医药连锁行业研究精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医药连锁行业研究范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】 连锁药店;现状;发展

90年代中后期,随着改革开放的深入,连锁药店应运而生,并且蓬勃发展起来。众多医药大企业和上市公司通过兼并收购等方法,占领中心城市和农村市场,从而扩大经营规模,提高自身竞争力。在人均收入增加、消费升级、人口增长、人口老龄化、农村消费增加、城市医保支出增加等需求长期向好因素的作用下,我国药品连锁业进入了持续快速发展时期。据有关专家统计,未来2～3年之后,将会有70%以上的药房纳入药品连锁企业的轨道。那么我国药品医药连锁企业该如何克服不良因素,把握时机,迎接挑战,并根据行业发展趋势制定发展战略就成为当前迫切的任务[1]。现在从以下几方面就我国连锁药店的现状加以描述。

1 连锁企业发展状况:扩容迅速,集中度提高

我国零售药房的基本模式为:一是零售单体,二是零售连锁。进入二十一世纪以来,我国连锁药店从规模和品质上得到了飞速的发展,药店的集中度显著增强。据统计,2004年连锁经营企业前10名的门店总数为8573个,2007年达到19508个,增幅为127.55%。2004年连锁直营企业前10位的连锁药店门店总数为3779个,2007年达到7035个,增幅为86.16%。其中排名前30名的连锁企业拥有直营门店11307家,占前10位的60.72%[2]。

可见,在短短的几年内,我国连锁药店数量呈几何递增,目前我国连锁药品零售网点共有超过23万家门店,药品零售连锁企业约有1700家,拥有65000余家门店平均门店数约38家,占总数的28.26%。同时从销售额方面来看,2004年我国零售门店全年总销售额为600亿元,其中连锁药店实现232亿元,约占总数的1/3。前十名的门店达到97亿元,占总零售额的1/6左右。年销售超过10亿元的企业有四家,占前10 名的2.58%。2006年我国零售门店全年总销售额为916亿元,2007年销售额突破1000亿元。其中2006年连锁药店前100名实现450亿元,约占总数的49.12%;前十名的门店达到131.28亿元,占总零售额的14.3%左右。年销售超过10亿元的企业有12家,占前10名的28.66%。据预测,到2010年,中国药品市场的销售将达3600亿元,若以零售药店的份额占30%左右来计算的话,药店的药品零售额将超过1500亿元。加上多元化的销售,3000亿人民币的药店市场是如此地诱人,零售药店的高速成长性不容置疑[3]。

2 目前药品连锁企业核心竟争力分析

2.1 规模经济形成的价格优势 在当今的药品消费市场上,价格因素依旧是影响消费行为的最敏感因素。由于大型连锁药店具有区域性的销售优势,也就具备了足够的与厂方谈判的筹码,凭借规模优势在采购时对生产企业也有更多的选择,也就使得自己的终端价格更具竞争力。与单体药店相比,连锁药店更具规模效应;与医院药房相比,连锁药店供应链更短,更具成本优势。因而这种集团采购从根本上把连锁药店从单体药店的起跑线上提高了一大截,以低价进入市场,进而占领市场,挤垮单体药店,挤垮药品价格居高不下的医疗机构,是连锁药店成功的核心因素。连锁药店相较单体药店在价格方面的韧劲、实力和优势已经呈现得非常明显。

2.2 行业标准快速形成,行业壁垒不断提高 药品零售业相关的政策法规体系日益健全,提高了进入这个行业的许可条件,没有过硬的素质是进不来的。国家将GSP认证提高到准入资格的高度,迫使很多单体或不合标准的药店退出竞争或关店转业,或成为更有实力的连锁企业吞并整合的对象。根据 GSP的要求,大型药品零售连锁企业必须有与其销售规模相适应的配送中心,必须统一采购统一配送。一个符合GSP标准的配送中心耗资巨大,按年销售额4个亿计算,即硬件部分投入即需要上千万,再加上信息配套软件、符合标准的人员成本,零售连锁企业仅在配送中心一块即需要巨额资金投入,也就形成了一种资本性的壁垒。同时这也意味着,进入连锁药店行业的企业在资金上都具有一定的实力,意味着业内的竞争升级后仅仅通过资金比拼就会非常激烈。中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段,而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。

2.3 专业化服务 药品是一种特殊商品,直接关系到人民群众的身体健康和生命安全,为了保证人体的用药安全,在零售药房必须开展“药学服务”。随着消费者自我保健意识增强,以及国家对药店专业服务的相关规定陆续出台,药学服务已经成为药店之间争取消费者的重要手段。

“药学服务”就是指药师以患者或消费者为中心,应用药学专业知识向公众提供面对面的、直接的、负责的、与药物使用有关的服务与信息,以期提高药物治疗的安全性、有效性、经济性,从而实现提高改善人们生活质量的理想目标。“药学服务”对于提升零售药店在医疗保健体系中的作用和从业人员专业水平,提高药品零售企业在市场中的竟争力,促进我国药品流通领域的发展,有着重要的现实意义。为把“药学服务”落到实处,中国非处方药物协会倡导了“优良药房工作规范”(GPP),这就要求药师从后台走向前台,直接面对消费者。药店正在逐渐由以药品为中心实现向以消费者服务为中心的转移,把药店的便利、医生的专业、护士的爱心集于一体,药师和消费者的关系也应由过去的买卖关系转为信任、合作关系,同时对药店从业人员的素质也提出了更高的要求。

2.4 信息系统建设与供应链管理 连锁零售企业的日常经营运作,不是在一个真空环境下进行的,受到上至制造商,经销商,供应商,下至门店收货,顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理。供应链管理(SCM)是把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起,优化配置人、财、物等诸多因素,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,送达到有消费需求的消费者手中。为了满足消费者千变万化的需求,同时也为了合理地调整资源、处理好商业企业与商、供应商等贸易伙伴的关系,众多的商业企业正在实施供应链管理。连锁药店的物流建设要求有相对先进并且符合GSP标准的配送中心,面向所辖门店进行配货率为10%的物流服务,这对于减少中间环节造成的供应链管理困难有极大帮助。另外,实现全面连锁,尤其是对经营网络广泛的连锁企业来说,信息系统建设上要达到一定水平,目前国内的大型连锁企业均已引入或者自行开发适合本企业情况和发展的信息系统,建设网站,将物流与门店经营联系起来。

3 市场趋势

3.1 医药分业 虽然进展缓慢,但呼声强烈,这是大趋势。2008年新一轮的医药改革方案出台,为药品行业带来更大的发挥空间。一旦医药分业的全面推行与实施,零售药品销量会迅速增长,据有有专家预测,将来可能会有50%以上的药品将通过零售渠道售出,零售渠道之间的竞争也将更加激烈。

3.2 老龄社会 按国际通行标准,“65岁以上人口占总人口比重达7%时,即进入老龄化社会”。我国2005年65岁以上人口己达7.13%,中国已进入老龄化社会。伴随人口老龄化,老年疾病增加,势必对药品的需求进一步加大,时对药品零售终端的便利程度、价格敏感程度都将提高。

3.3 农村市场 2007年随着医改方案出台,农村新型合作医疗正在各地推广,农村市场医药消费的巨大潜力正在逐渐显现。中国是一个农业大国,农村人口占总人口的63.59%,需要大量供应方便、质量保证的零售药店。随着国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高,农村的药品消费市场有着巨大的成长空间。但是农村药品消费市场要求品类构成属性更简单、更集中,这对品类优化提出了新的要求。

3.4 自我药疗 由于人们的受教育程度的不断提高,医药知识的大力普及人们自我保健、自我药疗观念的逐步形成,越来越多的人把到药店购药作为首选。过去90%的药品在医院流通,如今已有30%～50%的药品通过零售渠道到达消费者手中,这说明:药店能满足消费者的需求,药店能为顾客提供方便,并获得信任。也就是说药品零售终端对消费者购买行为的影响程度大大提高,某一产品的市场发展也更受到终端实现程度的控制[4]。

据市场调查数据显示:2007年,65%的患者会先采用自我药疗的方式处理疾病;23%的普通药品消费者和29%的经常性购买者认为症状比较严重时才会上医院就诊。大多数消费者对“小毛病”会尝试自我药疗,如感冒、皮肤疾病、胃肠道不适等症状较轻微的常见病,一般都到药店买药,对照自己的病症,在药店药师的指导下,吃点药就解决问题了,其比例均超过75%。由于现代卫生保健的概念在我国发生了根本改变,人们由过去单纯依赖国家转变为“是个人的权利与责任”,由被动转为主动积极参与,自我药疗己成为人们医疗保健的一个重要组成部分。

4 小结

中国连锁药店从区域上经历了从东南兴起,到华东、华南、西南、华北、东北、西北的快速扩张。从发展阶段看,经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期,以后将进入全国性连锁药店发展期,连锁药店已经成为我国药品零售行业最重要的组成部分。目前我国连锁药店有四种类型存在,即:平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和地市连锁药店并存的格局[5]。药店盈利水平提升问题一直贯穿药店发展的始终,医药零售行业内部竞争压力和外部环境的变化左右和影响着零售药店的发展。突破零售药店盈利水平困境和扩大零售企业的经营规模将成为零售药店发展非常明显的趋势。但由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成,接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。一方面,药品零售企业竞争会更加激烈,企业必须在规模和赢利水平上有所突破,因此最终的生死决战一触即发;另一方面,药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显,连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权,才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持,而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。

参 考 文 献

[1] 曹荣桂,张滨.2007年中国连锁药店发展概况.中国药店,2007,(7):150-190.

[2] 刘杰.2004-2007年连锁药店数量增长情况.中国医药导报,2007,(11):55-90.

[3] 朱长洁.连锁企业发展一般状况.中国医药经济技术研究网,2008,3.

篇(2)

在此背景下，“21世纪药店连锁高端论坛（中国苏州）暨吴中医药连芩珍珠滴丸新品会”日前在苏州举行。与会嘉宾围绕“新医改形势下品牌药品营销新趋势”主题，纵论政策形势、剖析市场动向、探讨品牌营销，推介共赢合作，为行业展示了新的视角。

调整来袭

新医改正在朝纵深推行，也势必带来调整与震动。对医药行业而言，无论是市场规模扩大、产业结构调整，还是兼并重组等方面，都呈现出难得的发展机遇。同时，行业面临重新洗牌，整合是必然趋势，政策监管力度的加大、医药分开、终端格局的分化，都给企业带来严峻挑战，对医药企业提出了更高的要求。

中国非处方药物协会会长白惠良表示：“医药企业要重视品牌，品牌是企业的无形资产，要把品牌建设作为重要战略来推进，并积极探索新的合作共赢模式。同时，药企与连锁药店应合力寻找利益共同点，共同探讨品牌药品在连锁药店中的经营模式与合作展望，以期探索出一条医药营销新路，促进工商互动，实现工商双赢。”

SFDA南方医药经济研究所副所长陶剑虹则指出，目前医药经济平稳快速发展，凸显规模优势，“‘十一五’期间，我国医药工业发展持续向好，复合增长率为23.36%。而医药流通行业销售规模也同样呈现稳步增长，‘十一五’期间我国医药商业总销售额翻了两番，复合增长率为20.1%。预测2015年中国将成为全球第二大药品消费市场。”

而在整合大背景下，医药商业集中程度正在不断提高，2009年医药流通百强企业销售总额达3964亿元，占同期全国销售总额的69.74%，比2008年提升2.45个百分点，前三强集中度提升0.85个百分点。与此同时，医药商业巨头加紧全国性销售网络的布局，在商业领域向基层渗透，同时也通过并购向上游延伸；而区域性霸主则通过创新商业模式或抱团联盟的方式，壮大力量，应对商业巨头的全面扩张。大家以不同的方式扩张、融合生存，以规模化打造竞争优势。　陶剑虹预测：“随着竞争的不断加剧，药店业态必将适应新消费群体、新需求而不断变化升级，重点是提升增值服务的能力，以差异化赢得先机。”她认为，未来将会呈现标准药店、网上药店、平价大卖场、超市店中店、社区便利店、医保定点店、药妆店、药诊店、专科药店、M2C等多种形式的发展。

聚焦核心

受多因素的推动，近年来OTC的发展与药店终端碰撞出巨大的效应。目前，我国药品零售市场品类结构相对稳定，OTC品类所占份额持续上升，药店销售逐步形成急性常见病用药、慢性病用药和滋补营养保健类用药三大用药领域。而在感冒、咳嗽、咽喉、肠胃炎四大急性病用药中，90%为OTC，广告拉动效果较好，公众选择药店直接购买的可能性比较大，购药方式基本固定。

广东标点资讯集团总经理黄泽骎认为，新医改的实施会导致药店销售产品结构产生变化，OTC企业要聚焦核心产品，连锁药店要转变经营模式，加强与企业的合作，实行品类优化组合，应根据商业目标、利润及竞争策略来定义品类的特色。

他特别指出，连锁药店与医药企业要认识到，双方均是消费者的服务商，只有合作与共享，利益才能分享。市场竞争的核心是消费者的争夺，提高顾客满意度、形成稳定的顾客流是连锁终端立足乃至发展的关键，而聚焦核心产品、聚焦核心品牌是消费者争夺的核心手段。可以说，以核心品牌提高客户满意度并形成稳定的客流量是未来OTC营销的趋势。医药企业与商业都要围绕核心产品、有形产品、附加产品进行资源整合，以提高消费者满意度，提升企业竞争优势。

针对企业面对的政策环境、自身资源、行业竞争、品牌战略、营销传播、工商战略共赢等一系列问题，上海桑迪营销咨询机构首席咨询官张继明认为，以市场需求为先导、以质量疗效为根本、以营销推广为核心、以专业服务为保证，实现品牌打造的目标，是当下医药企业发展的最佳途径。

精准定位

此前着重于处方药领域的吴中医药此次发力OTC领域引发关注。“凭借过硬的产品质量与处方药运作能力，吴中医药在临床市场取得了较大成就，但这种影响力仅仅限于业内，大众化市场品牌知名度严重不足。作为一家上市公司，吴中医药有必要迅速提升品牌。向OTC领域实现战略延伸，以此为支撑点，是打造品牌的必由之路。”张继明指出。

篇(3)

    关键词:医药;连锁经营;WTO

    根据中国加入WTO协议的有关条款,中国将逐步放开医药流通领域外资的进入,这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战,为了应对外资进入的冲击,我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下,以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间,中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是,纵观我国医药连锁经营市场,既有许多优势条件,也存在许多问题。

    中国医药连锁经营发展的现状

    在过去的两年中,医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示,在2001年前后,全国大约有200多家医药连锁企业,5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率,许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象,更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。

    如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话,2002年可以称得上是扩张年,一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业,2002年第一季度,该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店,并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点,力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店,每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张,北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店,打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店,其中北京地区200家,预计销售额将达10亿元。

    医药连锁经营存在的问题

    1.连锁经营数目虽然多,但规模小,市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家,拥有门店5000多家,但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场,前10家药店就占了整个零售市场的50%,但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%,市场覆盖面小,不能承担起分销的重任。

    2.管理体制所造成的区域限制,影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制,是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在,许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区,部门分割造成的“小商店林立”现象,虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营,但地方保护主义在一定程度上仍然存在,在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。

    3.规范化程度不高,管理水平落后。目前,绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营,未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加,许多连锁店只是挂上了总部的牌子,其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬,根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性,导致管理成本上升,不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。

    4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场,已经推出了一系列的政策和法规,对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用,但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规,使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策,极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路

    1.连锁经营的模式选择要适当。目前,国际流行的连锁经营模式主要有三种:正规连锁、自由连锁和特许连锁。

    针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈,并面临国际知名企业冲击的情况,笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式,先取得进入市场的通行证,然后通过优化整合,逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。

    (1)总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置,而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值,应该主要采取正规连锁,如为了尽快占领销售终端,也可以考虑加盟店,待时机成熟进行收购转化为直营店。

    (2)总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织,随着区域限制的取消而逐步走向全国化,有着丰富的医药连锁经营的管理经验,而且在医药流通中有品牌效应,应该采取特许连锁方式,同时也要注意加盟店的质量,防止假连锁和不规范连锁。

    (3)总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道,在传统体制下控制了大量的销售终端,医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起,利用总部的物流配送来降低成本。

    2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期,大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模,同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代,只有充分利用电子计算机进行信息化管理,才能真正提高管理效

    率、降低管理成本,将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息,跟踪药品销售的动态,从而提高物流配送的效率。

    3.整合现有的医药连锁经营企业,提高其竞争力,为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益,只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势,最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业,规模都比较小,面对即将来临的外资冲击,迅速改变我国企业数量多、规模小的现状,运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。

    4.尽快出台相应的法律法规,取消地域限制,为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规,使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度,特别是取消地区所有制和部门所有制的限制,清除地方保护主义,为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍,同时加强对医药连锁经营审批的管理,使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。

    5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一,是连锁经营的重要表现形式,提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理,否则不能达到整体的有机结合。

    6.降低药品价格,实现薄利多销,让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开,特别是OTC(非处方药)的放开,医药连锁形式减少中间环节,同时资本大量流入使竞争趋于激烈,药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势,医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格,让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。

    7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品,它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中,使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置,而且可以考虑与它们平行设置。

    8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为,药店只是销售药品的场所。但是,随着OTC药品的普及,老百姓已经将药店当作了小医院,常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视,提高销售人员的医学知识水平和职业道德。

    医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间,但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信,只要充分利用发展机会,遵循科学的医药连锁经营框架构建思路,在中国医药流通行业全面对外开放之后,中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。

    主要参考文献:

    [1]李世谦:《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996

    [2]牛海鹏:《特许经营》企业管理出版社1996

    [3]杨文杰:“加快发展我国连锁经营的对策”(《商业经济研究》1998,(6))

篇(4)

运动品牌连锁行业调研是开展一切咨询业务的基石，通过对特定运动品牌连锁行业的长期跟踪监测，分析市场需求、供给、经营特性、获取能力、产业链和价值链等多方面的内容，整合运动品牌连锁行业、市场、企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的运动品牌连锁行业市场研究报告，以专业的研究方法帮助客户深入的了解运动品牌连锁行业，发现投资价值和投资机会，规避经营风险，提高管理和运营能力。

运动品牌连锁行业研究是对一个行业整体情况和发展趋势进行分析，包括行业生命周期、行业的市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业的成功关键因素、进入退出壁垒、上下游关系等。

关于运动品牌连锁行业市场调研中主要包含以下几点核心内容

调研企业通过自身营销及庞大互联网市场，掌握市场宏观微观经济，为国内外的企业单位、

研究机构和社会团体提供专业可靠的市场情报、商业信息、投资咨询、市场战略咨询等服务。

2、研究报告使用人群

我公司报告使用者范围较广，包括企事业单位，个人或团体。

3、运动品牌连锁行业市场调研报告内容

运动品牌连锁行业市场调研报告书主要研究运动品牌连锁行业市场经济特性（产能、产量、供需），投资分析（市场现状、市场结构、市场特点等以及区域市场分析）、竞争分析（行业集中度、竞争格局、竞争对手、竞争因素等）、工艺技术发展状况、进出口分析、渠道分析、产业链分析、替代品和互补品分析、行业的主导驱动因素、政策环境、重点企业分析（经营特色、财务分析、竞争力分析）、商业投资风险分析、市场定位及机会分析、以及相关的策略和建议等。

4、调研方式和数据来源

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【关键词】医药市场 营销 策略

一、医药市场营销的特点

“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。

二、医药市场营销的策略

众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。

1、医药产品组合策略

(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。

(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。

(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。

(4)产品线现代化:即把现代科学技术应用到生产过程中去。那么企业将面临是选择逐步现代化还是快速现代化。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间采取措施与之抗衡;而快速现代化策略虽然在短时间内消耗资金较多,但可以快速更新完毕,占到有利位置,出其不意,击败竞争对手。

2、医药产品定价策略

(1)折扣折让策略:指原定价格基础上给予购买者一定的价格优惠,以吸引其购买的一种价格优惠。现款折扣:是对迅速支付账款的购买者的价格优惠。这种折扣策略在许多行业都非常盛行,它有助于改善销售者的现金流动性,降低呆账风险及收款成本。实行现金折扣的关键是合理确定折扣率。数量折扣:指企业对购买药品数量大的顾客给予价格优惠。目的是鼓励顾客大量购买从而降低企业在销售、储运、记账等环节中的成本费用。可以刺激顾客在固定的地方订货与购买,培养顾客的购买忠诚度。贸易折扣:指企业根据中间商负担的不同功能及对企业贡献的大小来给予不同的折扣优待。季节折扣:是对在淡季购买药品的购买者的价格优惠。采用这种策略可以鼓励客户早进货、早购买,减轻企业的仓储压力,加速资金周转。还可以使企业的生产和销售不受季节变化的影响,保持相对稳定。促销折让:生产企业对其药品进行广告宣传、布置专用橱窗等促销活动的中间商给予减价或津贴,作为对其开展促销活动的报酬,以鼓励中间商积极宣传本企业的药品。这种策略特别适合于新药的导入期,其实质是企业为开拓药品市场而支付的费用。

(2)差异定价策略:对同一药品或服务,根据流通环节、销售对象、时间或地点等方面的不同,制定不同价格的一种策略。根据流通环节定价:主要表现为购销差价策略和批零差价策略。合理的购销差价既能促进生产企业生产的发展,又能改善经营企业的经验管理,正确指导消费。同样,合理的批零差价有利于调动批发企业和零售企业两方面的积极性,也有利于稳定药品的零售价格。根据购买者定价:即对于同一种药品,在卖给不同客户时采取不同的定价。根据药品形式定价:即根据不同规格、不同品牌、不同包装的药品实行不同的定价。根据时间定价:对于同样的药品,在不同的季节、不同的日期或不同的时刻销售时采取不同的定价。对于药品,主要表现为制定季节差价,这样有利于生产企业合理地安排生产,经营企业有计划地均衡上市,从而保证不同季节的均衡供应,满足消费者的需求。根据地点定价:对于相同的药品,因其所处的位置不同而采取不同的定价。

(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。

三、医药市场营销的方向

纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。

这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在?

直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题?聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。

战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。

价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。

培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。

策略创新:未来的竞争将异常激烈,OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌和消费者品牌都是非常重要的事情,这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭渠道压货、渠道深度分销已经无法达成扩大市场份额的目标了,必须对消费者进行持久的培养、沟通和广告拉动,这就是消费者市场扩容;同时必须对终端店员进行形式多样、方法多样的持续培养,进行终端扩容,而这一系列工作都必须借助营销创新。也就是说,未来营销主流是自己产品的扩容,而不是简单的一个渠道政策。市场扩容应该是一个系统的创新工程,要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒,不可急功近利、浅尝辄止。

【参考文献】

[1] 汤少梁:医药市场营销学[M].北京:科学出版社,2007.

[2] 闫萍:客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情・商业经理人,2005(1).

[3] 中国市场调查网:2009年医药营销趋势展望[DB/OL].

[4] 菲利普・科特勒:市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[5] 郭国庆、成栋:市场营销新论[M].北京:中国经济出版社,1997.

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关键词：绩效考核；连锁企业；现状；展望

一、国内连锁企业绩效考核现状

1　绩效考核方法

在运用KPI工具方面：柴小青从绩效管理的角度，对商贸连锁企业用KP[做出绩效考核，提出了自己的看法。对KPI体系中的指标权重进行设置，在分析了连锁经营企业绩效评价的目标和过程基础上，提出基于回归分析原理、数据包络分析原理和多指标综合原理的三种绩效评价方法，旨在为连锁经营企业开展绩效评价提供参考思路和技术手段。张亚丽从商贸连锁企业物流内部绩效评价情况人手，确定KPI登记和标准后，将上面已经过无量纲归化处理的定量指标按5分制折算其得分；将定性指标按其优劣等级统划分为5种标准，最后用层次分析法确定指标的权重。姜应明、邢增东先给部门设立许多KPI，部门围绕这些指标开展工作，确定在体系中的作用、具体目标要求、岗位任职要求。

在运用平衡计分卡BSC方面：董红杰结合在连锁超市财务和财务绩效考核的特点，以BSC为基础，采用KPI工具确定公司战略指标，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度的战略目标，用“目标一关键成功因素一关键绩效指标”来确定战略指标。曹杰、营国、何建敏提出了一套平衡计分卡绩效评价方案，构建了连锁经营企业绩效评价体系。相比之下，单国旗与吴海燕应用BSC系统，通过BSC四个方面对医药连锁企业业绩进行考核，用模糊评价法引入到BSC的定性指标评价中，提高BSC在企业绩效考核中应用的信度和效度。

在绩效考核方法结合使用方面：针对绩效考核的不同阶段和不同层级，陈志刚提出将综合运用多种绩效考核工具于一个绩效考核体系的建议，KPI的分解主要是强调从公司、部门、岗位逐层对公司战略目标进行分解的过程，还需要分解横向绩效指标，系统阐述了战略导向绩效管理系统的构建与实施。章辉娟对某家电连锁企业做出的绩效管理优化设计，但在具体做绩效的过程中不自觉地陷入到“为了做绩效而做绩效”的本末倒置的境地。

2　绩效考核存在的问题

从企业绩效管理来看，黄金火，袁娟指出很多连锁企业仍然靠经验来管理企业绩效管理，而没有形成一套完整的规章制度，缺乏标准化、规范化，导致总部机构和职能不健全，各分店的管理水平参差不齐，使连锁店的规模优势、价格优势、品牌优势得不到充分发挥。绩效指标不好确定，即便体系中的某些指标能导致局部的提高和改进，却无法在整体上有改进。在财务绩效评价方面，吴文娟发现在非财务绩效评价方面进展缓慢，使用单一财务指标对企业进行管理和控制，但该指标是不全面、不充分的，会带来很多问题和弊端。陈志刚认为是多数国内连锁企业都感到绩效管理，并没有为企业带来实际想象中的效果。对于连锁企业的绩效考核运行中所存在的问题包括绩效管理与企业战略实施不一致；外部环境与绩效管理体系脱节以及绩效管理内部运作不流畅。陈蕾结合连锁企业的特点，指出高层需要日益庞杂的准确及时的商业信息与丰富准确的绩效考核信息需求的矛盾日益突出。职能部门相较于销售部门的绩效指标难以考核，连锁企业整体人员素质参差不齐，容易对企业绩效考核产生消极心态。

二、研究局限与展望

连锁商贸企业的特点：地广人稀，店铺、网点广泛的分布在不同的地区，绩效管理工作量大，不能深入到整个连锁企业，在连锁企业中操作的难度相对较大，一些文献虽涉及到，但也没达到一定的高度。绩效考核体系与战略相脱离，在管理和控制中并未充分体现企业的长远利益。因为这些指标不是从战略的高度进行选择和设计的，往往会顾此失彼，难以在整体上平衡。让企业更好的发展，必须企业的绩效评价体系与战略挂钩。基于这样的特点，应当尽可能设立容易量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核。

从国内的相关研究来看，学者们集中于对企业中存在问题的描述和原因的分析，偏重理论分析和经验论证，没有验证原因就是问题存在的根源；对于连锁经营下的绩效考核体系的研究相对其他研究领域较少，主要以定性为主，定量研究相对较少，并没有从定量化的角度对培训效果进行分析，有涉及但是很少。此外，针对连锁行业的贴合度不够，有必要密切结合行业特征与现实的企业变化来进行改进与完善。而连锁行业如何优化机械的绩效指标设计及考核方法，如何能够真正实现将母子公司、分公司、加盟店等全部都纳入到全面绩效管理体系之内，如何克服操作方面繁琐等等这些问题都应该引起我们的重视，也是我们值得进一步研究的地方。

参考文献：

[1]陈蕾：浅析分布式技术在零售连锁企业员工绩效管理中的运用J科技信息，2007年22期.

[2]柴小青：连锁经营企业绩效评价指标与方法[J]；商业研究.2008.05.

[3]章娟辉：WG家电连锁企业绩效管理的优化设计D中国学术期刊全文数据库，2009.

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