库存管理问题及对策精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇库存管理问题及对策范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：制造企业；库存管理；问题；对策

一、制造企业库存管理的重要性

（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。

（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。

二、制造企业库存管理存在的问题

制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。

（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。

（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。

（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。

（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。

（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。

三、改进制造企业库存管理问题的对策

（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。

（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。

（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。

（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。

四、结语

在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。

参考文献

［1］贾改兰.制造企业库存管理存在的问题及对策探讨［J］.中国市场，2019（10）.

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【关键词】零售企业 库存管理 问题 对策

一、引言

现在的市场竞争很是激烈，适者生存不仅仅存在于生物学，在经济管理学中也是同样存在的，必然会淘汰一些落后的企业，而引发这种事情的原因都是企业的资金周转不良所导致的，对零售企业来说，库存管理占据主导，如果将存货利用好，资金周转也将会有所好转，提高零售企业的核心竞争力，尤其是连锁零售企业。

库存管理是现在零售企业物流管理的一个核心部分，也是我国零售企业现在内部管理的薄弱环节，库存管理不仅仅是一个独立存在的，必须要保证商品的需求，还要与销售部门沟通购、销活动，采取合适的方案。加快资金的周转率。通过采用合理的管理方法，零售企业能够对库存进行最优化的管理，达到最好的效果。

零售企业只有合理的控制库存，甚至达到零库存，才能促使企业得到快速的发展，所以从此可以看出库存管理对于一个零售企业来说是相当的重要，甚至可以说可以决定企业在这个竞争激烈的市场是否能存活的关键。下面就针对企业库存管理所存在的问题进行分析并针对问题来提供解决方案。

二、我国零售企业发展趋势

零售业是商品流通过程中最重要的一个基础力量，我国现在很重视零售企业的管理。在2012年，零售企业都努力积极地应对国内外经济环境的变化，和各种事件和因素所带来的种种压力，对于零售企业是充满挑战的一年，但是各个零售业都没有放弃，仍然保持稳步发展的良好状态，使销售额达到了21万亿元，位居世界的第二位。

但是对2013年零售企业做个回顾的话，实体零售过于保守与沉默。就算有些零售商敢于新的尝试，但是也无法改变行业的尴尬局面。市场环境已经被多重因素所改变，行业现在正在发生大的改变，无论是竞争环境还是消费者的购物习惯的选择，如果零售企业还是要坚持传统想法，那将不得不面临被淘汰。

虽然现在网络很发达，那么在不久的将来电商会不会取代实体零售呢？未来我国零售企业的发展趋势又是怎样的呢？“实体零售与网络零售将融合发展、优势互补、成为零售企业发展的一个选择。”王德生明确的表示。实体零售和网络零售结合可以获得新的竞争优势，在网购的对比之下，实体零售可以充分利用自己的优势来使自己得到全方面的发展。

三、零售企业库存管理现状

对于零售业来说，库存管理一直存在着很多问题，我国零售企业之前做的都不是很好，恰恰是因为这个原因，在很大程度上一直影响着零售业的资金周转率和利润率等很多指标。而最近几年库存管理被零售业所重视，库存管理慢慢的趋向于信息化、网络化了，随着信息技术的告诉发展，作为现代的库存管理业也适应了时代的发展。

四、零售企业库存管理存在的问题

1、缺乏供应链上整体合作精神，从库存管理的角度来说，有自己的独立的库存是非常必要的，所以供应商、生产商、分销商以及零售商都各有自己的库存，虽然使自己的库存成本减少到最低，但是你从整个供应链上看去时，不以为然，其实这种方法是不可取的，因为他只是这个点得到了优化，而整个链上却没有得到最优化。

2、存货量的不合理，大多数的零售业经常会出现存货量不合理这种现象，不是过多就是过少。

如果库存量过大会导致很多问题，一是会增加存货的面积（占地面积会变大），这样就会导致库存管理费随之增加，从而使得产品的成本增加；二是会占用大量流动资金，同时增加贷款利息负担，会影响机会收益；三是造成产品有形和无形的损耗，例如体现在产品老化、过期和积压品增加，此时减价售出产品会使得利润降低，造成企业资源大量闲置，便影响企业资源合理配置和优化。四是掩盖企业运营过程的各种矛盾和问题，不利于提高企业的管理水平。

反之库存量过小也会引发很多问题：一是导致产品脱销而错过销售的最好时机，将会造成顾客的不满，使得服务水平下降，影响到企业的信誉和利润；二是，造成销售货品不足，交货延期，影响销售经营过程的正常运行；三是，缺货要紧急订货使物品价格增长，物流的成本增加，使得物品的成本增加，从而使利润降低。四是，影响营销过程的连贯性。五是，使订货间隔缩短，订货次数增加，导致订货成本增加。六是增加了对于脱销混乱场面的间接人员成本。

3、缺乏对紧急事件的相关处理方案，一是产生负库存（计算机系统统计出来的库存数量是负数的商品信息），这种现象产生的原因可能有：库存调整单的延迟录入；系统故障；店内码的遗漏或是错误粘贴；盘点等原因造成的；二是放大消费市场的需求，对需求的预测失误，采购量的失误，超计划或者是短缺；三是忽视了不确定的因素，例如顾客需求的变化、运输时间的计算失误，商品的损耗以及天气。当遇到这些情况的时候，会造成零售企业库存量的不稳定，现在很多的零售企业没有建立好的应急措施而导致了出现混乱的局面。

4、缺乏库存管理的人才，库存管理看似简单，可是仍然还是有难度的，所以还是需要这方面的管理专业人才，有的零售企业不太重视人才的培养。

5、缺少信息同享，在整个供应链上，有很多的重要数据，例如需求量的提前预测，生产量等，这些都是比较有用的数据，而这些数据都分布在整个供应链上，所以供应链上的各个节点都应该分享这些数据来使得彼此的库存管理达到一个最佳状态，而现在我国的大部分企业的信息系统不是很完善，而造成一些顾客需求不准确或是延迟得到这些数据。这样使得短期生产计划遇到很大的问题和困难。

五、优化零售业库存管理问题相应对策

1、加强供应链上各个节点的协作精神，在供应链上，上下游企业之间的对应部门应该多接触，例如供应商和零售商一起协商之后，确定订单的业务流程以及有关数据。订单的协商不仅仅是采购和营销部门之间的事，其他部门也应该参与进来，如生产部门、销售部门、财务部门，要全方位的参与协商。生产部门要提供需要原材料的数量；销售部门要提供商品的销售量；财务部门要根据资金的周转来进行及时的付款。而且双方也应该设计出最佳的运输、产品控制等的方案，这样可以降低成本，提高彼此的利润，只有合作才是双赢的，所以应该注重彼此的合作。

2、合理科学的订货，合理订货不仅仅可以降低货物的积压，还可以保证物品的销售，所以只有合理订货才能保证合理的库存，可以降低了库存管理费，这样可以降低成本增加企业的利润。订货主要是两个问题，就是何时订货和订多少的货？所以零售企业要根据销售状况来确定订货周期，再根据订货周期来确定订货量。

3、当突发紧急事件发生时，应有相应的解决方案。当无法预知一些因素引起突发事件出现的时候，可以根据专员的经验，来策划出随机应变的方案来解决这些问题和困难，或是预先列出可能发生的紧急事件，然后先做出一些解决方案，这样当事情真的出现的时候可以及时解决，不用现想解决方案。

4、要全方面的了解顾客的需求，只有了解顾客需求之后才能保证库存量的多少，才能减少库存管理费。当顾客对某种商品的需求量比较大时，应该保证这种产品的库存，不能让它有脱销的现象产生，相反，当顾客对一种商品的需求欲望不是很强烈的时候，就不能补货补太多，使得库存量过大，导致积压状况出现，使得库存管理费过大，成本过高。

由此可以看出全方位了解顾客的需求是相当重要，这和企业的成本、资金周转率挂钩，所以企业应该对顾客的情感、希望、需求等心理因素进行细分，并把我顾客的需求趋势，来满足顾客这些需求，这样还可以提高顾客对企业的满意度，对企业有益无弊。

5、重视人才的培养，提高管理人员的水平，在这个竞争力极强的社会中，不仅仅是企业面临着重要的考验，企业的人员也是一样，人才也是决定企业是否赶上市场步伐的一个核心问题，所以零售业应该培养出各方面的人才，能够为企业增加核心竞争力，尤其是管理方面的人才。

而库存管理模式是值得借鉴的，尤其是加强信息技术运用能力的培训，因为现在是信息时代，发挥信息技术在库存管理中的作用，借鉴世界上先进的库存管理方法，并且提高库存管理人员的责任心，因为库存管理是一个需要细心的工作。

6、在供应链上彼此建立信息共享机制，要是想制造双赢，那么供应链上各个节点都应该彼此分享各个信息，例如顾客需求、和生产计划，因为商品是通过流通最后到达消费者手中，所以供应链上的每个节点都应该随时了解消费者需求和商场库存，这样对库存管理是有重要作用，不仅仅是对零售企业，而是对整个供应链上的各个企业（制造商、分销商、零售商、第三方物流等）。

7、加强存货成本管理，在一个零售企业里，一般情况下，库存占企业总资产的百分之三十左右，所以库存对企业很重要，因此库存管理是否得当，资产的运作会受到直接的影响。以下几个方法可以加强库存成本的管理：

（1） 采购这个环节的成本管理，应该杜绝采购的高价和浪费。零售企业必须加强采购管理，应该实施公开，选择好的供应商，然后长期合作，保持合作关系，可以及时因缺货所带来的损失，同时可以实现供应渠道的成本低和稳定。

现在是信息时代，互联网比较发达，所以可以利用互联网来采购商品，这样可以降低采购成本。

（2）存储环节成本管理，第一是储存空间成本，其中包括租金、照明等仓库成本，第二是服务成本，包括税收和保险等成本。可以通过及时清理滞销产品，来提高可用的库存量的比例。

（3）加强内部管理，例如加强财务部、销售部、采购部门的彼此沟通。避免客户项目延期造成等问题。

六、总结

零售企业不是单独存在的个体，在整个供应链上是关键的一个节点，所以在商品流通整个过程，制造商、分销商、零售商以及第三方物流等应该齐心协力做到资源共享，使得彼此都能得到更好的发展。

经过以上针对零售企业的存货量的不合理、人才的缺乏、合理订货等问题进行分析并给出了相应的对策，可以看出库存管理对零售企业来说是非常重要的组成部分，是企业的基础和核心，所以加强库存管理是零售企业目前最为重要的一件事。零售企业应该合理的分析我国的市场环境，并消化吸收，同时应该与国内外优秀的零售企业相比，学习他人的先进的管理思想和技术，来使得自己企业得到更全面的发展。零售企业的库存管理是一项不可间断长期的管理过程，需要不断的自我改善、创新和学习。如果一时的疏忽或放松，将会给企业带来很多问题，例如库存量的增加或是过少，使商品的成本增加，从而导致资金利用率下滑，如果想让企业能够持续稳定的发展，就必须重视企业的库存管理。

参考文献：

[1]菲利普・科特勒.市场营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]赵霏.零售企业库存管理对策研究[J].北京：现代商业.2013，03.

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【关键词】零售企业 库存管理 机制建设

一、现代零售企业库存管理中的典型问题

现代零售企业具有商品经营种类多、变价频率快、订单来往频繁、服务全程化趋势明显等特点，给企业的库存管理带来了较大的压力，使之很容易产生滞销品积压、畅销品供应不上、库存周转不畅、库存记录不实等情况。这些情况的发生有其管理层面上的原因，具体来说，零售企业在库存管理方面的主要问题集中在以下几点：

（一）权责不清，监督考核机制不健全

权责不清、监管机制不成熟是零售企业库存管理中最突出的问题之一。对零售企业而言，库存管理是其日常运营中极重要的一环。但在实际情况中，库存管理岗位权限不清、责任不明的现象非常常见。权责的混乱使得各相关部门和相关人员无法及时履行职责，继而引发商品发放顺序错误、账不符实等严重问题。同时，由于缺乏成熟、有效的监督考核制度，库存管理工作中“白条”泛滥、相关人员工作热情低迷、库存商品的核算漏洞亦层出不穷。

（二）货品进出管理脱节，存货管理系统不合理

货品进出管理脱节，也就是商品进货与销售的内在关系脱离。造成这一现象的主要原因是企业在采购环节上错误地估计了商品的市场现状与前景、没能制定出合理的采购计划，造成商品积压或供不应求。货品进出管理的失败、进货与销售的严重脱节直接拉低了企业的存货周转率，并在很大程度上影响了企业的运营收入。此外，当下的市面上存在着大量不同类型的存货管理软件，软件类型的增多反而增加了零售企业在软件选择上的困难。加之很多企业无视自身的运营特点和现实需要，盲目选择管理软件，变向地增加了库存管理工作的负担。

（三）缺货、压货现象严重，库存周期过长

还有一些零售企业不重视对市场不确定性需求的预估，使得缺货、压货的情况频繁发生。据调查显示，缺货是造成零售企业客户流失的主要因素之一。缺货现象若得不到有效控制，很容易降低企业的商品销售量。同样，压货对零售企业的负面影响也是巨大的，大量的库存积压会占用企业的流动资金、增加企业的贷款压力和运营风险。此外，大多数零售企业中都存在不同程度的库存周期过长问题。库存周期过长容易导致部分商品变质、增加商品损坏机率，严重的还会影响新商品的研发和上市，久而久之将会造成企业消费者数量的流失。

二、零售企业库存管理提升办法

（一）适度革新库存管理办法

库存管理办法陈旧是造成零售企业各种库存管理问题的主要原因之一，结合企业实情适度革新库存管理办法能够有效提升零售企业的库存管理效率。从国内外的成功经验来看，较为适用于我国零售企业的库存管理办法主要有VMI和JMI两种。

VMI，也就是供应商管理库存，意思是在共同的目标方向上，由供应商作为库存管理的主力，同时一并处理库存管理的监督及改进事宜。VMI模式下，供应商通过网络等途径收集零售企业的POS信息，并以此信息为基础对定期零售企业的各个类型、规格的产品进行自动补货并直接送达零售企业。VMI的优势在于其集成化管理，它能够在适应市场需求的前提下大大减轻零售企业的库存负担。

JMI，联合库存管理。这种库存管理办法以协调中心为枢纽，以联合库存管理系统为载体，是一种能够有效提升供应链同步程度的管理方法。JMI强调供应商和零售企业的共同规划与协调，两方均需要参与库存计划的制定和管理工作的实行。在JMI的使用过程中，供应商和零售企业需要特别注意需求的变异和放大等问题，尽量保证相互之间预期供需的同步。

（二）健全存货管理及会计核算制度

首先是健全存货管理制度，主要有两方面工作要做：一是明确在岗人员权责。零售企业要结合自身的存货管理特点，明确规定出各部门、各相关工作人员的权限与责任。严厉打击同一员工同时身兼管理与审计、采购与验数职的不良现象。二是严把货物采购关。对一定规模以上的商品采购必须同时得到总经理、部门经理和业务员三方书面认可后才可以进行。货款支付应当实行统一管理、总经理集中审批制，尽可能减地避免多头付款和不必要采购行为的发生。

其次是完善会计核算制度。现代零售企业大多以软件为库存管理工具，软件的优势在于能够减少人为操作引起的不必要误差，且有助于企业快速、精确地得知商品信息，特别是商品的供求关系。从会计核算的角度讲，必须在使用库存管理软件的同时对其数据加以管控、保证其准确性，故库存管理软件的相关数据必须经过及时、准确的层层核查，只有严格核查过的数据才可以被财务部门最终使用。在采购付款环节，建议零售企业使用会计的账期制度，一来有利于企业商业信誉的发展，二来有助于企业更加有效地对资金加以规划。

（三）优化存货的监督考核体系

长期以来，不规范、不科学的监督考核制度因其严谨性问题一直制约着零售企业库存管理实效的发展，优化和完善存货管理的监督考核制度、弥合现行制度的显著漏洞、促进库存管理的科学合理化对不少零售企业而言已迫在眉睫。具体地说，零售企业至少应当从以下两方面着手对问题加以改善：

第一，建立采购风险的责任制与监控制。首先，要设置出商品采购的毛利下限，将商品采购造成的后果与采购人的利益联系起来。如因采购不当引发货物积压并造成一定损失的，采购负责人应当承担部分责任。同时，对大规模的商品采购进行严格把关，对进货的流程进行监控和跟踪，将采购的时间、名目、货源、销售情况及库存量及时记录并展开监控，尽可能减少因大规模进货造成的货物积压和其他库存问题。

第二，完善库存商品排队及特定货品预警制度。库存商品排队，也就是定期，最好是每月、每季度分别进行一次不同规模的商品分类调整。将库存的商品按实际情况分成适销、脱销和滞销等几种，展开库存结果摸底。以保证库存合理性为前提对现有库存展开压缩处理和采购补充等针对性措施。同时，针对保质期货品，特别是食品、化妆品等展开数量预警，尽量减少因商品过期而引发的运营损失。具体方法为：尽早出台相关办法文件，严格依照文件规定建立台账，再依据台账及时对接近保质临界期的商品提出预警报告，并采取相关措施及时予以退、换货。

参考文献

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关键词： 库存； 库存管理； 企业

库存就是存储的一系列物料，其作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营过程中占有重要地位。但库存具有两面性：一方面保障了供应链的正常运行；另一方面却又占用了大量资金，增加了供应链成本。

一般情况下，存货持有成本每年约占整个商品价值的20％，举例来说，如果把价值500元的食品储藏在冰箱里，那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年，随着电子商务中物流技术的不断发展，库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。

一、相关概念

库存管理（Inventory Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。

库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

二、库存管理的主要形式

库存管理具有多种形式：

1． 委托保管方式。接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费，从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。

2． 协作分包方式。主要用于制造企业，这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3． 轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

4． 准时生产方式和看板方式。准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。

准时生产方式中有一种简单有效的方式——看板方式，也称“卡片”制度，是在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应商之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆着生产流程方向，向上一个环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。

5． 按订单生产方式。即企业的一切生产活动都是按订单来进行的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。

6． 无库存储备。国家战略储备的物资，是非常重要的物资，因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。

7． 配送方式。企业通过建立完善的物流体系，及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。

三、企业库存管理存在的问题

现阶段，企业在库存管理过程中存在诸多问题，主要有以下几点：

1． 管理不善。企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度，并缺少有效的监督机制，来保障库存管理的顺利执行。

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关键词：服装企业 库存管理 问题 对策

1 服装企业库存管理的现状

我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。截至2012年，我国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。中国纺织服装制造行业规模以上企业数量达14849家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。研究服装企业管理问题具有重要的现实意义，因为服装企业管理的核心内容之一就是库存管理，这也是始终困扰服装制造商和零售商的一个难题。

无论是大型的服装企业，还是小型的服装企业，都会有不同程度的库存。为了降低库存率，一些企业就会采取一些措施，如换季打折、反季销售等都是避免库存、清理库存的有效措施。库存的危害就是导致一些服装企业面临倒闭；因为库存造成大量的资金积压；其次是服装是潮流性产品，它的需求跟着季节的变化而变化，自身的价值却与时间呈现反比状态。

为了降低库存，服装企业采取各种办法来解决，比如先将少量的新成品投放到市场，试探销售情况，但是这样就会造成供与求的脱节，严重影响企业的信誉。有的企业甚至提前季节销售，这样能将服装定价高于成本的倍数，一定程度上伤害了服装消费者的利益。此外，服装企业经常会采用季末打折销售的手段，用季节前的销售盈利来弥补季节后的销售亏损，即保本或亏本销售。由于季节前与季节后的价格差太大，造成消费者“被欺骗”持“等待、观望”的消费心理的居多。有的将陈年库存低价抛出，这也是另一种转嫁服饰成品库存的发放，反季的服装成品的面料具有鲜明时尚的特点，消费者就会冲动购买陈年库存品，这些服饰往往会成为消费者衣橱里的垃圾。最后，企业在无法处理库存时，就会把产品积压到仓库里，造成社会资源的极大浪费。随着管理模式的演进，当今以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的服装企业的经营活动，将直接被有效的优化库存影响。

2 服装企业库存管理中存在的问题

2.1 服装企业缺乏整体供应链管理思想 供应链管理思想以核心企业为中心、用户需求为导向，一般通过控制前的物料流和反馈的信息流及资金流，把供应商、制造商和分销商直到最后的消费者连成一个整体功能链。当供应链运作到最佳效果时，每个行业中各节点企业就会形成一个相互关联的整体来进行活动。这样既能满足消费者的需求，而协调的最终目的也就达到了。然而，服装企业通常会忽略其它供应链节点企业效益的好坏对自身的影响，只考虑企业自身的发展，因而，一个整体的供应链管理思想并未在从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间形成。对于供应链上的各节点的库存管理而言则更是如此，传统的库存管理流程和方法多以经验为准，缺乏整体供应链的优化，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，形成大量积压，造成企业资金减少。目前国内大多数服装企业均缺乏整体的供应链管理思想，即使有也相当薄弱，并未完善。然而，如若供应链上的面辅料供应商、成衣制造商和零售商一同进行产品需求量预测并有共同控制库存的整体供应链管理思想则将会有效的做出相应的库存管理决策。

2.2 服装企业与面辅料供应商之间缺乏协同合作 为了降低制造成本，作为制造商的服装企业就需要和面料供应商之间加强联系合作。因为面料供应商在设计面料的时候仅根据面料的颜色等就能自行预测出市场的流行趋势，所以设计师可以多加强和面料供应商的联系、商讨等。通常在设计的时候都是为了满足市场需求而特定而设计某一款，然后再挑选相类似风格的面料，其满足市场需求的能力受到了很大的限制又继而影响了服装成品的销售，易形成积压品。一些中小品牌也常常因为面辅料要求的起订量较大而被迫取消原有设计，而生产一些可能并不能符合市场需求的产品，成为积压品。而有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要去采购进口面辅料，被迫增长采购的提前期，增加不确定因素，导致生产的波动；同时服装成品的速度减慢，对市场需求的响应弱，也极易形成成品的积压。

2.3 服装企业对市场需求预测的不确定性 这种情况下，一般零售商都会根据自己对顾客的了解，预测下就提前向批发商订货，这个订货量包含了一定的安全库存，则此时零售商定单的变动性就会大于顾客需求的变动性。批发商接到零售商的订单后则转向制造商订货，因为批发商的预测顾客需求量都是未知的，所以在平均订货量的基础上就会增加相应的库存风险。而且，由于零售商订单量的变动明显大于顾客需求量的变动，批发商为了满足零售商的服务水平，就需要持有比零售商更多的安全库存，这样能及时供货。以此类推，就会出现订单波动幅度越来越大的情况，然而顾客最终的产品需求量是保持稳定的，这样就出现了库存过多的情况。

3 优化服装企业库存管理的对策

3.1 建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统 为了克服传统库存管理中的不足，服装企业应站在整体供应链的角度来考虑和优化库存，建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。在整体供应链管理模式下，库存管理方法由传统的关注自身、追求自身利益最大化的方法，转变为站立在整体供应链角度、优化库存管理的一种新方法。简单地说，是一种让处于服装企业供应链上的各类企业间平衡权利与责任、共担风险的库存管理模式。这强调了供应链上企业之间双方的互利合作，体现了供应链上企业间联盟的新型合作关系。整体供应链管理模式通过对整个供应链的库存控制和优化来强调企业间的协作与共享，并最终达到控制的目的。供应链上的供需双方，例如面辅料供应商与成衣制造商之间，应从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现供同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。

3.2 加强与面辅料供应商之间的协同合作 在与面辅料供应商之间建立协同合作关系的基础上，服装制造商还可以邀请供应链上的所有企业一起发挥想象参与款式设计和预想，让供应链上各个节点的企业一起考虑有关款式、面料、数量和企业间有关成本、交货等各个方面库存管理的问题。期间，面辅料供应商可根据需要的款式来设计生产相应需求的面辅料，给予服装制造商面辅料供应上的最大支持，这样能够打破以往制造商在设计款式时候面料选择的局限性，为最大程度满足市场需求进行的款式设计就会得到最有效的支持。所以，对于服装企业来讲，这相当于将部分的库存管理工作转移给了面辅料供应商。加强与其之间的协同合作，服装企业减少了自有库存的占用面积和扩建成本；为了借助供应商对市场的分析和预测能力和结果，这样能够降低采购风险，减少采购的支出。从更深的一个层次来讲，服装企业的综合管理成本以及工作人员等费用都相应降低。因此，服装企业应该和面辅料供应商之间的协同合作，让他们参与到相关的设计和库存管理中来，同时将库存管理相应纳入企业的库存管理中。

3.3 提升预测市场需求的准确性 准确的市场分析和预测能力是决定企业成败的重要因素，也是解决库存的最有效的方法之一。企业可以根据相关的流行趋势预测、市场调研和顾客反馈信息对市场进行认真的分析和总结。在新产品企划阶段，除了要多注意时尚杂志的有关报道，对流行信息进行深入的分析外，广泛征求目标顾客的意见也十分重要，特别是来自销售终端的销售信息、顾客意见和建议，服装企业应给予充分重视。更为关键的是，服装企业要善于在销售终端客户中，发现具有收入高、学历高、喜欢交际、对流行时尚敏感、并乐于率先采用新的时装样式的时尚潮流的领导者。通常他们会将喜欢的样式（包括面料、色彩等），向其他目标顾客传递，易于形成流行。设计人员通过与这类顾客接触，广泛征求他们的意见，对启发思路、设计出适销对路的新产品会有很大的帮助。另一方面，目前在我国，服装企业还处于消费引导生产的阶段，更应该尽可能全面地收集消费信息。服装企业可以通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集并借助一定的信息管理系统，不断突破传统库存管理系统的技术瓶颈，从而避免零售终端的POS系统可以收集一部分信息却难以收集物流、配送环节的信息的缺陷，使供应链上各个节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免需求信息的失真现象，消除需求信息的扭曲放大效应，大大提高服装企业的决策能力。服装企业通过决策系统获取智能决策的有效依据，保证信息的快速传递，制定出下一年度的服装颜色、款式、面料及相关配饰的决策，最终实现服装区域高速、精准的决策，提升库存管理的效用，为服装企业管理者提供全方位的库存数据，利于进行长期的库存战略决策。

参考文献：

[1]冯佳.浅析我国休闲服装企业库存问题[J].中小企业管理与科技，2009（2）.

[2]张庆民，吴士亮，孙树垒，吴春梅.冲突条件下供应链库存管理的协商模型[J].工业技术经济，2011（1）.

[3]刘荣.我国服装企业供应链模式下的库存管理策略研究[J].中国包装科技博览，2008（24）.

[4]郑芳.供应链环境下我国服装企业的库存控制研究[J].致富时代，2011（4）.

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在企业生产过程中，纯粹的零库存是一种相对理想化的概念，实际的运行结果为生产车间备有少量库存，根据物资的性质与使用周期，确保基本库存量应至少满足一定生产周期的使用。同时，就某些物资而言，为保持生产工人操作的简化和延续性，一般的零库存都应保持采购渠道在一定期间内的相对稳定。

二、零库存管理的内涵与意义

零库存管理，顾名思义就是指生产企业的原材料供应中库存为零的一种管理模式。但现实中，零库存是一种特殊的库存理念，绝非不要库存或没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理的意义：1、在保证生产正常进行的同时，最大限度地减少流动资金的占用，增加其周转次数；2、供应商因占有相对稳定的市场而给予价格折让，有效降低采购的中间费用，有利于企业降本增效；3、通过维持稳定的供应渠道得以保持物资质量的相对稳定，有利于生产经营；4、因存在合作协议，可享受良好、便捷的售后服务。

三、零库存管理的价值表现及适用对象

（一）零库存管理的价值表现：降低库存、节约资金、保障供应、方便用户、便于结算、互惠双赢。自2006年以来，“零库存”管理成为采购仓储配送公司物资管理中持续实施并不断推广的一种先进管理方法，对避免物资积压、降低库存资金占用、挖潜增效及推进精细化管理产生了重大影响。此外，零库存管理能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。

（二）零库存管理的适用对象。在生产企业的物资采购中，并非所有的物资都适用于零库存管理，其适用的前提条件为：一是零库存物资的市场价格在一定时期内应相对稳定；二是零库存管理的物资应为采购过程中同性质材料规格过于零散，使用相对不稳定且价格低廉的物资。该类物资若需方备用库存，因使用的相对不稳定易造成库存过大，而由供应商备用库存可最大限度增加需方的资金周转；三是零库存管理的物资在本地资源相对匮乏，不易采购，同时使用也有相对不稳定因素；四是市场上紧缺不易采购但又经常消耗的物资，为保证资源，可采用零库存管理的模式；五是存在着值得商榷的零库存管理的物资。即日常一般不使用，但为了应付突发事件又不得不备用的物资。因此类物资的使用完全处于不稳定状态，需方备用则占用资金时间过长，而如果交由供应商备库，无形中增加采购成本。解决方法应由本地供应商备库存，以现供情况锁定价格，但不限定其资源只供我方，而只要求其保证资源即可。

四、零库存管理的采购模式

目前零库存管理按物资存放地点大体有两种模式：一是将物资存放在买受人指定仓库，此种模式一般是供应商在外地，买受人根据实际需求给供应商下达补库计划，而后根据实际消耗按月给予结算；二是将物资存放在供应商仓库中，供应商根据买受人计划保证随时供货，双方根据实际消耗按月结算对此，双方应有供货时间的限定，到货时间以不影响生产需要为底线，这也可以理解为即时制采购的一种。除此之外，就是供应商在买受人所在地建立仓库以保证供应，此种形式在我国比较少见。具体操作程序为：

1、一般情况下，通过招标比价确定零库存物资的价格。但应在竞标和比价的同时注明此项竞标或比价的价格作为零库存的依据，因为零库存采购执行的期限较长，买受方应取得零库存物资价格的折让。如果竞标或比价未注明的，在签订零库存协议时，应与供应商作进一步的价格洽谈。

2、在充分了解市场的前提下，通过业务洽谈确定零库存物资的价格。此类物资应为专供物资或专利产品等的采购。同时，充分了解市场上同类产品的价格或通过对标形式了解其他兄弟企业同类产品的价格，在此基础上作进一步的洽谈。

五、零库存管理潜存的客观问题及解决对策

（一）主要潜存的问题：一是零库存物资的结算问题。结算问题的关键在于结算的时间和结算的数量。一般而言，结算时间以买受方规定的时间为准，但在结算的数量上却往往出现差错，如业务员把所有到库物资全部办理了交库，而不是按实际发生的业务办理交库；二是在买受方仓库存放物资的零库存管理易出现保管上误差，保管得当与否及保管费用的支出和保管一段时间后数量上的分歧等；三是零库存概念上的错误，这属于知识性的错误。零库存管理是一个企业或其采购部门的零库存，而不是可以分割的；四是零库存物资补库计划的下达及补库计划的准确性等方面的问题。鉴于上述问题描述，立足当前宣钢公司发展形势和市场的变化情况，建议如下：

一是为将零库存管理更广泛地运用到实际管理中，继续适度扩大“零库存”物资品种与范围。

二是尽管“零库存”物资是通过协议进行委托保管，但也存在着不足之处。例如：由于厂内设计变更等原因，有些代保管的“零库存”物资已不再使用，时间久了会发生变质、锈蚀等情况。为了安全和长远合作考虑，应对零库存物资实施动态管理，将不再使用或三个月未用的物资重新核实后确定是否退回厂家。

三是加大质检部门对“零库存”物资的验收力度，增加日常抽检频次，保障“零库存”物资的质量，维护使用者权益。

四是虽然零库存管理减少了我方的存货资金占用，但代保管物资仍然需要我方配备一定的人员及场地管理，占用着我方一定的管理费用。因此，为减少该部分管理费用，在现实运作中可从计划科下达的入库计划量上着手，根据实际动态和消耗情况，从源头上做好工作，合理确定代保管物资数量。

五是委托保管物资也应该遵循“先进先出”的原则，我方应加强监管以避免因管理不善而造成不必要的损失。

六是建立月度处内对账、季度供应商与我方共同对账制度。为避免零库存物资发生账物不符现象，每月月末可由计划员、业务员、仓库员共同对代保管零库存物资进行账物核对，每季要求供应商与仓库员共同核对账物至少一次，并对核对结果签字认可，以保护双方共同利益，避免纠纷。

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[关键词] 物联网；供应链；库存管理；模型；RFID系统；传感器

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 027

[中图分类号] F270.7；TP393 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）21- 0045- 03

1 引 言

随着物联网技术的快速发展，供应链上企业之间的合作与联系将会更加紧密，供应链管理将会得到进一步的发展。但是，从整体上看，库存管理仍然是供应链管理的重中之重，其制约着供应链上资源的整合和优化配置。库存管理由原来“单一、静态、分布式”的管理模式正在向“立体、动态、协同”的管理模式转变。正是在此背景之下，物联网技术被逐渐应用于现代生产企业的库存管理系统，以适应现代生产企业库存管理的更高要求。

以往的库存管理模型都有自己特点及适用范围，但是它们对需求变化较快的行业都表现出了明显的局限性，为了提高供应链库存管理的效率，就必须结合现代信息技术，对供应链库存管理的理论进行深入研究，探索出适合市场环境需求的供应链库存管理模型。

2 已有供应链库存管理模型存在的问题

目前，供应链库存管理主要有：供应商库存管理、联合库存管理、多级库存优化控制以及协同规划、预测与补货这4种模型。然而，当进一步对各供应链库存管理模型进行分析时，就会发现它们在运作中存在如下问题。

2.1 供应链节点企业间相互协作水平有限、协调管理成本高

现有的4种模型都存在这个问题。比如在“供应商管理库存模型”中，用户授权供应商对自己的库存进行管理，实现了用户库存信息和销售信息的共享。然而，这种协作只是简单地建立在用户将自己的销售信息实时传输给供应商和对供应商授权的基础上。实际上，对于安全库存的设定和库存补货管理，完全由供应商独立承担。因此，这种方式过于简单，协作水平低。又如，在“联合库存管理模型”中，为了使企业间的合作顺利开展，供应商和生产商、生产商和分销商需要建立库存联合协调中心，以便对联合库存进行管理。而建立这样一个协调中心，将涉及参与企业的多个管理部门和业务环节，而平衡各部门、各业务环节之间的关系，既耗人力又耗财力；另外，协调中心的管理与监督也存在一定的障碍，因此这种模型的协作成本较高。

2.2 供应链节点企业间缺乏有效集成

现代竞争是供应链与供应链之间的竞争，为提升供应链竞争力，需要对供应链库存进行全局优化，为了实现这一目标，必须对供应链管理进行集成。供应商管理库存模型研究的是供应商和用户之间的库存优化控制，联合库存管理模型研究的是供应商和生产商之间、生产商和分销商之间的库存优化控制，它们都是对供应链库存的局部优化控制，未能实现供应链的集成，未能实现供应链全局优化这一目标。

2.3 供应链中各节点企业发生变化时，其适应能力较差

供应链的组成并不是一成不变的，随着市场竞争环境的变化，它相应会有所调整。比如，因某节点企业经营不善，退出市场；或者因分工细化，增加新的节点企业等。面对这些情况，供应链节点企业需要重新组合，构建新的供应链。对于供应链库存管理模型，为了保障供应链库存管理的长久性和稳定性，必须考虑供应链结构变化后的适应性。

3 基于物联网的供应链库存管理模型

在以上传统4种模型的基础上，结合现代物联网技术，本文研究了基于物联网的供应链库存管理模型。该模型可以在满足假定条件的情况下，实现自动补充库存，以确保库存量保持在最佳状态，同时又能快速响应市场的需求变化。

3.1 模型要解决的主要问题

从根本上说，造成供应链不确定性的原因主要有：第一，需求预测准确性低，包括预测精度、预测时间的长度、预测方法；第二，决策信息的可靠性、透明性、可获性差；第三，决策过程的影响，尤其是决策人心理的影响。

针对以上问题，其解决对策有：首先，建立供应链各节点企业间的战略合作关系；其次，保持整个链条的“弹性”，如保持安全库存量；再次，保持一定的生产与运输能力冗余；最后，提高供应链上企业的柔性等。

理想的供应链库存管理应该是以供应链合作伙伴关系为基础，从库存链的角度，强调利益分享、信息共享、风险分担的库存管理模式，其组成结构如图1所示。

3.2 模型的主要思想

由于模型引入物联网技术对供应链产品信息进行全方位识别和全程追踪，笔者将该模型命名为物联网库存管理模型，其主要思想是利用物联网的RFID技术、无线传感技术、中间件技术等技术为供应链的节点企业构建企业级物联网环境，即时获取供应链运作各环节的产品信息，然后通过互联网中间件发送至数据中心服务器，然后应用库存管理信息平台对产品信息进行数据处理，制定出最优库存决策，以保证供应链库存总成本最低。

该模型本质上是将供应链库存管理变为以核心企业为主的中心化库存管理。其基本内涵包括两个层面的意思：一是通过构建企业级物联网环境获取产品信息；二是开发库存管理信息平台，利用获取的产品信息资料，对供应链库存进行控制和决策。

3.3 模型的构成

模型由基础平台、硬件环境和软件环境3部分组成。

3.3.1 基础平台

模型研究的是由原材料供应开始，经生产加工成产品，到产品最终销售的整个过程。产品信息的获取、传输和处理也是围绕整个过程展开的。因此，构建供应链是研究库存全局最优的基本条件，完整的供应链是模型运作的基础。根据模型的主要思想，确定供应链的结构模型为以生产企业为核心的链状模型。供应链类型的确定需要依据产品类型：若是功能型产品，则构建效率型供应链；若是创新型产品，则构建反应型供应链。

3.3.2 硬件环境

物联网的应用离不开硬件设备的支撑，主要包括RFID系统、传感器等主要物联网硬件设备，这些硬件设备之间的相互通信需要通过制定标准协议来实现。

（1）RFID系统。RFID是一种通信技术，它可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。RFID系统主要包括电子标签、读写器、天线和应用系统。其中，读写器是RFID系统中的核心部件，是连接应用系统和前端信息载体的通道；而天线是读写器和电子标签的空中接口；电子标签是由耦合元件和芯片组成，里面存储有约定格式的、唯一的、标识物品信息的电子编码。

（2）传感器。它是信息时代捕获信息的关键器件。当然它也是物联网物理层进行数据收集的主要装备。传感器是指能感受规定的被测量，并按照一定的规律转换成可用输出信号的器件或装置，通常由敏感元件和转换元件组成，有时还包括转换电路和辅助电源。传感器技术就是把各种非电量（物理量、化学量等）转换成电量的技术，是信息技术的三大支柱技术之一。传感器的结构如图2所示。

工作原理：敏感元件直接感应被测量，并将与被测量有一定关系的另一类物理量传输给转换元件，转换元件将输入转换为电参量，而转换电路则是把转换元件的输出变为信号。辅助电源为传感器提供正常工作所需能量，包括内部供电和外部供电两种形式。传感器的种类与型号众多，不同种类与型号的传感器构成了传感网。

（3）协议。这些硬件设备之间的相互通信需要通过制定标准协议来实现。ISO 18000-6是在现有RFID生产厂家的产品规格基础上，结合EAN-UCC所提出的标签架构要求而制定的规范。该标准包括两类短程通讯空中接口：A类短程通讯采用脉冲间隔编码（PIE）与自适应的ALOHA冲突算法，B类短程通讯采用曼彻斯特码和自适应的Btree冲突仲裁算法。表1是对两类短程通讯空中接口的比较。

通过以上这些物联网硬件设备的部署，结合软件系统，就构成了企业级物联网。供应链节点企业内的产品信息，通过企业级物联网智能获取，并传送到供应链中心服务器，良好的企业级物联网是模型获取产品信息所必需的硬件环境，无线传感网是由大量的静止或移动的传感器以自组织和多跳的方式构成的无线网络，以协作地感知、采集、处理和传输网络覆盖地理区域内被感知对象的信息，并最终把这些信息发送给网络的所有者。

3.3.3 软件环境

产品信息通过互联网中间件传送到中心服务器后，通过库存管理信息平台进行处理，然后，向供货方发出补货指令，以对联合库存管理中心进行及时补货。库存管理信息平台是模型做出库存控制决策所必需的软件环境。模型的运作需要各部分相互配合，将获取的信息及时、准确地传送至中心服务器，物联网库存管理信息平台据此做出库存控制决策，并补货指令，供货方接收到指令后迅速向下游节点企业进行补货，其运作流程如图3所示。

3.4 模型的实施步骤

依据物联网库存管理模型运作流程，其实施步骤如下：

第一步，确定组成供应链的各节点企业，包括原材料供应商、生产商、分销商和零售商，并建立供应链企业合作关系；第二步，在原材料供应商和生产商、生产商和分销商、分销商和零售商之间分别建立联合库存管理中心；第三步，确定供应商、生产商和分销商向联合库存管理中心进行补货的补货模型，包括定量订货控制模型、定期订货控制模型、最大最小库存控制模型等；第四步，按照设定的标准与规范在供应链节点企业内布置RFID阅读器、传感器、软件系统及传输网线，构建企业级物联网；第五步，在核心企业内配置中心服务器；第六步，确定物品编码规则及接口规范，开发库存管理信息平台，并以核心企业为主，联合供应链其他合作企业共同管理供应链库存。

4 结束语

本文在分析原有供应链库存管理模型缺陷的基础上，提出并构建了基于物联网的供应链库存管理模型，该模型将实现各节点间的信息有效共享，大大降低了供应链的不确定性，减轻了“牛鞭效应”的影响，从而使供应链的整体库存成本最低的目标得到实现，提高了供应链的竞争力。

主要参考文献