商业模式的核心问题精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业模式的核心问题范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：管理会计 创新思路

随着中国经济进入新常态，特别是进入信息时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和竞争日益激烈，各种风险层出不穷，市场需求呈现出小批量、多品类特征，商业模式创新改变甚至颠覆了某些行业，等等。面对所呈现出的新趋势和新特点，管理会计体系应当及时创新以满足企业实际的管理需要。笔者拟结合以往管理会计的经验，提出如下四点创新思路。

一、互联网和大数据下的管理会计分析体系构建

大型企业集团公司有大量分布不同区域、不同规模、不同（细分）行业的数十甚至数百的下属企业，进而拥有大量市场、生产、人力、销售等数据，如何对这些数据进行归集，采取合适的分析方法去探求内在规律就显得特别有价值。仅就市场数据分析而言，比如下属企业诸多的医药集团公司，其在客户地域结构、客户年龄、客户销售量结构、客户性别结构、不同地区公司的产品成本构成、回款规模、回款周期、客户信用等方面拥有不同的大量数据，企业可以进行多维度的分析，去进一步挖掘客户需求，实现精准营销，进一步为企业包括研发、生产、财务等管理决策提供信息支持。这时，管理会计如何创新营销、财务和生产分析工具就显得尤为重要。

二、构建满足不同企业的竞争和管理需要，构建个性化、多角度的成本管理体系

在新的经济环境和市场竞争环境下，客户个性化需求更加多元化，而传统的大批量、标准化为核心的经营思路和成本管理方法势必难以适应新的竞争需要，这要求企业必须转移成本管理重心、拓展满足不同竞争需要的成本控制视角。而管理会计的质量成本、环境成本就是针对不同竞争需要而进行的成本管理创新。

另外，在企业管理决策中强调的是相关性，因为决策者奉行“不同目的、不同成本”的信条，管理决策的要求和目的不同，应当采取不同的成本概念，因此成本体系也不是一个单一的概念，而是一个广义、多维的成本概念体系。

以笔者接触的某集团为例，涉及电力、煤炭、汽车组装、制造、港口等行业，由于所处的行业、发展阶段、市场环境不同，成本管理重点也将不同。比如环保压力使得电力企业会以环境成本管理为中心；外部的价格竞争使得煤炭企业以传统成本管理为中心；汽车组装企业为了及时满足客户多种个性化需要，则需要以时间和速度为成本管理重心；零部件制造企业竞争需要以质量为重心，那么质量成本的管理就显得尤为重要。因此，成本管理会呈现因行业和企业而异，甚至会呈现出一企一策的成本管理、多彩缤纷的成本管理体系局面。

笔者认为，由于行业、竞争重点甚至不同类型的经理和管理团队会就不同目的使用不同的成本法，这时一个企业内部就会呈现出个性化、多维度的成本管理体系，使得多个成本管理会计方法在一个企业中并存共荣。

三、风险管理中管理会计的创新

管理会计对风险的控制和管理极为重要。在实务中，企业“重经验”特点的风险管理决策方案或措施在具体应用中往往缺少科学依据而难于选择和评价，这就有必要借助管理会计的指标、信息、方法系统对其进行补充。

（1）积累风险管理经验和数据。比如对企业内部风险管理以及企业外部企业所揭示出的诸多问题相关案例和数据进行搜集，再如证监会、审计署、财政部等对上市公司和国有企业检查中发现的问题进行分类归纳，区分流程分类建立风险案例数据库。

（2）风险的价值量化。传统经典模型资本（资产）定价模型（CAPM）通过方差、β系数所度量的风险只是反映了市场（或资产）的波动幅度，而无法实现管理会计对于某一类比如投资并购风险、环保风险、市场风险等细化风险进行度量。而目前在金融领域相对成熟的风险价值量化方法主要是模型量化法，如VaR、GARCH等值得针对该企业实际及具体风险类别予以引入。

（3）建立动态的风险指标预警体系。在进行风险挖掘、风险监控、风险报告的过程中，风险管理指标体系的应用至关重要，通过将潜在风险因素成本化、指标化，从而形成我们对于风险因素的感受。风险预警指标是对风险的量化管理指标，它是一项非常复杂的系统工程，包括量化指标的选择，风险状态临界值的确定，需要根据风险的实际情况及风险管理者的经验，合理划分风险预警区间，判断风险量处于正常状态、警戒状态还是危险状态等。

只有真正将管理会计这些数据搜集、度量、分析、监控等方法运用到风险管理之中，将风险因素纳入企业整体价值运动中进行预测、评估，M而通过风险实时监控和风险防控效果反馈体系来提出风险应变策略，企业的内部控制和风险管理才真正可以实现科学化和工具化。

四、适合不同商业模式的管理会计模型或分析方法的构建

现代企业的竞争，越来越表现为商业模式的竞争。目前，诸多行业，比如波音、阿里巴巴、金风科技等通过价值链创新、改变交易方式、打破企业边界、整合各种资源、构建交易平台等取得了巨大成功，这正是商业模式创新的成功。商业模式的创新可以改变整个行业，深刻影响行业的发展态势，而创新商业模式的企业将在改变后的行业内处于领先、主导、甚至垄断的地位。由于商业模式已经成为企业成功转型、发展成行业标杆的重要手段，在构建商业模式时如何创新管理会计模式或分析方法就显得尤为重要。以火电企业为例，电力企业普遍存在投资规模大、资产负债率高、社会资源整合乏力、资金使用效率不高、受制于煤炭和电网的双重影响等诸多问题，而解决这一核心问题在于转变火电企业重资产的传统商业模式，但是不同的资产组所采取的BT/BOT/ABS等诸多交易工具如何选择？具体方案如何设计？是否可以有一种形象化的分析工具帮助企业？另外，在企业运营期间，如何实现固定成本内部、变动成本内部、固定成本和变动成本的灵活互换等均需要一套分析方法来支撑。

篇(2)

乔帮主说过，stay foolish，stay hungry。 今天我加一条，stay doubtful，保持质疑。大家可能说，质疑，我太在行了，我每天都质疑我的对手不正当竞争。

当服务器打不开，那肯定是对手攻击；当对手融资成功了，肯定财务造假。当有个公司上市了，铺天盖地的评论都是烂公司又去圈老美的钱了。

所以中概股诚信危机，咱键盘侠也功不可没。这里我不是鼓励大家去当键盘侠，而是学会对自己的质疑。

学会质疑商业模式

创业者的自尊心是最强的，要创业者否认自己的商业模式有问题，那可不是一件简单的事。

创业者一边小心翼翼地保护自己的商业模式，生怕别人知道，另一方面觉得所有不理解自己苦心商业模式的人都是愚蠢的。俺的方向肯定是对的，真理永远在少数人手里，不坚持哪有希望。而且大佬都说，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好。再坚持几天哥就把BAT灭了。

打住。大佬们说的坚持，是对创业的坚持，对团队奋斗精神的坚持，而不是对商业模式的坚持，更不是对创始人内心的小骄傲的坚持。

马云最开始做黄页，数次调整，上市后阿里也从B2B转型做了淘宝，成就了今天的千亿美金巨头；360也从早期的社区搜索转变成一个以安全为核心业务的百亿美金互联网巨头。聚美最开始做的是游戏内置广告，如果没有对商业模式的重新探索，也早死了。

互联网就是一个高度变化的行业，连大佬们都是在激烈变化中寻找新机遇，我们更应该激烈的拥抱变化。互联网高速变革，所以只有对自我质疑、对商业模式持续质疑，找到大的市场、一个高速发展的机会，找到你的风口，去顺势而为，才能找到真正的爆发点。

另外，商业模式的保密在中国没有意义，因为中国的企业永远赢在执行。在美国facebook创意侵权然后拿到几十亿美金这种生意，在中国是完全不可能的。

中国的创业者是最不容易的，他需要在无数的竞争中面对最强大的对手，最后一将功成万骨枯。也正因为此，我相信随着世界全球化，中国的企业家是有能力征服世界的。

质疑扩张

现在恭喜你找到了可行的商业模式，你很兴奋，团队很兴奋，投资的土豪也很兴奋。你拿到了不少资金，准备开始大展鸿图。最近中概股上市潮，不少土豪赚到钱了，这个时候找土豪们融资可是好时机。最近听说不少项目天使轮估值就到了1000万美金，A轮估值接近1亿美金，绝对是创业者的春天啊。

但为什么最近估值高了？钱多了呗，基金赚钱，融资也容易。土豪钱多了必然会开始投资，那创业者钱多了会怎样？扩张呗。

大部分企业拿到了钱就会开始疯狂扩张，增加业务线，立几个看起来顺眼的人当事业部总经理，配几个兵，瞬间办公室就坐满了。结果呢，山头林立，办公室政治也多了，有了任命就有了权利，人多了浪费也多了。

我们曾经目睹很优秀的企业在融得大量资金后急速扩张，结果所有的融资全变成卖不掉的库存。

我们曾经面试了一个做自有品牌的高管，工资不菲，比我们公司副总裁还高。她做了什么？一年制造了一个亿的库存卖不掉，直接把供应商拖死了。我们问她，你能给聚美带来什么？她脸红微微一笑“我有烧一个亿买来的经验教训”。那你要多少工资？她羞涩地说，跳槽怎么也长个50%吧，期权总得有吧，毕竟是高管。

市场上流通最大的就是这样的人。很多企业融资后扩张，且不说方向对不对，对业务的理解和人才储备根本跟不上扩张的需求。公司里多了一堆副总裁和总经理，更不要说扔个手雷炸死一片的总监。最后除了多了一堆没创造业绩的人和烧了很多钱，什么壁垒都没有。

融资很多的企业都会因为盲目扩张后死掉，更不要说在座的很多资源匮乏的创业者。而这种扩张会把无数钱烧掉、交了很多学费，而这些交了学费的人最后都可以轻松跳槽、找到好工作。

看看你公司里面有多少人是实实在在解决问题，真正的扛着业务指标，多少挂着高管职位不管业绩？聚美到现在为止，我们只有8―9个副总裁，然后总监也就四五个人，之前很长时间我们只有3个副总裁，而我们专注的就是把手里几个化妆品SKU卖好。

如果我们当时没有专注，我们早死了。早期的创业者，一定要知道子弹集中在哪里能砸出一个坑来，单点突破建立壁垒才是初创企业的玩法，扩张那是属于土豪企业的奢侈。

质疑用人

有段时间我们公司市场部被挖人挖的厉害，一开始我也很紧张，虽然走的不是核心，但总知道公司的商业机密，而且，这样的挖角，必然会导致公司内部的震动，很多人会质疑公司的体系害怕内乱。当时我也纠结了很久，但最终结果呢？很快对手公司都死了。

为什么他愿意付出这么高的溢价？两个原因：第一，公司机密，第二，品牌溢价。而这些人是实实在在的核心人员吗？他过去之后能当副总裁吗？当他所有机密都卖掉之后，他还有什么？没有了。

他不具备解决问题的能力，而他实实在在会在对方公司里面制造一个非常大的坑，因为他建立了很高的薪酬标准，对对方公司的元老是一个极大的冲击，公司离心，才是灾难。

而今天想一下，有多少人是这样的人呢？我相信，绝大多数的人都是这样的人，什么时候你去想一下你周围的人才有多少是所谓光环来的，但不担业务指标？而又有多少人能真正解决问题，但工资却被低估？为光环付溢价，破坏了薪酬体系，伤害了元老，值吗？

判断人才价值，最核心的就是解决问题的能力。挖每一个“贵人”之前，记得反问自己，这个人真的能帮我解决问题吗？如果答案是Yes，如果这个人真能帮你解决一个核心问题，再贵都不嫌贵。但千万不要为所谓的光环买单，而制造了一群跳槽专业户和更大的坑。

质疑广告

我一直很痛苦，因为天天被骚扰，都是谁骚扰呢？大部分是广告公司。我现在唯一觉得幸运的是，他们没把我的电话号码放在征婚网站上。

我目睹了无数的公司在融资后把不入流的创意投到了不靠谱的渠道上，最后赔得一塌糊涂。很多公司拿到钱之后，希望快速靠广告砸死对手，但在没有准备好的时候就把钱花出去了。

聚美会怎么做呢？我们会假设所有广告媒体都是骗子，假设所有的营销都是无效的，然后全力去证明我们的观点，寻找他们作弊的蛛丝马迹。如果我们证明不了，我们才会考虑投放。因为我们非常清楚，我们的素材投在什么媒体上是最有效果的，我们知道我们花出去的每一分钱都是有价值的。所以，当你拿到钱的时候，千万不要头脑发热，当你建立起投放框架前，一定要学会质疑广告。

篇(3)

让云计算的商业潜力最大化

短短三年，Zuora已成长为目前硅谷增长最快的SaaS公司，并是云计算计费产业的领军者及实践者。

云计算带来了技术产业的革命。企业将摒弃原有购买及维护服务器的模式，转而选择更富有灵活性的服务运作模式，“用多少，付多少”的商业模式也必然由此诞生。如果云计算供应商解决不了计量、定价和收费等核心问题，云将永远无法释放它的全部潜力。而Zuora就是解决该问题的答案。

Zuora正在促进云产业盈利模式的一个重大转变。 当前，Zuora不仅已实现了收支平衡，其业务也开始呈现出爆炸性增长的趋势。与去年同期相比，Zuora获得了400％的营业增长 。2010年第一季度，Zuora签下了超过10亿美元的运营业务。其第一代产品两年，就拥有近200家客户。

Zuora的高增长主要得益于商业世界中订购式经济（Subscription Economy）的发展。Zuora的计费平台通过云计算提供定价、计量、计费服务，推动各领域订购型商业模式的转型和成长，使云计算的商业潜力达到最大化。

目前，Zuora 中国公司已落户北京，坐落于北京西部交通枢纽――西直门地区首钢国际大厦。

作为传播Zuora云计算商业理念和实现营销的起跳板，Zuora 北京目前是Zuora全球的主要研发中心，负责开发包括计量、计费、支付管理、商业智能、salesforce集成等方面的产品，如：Z-billing Z-payment、Z-commerce、Z-Force等。同时，Zuora北京还肩负着业务实施、售后支持、产品管理等其他核心业务，并负责中国内陆市场的推广。

专注订购式计费、定期支付系统

Zuora是订购式计费和定期支付系统的领军者。Zuora 的目标是为所有具有在线订购业务的公司提供服务。

当前，Zuora的主要产品包括：Z-Billing 、Z-Payment 、Z-Force、Z-Commerce platform等。

Zuora的产品创造了云计算计费产业的多个第一。Z-Billing 是第一个完整的企业订购业务计费解决方案，Z-Payment是第一个完整的企业订购业务支付解决方案，Z-Force是第一个与salesforce 完全整合的计费支付系统，Z-Commerce platform 是第一个为云开发者提供的商业平台，Z-Commerce for the Cloud 启用了云计算的商业模式，Z-Commerce for media 则是第一个为发行商提供的在线商业解决方案。

屡获殊荣

2008年，Zuora被ZDNet's Paul Greenberg公司认为是2009年最值得关注的11个CRM公司之一。

2009年，Zuora击败1000家公司，闯入TIECon50奖决赛，荣获了由Beagle市场调研公司颁发的CRM WizKids奖，并被列入该公司提供的WizKid年度报告中；作为年度新公司入围“2009年软件满意度奖”决赛；作为最佳私有软件公司，是唯一一家入选JMP百佳公司的订购式商务计费解决方案厂商； 荣获北美Red Herring 100强；被评为AlwaysOn全球250强私人企业，这项殊荣一般授予给那些私营的、高速成长 的新科技创新公司；获最值得关注的CRM公司奖； 在第七届美国年度商业奖的评选中，入围年度最佳新公司奖的最后角逐； 作为年度新公司入围“2009年软件满意度奖”决赛； 2010年4月，Zuora被列为10个成长最快的SaaS公司之一。2010年9月，Zuora又被IDC评为“最值得关注的一亿美元规模的创新软件公司”；在Under the Radar组织的云计算活动中，荣获由评委评选的“Best in Show”奖，以及由评委 和观众共同评选的“Web Services Category Winner”大奖。

此外，由于快速的增长和强劲的发展势头，Zuora又获得了2010年Lead411最火的硅谷公司奖。

由于帮助SaaS电子商务提供了更好的盈利模式，Zuora荣获了由毕尔格市场调研公司颁发的ThinkForward奖。

篇(4)

如此看来，风险投资似乎成了万金油，抹哪哪儿灵，而且对中国茶产业有着无限看好。但事实果真如此吗？来自山东青联投资的一份数据显示，在2006~2009年间，国内有69起创投或私募股权投资机构投资农业企业的案例，涉及金额约合50亿元人民币。但在这69起投资农业的案例中，仅有深圳创新投资云南龙生集团一起是茶业。云南龙生董事长朱启忠早在2007年时就表示，要在国内A股市场上市，成为国内第一家茶叶类上市公司。但自首期注入5500万元风险投资资金后，普洱茶市场便经历了宽幅震荡，低落的市场行情使龙生的上市计划一直搁置至今。

在正常情况下，一个成熟的风险投资机构对其资金的投放有严格的考评标准，如项目的市场前景、企业的商业模式、企业的核心团队、资金的回报率等各项考评，每一项考评都有非常具体的要求，甚至细到像企业核心人物的生活习性都是风投的关注内容。现实是我国茶叶行业目前出口增长缓慢，茶叶产品传统化特征明显，茶叶商品化程度不高，以农副产品包装上市的交易方式还是行业主流。在此情形下，绝大多数茶叶企业都还谈不上产品市场占有率多少的问题，大部分茶企的商业模式过于传统，营销渠道的盈利能力十分有限。我们知道，风投追求的是高额回报，而资金进入茶企后如果按照传统的商业模式去开发市场，扩张的速度将很缓慢，尽管有不少准备上市的茶企都定下“1年开100家直营店”的目标，但其又是否能通过传统经营手段实现每家门店的销售目标呢？另外规模的空前扩张必将导致企业的人力资源匮乏，引起管理上的混乱和无序，这样难以实现销售业绩提升的门店，就只能靠虚报业绩来应对审评，造成实际上的经济泡沫，最终能否上市就全凭运气了。而为了赢得回报，相信我们所有的投资人都不愿意包装一家华而不实的企业上市。

在北京，曾有家著名的投资公司兴起投资茶业的念头，为此，他们在连续参观了两届于北京举办的中国国际茶叶博览会后，开始研究茶产业并有针对性地考察茶企，最终结果是放弃了在茶产业的投资。问及原因，该公司负责人毫不隐瞒地说：“表面看起来，茶叶的需求旺盛，零售利润高，而实际上这一行业的内部情况异常混乱，产品没有标准，竞争也不规范。导致我们最终放弃的核心问题是茶产业的链条过长，从基地一直到终端消费环节，横跨产前、产中和产后，我们无法决定将资金投向哪一端。另外，我们还发现多数茶企业的整体团队素质偏低、家族性太强，不符合我们的投资标准。”

篇(5)

网络企业的投融资实践关注商业模式的企业价值测评功能，是因为面对蓬勃兴起的信息经济特别是网络企业，原有的企业价值测评方法遇到了难以解决的问题，需要有新的企业估值方法。商业模式的特点有助于解决这一问题。（一）企业价值测评的传统方法如何从当前情况出发，测算未来某一时间点的企业经济价值，是企业价值测评的核心问题。常用的方法大致有四种：收益评估法、实物期权法、资产基础法和市场比较法。（1）收益评估法。这是最基本的企业估值方法，认为企业价值可以通过企业未来收益和折现率的函数加以计量，其理论基础是关于资产性质的界定。费希尔（IrvingFisher）1906年提出资本价值是未来收入的折现值［4］（P199、364－367），并建立了现金流量折现模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把这一思想应用于资本市场，于1938年提出了股利折现模型（DDM），把企业价值看成未来全部股利的现值。［5］费尔萨姆（GeraldA．Feltham）和奥尔森（JamesA．Ohlson）以股利折现模型为基础，于1995年提出了基于账面价值和未来剩余收益的企业估价模型［6］，将企业价值表述为当前权益账面价值以及预期剩余收益的贴现值总和。这一估价模型得到普遍承认。（2）实物期权法。这种企业估值方法与金融期权理论相关，强调资本市场影响下的实物资产价值变化。该方法认为，投资项目现金流所创造的利润来自目前资产的使用和未来投资机会的选择。1973年，布莱克（FischerBlack）和斯科尔斯（MyronScholes）提出了B－S期权定价模型。［7］1974年默顿（RobertC．Merton）将公司权益看做一个看涨期权，据此分析公司贷款的风险。［8］1977年，迈尔斯（StewartC．Myers）将投资选择权定义为“实物期权”，即决策者拥有相机决策的权利。［9］之后，很多学者对投资决策中的各种期权特性进行分析，提出了不同的实物期权类型，用来描述不确定性条件下企业投资所蕴含的战略机会，以及未来项目投资可调整的选择权。［10］（P85－97）［11］（3）资产基础法。也称重置成本法，主要关注企业现有资产的成本价值。德沃斯特里克于1983年提出，价值是买者对标的物效用的感觉，效用以人们现在及将来占用物品所获得的利益来度量［12］，因此，企业价值受贡献原则和变现原则的综合影响。在产权交易的具体操作中，采用单项资产评估加总法，以现有资产的市场价值和账面价值为依据。这一方法的评估对象实际上是企业单项资产价值而不是企业价值，通常作为“调整账面价值法”的方法加以介绍。［13］（P15－30）（4）市场比较法。这种方法是根据资本市场上的公司股票价格来计算企业的价值。由于不同公司的股票价格难以直接比较，因此需要进行标准化处理和差异调整。当可比公司数量较大，且乘数和基本变量之间的关系较为稳定时，该方法有明显效用。［14］（P152－210）市场比较法的理论基础是有效市场理论，以资本市场的有效运作为前提［15］（P23－28），在实践中得到了广泛应用。上述企业价值测评方法的基本思路，是以企业运营状况为基础，对实物资产的运营效率及其在资本市场上的表现进行测量与评价。（二）初创网络企业的估值困难对于网络企业特别是初创网络企业来说，传统的企业估值方法遇到了困难。原因不仅在于企业没有上市，不能通过成熟的资本市场进行评价，而且在于企业没有运营效益甚至实物资产，能够展示给投资者的，既不是产品和服务、收入与利润，也不是客户与资源、设备和专利，往往只是一个商业计划书，以及为实现商业创意而努力的创业人员。然而，正是这种既无实物载体又未实际运行的企业蓝图和工作团队，可能蕴涵着极大的赢利发展空间，因而受到了风险投资者的青睐，需要进行价值评估。显然，传统的企业估值方法难以提供这种帮助。具体地看，收益评估法的使用有两个前提：企业持续经营和主营业务不变。只有处于相对成熟期的企业，才适合使用这种方法进行价值评估。初创的网络企业没有这个条件。实物期权法以实物资产的目前使用和未来机会为依据，通过现有资产价值和未来机会现值计算企业的价值［16］。而网络企业的实物资产非常少，而资源获取与利用的可能空间非常大，不能使用这种方法。资产基础法认为企业价值是各项资产价值的加总，对于缺乏实物资产的网络企业显然不适用。市场比较法通过参照企业的市场价值来确定被评估企业的价值，而网络企业的盈利思路特殊，初创时没有收入，因此难以使用此种方法进行企业估值。既然原有的企业估值方法都不适用，初创网络企业的价值评估就只能另辟蹊径，寻找新的方法。（三）初创网络企业的价值所在初创网络企业没有或者只有少量实物资产和收入，测评这种企业的价值时可以忽略不计，关键在于考察企业的商业创意及其实现可能性，即企业找到了什么样的市场发展新空间，有什么样的人在以什么方式为占领市场而努力。因此，对于初创网络企业来说，商业创意、创业团队和协作方式是企业价值测评的重点。（1）商业创意价值。熊彼特早就指出，产品、技术、市场、原料、组织等方面的创新，有可能导致生产函数重组，使经济形态发生本质变化。［17］商业创意的价值在于，通过提出资源配置的新思想、新办法、新途径，能够促进要素资源的优化配置，获得别人难以获得的生产经营收益。也就是说，经济效益提升并非一定需要加大资源投入，还可以通过改变资源配置方式加以实现，这是知识所特有的商业价值。因此，商业创意是初创网络企业价值的第一要素。（2）创业团队价值。商业创意要付诸实践，就必须进行资源整合。但创意者自己的资源是有限的，需要其他资源所有者的支持与合作。在缺乏融资抵押物又难以保证预期收益的情况下，只有重视创意价值并愿意与创意者共担风险的人，才会为此进行资源投入，创业团队由此产生。对于商业创意的认同以及相互之间的信任与协作，是创业团队的特征，也是商业创意赖以实现的必要条件。因此，创业团队状况是初创网络企业价值的第二要素。（3）协作方式价值。商业创意与创业团队相结合，使创业活动成为现实。在此过程中，创业目标追求、资源投入程度和分工协作方式是评价创业活动状况的主要依据。在初创网络企业中，具有什么样的特殊经营思路，吸引了什么样的人为此而努力，努力到了什么样的程度，特别是创业团队成员为此投入了什么样的资源，是否形成了比较稳定的分工协作秩序和权益配置规则，直接影响着商业创意的实践效果。因此，创业活动的协作方式和运行结构是初创网络企业价值的第三要素。（四）初创网络企业的定价实践初创网络企业的特殊价值需要相应的展示方式，才能把价值信号传递给投资者，获得投资者的理解、认可和支持。经营者展示企业价值的方式和投资者测评企业价值的方式，是同一件事情的两个方面，共同推动着企业定价实践与定价方法的发展。从实际情况看，网络初创企业展示价值的典型方式是“讲故事”，即创业者向投资者生动地描述企业的经营前景和发展空间。由于是讲故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通过具有感染力的表述方式来影响投资者。但作为一种经济行为，关于企业的故事不能随便讲，要建立在理性预测的基础上。只有这样，才能说服和吸引投资者进行投资。在网络企业投融资实践的基础上，通过创业者和投资者之间的互动与磨合，逐渐形成了一套特殊的“故事”讲法，包括故事的内容和形式、资料的来源与检验、人物的考察与沟通等。这是“描述企业创造价值过程的语言”，能够帮助创业者向投资者解释企业创造利润的方式和前景，帮助投资者理解和评估新创企业未来赢利的能力和价值。正是这套特殊的语言体系，构成了商业模式的内容结构和作用基础。2002年，美国学者马格里塔（JoanMagretta）发表文章，专门探讨了商业模式的企业价值测评功能。他指出：对于网络初创企业来说，传统企业价值评估的依据如产品、服务、设备、技术、制度等都不重要；创业者在没有实物资产和实际用户的情况下，仅凭一个有吸引力的商业计划书就可以获得上千万元的风险投资。之所以如此，是因为这个商业计划书提供了一个有吸引力的商业模式，可以预期某个不确定未来的企业盈利状况。［18］也就是说，在初创网络企业的投融资活动中，商业模式作为一个专业术语，以其内容结构提供了企业价值的测评框架，为创业者和投资者之间的合作搭建了沟通平台。

商业模式的内容结构

商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。

商业模式估值功能的发挥

商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。

结论与探讨

篇(6)

关键词：产品组合 联结 角色 功能

引言

创新包括技术创新、管理创新及模式创新。商业模式创新属于模式创新的范畴，是驱动产业升级的主要力量。商业模式是面向共同目标市场提品或服务的利益相关者组成的价值交易结构。商业模式是一种关系结构，价值要素之间是紧密联结的，形成一种结构模式，这种结构模式就是商业模式。商业模式创新就是重构价值交易的关系模式，使新的模式更具有市场效率。企业间的竞争本质上是其参与的商业模式之间的竞争，商业模式内部的企业则是一种合作关系。

商业模式是一种价值交易系统，从价值角度分析，商业模式包括价值目标、价值载体、价值创造几个子系统。其中，价值目标子系统研究市场定位及市场组合模式，是商业模式构建的逻辑起点；价值载体子系统研究价值载体，即产品（本文所指产品包括实体产品、服务、创意等无形产品）的组合模式及其市场功能；价值创造子系统研究价值创造主体之间的关系模式。本文主要对价值载体的组合原理与典型模式进行分析。

系统视角下的产品组合思维

产品是价值要素，是价值交易的载体，产品之间的关联度、关联模式，即产品组合方式会显著影响价值交易的效率。如何建立产品要素之间的联结，组合产品形成一个有机的价值载体系统是商业模式构建的核心任务之一。

根据系统原理，相互关联的要素构成系统，要素之间联结越紧密系统性越显著，反之，机械性越显著，通常把那些联结比较紧密的要素体系视为系统，比较松散的要素体系视为非系统加以研究。比如，从研究社会心理学的角度看，大街上的人群一般视为非系统，而一个学校的学生和教师则被视为系统。

那么，商业模式内产品之间会有怎样的联结呢？可以从毫无关联到紧密联结形成一个完整的谱系。本文以生产打印机的企业可能的产品组合为例说明产品之间的关联性与系统化程度之间的关系，如表1所示。

打印机与墨盒由于使用上的配套实现了功能上的关联，但如果打印机与墨盒单独定价的话，它们的关联性就未能实现最大化市场效率。其实，还可以以价格为纽带进一步深化它们之间关联程度，如图1所示，这样的关联定价在与其他商业模式竞争中具有高度的灵活性。

综上所述，企业在构建产品体系时必须具备系统思维，建立产品之间的有机联系，才能更具竞争力，否则产品就是“一盘散沙”，各自为政，资源就得不到高效利用。

产品组合基本原理与方法

（一）产品组合基本原理

根据系统原理，如果要素之间能够形成有机联结及合理的结构，则系统就可能从整体上表现出“1+1>2”的效应。之所以能够表现出这种效应，关键在于组成系统的要素不仅具有独立的功能与角色，而且要素之间还形成了紧密的分工与协调机制，它们各自的功能与角色是互补的，而不是简单的竞争关系。系统要素之间既分工又合作，形成一个有机的整体。而机械系统的要素间则是孤立的、机械的，缺乏联系性，要素的功能与角色相互独立，彼此竞争，缺乏互补性。比如，“打印机-饮水机”产品组合就是缺乏有机的联系性，而“打印机-墨盒”组合的系统性则较强。

（二）产品组合方法

根据系统原理，产品组合就是对产品要素的结构、角色、功能及联系纽带进行系统化的设置，使产品之间形成有机的联结系统，使产品组合发挥出“1+1>2”的系统效应。因此，产品组合方法应遵循下列步骤：

1.结构形式选择。相互联结的产品会形成一种结构形式，结构形式是产品要素秩序性的体现。机械系统内部的要素之间是杂乱的，缺乏秩序性，缺乏协调与配合，难以体现整体效应。结构形式是多样化的，商业模式的设计与选择包括优化、创新产品组合的结构形式。典型的产品结构形式包括系列化模式、产品金字塔模式、主题模式、互补模式、选配模式等。

2.联结纽带设置。产品要素之间通过什么纽带进行联结是产品组合的核心问题，相同的结构形式内部的联结纽带可能不同，比如同样是系列化产品结构，可以通过产品“功能”进行系列化，也可以通过“款式”进行系列化（颜色、形状、容量等），还可以按照“质量”进行系列化。典型的产品联结纽带包括产品原理、功能、形式（风格、款式、包装等）、销售渠道、消费偏好、消费主题、消费情感等。还存在许多的联结纽带，这需要企业去洞悉与发现其中的内在联结，创新联结纽带，使产品组合得以深化。

3.功能与角色配置。除了独立的发挥自己的功能外，组合产品还彼此配合、相互协作，通过扮演不同的市场角色使产品群体得以发挥出整体的系统效应。比如“打印机-墨盒”组合模式中，可以将打印机定低价，以吸引消费者购买该品牌打印机，墨盒则可以采用适当高价策略。这一组合策略中，打印机扮演的是“诱饵”角色，承担的是“跑销量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承担的是“利润”功能。产品的功能与角色需要企业根据市场特征和竞争对手的策略进行综合设计和精心配置。

通过组合，产品群可以实现共享研发、生产、渠道、促销、客户等资源，实现市场互补，实现价值多元化组合，从整体上体现“1+1>2”的系统效应。

典型产品组合模式及市场功能实证分析

根据上述产品组合的系统原理与方法，产品要素是按照“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合的，作为价值载体，产品组合模式是商业模式的基本范畴之一，从本质上讲，商业模式创新中的价值载体创新就是对产品组合结构形式、纽带、角色的创新，最后体现为市场功能的差异化、高效化。产品组合模式多种多样，但都遵循“结构-纽带-角色-功能”的组合逻辑。本文按照这一逻辑分析典型的产品组合模式。

（一）系列化组合模式

系列化组合模式指在产品原理与功能相同或相近的基础上，根据消费需求的差异而进行的特色化和差异化所构成的产品组合模式。宝洁公司的产品组合就是典型的系列化模式，其中有洗发护发系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；护肤美容系列，包括玉兰油等品牌；个人清洁系列，包括舒肤佳、激爽等香皂品牌；口腔护理系列，如佳洁士等牙膏品牌；织物家居护理系列，如汰渍、碧浪等洗衣粉品牌。这些产品在原理及基本功能方面存在共性，但又满足的是不同的清洁卫生需求。从结构形式上，系列化产品表现为并列的直线结构；产品系列间的联结纽带是产品原理与功能；从角色配置上看，产品分别承担各自的独立角色，但又相互补充，围绕“清洁卫生”功能形成统一体。

系列化产品组合的市场功能体现为两个方面，一是满足市场相似或相近的多样化需求，充分占领了市场，使品牌资源得到充分利用，宝洁公司的多品牌策略在产品组合下取得了极大成功；二是系列产品间共享了研发、生产、渠道、促销等资源，使得资源得到了集约化利用。

（二）产品金字塔模式

顾名思义，产品金字塔模式就是按照“档次”高低组合产品的一种模式，形成从高档到低档的产品结构。在塔的底部，是低价位、大批量的产品，在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。这种模式的典型代表是法国欧莱雅的多品牌产品结构，通过一系列的收购，巴黎欧莱雅集团的产品组合已经形成了高中低端产品构成的金字塔模式。金字塔内部的品牌决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，而是一个有机的系统：高档的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉品牌的角色是核心产品，功能是赚取利润；而中档的卡诗、薇姿等品牌则作为主打产品起到跑“量”的作用；处于金字塔底端的低端品牌则作为“防火墙”角色，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。

（三）主题模式

主题模式是指围绕某一消费主题而构建的产品组合模式，在该模式中，尽管产品的原理、功能及消费特征等方面差异很大，但产品间却通过某一核心主题紧密联结在一起。比如迪斯尼经营的产品与服务包括动画片、玩具、服饰、主题乐园、演出服务等众多项目，这些产品看似跨度非常大，毫无关联，其实它们通过“快乐”这个主题紧密联系在一起。动画片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前锋”与“后卫”，承担吸引并保留消费者的功能；玩具、主题乐园及演出服务则是“主力”，依靠它们赚取利润。事实上，迪斯尼围绕“快乐”主题，以“卡通”形象作为纽带还在不断开发延伸需求，使品牌价值不断增值。

（四）互补模式

互补模式即所谓的“刀片-剃须刀”模式，是指两种或两种以上的产品在使用上相互补充，缺一不可。比如前文提到的“打印机-墨盒”组合，通过使用功能和价格等纽带将产品紧密结合在一起。

（五）选配模式

选配模式是以一种产品为主力产品，其他附属产品则作为主力产品的选配品，而非必需品的产品组合模式。比如汽车作为4S店的主力产品，而导航仪、保养、维修、车饰品等则作为选配品。除了汽车外，消费者可以选择汽车品牌4S店提供的选配品，也可以选择其他品牌4S店提供的。根据消费心理，一般情况下，大部分消费者会选择本品牌汽车4S店的选配品，选配品与主力产品通过使用功能与消费心理联结起来。

典型的产品组合模式还包括集团模式、分段模式、配电盘模式等，组合的原理均遵循“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合，根据一般原理，企业可以创新产品组合模式。

结论

本文从系统科学出发，分析了商业模式中产品组合的基本原理，对典型的产品组合模式进行了简要的实证分析，对组合原理进行了初步的验证，形成了以下几点结论：

一是商业模式中，产品要素之间联系越紧密，分工协作越充分，产品组合的市场效率越高。

二是系统性的产品组合之所以能够发挥“1+1>2”的市场效应，是因为各个产品要素除了具备独立的功能外，产品之间还彼此分工、协作，它们的角色与功能是相互协作，而不是彼此孤立的、机械的。

三是“结构-纽带-角色-功能”是产品组合的基本逻辑，即产品要素之间通过一定纽带相互联结，赋予产品相互协作的市场角色，形成一种系统化的有机结构，最终展现出高效的市场功能。

参考文献：

1.魏宏森，曾国屏.系统论―系统科学哲学[M].中国出版集团，2009

2.苗东升.系统科学大讲稿[M].中国人民大学出版社，2007

3.薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察，2010（10）

4.李东.基于结构特征的商业模式创新：路径类新、产业效应与策略体系[J].中国软科学，2006（11）

篇(7)

“战略”是老板们经常挂在嘴边的一个词。但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。其实“战略”用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为，而有所不为”。

对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发上，还是投放到广告推广上？是投放到加强对内部的管理上，还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来不同的走向。所以，战略是一个方向性的问题。

方向不对，努力白费

战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题。效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。

战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心他们最应该关注的大问题――战略，却把时间和精力浪费在了提升“效率”上。

有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念――“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获。而后起之秀“统一”“康师傅”等却在冰红茶领域风光无限。每谈及此事，该老板总是后悔不堪。

这位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他进行深入接触，并对他的公司进行仔细的评估后发现，产品、管理、营销、财务等每一项他的公司做得都不比对手差。其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！

企业的核心问题

做企业就像挖金矿。企业的核心问题，就是找到“哪里有金子”；而依附性问题则是在发现金子的地方，根据其地质特点，选择合适的工具进行有效挖掘。换句话说，商业战略就是“在哪里挖”，而依附性问题是“怎么挖”。在没有金子的地方，用铁锹还是钻井机的区别主要是后者需要付出更多的成本。

既然我们已经知道了商业战略的重要性，那么究竟如何才能实现正确、有效的战略？我们要根据什么标准做出取舍？究竟哪里才是企业花钱的“刀刃”？哪里才是企业应当前行的方向？

要摆脱企业缺乏商业战略的困境，我们必须做出两种改变：第一，思维模式从企业导向转变为消费者导向；第二，企业运营结构从以成本为中心转变为以利润为中心。

从企业导向到消费者导向

作为老板，你是否经常在企业会议上提出这些问题：我们究竟要生产什么样的产品？如何才能把我们的产品和服务做得更好？我们要与消费者建立怎样的关系？我们要创造什么样的价值才能让消费者埋单……

如果你在会上提出的是上述问题，那么证明你的思维模式仍然停留在从企业角度出发的“企业导向”上，而不是从消费者角度出发的“消费者导向”。如果是后者，你讨论的问题应该是：消费者究竟需要怎样的产品和服务？消费者希望与我们建立什么样的关系？消费者愿意为什么样的价值埋单？

这两种思维方式的差异绝非表述不同而已。

比如，一件衬衫，老板主要是看衬衫面料的好坏，纱织技术的高低，做工的精细程度，版型的优劣……，但消费者则只能通过衬衫的款式、色彩、手感等得出结论。不同的消费者有着不同的标准，企业必须了解这些标准，才能对产品做出有效的改善。不少80后的消费者认为“衬衫摸上去厚重就说明面料好”，结果企业辛辛苦苦花高价做出来的高纱织、薄面料反而不受欢迎。此时再感叹消费者不识货有什么用？本来就是你没能站在消费者的角度进行思考造成的。

从以成本为中心到以利润为中心

要想使企业摆脱缺乏商业战略的困境，还需要改变企业的运营结构，即企业必须从以成本为中心转向以利润为中心。企业的一切运营都会产生成本，而企业的利润却只来自一个地方，即消费者的口袋。即使是那些由第三方支付或消费者端免费的商业模式，其利润来源仍然可以追溯到消费者。

企业的一切运作都会产生成本，成本连接成本，成本产生成本。比如对固定资产的投入，无论企业的运作如何精妙，这种投入本身并不会产生任何利润，它只会增加你的成本。利润来自于消费者的购买行为，而消费者之所以购买，并不是为了你企业的发展，而是冲着你能给他带来的价值、好处，或者能解决他的某种需要。

我们见过不少老板热衷于建立组织架构、梳理工作流、开发产品、推广渠道……他们将大把大把的银子撒出去，却极少想过到底在赚谁的钱以及怎么个赚法。事实上，只有先明确到底要赚谁的钱以及怎么个赚法，才能设定上面的一切。这才是以利润为中心的运营结构。

企业通过构建各种运营结构获得并服务于消费者，可很多时候企业的行为并没有服务于同一个目标，而是互相冲突、互相分散。

曾经有一位老板，他是做家居商城的。我发现他的家居商城的前门写着“某某家居，打造全新高端品位生活”，而后门写着“某某家居，老百姓买得起的品牌家居”。一句打高端，一句打低端，这就像开车时一脚踩着油门，一脚又踩着刹车。