人力资源管理体系优化精品(七篇)

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关键词:政府机关 人力资源管理 管理体系 优化

一、我国政府部门人力资源管理存在的主要问题

1.模式过于单一,资源流通渠道不畅

虽然经过了一系列的改革,但是我国政府机关目前还是存在着“能进、能上、能高”但是“难出、难下、难低”的管理方式,缺乏对应的竞争与动力,没有形成对应的奖励和处罚制度体系。干部的任用只上不下、只升不降,达到一定的年限就提拔、遇到合适的机会就升级。政府机关成为了就业的理想岗位,导致公务员队伍迅速膨胀。这种出口渠道的狭窄必然造成公务员整体队伍更新的缓慢,年龄结构的老化。

2.绩效考核制度不够健全

政府的绩效考核制度和体系没有完全落实,表现出一定程度的“虚化趋势”。在人力资源管理的过程中,绩效考核制度作为进行组织控制的重要手段、人事决策的重要依据、人力资源管理与开发的工具以及绩效改革的重要动力,具有天然的反馈、控制与激励的能力。但是,这种理论上的价值功能却与具体的实践过程中得到的结果存在较大的差异,表现出一种“虚化趋势”。例如,相关的领导往往将之作为应付上级检查的临时措施和工具、作为标榜民主的装饰,导致考核缺乏实质内容而成为一种形式,出现“考核年年搞,年年老一套”的问题,使得考核和绩效管理相分离,不能发挥出考核机制的实质作用。

导致这种现象的重要原因就在于获取考核信息以及资源的过程中存在困难。由于考核的成效与信息搜集的准确性直接相关,而主管领导不能直接从信息产生地获得对应的精确信息,直接造成考核结果存在差别。

3.激励机制亟待完善

当前,我国对公务员的激励主要集中在考核制度方面,而针对公务员的考核工作一直是一项复杂的工作,容易产生考核误差,难以对公务员的德才表现进行准确的评价,影响考核机制整体功能的发挥。从考核制度的实施来看,导致考核误差的重要因素包括:考核主体的倾向、心理作用以及逻辑误差等,加之存在平均主义以及宽大倾向方面的作用,导致激励作用不能完全发挥。在进行考核的过程中,考核者过于注重“简单易行、便于操作”的原则,没有着重考虑激励考核的科学性与合理性,更加没有关注绩效考核工作给考核结果带来的影响,影响到了考核的公正与全面。

4.人力资源管理配置亟待完善

政府机关的生存及发展与人才息息相关,人才的成长需要对应的发展空间,而一个合理的人力资源配置环境是保证人力资源效力得以充分发挥的关键。这时,人力资源的合理配置就需要对用人机制进行不断的完善,尽量保证岗位与职员的才能相匹配,充分发挥出人的才能与潜力,最终实现最大的经济效益。在确定岗位时,为了实现人力资源的最佳配置,应该采用以岗定人的方式,在具体职能得到明确的情况下,再选择合适的人选负责这些岗位工作。但是我国的一些政府机关存在着“错位”的问题,部分专业技术人员担任行政工作,使得人的个性受到了约束。

二、优化人力资源管理体系的若干对策

1.建立起人力资源第一的管理理念

政府机关在管理的过程中应该认识到人才是发展的第一资源。信息时代,政府机关的生存和发展所借助的资源包括这样四种:人力、财力、物力以及信息资源。而在这四种资源当中,人力资源又是起决定作用的战略性资源,是第一资源。这是因为社会中几乎所有的资源都需要人来进行认识、开发以及利用才能够被加以利用,才能为社会产生价值、创造财富,最终满足社会发展以及人类自身的最终需要。从这个角度来看,人力资源是进行其他相关资源开发的决定性因素。同时,人力资源开发程度的高低直接影响到针对其他资源的利用效率的高低。同一个单位,职员的工作状况不同直接影响到工作效率的提高,那么这个单位产生的经济效益以社会效益自然不同。最后,人力资源和其他类型的资源相比,其具有一个重要的优越性——可增值性、重复性以及无限开发的功能。和物质资源开发的有限性相比,人力资源的开发具有无限的潜力。

2.设置一个合理的人力资源整体结构

(1)专业结构的合理构建。专业结构就是指机关单位的所有职员中各类专业人员的基本比例构成。随着科学技术的迅速发展,相关的技术在生活中得到了广泛的应用,而庞大的科学技术群体知识是不能仅仅依靠几个人全部加以掌握的。这时,政府机关就出现了人才群体专业结构的合理设置问题。为了保证政府机关的相关职能得以完全实现和体现,应该将专业人才按照对应的比例来进行合理设置,使得他们可以通过相互协作、配合、团队努力的方式发挥出最大的整体效益,实现政府机关整体功能的最大化。

(2)知识结构的合理构建。本质上来讲,知识结构就是在机关职员群体中构建起不同知识层次的整体,按照不同知识水平来建立起对应比例的立体结构。政府机关的知识结构合理构建的重要内容就是使得政府的职员群体结构中具有不同知识水平的人应该有一个合适的比例,进而形成一个满足政府政策运转需要的知识有机体。

(3)年龄结构的合理构建。年龄结构就是指政府机关中所有职员的年龄比例构成。政府机关组织中应该拥有老当益壮的经验丰富人才,中流砥柱的实干型才,青出于蓝的后备力量。而年龄结构的合理化就是要建立起一个老年、中年以及青年人才三者比例合理的综合组织体,使得其可以处于一个良性的动态平衡之中。一个合理的人才年龄结构将有效地促进老、中、青三个年龄层次的优势,获取最佳的综合效能。

3.积极加强人力资源管理制度建设工作

通过采用制度创新的方式建立起一套完善的人力资源管理制度体系,这主要包括职位制度、录用制度、薪酬管理制度、绩效制度以及劳资关系等。

在具体的管理过程中可以通过建立起一套集开发培训、使用考核、总结评价以及效益分配一体化的人力资源管理体制,最终实现充分调动职员学习对应工作技能的目的。即针对新职员可以采用培训-考核-上岗的培训体系,使得培训与使用相结合。针对在职员工,对应的部门都应该定期将本部门的考核结果与个人绩效考核挂钩。再次,可以采用加强人力资源管理约束机制的方式,制定针对各个层次的领导教育责任制度。

4.构建个性化的激励体系

优秀的人力资源管理体系需要有对应的激励机制作为辅助配套,合理的激励机制可以有效地激发职员的学习积极性,提高他们不断学习的基本技能和学习热情与动力,增强他们工作过程中的创造性与工作进取心。而通常采用的激励方式包括精神激励与物质激励两种。其中,精神激励是一个有效的措施,主要的方式包括荣誉体系的建立以及共同价值观基础上形成的组织文化。所以,人力资源管理过程中合理的传播政府的组织文化是凝聚人心的一个重要途径。根据职员的具体工作性质及内容,并结合其工作环境、文化水平等了解职员的合理需求,尽量协调好人的需求与机关所能提供的待遇,从而有效地激发员工创造力,带动机关事业的整体发展。

本文对当前我国政府机关人力资源管理体系中存在的若干问题进行了论述,分析了导致这些问题的原因,并针对性地提出了优化人力资源管理体系的若干对策,构建了政府机关人力资源管理的优化体系。

参考文献:

[1]俞德贵.我国政府部门人力资源管理研究[D].安徽大学,2005,11

篇(2)

关键词：人力资源管理；绩效体系

一、人力资源管理绩效体系的地位和作用

绩效管理是人力资源管理的重要内容，在人力资源管理中占据着重要的地位和作用，科学有效的绩效管理可以为企业人力资源管理工作提供决策支持和依据，对于提升企业竞争实力、明确发展方向具有重要的意义。一般情况下，企业的人力资源绩效管理工作具有全局性和战略性特征，既是对企业其他经营管理活动的协助和支撑，同时对其他管理活动也具有战略指导意义。通过人力资源绩效管理能够进一步明确各个部门和职工的才能、优势和不足，有助于优化完善人力资源激励机制，改进工作方式和人力资源配置方式，提升人力资源使用效率和管理质量。这主要是由于在企业的日常生产经营管理活动中，人作为管理活动和经营活动的主体，既是各项生产经营管理活动的参与者，同时也是各生产经营管理活动的监督者和执行者，通过梳理职工的思想观念，明确战略思想和方向，才能够切实调动各部门职工的积极性。只有以此为管理基础，确保人尽其才，各司所职，将合适的人才安排到合适的岗位上，才能够保障人力资源的充分发挥，确保企业经营管理活动目标的顺利实现。

人力资源绩效管理相比较于企业其他的管理活动，具有多种管理优势，同时对于管理人员的素质要求也比较高，包含了诸如融合能力、想象能力、判断能力以及协调能力等多种要求。基于人力资源绩效管理在企业管理中的重要地位和作用，企业应当将人力资源绩效管理作为战略管理内容加以强化和完善，这一管理活动既包含了传统人力资源管理活动中所包含的业务活动职能和行政活动职能，同时在整个企业管理中也具有战略思想活动职能。

二、人力资源绩效管理体系的内容和关键要素

企业建立人力资源绩效管理体系，就是要围绕如何激励和开发人力资源，提高人力资源的使用效率和效益，推动企业管理决策科学化来开展。企业人力资源绩效管理作为企业日常管理的重要组成内容，要重点围绕人力资源开发这一核心要素来开展工作。具体来讲，在人力资源绩效管理体系中，应当包含人力资源规划、绩效管理、培训开发、员工关系管理、薪酬管理以及招聘配置等，在这六大管理模块中，人力资源绩效管理处于核心地位。

一方面，绩效管理的目标应当跟企业的战略组织目标和发展规划相适应，要体现出公司未来的发展方向，在此基础上进行管理控制和组织结构的设计，并根据岗位工作的性质和内容进行岗位配置，进行后续的个人工作、绩效管理上有所体现。同时，绩效考核的结果也应当在薪酬管理、人员配置、培训开发中有所体现，依靠考核评价的公平公正性，推动其他人力资源管理工作的有效开展。除此之外，绩效管理跟单位的招聘配置也具有关系，在人员招聘过程中要围绕岗位需求对个人水平能力以及素质进行评价，同时依靠这些要素对绩效管理的影响科学选拔招聘应聘人员。在组织和个人的绩效评价上，要将其对组织整体价值和运作效率的影响作为重要的考核对象，通过激励个人和组织部门的工作创造性、积极性，提升个人技能水平，推动企业整体发展。如何有效衡量和评价员工部门的工作绩效，提高员工部门的工作积极性，是企业人力资源管理部门在构建完善人力资源绩效管理体系中的重要内容。

除此之外，企业人力资源管理部门在健全完善人力资源绩效管理体系时，还应当重点把握以下几个方面的关键要素，确保绩效管理体系的完整、有效、适用：一是要确保绩效管理工作体系的完善，将标准进一步细化和健全，结合单位人力资源管理实际，针对不同的部门和工作内容，分别确定其工作考核的标准，避免标准一刀切的情况；二是要围绕绩效管理，进一步推动部门职工和管理层之间的信息沟通和交流反馈，确保企业管理中上下层信息畅通，减少沟通管理成本，提高企业经济效益；三是要正确引导企业部门职工对员工绩效管理的态度和认识，增强企业员工对绩效管理体系的认同感，进一步优化企业绩效管理的范围，增强企业员工的凝聚力，减少企业员工对绩效管理的抵触情绪，通过绩效管理考核的公平公正，增强员工对绩效管理的认同；四是在绩效管理过程中，应当逐步推动考核的内容和形式统一，既要注重考核指标的设计，同时也要推进考核形式的完善，通过内容形式的统一，提升绩效考核的质量和效率，减少人为因素对考核结果的干扰。

三、人力资源绩效管理体系的建设分析

企业实施人力资源绩效管理，建立健全人力资源绩效管理体系，需要进一步设计和完善人力资源管理的基本流程，进一步明确人力资源绩效管理流程中的重点环节和关键要素，结合企业自身管理实际和行业特点，设计出符合企业管理需求的人力资源绩效管理体系，并提升管理流程的实用性和可行性。一般来讲，设计人力资源绩效管理体系可以从以下五个方面来实施：

第一，制定人力资源绩效管理的考核计划。人力资源管理考核计划是人力资源绩效管理的出发点和落脚点，人力资源管理部门在制定考核计划时，要对绩效管理的目标和对象进一步细化和明确，同时根据管理岗位和部门的不同，结合工作性质和工作内容合理选择考核的方法和考核的内容，确保考核的公平公正，同时在考核时间的确定上也要根据企业人力资源管理的需求进行科学地确定，采用定期考核和不定期抽查的方式对人力资源绩效进行考核。

第二，进行考核的技术准备。人力资源绩效管理是一项技术性比较强的工作，同时也带有全局性和综合性的特点，这就要求企业人力资源管理部门在进行绩效管理流程设计时，需有一定的技术准备。在技术准备的过程中，既要包括考核标准的确定和优化，同时也包括考核方法的选择和设计。另外，也要围绕绩效管理考核对相关的人力资源管理部门进行专业的培训，为企业人力资源绩效管理体系的完善打好技术基础。

第三，优先优化选择考核人员。企业人力资源考核人员的素质在很大程度上决定了企业人力资源管理的质量和效率，因此企业建立绩效管理体系需要对考核人员进行优化选择。要通过后续的教育和培训，确保考核人员准确了解和把握绩效考核的基本原则，并明确考核的内容和标准，同时掌握基本的人力资源绩效考核方法，对于绩效考核过程中所出现的问题能够有效的解决。绩效考核人员还应当具有较高的职业素质，能够公平公正地对部门职工进行绩效考核，确保考核的公平公正性，企业在人力资源绩效考核人员的选择上应当符合上述要求。

第四，积极收集相关的考核资料和信息。资料信息是企业对人力资源管理绩效进行考核的基础和对象，只有确保资料信息完整充分并在此基础上依靠考核指标体系进行打分评价，才能够对部门职工的绩效情况进行评价。因此，企业建立人力资源绩效考核绩效管理体系，需要将资料信息的收集整理作为重要的环节和内容，在资料信息的收集整理上要确保其完整、公正、及时、有效，并在此基础上切实提升人力资源绩效管理的质量和效率。

第五，分析评价。分析评价是企业建立人力资源绩效管理体系最重要的环节，在分析评价过程中，要根据以下三个环节来实施相关的工作。一是要确定单项考核内容的等级和相应的分值；二是对于同一个工作内容和项目，要根据其考核的来源对考核的结果进行综合评价和分析；三是对不同的工作和项目的考核结果进行综合评价，确保人力资源绩效考核评价中既结合了部门岗位的实际情况和工作性质，同时又能够体现出不同部门职工的工作量，确保人力资源绩效考核分析评价的完整和公平。

参考文献：

[1]汤娟娟.企业管理绩效考评指标体系设计原则与路径[J].知识经济，2016（04）.

[2]李宝霞.论如何建立有效的人力资源绩效管理体系[J].商，2016（03）.

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关键词：事业单位；人力资源开发；重要作用

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

随着事业单位改革的不断深入，传统的事业单位人力资源管理思维弊端日益暴露，使得人力资源难以得到优化和有效配置，制约着事业单位的进一步发展。在新形势下，事业单位也越来越重视人力资源管理的发展和提高，但如何进行事业单位的人力资源开发仍是事业单位关注的焦点。因此，研究事业单位人力资源开发的重要作用具有十分重要的现实意义，鉴于此，笔者对事业单位人力资源开发的重要作用进行了初步探讨。

一、事业单位人力资源开发的重要性

在事业单位中，事业单位人力资源开发具有重要的作用，主要表现在有利于提升事业单位竞争能力、有利于发挥事业单位重要职能和有利于事业单位人力资源管理三个方面，其具体内容如下：

1.有利于提升事业单位竞争能力

完善人力资源管理是提升事业单位竞争能力的重要源泉。在日益激烈的市场竞争中，人力资源管理能力的竞争是关键，事业单位只有通过有效的人力资源管理，才能赢得人力资源的优势，增强事业单位的竞争力。人力资源是社会的第一资源，而事业单位聚集了大量的优秀的各方面专业技术的优秀人才，因此，把人力资源优势转化为人才资源优势，关系到事业单位竞争力的有效提高。

2.有利于发挥事业单位重要职能

在实现事业单位管理目标中，科学的人力资源管理是发挥事业单位职能的重要保障。对事业单位而言，我国事业单位占据了众多的优质人力资源，担负着我国科教文卫、农林水、新闻出版等众多领域的重要职能。在当前知识经济迅速发展的时代，提高事业单位的执行能力就是要提高事业单位的人力资源效率。因此，科学合理地优化事业单位人力资源配置是保障事业单位职能全面实现的重要保障。

3.有利于事业单位人力资源管理

加强人力资源管理是事业单位人力资源开发的要求。事业单位是国民经济与社会发展的重要动力，人力资源管理始终是事业单位管理的重要组成部分，其最终目标是实现人力资源开发，使优质人力资源人尽其能。良好的人力资源开发将有助于留住人才，培养人才，在事业单位做好员工综合素质的培养，让员工的综合素质得以持续提升，有利于提高事业单位人力资源管理的水平。

二、加强事业单位人力资源开发的策略

加强事业单位人力资源开发的策略，可以从转变人力资源管理理念、科学制定人力资源规划、深化绩效考核管理体系和健全人力资源培训体系四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。

1.转变人力资源管理理念

在事业单位人力资源管理中，传统的人力资源管理理念还停留在人事管理阶段，已不适应现代人力资源管理的发展，事业单位应转变人力资源管理理念，树立以人为本的现代管理理念。事业单位人力资源管理意识的强弱直接影响事业单位的人力资源管理水平，在充分认识到人力资源开发重要性的基础上，事业单位领导要提高人力资源在事业单位中的核心作用的意识，通过完善激励、考核、薪酬等方面的管理职能，把人力资源管理落到实处。

2.科学制定人力资源规划

在事业单位中，良好的人力资源规划有利于优化人力资源管理。科学制定人力资源规划要把握好三个方面的工作，一是针对事业单位创新型人才不足的现状，在引进创新型人才上下功夫，努力打造一支创新型事业单位人才队伍。二是健全完善人才“柔性”引进机制。在事业单位中，应建立符合人力资源管理人员特点的职业发展路径，着力推进高层次人才的引进工作。三是在事业单位改革过程中，有针对性地延长高层次尖端人才的工作年龄，防止和杜绝人才的浪费，节约用人成本。

3.深化绩效考核管理体系

绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，深化绩效考核管理体系是加强事业单位人力资源开发的重要手段。在事业单位中，全面深化和推进绩效管理，加强绩效考核管理体系建设，不仅要注意将定性考核和定量考核联系起来，同时还应建立有效的绩效考核反馈机制，有效促进考核激励机制的深入。另外，为确保绩效评价工作有效开展，通过科学的考核，实施有效的激励，科学合理地利用考核结果，以便对员工进行惩罚、奖励和职位升降，可以有效调动事业单位员工的积极性。

4.健全人力资源培训体系

为了提高事业单位员工的工作能力，在事业单位人力资源管理体系中，健全人力资源培训体系，加强对员工的培训是人力资源开发的重要途径。健全人力资源培训体系可以从三个方面采取措施，一是在培训目标上要明确培训的目的，事业单位应根据员工的职位特点，有针对性地对员工进行培训。二是在培训内容上要结合事业单位人力资源的特点，制定合理的培训体系。三是在培训形式上要注重培训的实效性，按照实际需要来确定培训的具体形式。

三、结语

总之，当前市场竞争日趋激烈的形势下，事业单位人力资源的开发，有利于发挥人才积极性和创造性。在事业单位人力资源开发过程中，事业单位要充分发挥其主观能动性，充分意识到事业单位的人力资源开发的重要作用，通过不断探索加强事业单位人力资源开发的策略，完善人力资源管理内容，最终建立起适应市场经济体制发展的现代人力资源管理体制，以促进事业单位又好又快地发展。

参考文献：

[1]孙玉红.对企事业单位人力资源管理科学性的思考[J].民营科技,2012(01).

[2]马文秋,马俐晖,贺学艳.企业在新经济时代人力资源管理中的创新[J].企业技术开发,2011(24).

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关键词:石油企业 人力资源 管理 核心竞争力

2008年以来,随着金融危机向实体经济扩散,全球石油企业面临着巨大的挑战。石油企业是资金密集型和人才密集型行业,人力资源在企业发展中的作用愈来愈重要,成为提升企业核心竞争力的第一资源。要真正实现企业又好又快发展,就必须充分挖掘好人力资源潜力,建立科学有效的人力资源管理模式。

当前,石油企业受计划经济体制所形成的思维和行为模式影响依然很大,在人力资源管理方面存在许多问题。

1、意识淡薄和职能模糊,人力资源管理体系不完备

现代化企业管理中,人力资源管理主要包含6个方面:岗位管理,能力管理,培训管理,绩效管理,薪酬激励管理,流动管理[1]。这要求企业有一个科学完整的规划,构建起完整的人力资源管理体系。但是目前一些石油企业把现代人力资源管理简单地视同传统的人事管理,只是“管人”,对人力资源的职能认识不清,没有深入细致开展工作分析、岗位设计、岗位评价、人才测评、定员定额等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,没能够建立起完备的人力资源管理体系[2]。

2、岗位和流动管理僵化,人力资源配置不科学

人力资源管理的一项重要职能就是依据每个员工的技能、专长、工作经验和兴趣爱好等一系列综合特性配置适当的岗位,“因需设岗”,使人力资源发挥最大效用。目前许多石油企业的人力资源管理部门没有进行岗位管理的意识,致使许多石油企业“因人设岗”,久而久之,“冗员”现象严重,已严重影响石油企业的生产经营和发展。同时,在人才的选拔任用上未能形成一个有利人才选拔的公开、公平、公正的竞争与激励机制,缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,使企业人浮于事,内耗严重,企业生产经营效率下降。

3、能力和培训管理滞后,员工能力重视不充分

石油企业重人际关系,轻个人能力的现象较为突出和普遍。在人员安排使用上,主观随意性强,因人设岗、任人唯亲。过分追求高学历,对能力重视程度不够,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,降低了人力资源竞争力和组织绩效。

培训是人力资源开发的主要手段。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体工作中往往是选拔、使用与培养脱节。对具有一定发展潜力的骨干只从眼前工作出发,舍不得送出去培养,部分受训人员学成之后没有用武之地,形成人才浪费。

4、绩效和薪酬管理僵化,人才激励机制不健全

作为人力资源管理的关键业务活动――绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。传统的激励机制对石油企业的影响深刻,激励手段单一,与个人的才干、业绩的联系并不明显,员工的报酬与劳动投入没有形成合理的对应关系,局部仍存在“平均主义”的现象。绩效考核体系缺乏规范化、量化,多数单位仍沿用以经验和印象判断为主的绩效评估手段。提升石油企业人力资源管理竞争力的对策:

1、科学谋划,制定人力资源战略管理体系

新经济时代,核心竞争力正成为企业获取竞争优势的新源泉。企业人力资源战略管理是提升企业竞争力和寻求、培植乃至保持企业竞争优势的有效途径。

石油企业应该紧紧围绕现代企业管理中人力资源管理6项职能,即岗位管理、能力管理、培训管理、绩效管理、薪酬激励管理、流动管理,建立科学的岗位管理、能力管理、培训管理、绩效管理、薪酬激励管理、流动管理体系,形成企业人力资源有效的“生态链条”。

2、以能为基,动态优化人力资源配置管理

人力资源配置不科学是长期计划经济体制下的产物,石油企业需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制,对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾,结合各自特点进行培养选拔、均衡配置,按照企业发展需要和外部环境变化,基于员工个人能力和岗位需要对人力资源进行动态优化配置。

要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人―岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解[3]。对于岗位了解可以通过岗位分析方法,而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,扎扎实实推进人力资源的合理配置。

3、以人为本,着力提升员工综合能力培养

近年来各石油企业也开始重视员工的培训,但培训效益往往不尽如人意。在培训管理体制、培训机构设立、受训对象选择、受训后管理等方面存在的一系列问题,一些单位存在着按领导意志办事和主观随意的现象,忽视了员工实际需要。

另外,企业对培训效果考核的制度不完善,后续的管理体系没有建立起来。企业对员工的培训是一种投资,因此在培训中要确保员工在适当的时间接受适当的培训,满足其对新知识、新技能的渴求。要采取多种措施做好在职培训,采取内培和外培相结合的方式重点促进各类人才能力水平的提高和内在素质的开发,使人才培养步入良性循环轨道。同时,建立起员工培训的效益评估制度,真正使培训起到提高员工素质和能力的目的。

4、与时俱进,创新人力资源考核、激励机制

强化薪酬激励职能。建立科学的薪酬分配体系,按照内部公平,外部具有竞争力,依据贡献、效益、兼顾稳定大局的基本原则,深化薪酬分配制度改革,向激励薪酬转变。

发挥业绩考核的激励作用。使员工的工作业绩与自身经济利益挂钩是激励员工的重要方法。要建立完善的绩效考核管理体系,将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩,使员工的收入和贡献相联系,实现企业的内部公平性,激励员工创造更好的业绩。

发挥精神激励的无形力量。能获得企业给予的荣誉是激发员工奋发进取的重要手段。应注意发挥荣誉激励作用、榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用等,努力为人才创建成长、发展的机制和氛围,从而调动员工的工作热情,使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。

参考文献:

[1]何向红.浅谈加强人力资源管理,提升企业核心竞争力[J].人力管理实践, 2009.2

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【关键词】高校教师人力资源构建

高校人力资源管理是保障高校竞争力的核心，其体系模块薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等所产生的一系列决策和制度，直接影响到高校的使命、目标和办学实现，影响到教学、科研、服务等多重管理，以及高校人力资源工作的积极性。近些年来，高校人力资源管理在聘用机制、激励机制、优化配置等方面逐渐实现与社会其他人力资源管理体系的对接，对高校由传统人事管理向现代高校人力资源管理的转变起了积极的促进作用，在体系构建改革上有了实质性的进展。但就现实情况来看，很多高校在人力资源管理（主要是教师队伍管理）的薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等环节上不同程度地存在一些问题。

1高校教师人力资源管理体系存在的问题

随着高校各项工作的改革发展，教师人力资源管理出现了很多的新事物和新问题，管理制度和规章相对滞后且不易贯彻执行。这种现状受到国家教育政策、政府教育统筹权、所在地区经济水平，学校自身战略发展定位、规模、学科和科研建设、管理者素质等多方面复杂因素的影响。

1.1管理思维模式滞后

高校人力资源管理群体习惯固定思维和处理模式，完成既定工作的维持性管理人员较多。在高校人力资源管理工作中还主要是贯彻落实上级政策和文件的指示，大多数时间在于完成事务性工作，以完成文件任务为最终目标，思考性决策缺失，并不能全面定位管理方向。因此，高校中的人力资源管理机构很容易成为执行性质的管理机构。这种“以事为中心”、“将人力视为成本而非资源”的滞后管理思维模式，严重影响人力资源管理的效率。具体表现在人力资源管理原则和目标不明确，不以人事相宜、以人为本为管理重点，缺乏管理的顶层设计和战略性规划，忽视从管理执行到管理决策性的思维转变等。这与最大限度地调动每位教师工作积极性、创造性的人力资源管理目标相悖。

1.2结构不合理

高校教师人力资源结构是指教师队伍整体构成状态，包括职务结构、学历结构、年龄结构和学缘结构等。这些机构直接关系到高校的发展水平和质量，通过对高校教师结构的分析，可以了解教师队伍发展的现状、优势、问题和需求等，提出构建教师队伍建设实质性管理体系。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》中关于加强教师队伍建设，突出了建设一支结构合理的高素质专业化教师队伍。随着高等教育改革的不断深入，教师队伍结构也在不断地优化配置，但仍不尽合理。具体表现在以下四个方面：

（1）职务结构。职务结构指教师专业技术职务的构成状态，我国高校分为助教、讲师、副教授和教授四个级别。教师职务结构虽然逐步在改善，但高级职称尤其是正高比例还是偏低，高等院校之间差异过大，教师队伍的职务结构不尽合理，。

（2）学历结构。学历结构指教师具有的学历、学位构成情况。随着高校教师招聘条件的提高，虽然教师队伍中具有高学历和高学位的人数比例在增加，但已经招录的教师学历学位层次偏低还有待提高，现实中高校在职攻读学历学位方面的政策有待加强，教师队伍整体学历学位结构有待优化。

（3）年龄结构。年龄结构指教师年龄构成状况，包括整体队伍和各个级别教师的年龄情况。高校教师队伍的合理状态应该是每个年龄段的比例适中，不存在断层和结构偏失。但高校教师的现状是：年轻化趋势明显，青年教师成为教师队伍的主体，各年龄段之间所占比例差距较大，作为中坚力量的中年教师不足。

（4）学缘结构。学缘结构指教师队伍本校毕业和外校毕业教师的分布状况，以及不同学科专业教师的构成状况。目前高校在补充教师队伍工作中（主要为招聘和引进），虽然都考虑到学缘问题，但教师来源为单一院校或统一地区院校的情况还比较多，学缘结构问题较为突出。

1.3整合及调配效果不佳

专业设置与调整是国家和高校的经常性工作，这种宏观调控源于市场机制与市场经济对急需专业的需求。对于高校教师而言，其教授的专业知识需要主动适应社会发展需要的专业设置与调整机制，在遵循专业发展规律的前提下，进行跨学科交叉学习。但在现实高校人力资源管理中，会出现原有教师结构包括学科专业背景与专业调整需求不匹配的现象。而管理中很少有关于跨科际交叉学习制度与计划的规定，这种管理机制的欠缺容易导致因整合及调配效果不佳而造成人力资源浪费的现象。

1.4实质性激励机制缺失

高校教师人力资源是高校人才培养传授的主体，其工作动态直接关系到学生的成长与教学质量。因此，只有建立具有实质性激励机制才能激发教师工作动力，提升教学质量，保障高校人才培养战略的实现。目前，高校人力资源管理体系中出现了多种的激励措施，包括物质激励和精神激励，这些措施在一定程度上起到了激励作用，但也存在一系列的问题。

（1）薪酬激励不足。目前，高校很多教师尤其是青年教师的薪酬低于社会平均工资，这降低了教师工作的积极性。

（2）激励方式单一。大部分高校激励机制统一，没有考虑教师成长不同时期的需求，因年龄、专业技术职务和岗位等原因导致的个体差异激励针对性不强。

（3）绩效考核机制不合理。教师的绩效考核制度是对教师教研教改和工作成果的评价，对教师激励机制构建的影响很大。我国高校绩效考核机制往往定位于对教学和科研成果的量化考核，标准过于倾向在论文、著作与获奖的数量，难于把握考核的质量，考核机制导向性有偏失，激励机制功能不明显。

2高校教师人力资源管理体系构建途径

高校教师人力资源管理体系的构建，需要把握教师这一主体在高校工作环境中的独特性。例如：特殊智力劳动的不可替代性、传授知识和科学研究的主观能动性、选择发挥智力资本的工作流动性等。

2.1管理理念的构建

高校教师是特殊的人力资源，绝不能视这个群体为传统的成本用传统的人事管理体制进行约束，应该视人力为第一资源并通过科学的管理最大限度的发挥其价值。教师的发展，本质上是人的全面发展，从管理理念上必须树立以人为本的管理理念。在这个理念的指导下，一切政策制度的出台与体系的构建要以教师的利益和发展为核心，在聘用机制、培养机制、薪资机制和考核机制等方面信任教师、尊重教师、关心爱护教师、关注教师的自身发展。通过定期的调研，及时主动了解教师群体的需求，主动开展管理，用多样的动态管理方式开发教师的工作潜能。只有这样，在教师人力资源管理过程中才能调动其工作的主动性、积极性和创造性，实现高校和教师人力资源共赢发展的管理目标。

2.2队伍结构的构建

高校教师队伍结构存在的问题，主要源于人力资源管理不合理，其优化应该从招录聘用、岗位聘用、职务晋升、绩效评估及培训进修等制度建设进行改革，实现管理创新，进而优化教师队伍结构。

（1）在教师招聘工作中，打破年龄限制，根据现有专业的年龄段，招聘适合的新教师。

（2）依照按需设岗、择优聘用的原则，突破教师专业技术职务聘用终身制，形成流动合理的岗位竞争机制。

（3）完善专业技术职务晋升。改变资历优先晋升的不合理，对于优秀教师提供公平环境，对低层次教师进行分流，改革专业技术职务晋升标准，使优秀教师能够脱颖而出。

（4）加大学历进修力度。提高进入教师群体的资格，增加经费用于教师学历进修，扩大招聘高学历教师的渠道，优化教师队伍的学历结构。

（5）促进学缘结构多元化，严格压缩本校学生留校任教和近亲繁殖，多渠道多地域的招录和引进教师，提高校外与国外教师的比例，提升教师队伍的学缘品质。

2.3整合及调配制度的构建

对因高校内部专业设置与调整而需要跨专业培训的教师，实行跨科际交叉学习制度，整合调配专业知识。将跨学科专业知识的学习设计为加强教师队伍建设的项目，从人力资源管理层面进行顶层设计，对高校现有专业教师和因专业调整教师的人力资源情况作出合理评估，结合学校发展战略目标，保证质量、优化结构、提高能力，遵循高等教育发展规律，提升人力资源管理效率，使教师与不同学科教师能够进行交流，开阔学术视野，最大限度地使用教师人力资源。

2.4激励机制的构建

高校教师激励机制的构建，要依托人力资源管理，具体要从薪资激励、奖励激励、培养激励、福利激励、专业技术职务激励、聘用激励、考核激励等方面考虑。主要包括：

（1）合理规划教师队伍的建设,建立健全招聘和聘任制度。通过对招聘和聘任体系的建立，有利于教师队伍整体素质的提高。

（2）扩大教师培训方式,满足工作需求,提高教师工作的归属感和工作积极性。（3）改革薪酬制度,使岗位工资与绩效工资相挂钩,实现多劳多得,优劳优酬，对优秀的教师实行低职高聘，用薪酬调动其工作积极性。

（4）对于教学水平高能力突出的教师，突出专业技术职务激励，在考核评审中予以优先考虑。

参考文献：

[1]赵曼,陈全明.公共部门人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2010.

[2]陈维政.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2011.

[3]胡智丹,金延军,王大林,王静.高校教师薪酬激励机制的研究[J].北方经贸,2012(03).

[4]田光，刘彦平．激励与约束机制对高校教师的激励作用[J]．河北学刊,2011(03).

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餐饮人力资源管理层次偏低我国餐饮企业的人力资源管理刚刚兴起，专业人才很少，而作为一个合格（甚至并非优秀）的餐饮人力资源管理者，应该具备如下专业水准：具有良好的沟通技巧和语言表达能力，具有协调雇员关系的能力，具有劳工法及相关法规的知识，具有引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作的能力，还要对公司情况和发展战略非常熟悉等。这样，由于对人员素质和技术性要求高，专业人才就更加缺乏了。许多餐饮企业中正在从事人事管理工作的，多是凭着经验在做，还处于以“事”为中心，仅限于一些事务性工作，如招聘、选拔、分派、工资发放、职位晋升等，我们还缺乏用战略性、发展和全方位的眼光去审视和规划它。

不重视人力资源管理体系建设人力资源管理不靠能人靠体系，西方的企业70%靠体系，30%靠能人，但是中国恰恰相反，中国的企业70%靠能人，30%靠制度，注意这里的30%不是体系而是制度，这两者有什么区别？这里所指的制度只是体系的一部分，而且是初级层次的部分。所以，我国企业普遍不重视人力资源管理体系的建设，我国餐饮企业亦然。

缺乏明确的导向和切实的解决方案缺乏明确的导向，一是指目标的迷失，许多餐饮企业在人力资源管理中，所谓的目标仅仅停留在文件或口头上，实施中只重视表面的操作，缺乏整体效果的指向性，如培训、晋升、绩效等各部分大多一盘散沙，缺乏联动与配合，无法形成合力，从而造成人力资源管理事倍功半。

有的餐饮企业有明确的人力资源管理目标，而且希望能达成这一目标，但苦于找不到切实的解决方案或切入点，其管理很难有起色。

餐饮人力资源管理策略

转变观念要走出传统的餐饮人力资源管理的藩篱，必须从观念上有所突破，树立人力资源是企业第一资源，人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型，人才应由实用型转为发展型，学习应由应急型转为终身型，待遇应由工资制度转为薪酬制度等等。只有观念上改变了，才能开展餐饮人力资源管理的其他工作。

还要有人性化管理理念。一是为员工创造更好的工作与生活环境，二是让员工参与到人力资源管理中来，如参与规程与制度制定等，创造快乐的员工。

循序渐进，创建人力资源管理体系有一句话：一流的体系、二流的管理者、三流的员工。它的含义是，只要建设了一流的人力资源管理体系，哪怕是二流的管理者或三流的员工，都会创造一流的业绩。虽然有些夸张，但人力资源管理体系建设的确非常重要。

人力资源管理体系建设分三个层次，即初级、中级和高级层次。作为餐饮企业，可根据企业的实际情况，循序渐进推进自身的体系建设。

初级层次，这是人力资源管理体系的基础。人力资源管理体系的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到人尽其才、工作合格并有创新等目的。而要达到这些目的，必须先有规范。此层次建设内容主要包括考勤及休假管理制度，劳动关系管理制度、招聘制度、晋升制度等。

在基础工作做好之后，还应建立以优化人员配备与组合达到提升业务管理效果的组织平台。此平台建设内容主要包括：组织结构的构建和职位说明书的编写等。

中级层次，建立起人力资源开发体系。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源，未利用的人力资源，已开发的人力资源。人力资源管理者能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前二者向后者转化。此部分主要应做好以下方面的工作：培训开发体系、绩效管理体系、薪酬体系、激励体系等建设，及引入或开发人力资源管理信息系统等。

高级层次，建设优秀的企业文化。失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的优秀的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。

要让员工从会做到想做，靠什么？会做靠规程和培训，想做靠激励，靠领导魅力，更要靠文化的力量。麦当劳的员工为什么总保持良好的工作积极性，因为他们已被麦当劳强大的企业文化所同化，他们的身上流淌着的不是血液而是麦当劳的番茄酱。

注意体系建设中各要素之间的联动性一个企业，其培训、考核、晋升、薪酬、激励等是一个完整的系统工程，好的设计是各要素相互促进的良性互动，这样才能发挥乘法的效应，否则，最终的结果必然会大打折扣。

人力资源管理体系各要素间如何相互促进，台湾的余世维先生为我们分享了他的经验，对我们餐饮企业有很好的启发。在他的公司里，培训、考核、晋升、薪酬、激励等通过点数而紧密地联系在一起，比如担任厂长需要50点，副厂长需40点，车间主任需30点。当你的点数积累到30点时，你就有了任职车间主任的资格，同理，当你积累点数达到50点时，你就有了任职厂长的资格。这些点数怎么积累呢？这与你的学历、技能、年资、绩效、考核等密切相关，如学历，博士6点，硕士5点，本科4点，专科3点，其他如技能、奖励、年资、绩效等该加多少点，受到惩罚该减多少点。

如果副厂长位置有了空缺，张三点数最高有38点，按照公司的规定，这个位置由他接任，但是在一年之内这两点要补上去，因为副厂长要求是40点，一年内如果他没有补上去，而李四有了40点，则李四替换张三。

至于工资，也与点数有关，副厂长标准收入是40万新台币，张三在担任车间主任和副厂长时，他的点数都是38，他的收入都是40万新台币乘以38/40。所以，薪酬与是否晋升无关，只与考核的点数有关，只要点数增加就一定加薪。

在这里，员工要想获得晋升和高薪酬，必须想方设法增加个人的考核点数，为了增加个人点数，员工必须积极地去学习提升学历，或考取技能执照，或提升业绩等等，其自发自动的潜力将得到最大化的激发。

不怕员工素质低，就怕员工不学习，从要我学习到我要学习，从要我工作到我要工作，这是人力资源管理体系期望达到的最理想的终极目标。

找准切入点，轻松就上道对于一些餐饮企业，特别是中小型餐饮企业来说，建设人力资源管理体系需要非常专业的人力资源管理人才或咨询机构，否则很难实施。有些餐饮企业甚至没有足够的资金在这方面加以投入，怎么办？可以从小处入手，找准切入点，逐渐建立和完善企业人力资源管理体系。

这个切入点，可以是一个激励措施，一项工作制度，一个考核方法等。有一家小型的连锁餐饮公司，为了激励员工和留着关键的员工，通过员工参股的形式，很好地切入到人力资源的管理中来，其做法也很值得大家借鉴与学习。

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【关键词】 人力资源 绩效管理体系 管理

引 言

当今市场竞争如此激烈的环境下，要想生存发展，企业需要科学合理的建立人力资源绩效管理，并形成体系。科学性、合理性、可行有效性的提高人力资源管理的水平和质量，对企业人力资源结构和管理水平以及企业整体的发展具有较大的影响。在绩效管理方面，有一些公司已经取得较明显成效，然而单位绩效管理过程中仍存在很大缺陷和问题，阻碍人力资源绩效管理体系的构建。如何解决应对，是我们今天在这里探讨的话题。

一、建立科学性人力资源绩效管理体系的重要性

人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。它是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带。企业通过建立绩效管理体制，能够将员工的利益与绩效管理有机的结合在一起，以不断激发员工工作的积极性，进而将更多的时间和精力投入到实际工作中，为企业获得更多的经济收益，加快企业的发展。人们对人力资源绩效管理体系重视愈来愈高，使企业能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，实现企业的可持续发展。

二、企业人力资源绩效管理体系还存在很多问题

怎么构建合理的人力资源管理绩效管理体系，是我们很多从事人力资源的工作人员不断学习和探讨的话题。目前，普遍企业在人力资源建设中存在的不合理问题：

1.无法实现公平、公正的基本原则

在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。

2.绩效考核理念淡薄

目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。

三、明确人力资源绩效管理体系的制定流程

1.制定出绩效考核的计划和标准

企业人力资源要定期按照年度，半年度、季度，灵活制定本企业各部门的用人计划，以及各部门用人标准，并定期向外公布。凡事做好心里有数，以应付部门突然因为业务增量或是临时调配，出现人力不足问题。以此为基础，制定出公司的绩效考核计划、标准。掌握好各部门不同的人力资源特点的差异性。在差异性中寻求共同点，制定出统一标准。

2.需要进行绩效辅导

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的Σ撸及时调整和优化绩效管理规划。

3.有效的实施绩效考核制度

在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。现阶段比较常见的绩效考核评价工具和方法有以下几种：

3.1关键业绩指标法

主要是通过对企业经营管理内部某一特定流程输出和输入端的关键参数信息的设置，从而达到相互平衡的绩效量化的管理指标方式。这种绩效考核评价的方式比较适用于经营单位的绩效考核，对生产服务性员工来说，适用性不高。

3.2平衡原的绩效考核指标体系

通常是通过对财务指标、客户指标和内部流程指标等进行分析，从而实现周期性的绩效考核。其次，需要构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念。需要将绩效考核和员工的薪资待遇相结合，从而可以有效的促进员工提高工作的积极性。

4.绩效考核结果及时反馈

绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。任何一项体系的实施，都需要在实践中总结经验才能得到不断地完善，人力资源绩效管体系也是一样，透明、公开的、有效的反馈通道必不可少，同时要保证反馈通道顺利、通畅地运行。

四、企业人力资源绩效管理体系需要遵循的原则

1.权责一致原则

就是在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。

2.兼顾公平原则

合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系。

3.有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

4.注重实效原则

绩效管理是通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。

五、结语

企业是由一个个员工组成的，员工的发展更能促进企业的发展，要想企业在激烈的市场环境中屹立不倒，员工素质和能力的提高具有重要的基础作用。基于以上情况，在企业发展的过程中，管理人员应建立健全绩效管理体系，严格按照绩效管理流程，始终遵循公平、公正、公开的原则，以实现绩效管理的客观性与合理性。

【参考文献】