配送员的工作压力，要求配送人员及时填写配送单据，记录精确全面的配送信息，建立明确的奖惩机制，规范配送人员的工作表现，并定期对配送人员的工作质量进行检查，让态度懒散的配送员具有危机意识；对于在工作中表现出色的员工，可以合理地进行奖励，激发员工的工作热情，可以有效提升医院物资的配送质量。

3 结 语

对于医疗物资进行科学有效的管理，可以合理地控制医院的运营成本，很大程度保障医院的经济利益。在对医院物资的精细化管理中结合现代的信息化技术，是顺应时展走向的必然选择，可以提升医院管理效率，规划医院材料的使用，使医院物资尽可能地发挥效用，为医院和患者带来福利，使医院的医疗水平和社会竞争实力得到进一步的提高。

主要参考文献

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[2]李晶慧.推进市级医院物资管理信息化建设的思考[J].卫生经济研究，2015（9）.

[3]李小芳.浅谈医院后勤物资的精细化管理[J].现代医院，2015（8）.

[4]孙友谦，田爽.实现医院物资精细化管理浅析[J].中国民间疗法，2015（11）.

[5]张发顺.医院精细化管理的分析及实践探究[J].管理观察，2015（36）.

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关键词：医改 公立医院 成本 精细化管理

一、公立医院成本精细化管理的内涵

所谓公立医院成本精细化管理，是指公立医院以“精细化、细微化、定量化”的成本细分理念，运用财务管理技术来实现收益的最大化和成本的最低化。新医改背景下，公立医院实施成本的精细化管理势在必行：

（一）公立医院成本精细化管理是适应市场竞争的必然选择

新医改背景下，医疗费用增长过快的势头得到了有效遏制，但也给公立医院带来了前所未有的压力，医疗收入将受到医保筹资总量的限制，因此各公立医院间展开了激烈的竞争，这使得收缩成本和开源节流就成为公立医院的必然选择。

（二）公立医院成本精细化管理是改革医院运行机制的需求

实施成本精细化管理后，公立医院能够丰富自身的精细化实践，打破原先缺乏竞争力的管理模式，构建科学合理的分配制度，促进医院运行机制的改革和运行效率的提高。

（三）公立医院成本精细化管理是新《医院财务制度》的要求

新《医院财务制度》要求不断提高公立医院成本预算管理的精细化和科学化水平，建立与国际接轨的成本预算管理体系。作为特殊的事业单位，一般事业单位实行的成本核算原则和收付实现制难以满足公立医院的需求，因此公立医院要根据自身需求来实施成本精细化管理（如引入权责发生制核算原则）。

二、公立医院成本的精细化管理对策

（一）公立医院成本精细化管理的原则

公立医院在实施成本精细化管理时，需要遵循如下原则：全过程原则。公立医院运行的各个时间都涉及到成本的发生，另外公立医院“人、财、物”的运行也涉及到成本的发生，因此必须坚持全过程性原则；全员性原则。公立医院成本具有很强的综合性，涉及到各个部门、下属单位及科室每位员工，因此实施成本精细化管理必然要求全体员工的参与，使全体员工都树立成本管理的意识；经济性原则。公立医院在成本管理过程中，要尽量节省为管控成本所付出的人力、物力和财力，协调处理好“管控收益”和“管控付出”的关系，从而获得最大的经济效益。

（二）公立医院药品和设备成本的精细化管理

药品和设备成本在公立医院成本项目中所占的比例高达50%以上，因此加强药品和设备成本的精细化管理，对于降低公立医院的运营成本至关重要。

第一，药品采购成本的精细化管理。公立医院要构建完善的组织架构，制定由医务部计划科领导协同、药剂科参与的药品采购机制；规范药品的采购流程，明确药品采购计划编制、审批、付款、入库、领用发出和处置等环节的控制要求，并完善申购手续、采购合同等票据的核查工作；审计部门会同财经管理中心在市场调研的基础上，构建标准价格参与，全面推行药品的集中采购和阳光采购，切实降低药品成本。

第二，药品存储成本的精细化管理。公立医院要加强对贵重材料和药品（尤其是医疗设施设备）的存储管理，派专人负责贵重器材的存储管理工作，并且建立高值耗材辅助账和登记制度；建立核查制度，对存储药品的库房进行定期盘查和登记造册，对损耗进行检查并分析产生原因；实行条形码管理，实现药品从采购到病人消耗的可视化管理。

第三，设施设备成本的精细化管理。公立医院要综合考量现阶段医疗状况，不盲目追求昂贵的“高、精、尖”设备，重点购置一些价格低廉、见效快、收益好且适用于常见病的设施设备；要做好设施设备的整合利用工作，各科室间能够互用的设施设备做到最大限度的调剂使用，避免造成设备的限制；做好设施设备的维护工作，在降低维修费用的基础上尽量提高设施设备的使用寿命。

（三）公立医院人力成本的精细化管理

第一，公立医院机关工作人员相对较多，存在着大量的人浮于事的现象，机关工作人员的工作热情和工作效率普遍偏低，这造成公立医院管理成本的高昂和人力成本的浪费，因此公立医院要实行减员增效，减小机关冗员、富余及非医疗人员。

第二，公立医院各医疗科室在确保医疗质量的基础上，要通过多收多治、扩大医疗服务项目等来加快病床的周转率。通过提升医护人员的工作效率，公立医院的经济效益能够大幅增加，并且人力成本支出能够大大减少。

第三，公立医院耗材和水电成本的控制也非常重要，是成本精细化管理的重要组成部分。具体说来：首先，公立医院管理层要认识到水电成本、耗材成本控制的重要性，掌握先进的成本管控理念和方法，并指导医院员工有效执行耗材和水电成本的管控工作；其次，对于材料、水电成本消耗较大的科室、合作项目、行政机关科室，医院必须安装独立的计量设施，严格进行成本的管控；最后，医院要定期举行成本管控讲座，邀请财经管理中心、财务部工作人员进行授课，让全体工作人员意识到控制材料、水电成本的重要性，并且对材料、水电成本发生额较大的科室进行通报，提高科室的成本管控意识。

三、结束语

实施成本精细化管理，是公立医院提高经济收益、应对激烈市场竞争的必然选择。因此本文在阐述公立医院成本精细化管理重要性的基础上，深入探讨了新医改背景下我国公立医院实施成本精细化管理的对策，以期为提高我国公立医院的成本管控水平，提供一些有益的参考和借鉴。

参考文献：

[1]幸跃凌.精细化管理出效能[J].秘书工作，2009（11）

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江苏省沛县人民医院设备科，江苏沛县 221600

[摘要] 目的 对医院手术医疗耗材管理中精益管理方法和效果进行分析。方法 选取2010年1月—2010年12月实施手术医疗耗材管理措施精益管理前和2011年1月—2011年12月实施手术医疗耗材管理精益管理后情况进行对比很分析。结果 实施后手术医疗耗材库存量种类、规格种类、库存资金总额、储存库面积、管理人员工作满意度均显著优于实施前，差异性显著，具有统计学意义（ P<0.05）。结论 对医院手术医疗耗材实施精益管理可有效的降低库存量种类、减少规格种类、缩减库存资金总额、降低储存库面积、提高管理人员工作满意度，改善工作人员环境，减轻工作人员和医院的负担，方法操作简单、实用、效果较好，适宜进行推广、应用。

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关键词 ] 医院；手术；医疗耗材；管理；精益管理；应用；效果

[中图分类号] R471　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2014）03（a）-0181-02

医院作为救死扶伤保证人民健康的特殊单位，为保证伤病员的及时、周到、细致诊断治疗，必须具备一定的保障条件．消耗性器材库存是其重要的条件之一。随着科学技术的进步，各种型号、品种的消耗性器材层出不穷[1]，因此针对医疗耗材的管理尤为重要。本文中对我院实施精益管理前后的耗材管理情况进行分析，先详细报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2010年1月—2010年12月实施手术医疗耗材管理措施精益管理前和2011年1月—2011年12月实施手术医疗耗材管理精益管理后情况进行对比很分析。

1.2方法

1.2.1实施精益管理前管理方法 2010年1月—2010年12月实施手术医疗耗材管理措施精益管理前，主要是依据医院和器械耗材常规管理进行手术器材的分类管理，同时注意储存库内环境卫生。

1.2.2精益管理管理方法 2011年1月—2011年12月实施手术医疗耗材管理精益管理，主要方法为：①对我院手术室的医疗水平和未来的发展情况进行良好的评估，对手术器械和耗材进行统计和整理，对长期搁置和无法再进行正常应用的器材，进行整理和统一归放；②建立医疗器械和耗材的统一调配管理数字系统，对全院和手术室器材进行统一调配和管理，由手术室依据科室能力和近期需要应用的手术器械和耗材，提交申请和采购计划。同时对近效期器材和一次性医用器材尽早应用，避免过期浪费[2]。③对库存总金额进行评估，针对不适宜我院手术技术应用和超过使用期限的器械和耗材，进行整理可同其他医院进行协调，如果可以继续应用可进行调配，可以改进的手术器械可改进后应用。④对医用器械和耗材进行定期的采购和灵活应用，避免大量器械和耗材大量囤积导致库存总金额过大，占用医院周转资金。同时定期进行库存量的调整和采购可降低库存量和避免应用器械时缺货或是采购不及时。⑤建立医疗器材和管理的体系，明确采购渠道、针对医疗器械的采购厂家和制造厂家的各种资质严格审查，同时对运输和储存环境和方法进行严格执行，防止器械造成运输中的污染、损坏或是质量不合格等情况发生，导致不能正常使用[3]。

1.3统计方法

对我院手术器械库存种类、库存规格种类、库存总金额、同时对我院手术室、医生和后勤库房管理人员选取100人，进行工作满意度的问卷评估调查。统计学分析选用spss 11.0软件，计数资料采用χ2检验，计量资料用均数±标准差(x±s)表示，采用t检验，差异有统计学意义为P<0．05。

2结果

实施后手术医疗耗材库存量种类（668±35）种、规格种类（1026±152）种、库存资金总额（36.52±1.64）万、储存库面积（462.85±46.95）㎡、管理人员工作满意度100（100.00%）均显著优于实施前手术医疗耗材库存量种类（1036±102）种、规格种类（1687±179）种、库存资金总额（49.84±3.49）万、储存库面积（849.38±52.67）㎡、管理人员工作满意度75（75.00%），差异性显著，具有统计学意义（P<0.05）.

3讨论

对于消耗性器材的仓库管理内涵远远超过我们所提的“零库存”管理模型范畴。有待千从事医院管理工作者加入到这一领域进行更进步的探讨、研究，更有效地利用有限的资金满足临床诊察治疗的需要[4]。这里有几个需要说明的是：①消耗性器材“零库存”管理方案实施之后，我们医院的耗材库存状态已由实施前手术医疗耗材库存量种类（1036±102）种、规格种类（1687±179）种下降至实施后手术医疗耗材库存量种类（668±35）种、规格种类（1026±152）种，库存资金总额（49.84±3.49）万、储存库面积（849.38±52.67）㎡降至库存资金总额（36.52±1.64）万、储存库面积（462.85±46.95）㎡显著提高医院库存利用率、减少库存资金总额、缩减了储存空间，减少人力、物理，显著增加了工作效率和工作积极性。②降低了后勤库房管理人员的日常工作量，过去库存量较大，对于管理较为困难，给管理人员的工作造成较重的影响。导致工作人员工作效率不佳、工作负担较重，工作人员工作积极性较差[5]。

通过网络数据平台体系的建立，对库存的储备量和一次性消毒医疗器械和耗材的使用和管理明显提高，对手术科室器械和耗材的应用和调配度显著增加。提高了及时配送比例，增加了临床应用。同时对院内陈旧医疗器械和耗材的其他医院的调配和改进使用，可明显增加库存内陈旧手术器械和耗材的使用，减少浪费和损失，还可有效的减少库存金额的损耗金额和破损损失[6]。

成本核算通过经济管理体制的建立，网络软件系统对医疗器械与医疗耗材管理的实施．成本核算利用．解决了医院一惯医疗器械与医疗耗材使用不合理的矛盾与医疗耗材备用量开始，有效地遏制了医疗器械与医疗耗材过量囤积，而致使物品超期、质量劣变、丧失效果等严重现象。从医院经营管理方面，资金周转率高：从医院器材管理方面，减少了库存量的盲目性，增强了资金的利用率[7]。

本文中对我院实施精益管理前后的耗材管理情况进行分析，结果显示对医院手术医疗耗材实施精益管理可有效的降低库存量种类、减少规格种类、缩减库存资金总额、降低储存库面积、提高管理人员工作满意度，改善工作人员环境，减轻工作人员和医院的负担，增加工作人员积极性，方法操作简单、实用、效果较好，适宜进行推广、应用[8]。

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参考文献]

[1] 汤黎明．于京杰，王耀平．论如何提高医院仪器设备使用率[J]．医疗卫生装备，2000，21(5)，39-40.

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[4] 周金生，高乃武．医疗设备效益评估应遵循的原则[J]．医疗卫生装备，2001，22(6)：40-41.

[5] 周咏，胡惠，丁薇 .心脏病专科医院手术耗材标准化配置与管理流程[J]．护理学杂志，2011(18)：156-157.

[6] 刘新平.医疗器械采购管理的探索和尝试[J].医疗装备，2006，19(6)：31-32.

[7] 徐淑娟，刘吉祥．辛刀探高值专科医用耗材的全程监控管理[J].中华现代医院管理杂志，20006，12(7)：12-13．

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关键词：医院；财务管理；精细化

财务管理决定着医院经济发展的走向。医疗市场的新形势下，传统的会计管理模式逐渐暴露出了种种弊端，而医院内、外所施加的压力也越来越大，生存和发展的资金基本源于自身的积累，向管理要效益成为医院必然的要求。应运而生的财务精细化管理模式，对于解决现今医院财务工作中所存在的问题有着积极意义，加强医院的内部经营管理，医院财务管理精细化工作必须提上重要日程[1]。

1.财务管理精细化的内涵

财务管理精细化的内涵实质上是一种现代的管理学概念。精细化是一种理念，是一种意识，更是一种高质的管理方法与手段。财务管理精细化又可称为财务管理精益化，该理论源于20 世纪 90 年代初在西方发达国家所盛行的一种管理理念。本质上来说，财务管理精细化由传统的财务管理基础上发展而来，只不过对“精益”更为强调而已。其所谓的“精”体现在质量上，追求所有工作都应完成得尽善尽美并精益求精；而“益”则主要体现在成本和效益上，争取收益最大化是其关键点[2]。更具体地说，所谓财务管理精细化，是指对财务管理的每一项具体的业务、每个一个岗位，都需要建立起一套相应的业务规范和工作流程，将财务的管理触角延伸到医院的各个领域，真正实现管理零死角，深挖财务管理活动潜在的效益和价值。

2. 医院财务管理精细化的必要性

收入来源自筹比例的逐渐提高。优化资源配置、降低医疗成本、提高竞争力、健康持续发展成为现行医院管理层最关注的问题，这就很好的解释了医院财务管理精细化的必要性与可行性。首先，财务管理精细化的实施能够促进医院财务管理水平大幅的提高，让医院财务工作从记账核算型转变为经营管理型，使财务工作从事后的静态核算转变为全方位、全过程的动态控制，更促使财务工作的作风从机关型转变为服务型。其次，医院财务管理精细化模式能够非常直接且有效的体现医院的经营成果，为管理层输出有效的会计信息，让决策层以此为凭而做出正确的调整与定位，解决问题、指明道路，为医院实现经济效益与社会效益双丰收。

3. 医院财务管理精细化的要素

跟企业一样，医院经营效益的提高具有 “开源”和“节流”两个要素，医院财务管理精细化更是应该紧抓这两个关键点。财务管理的目的是提高医院的各项效益指标，点滴皆资源，财务管理精细化就是要着眼于“细”，从“细”上挖掘“节支创收”，由“细”而做“精”，从而达到提高医院经营管理效益的目的。

3.1 财务管理精细化如何“开源 ”

首先，医疗服务价格的管理是关键。医疗服务收费项目关系的是医院收入的来源，其重要性不言而喻，医院应设立专职物价岗位，职责包括：一是防止“漏收”与“多收”的现象，“漏收”行为将直接导致医院损失经济利益，而“多收”行为则违反物价部门规定，医院的社会形象也将遭受损害，直接影响医院的经济效益与社会效益；二是对新增的医疗服务项目申报及时更新，为医院的自身“创收”注入新鲜血液。其次，充分利用资金的使用效益是要点。医院的现金净流量非常充裕，出于对防止国有资产流失的谨慎考虑，新医院会计制度对利用医院资金投资及使用有严格的限制，确保在不违反政策规定和医院正常运转的基本前题下，财务部门可以最大限度地挖掘资金的使用效益，如：利用银行汇率差调整借贷额度、将短期内不活动的资金转为定期、银行票证等金融工具的灵活使用、加强收费管理以降低医保扣款比率、往来应付款项安排合理的分期付款等等[3]。

3.2 财务管理精细化如何“节流 ”

财务管理精细化另一个关键的目标就是降低成本，而成本核算是体现医院经济管理水平最有效的一种手段，我们应该摆正医疗成本核算工作重要位置，实行以医疗质量为中心、以科室全成本核算为基础、以社会效益为准则的管理办法，控制成本形成和发生过程，分析对比各类医院成本升降的变动趋势，发现影响成本的种种因素，采取相应对策，对医疗成本费用进行有效地控制[4]。并从建立和完善医院内部考核机制入手，将成本核算、业务工作与考核体系的有机结合，探索预算管理与内部成本核算相融之道，推动医院内部成本核算与考评相结合的激励机制，最终实现支出管理的精细化。

3.2.1 人员成本管理的精细化

医院成本支出中的很重要的一项是人力成本，人员是医院构成的基本要素之一，人员经费作为医院的一项固定成本支出，对其管理不仅需财务部门严格把控，还需要获得全院各部门的支持与配合。严格安排人力成本，控制不合理经费使用，财务部门要注意将医院所发生的每一笔人力成本业务细化到个人，精确核算到部门，医院人事部门紧密合作，提供相应的人员考勤资料，各科医生的出诊安排等，做到真实准确核算各个部门的人员成本，及时结算个人的收入数额，确保医院的绩效考核数据的真实性与准确性，避免人为的不合理和不公平。

3.2.2 固定资产成本管理的精细化

固定资产是医院发展和正常运行的基础，其特点是金额较大、回收期较长。固定资产成本管理精细化应从购进、使用维护、处置三方面入手。购进的管理，主要是对固定资产投资的预算管理，必需先预算后支出，对大型医疗设备投资的可行性加强分析调研，科学决策，防止重复投资导致的资金的浪费，确保国有资金的安全有效，加强对固定资产投资采购付款环节的管理，充分利用财务杠杆原理，提高资金的使用效益。使用和维护管理，重点是要提高医院的固定资产使用效率，每年定期对所有固定资产进行盘点，借助信息化手段全面监控资产的使用状况，将资产的管理职责直接落实到使用部门，管理部门应定期对各类固定资产的使用情况进行分析，提出意见和建议，从而实现固定资产的使用价值。处置的管理，就是要规范固定资产处理流程，资料要完整，报废及转售等手续要齐全，相关责任的要追究到部门甚至个人。固定资产财务管理精细化工作具有潜力可挖，使用科室、管理科室、财务科室三方人员，势必共同协力，谨慎对待购入设备、更新改造等固定资产投资，后续资产维修维护更应严格把关，找准固定资产投入产出的平衡点，才能发挥固定资产的最大获益能力。

3.2.3 卫耗材成本管理的精细化

医院卫耗材品种多、数量大、流动频，是医院运行的物质基础，属于变动成本。与固定资产管理相似的是，卫耗材成本管理的关键在于加强预算管理，将材料物资的预算细化到具体品种和类别，对科室需求有指导性，防止盲目性采购，医院对各类材料物资必需进行宏观总额控制，防止的浪费。对卫耗材的采购、出入库流程有严格控制，包括申请、审批、、询价、验收、入库、出库、付款、盘点等过程。依托现代化信息平台，实现对卫耗材全程监控，保证数据流与物资流的一致性和同步性，提高材料物资的管理水平与效率。卫耗材财务管理精细化的另一要素，还包括对其最优库存的管理。就是在确保医院能够正常运行并对突发事件能够应急处理的前提下，利用科学的方法计算出卫耗材的最优库存量，降低因卫耗材库存而占用的医院资金，从而节约医院保管成本[5]。

3.2.4药品成本管理的精细化

药品成本属于医院的变动成本，计入库存物资管理。随着医疗技术的提高及病种的变化，药品的种类也在快速增长，更新换代速度也极快。对医院药品会计实施精细化管理，要做到严控采购、杜绝浪费、加速周转。首先要严控对药品的采购，按照国家规范控制药品采购的方式与渠道、品种和数量，对药品的采购监督实行低库存、少损耗、高周转的原则，杜绝物资的浪费，更要杜绝盗窃贪污行为。严控药品的领用、使用，加强二级库存的监督管理，明确科室的管理药品责任人。控制库存量，减少保管成本投入，降低购入成本，从而提高资金流动率。

4. 医院财务管理精细化的条件

4.1 医院的重视与全员的参与

医院能够实现财务管理的精细化，仅靠财务部门无法完成，医院所有部门的紧密配合非常重要，各部门和职工的职责必须要明确，医院管理层的加大重视，多方配合。但财务管理工作始终要靠财务人来完成，财务管理精细化就是要在各相关环节建立激励机制、监督机制，实现一种人本化管理。

4.2 制度的完善与执行的力度

财务管理精细化很重要一个内容就是制度的细化，建立完善的医院财务制度，是对人、物、行为最好的管理方式之一，也是财务人员工作的准绳。财务管理制度的精细化主要体现在会计核算制度的统一、会计操作制度的规范、财务管理制度的健全上。我院结合《事业单位会计制度》、《新医院会计制度》等规章制度，规范了如《财务科工作制度》、《财务科人员职责》等2类共78项财务制度，真正将制度细化到每一项业务和工作当中，做到有章可循、有法可依。同时配合内审物价部门制定的《审计制度》、《物价制度》等9项内部制度，进行规范化管理，同时加强内部考核、加大监督力度、利用制约机制充分发挥医院的内部审计作用。

4.3素质的提高与能力的提升

财务管理精细化对人员的素质与能力提出了更高的要求，端正工作态度，即要有“鸿鹄之志”，更注重“求真务实”，新时代下的财务管理需要的是能够将本职工作做细做精的全面人才。医院财务人员应加强业务学习，对财务专业固然要精通，对医疗行业本身也要了解和研究，除此之外，企业发展战略、金融学、市场营销、人力资源管理以及现代信息技术等，都要深入了解，融会贯通，知识面博”、“大”、“精”、“深”，以满足财务管理精细化的需要[6]。

4.4信息化的建设与推进

实现医院财务管理的精细化，将财务人员从繁琐的事务工作中解脱出来，信息化建设的推进必需放在首位。我院信息化普及和发展较好，在不同程度上帮助医院实现诊疗无纸化、管理现代化、资源共享化、信息传输网络化。医院信息系统包括：收费结算系统、材料物资管理系统，固定资产管理系统、急诊门诊输液无线管理系统、生殖助孕管理系统、财务核算系统等等。信息建设已渗透入医院的各个角落，作为财务工作者，只有以信息化为基垫，才能为决策层提供真实、准确、充分的数据，以供管理者进行参考，决定正确的发展方向。

5.结语

医院的精细化管理的目的，是借助精细化的科学手段推进从综合管理到过程监控的转变，实质上是实现从质量控制到标准管理的转变，实现静态指标持续改变的动态发展，实施精细化管理，必要抓住其根本目标与核心要点，注意充分考虑执行成本，提高效能，为管理活动提供有力精确的信息，同时以信息化的手段辅佐精细化管理，应该说医院财务精细化管理是不断推进的过程[7]。

参考文献

[1]吴娟.试析医院会计工作的精细化管理[J].行政事业资产与财务，2011，22 （8）：33.

[2]张文智.医院精细化财务管理探讨[J]. 金融经济，2011，18（14）：123-124.

[3]焦贵荣，黄少瑜. 如何在医院实施精细化财务管理[J].财经界， 2012，29（6）：189-191.

[4] 邓荣华.如何建设医院精细化财务管理[J]. 现代商业， 2013，20（2）：255.

[5]刘志建.关于加强医院财务工作的精细化管理[J].商场现代化， 2012，29（4）：301.

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1医疗服务项目成本精细化管理的特征及要求

1.1医疗服务项目精细化成本管理的主要特征

1.1.1全员协同性

精细化管理强调成员之间的互相协调合作。具体来说，领导者应树立起顺应时代发展、符合国家现今经济体制、有利于医疗机构健康可持续发展的理念，将成本管理的指标、要求下达到科室、个人；同时员工要积极配合，投入到成本管理活动中。

1.1.2业财融合性

业财融合性是成本精细化管理的必然要求。医疗机构成本精细化管理活动要求财务人员熟悉医院运营模式及医疗资源，改变单一的事后核算职能，将财务融入业务，全程参与业务发展[1]，对各个环节严格把关，减少不必要的浪费，以降低成本。

1.1.3过程权变性

成本精细化管理贯彻管理活动的始终，且贯穿成本预算、分析、核算、控制的各个过程，根据所处的内外环境进行PEST分析，在不同的时间节点和环节采取不同的成本控制措施，让成本精细化管理始终处于动态过程中。

1.1.4全程标准化

对医疗服务项目进行成本预测、分析、核算、信息反馈、考核等精细化管理的过程中，需要制定一套科学有效的标准，使成本管理活动围绕标准动态修正。比如，在药品采购环节严格推行“两票制”，减少流通环节，降低采购成本，从而减轻人民群众用药负担。

1.1.5全面精细化

精细化是医疗服务项目成本管理的最重要特征。所谓精细化，是指准确把握成本控制的关键点，确立细致方向，将量化标准渗透到成本的预测、分析、核算、控制等各个环节，从而实现管理过程精细化，同时将责任落实到管理者，将成本控制成果与管理者绩效挂钩。

1.2医疗服务项目成本精细化管理的基本要求

1.2.1项目管理决策科学化

决策是否科学对医院发展具有较大影响。《健康中国2030规划纲要》提出，要积极推进按病种付费、按人头付费，探索按疾病诊断相关分组付费（DRGs）、按服务绩效付费，形成总额预算管理下的复合式付费方式[2]。这意味着医疗机构需要建立一套完善的管理体系，促使管理者做出科学有效的决策。医院应结合实际情况制定详细措施，加强对医疗服务成本的规范管理，使项目成本管理更加精、准、细、严。

1.2.2成本管理全程精益化

医院的良好发展依托于一定的经济效益。成本精益化管理注重精益求精和成效，要求抛弃传统的粗放式管理，将成本控制目标具体化，落实到明确的成本对象，比如药品、器械，严格控制成本，提高经济效益。

1.2.3成本管控理念全员化

成本管控改变医院传统的粗放式管理理念，关系到每个员工的切身利益，同时，每名成员都有责任参与成本控制。只有全员参与，才能有效控制成本[3]。

2当前医疗服务项目成本管理存在的主要问题

当前，不少医院成本控制体系较为混乱[4]，难以适应医疗服务项目精细化成本管理的需要。

2.1管理层对医疗服务项目成本管理的关注度不够

医疗服务项目成本管理是一项综合、繁杂、全员性、全程性的项目，只有管理层投入更多的精力，才能更好地建立统一的工作秩序，发挥成本管理的作用。目前医院管理层重点关注收入、重视成本核算，但忽视事中监督，缺少对管理会计的控制职能认知，使医疗服务项目成本管理缺乏领头人，成本精细化管理实行不易。

2.2医疗服务项目成本管理基础薄弱

一是缺乏适应业财融合需要的跨界成本管理人才。医院财务人员虽然具备会计知识，但只重视成本的基础性核算和记账职能，缺乏管理会计控制、评价的意识和职能，制约了医院成本的精细化管理。二是成本管理信息系统的支撑力度不足。传统的手工方式已无法满足成本管理的需求，信息化在整个医疗系统中起着举足轻重的作用。但目前医院信息系统不够完善，系统之间没有连接，数据散乱，不便于收集、汇总，直接影响了医疗服务项目成本的核算与控制。

2.3现行医疗服务项目成本核算的局限性较大

目前，医院成本核算方法滞后，多数以科室为对象，无法体现整个医院的总成本，不利于推行成本精细化管理。同时，科室成本核算陷入某种误区，一是将成本核算当作科室发放奖金的标准，造成科室之间的恶性竞争；二是过度追求节约成本，不管其他方面的开销，比如设备更新、科研投入，把成本核算带入误区，影响医院的长远发展。

2.4医疗耗材成本管控保障机制不够健全

医用耗材成本管控是医疗服务项目成本管理的重要环节之一。调查显示，目前医院医疗耗材成本呈逐年上升趋势，占医疗服务项目总成本的比重也日趋增高。物价管理部门规定，公立医院单价1000元以下的医用耗材，允许加价率为10%；单价1000元以上的医用耗材，加价率为8%，最高加成800元。如果管理不当造成耗材丢失或损坏，医院成本就会攀升。一般来说，医院耗材的实际使用情况全程由临床确认，职能部门的中间监管环节形同虚设，既容易滋生医疗腐败，又容易造成浪费，还直接影响了医院的决策预算[5]。因此，加强耗材成本管理保障机制建设对医疗服务项目成本精细化管理尤其重要。

3加强医疗服务项目成本精细化管理的建议

3.1夯实医疗服务项目精细化成本管理的基础

首先，医院管理者要有正确的成本管理意识，全程监督各科室、各部门的人员流动管理，财物进出分类管理，建立所有资产明细账且组织会计人员定期和不定期盘点财产，发现问题及时处理。其次，建立完整的资产登记制度、人力资源管理制度，通过完善核算制度来引导成本管理工作。再次，组织专业人才开展成本精细化管理，做到分工明确、奖惩分明。最后，根据具体情况建立精细化管理细则，理清医院临床科室、后勤、行政等部门的核算方法与管理办法。

3.2健全精细化成本管理的组织运行体系

医院应设立一个财务经济管理部门，由院领导分管，下设财务办公室、经管办、收费处，各司其职、明确分工、精细管理。其中，财务经济管理部门主要负责医院各项资金运作与成本核算；财务办公室主管医院年度经费预算与收支、财务审核监督等；经管办主管科室成本核算、医保与物价管理、奖金与绩效评估等；收费处主管门诊和住院病人的收退费流程。

3.3强化医疗服务项目的成本控制与效益分析

成本控制的最终目标是医疗资源的合理利用。医院各部门应编制详细的成本分配和归集表，通过对成本信息的纵向和横向对比，精准把握市场环境的变化，如哪些地方还有降低空间、哪些地方可能面临成本上升，及时反馈，以实现成本控制的最终目标。

3.4大力提升信息化水平

信息化管理已是医疗服务项目成本管理的重要环节，决定了医院医疗服务项目成本管理的水平。医院要充分利用并整合现有的信息技术与资源，如医院信息系统、影像LIS系统、PACS系统、用友ERP系统、物资物流系统、医院成本核算管理系统，提供精准的业财数据，便于管理层科学决策，为精细化管理奠定坚实基础。

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摘 要 本文从数字化管理的视角出发，对医院各类资产、物资的采购、使用、存储、核算等诸多环节进行数字信息技术的管理手段分析，进一步加强医院资产管理质量，提高经费使用效益。

关键词 医院 资产管理 数字化应用

加强医院资产管理，既是深化国有资产管理改革的必要措施，也是提高成本核算质量、提升经费使用效益的有效途径，更是加强和改进党风廉政建设的重要举措。为此，笔者对医院资产数字化管理的手段进行深入分析，形成了医院资产“五化”数字管理模式，对促进医院由粗放管理向精细管理转变、由数量规模型向质量效益型转变，实现优质、高效、低耗可持续发展，具有重要意义。

一是存量资产条码化。针对医院存量资产基数大、种类多、分布散、流动性强等特点，面对清产核资中底数难查清、盈亏难盘点、账实难相符、实物难定位等问题。应采用先进的物流管理方法，引入国际通行的条形码技术，对房屋及建筑物、一般设备、文体设备、运输设备、通信设备、医疗设备、科教设备、施工及修理设备、装备维修设备、图书及音像制品等资产逐件进行卡签标贴、照相存档，采用扫码仪（PDA）进行信息采集，分类编号录入医院《固定资产管理系统》或《物资管理系统》，进行计价挂账，达到一物一码一库的数字化管理，实时准确掌握资产数量、短缺、变动、溢余等变化，确保所有物资入库、出库、盘点都能用标签自动识别，不仅能够简化作业环节，降低数据误报率，提高工作效率，也可实现资产管理账实一致、可视可控、数据保鲜。

二是通用资产集约化。由于过去医院的办公用品、营产营具、信息化设备、文体器材、日杂用品等通用资产缺乏统筹管理，存在物资仓库分散、重用轻管并存、采购缺乏计划性、物资账目不统一、申请报领随意性大等问题。应采取集中审批、集中采购、集中配送的方法，对医院各部门和科室的物资需要，实行网上申报采购计划，由财经管理部门的资产核算管理组，进行统一汇总、统一评估、统一报批、统一采购，严格按物资管理规定入库上账，对临时急需物资实行直接配送到相关科室和部门，减少损耗和浪费，提高物资管理效益。加大发挥集约化管理的效能作用，对流动数量大、使用范围广、节支潜力多的静脉药物实行集约管理，专门成立集中配置中心，对医院病区的医嘱进行集中混合调配，采取网上审核医嘱，规避不合理用药；采取统配分送，节省护理人员；采取整合药品耗材，节约成本价值。

三是科级资产无库化。医院科室由于医用物资种类规格繁杂、消耗周期长短不一、请领使用十分频繁，各科室均单独设置小库房，管理上存在物资堆集存放无序、盲目增加库存、积压损耗严重、占用营房资源、质量无法监管等问题。应组织对医院科级库房进行清理整顿，根据科室日常物资消耗，预先设定各科室每类物资的请领基数，按照基础库存量、经济库存量、安全库存量和满载库存量进行核定，进行限额控制和事前监管，科级资产严格实行网上申请，由集中采购办公室定时配送，急需物资随时配送，确保科室消耗性物资“零库存”。院科两级负责人可随时对科室物资进行数量、质量、消耗、成本等各类数据查询和统计，达到科室成本消耗明晰。采取对物资计划、库存、消耗等进行实时动态监控，降低成本损耗，精细核算管理，严格成本控制，达到压缩流通成本，盘活流动资金，精简科室库房的目的。