经营模式和商业模式的区别精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇经营模式和商业模式的区别范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：方所书店 商业模式 创意 文化空间

一、商业模式再造――书店产业的创意路径

（一）商业模式创新――书店产业发展的新路径

实体书店的现状以及需面对的竞争因素，单一的书业经营方式已不适合书店产业的发展，自身既有的条件决定了其不能在价格上寻求突破点。转变商业模式成为书店行业普遍认可的路径。

“商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。”[1]书店商业模式的创新，主要是指多业态经营方式。而既存的特色书店商业模式有五个基本类型：一、以台湾诚品书店为代表的、文化创意为核心的复合式经营模式，营运范畴扩展至画廊、出版、展演活动、艺文空间和课程、文创商品，实行连锁但不复制经营模式。二、专业性经营模式。以北京万圣书园、广州学而优为代表的学人书店，以经营学术类书籍为主，台北“旧香居”，专售绝版珍本书。三、以太原万象书城为代表的“出版物+文化沙龙”经营模式。坚持书店的文化身份，开展文化沙龙和读者活动，邀请本地的学者和作家做专题讲座。四、以北京蜜蜂书店为代表的全方位一站式艺术服务模式，融文艺图书出版、画册制作、艺术品翻拍、艺术品代销于一体。五、以深圳旧天堂为代表的“出版物+休闲场所（咖啡厅）”的多元经营模式。

从特色商业模式的运行状况看，图书已不再是书店的主要赢利点。广州市方所书店，类属多业态复合经营模式，采取“书业+多元化业态+营销活动”的综合开发模式，其价值实现途径从图书主打分散到了创意、艺术品消费、休闲消费上。

（二）基于复合商业模式的经营创新性分析

1. 多业态跨界经营模式。[2]企业实施多元化经营的基本动因是：“为了开发新的利润增长点，适应市场多样化和个性化的需求，使企业内部资源得到有效利用。”与传统独立实体书店开发新利润增长点的方式不同，方所在多元化经营的视角下扩大了经营业态，主要涵盖图书、音像、咖啡、环保用品、服饰等，全部实施自营。而其中的服饰区除经营“例外”，还引入了一个日本品牌并对其实施销售。事实上，它改变了传统书店经营的价值链结构，将“产品”由图书、音像等出版物延展到了服饰、咖啡、美学生活产品、植物上，同时通过开展讲座、主题展览、朗诵等活动扩大无形产品的范畴。由此，跨界经营实际上将方所区隔成了5个独立的空间，即书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与服装，形成了一个综合消费体验平台。

2. 产品选择。方所提供了多元化的产品，与具有类似经营特征的书店相比，方所产品重品质、品牌，重差异化，重细致。

方所有来自世界各地超过90 000册的出版物，分为文学、艺术、设计、建筑、美食、哲学等将近70个品类，其中和建筑设计有关的就涵盖“室内设计、建筑作品、建筑师、世界建筑、绿建筑、建筑类型”6个细类。引进了大量在内地难得一见的外版图书和期刊。在40000种图书中，40%左右是外版书，还有从日本、欧洲及博物院等引进的高品质画册，并提供一些诸如设计艺术领域的较为小众的图书，避开畅销书，满足城市中某些特定人群的需要。台湾版图书是方所一大特色，涵盖台湾本地的电影、文学、历史等，台湾近来的文化名人舒国治、朱天文、蒋勋的繁体出版物也都有全套展示。此外，港版书、英文书及独立杂志，各地优秀作家及作品也都有完整系统的呈现。在美学生活区的产品选择上，专业的采购团队从全球1 000多个设计品牌中初选130余种，之后再从中精选80余种，最终引进50余种，其中超过20种首次在国内亮相。其挑选的标准相当严苛，包括手工制作、自然主义风格，强调环保概念，耐用等。

3. 主题展览。方所定期与策展机构合作开展主题展览。方所自开办起共举办了5次大型展览，涵盖文化、创作、设计、艺术等，并结合有主题演讲。“大过龙年”龙文化展，展出的陕西剪纸《龙顶花》，三幅团花皆以龙为主题。通过“龙的解放――为中国龙正名正音正精神”的主题演讲来讲述龙的历史文化渊源。展出期间，创作者还与艺术家共同探讨创作过程中的前后里外，让读者了解创作背后的故事。

4. 创作者现场。名人讲座、文化沙龙是特色书店经营中的一个重要组成部分。方所在每周都会邀请名人来做讲座，采取的不是零散的演讲活动，而是以方所书院的形式进行，寻找特别的主题每周举行，以产生长期的影响力。截至2012年5月19日，方所共举办了37期讲座，骆以军、许知远、廖一梅、毕飞宇、周云蓬等作家前来与读者进行现场交流。除讲述自身创作历程、创作心路的主题，还包括多次以“设计”为核心的主题讲座，如邀请美国景观设计师玛莎・舒瓦茨来讲述空间设计，邀请米兰设计师恩里科・莱昂纳多・马里奥、新加坡设计顾问温为才共同就汽车设计与读者交流。另外，方所所邀请的名人来自海峡两岸和香港地区，鉴于广州的地缘因素和文化背景，一些讲座从香港出发，结合广州本土文化，反响巨大，如梁文道的《重新认识香港，重新认识南方》，陈冠中的《香港是怎么出现的》等。

（三）创意的策略分析

1. 基于满足消费者需求的差异化策略。“赢得竞争优势有三种基本战略方法，即成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。”[3]标新立异与目标集聚战略，实际上就是产品差异化和市场差异化战略，它能够形成企业核心竞争力。由实体书店的经营策略看，其差异化包含产品差异化、服务差异化、环境差异化三个方面。差异化策略的前提是建立在一个明晰的定位基础之上，定位是把创意资本对产业发展的作用作为基本立足点。方所则明确表示其经营定位不是书店，而是“一个文化平台，一种未来的生活形态”，定位为“知识、审美与生活的完美结合”的文化空间。

从图书产品上讲，以外版书为主打；从创意产品上看，以环保产品为特色，同时通过名人讲座、主题展演形成流动的文化氛围。方所的服务特征体现为高标准化，整个书店的布局更是以独特的设计感，赶超了书店的传统空间布局模式。总体上讲，实体书店的差异化策略表现在设计创意、题材构思、选题策划，经营体制上，不断丰富产品的价值载体和形态，从而形成“替代效应”，赢得竞争优势，摆脱书店以“图书”为销售重点的局限，也推进常规业态组合模式的升级。

2. 以文化为创意的根基。“任何一种文化创意活动， 都离不开传统文化的基础。”[4]换句话说，文化是创意的根基和关键依托因素。方所经营管理中所融进的创意元素和创意策略，做到了充分尊重、运用文化。如经营的“例外服饰”，就秉承了创新的价值追求与传承东方文化，美学生活区所引进的一些创意产品，是以传统的手工艺、铸造工艺为基点所进行的现代化的演绎，如Adonde的组装式餐具，由天然矿物陶土以及珐琅釉手工烧制而成。文具区引进的台湾汉声文创则以传承民间传统文化为使命，其产品多以各地民俗为要素和设计原型。方所还充分尊重本土文化传统。广州的“饮食文化”闻名遐迩，由此方所设置了专门的食谱书柜，引进全世界顶尖的食谱，还购进了食物摆设的书。除此之外，还有对现代文化的演绎。在书品中，建筑设计类的图书占据着相当大的比重，与此相对应的，从欧洲引进的一些美学生活品，则充分运用现代设计理念，如丹麦的手工装饰品。由此可见，方所的产品没有脱离文化内核而孤立存在，而是将自身的创意态度贯穿于书店的文化开发、经营的整个过程之中。

3. 构建“活”的文化公共空间和创意平台。区别于虚拟书店，实体书店本身作为一种“文化空间”而存在，而融进讲座、文化沙龙的模式则具备了“公共文化空间”的特征。方所的创办者毛继鸿希望在城市中搭建一个兼容并蓄的实体平台，让更多创作者在这里发出声音。其定期推出的书院式的文化讲座，邀请海峡两岸和香港地区的文学、艺术、设计等诸多领域的大家来与读者进行交流，并不仅仅是以创作者为这个文化空间的主体，而是将读者引入到了感知其创作的环节，建构了一个互动感较强的交流平台。展览空间定期推出的主题展览是艺术、设计创作者与大众市场的沟通桥梁。

方所本身致力于打造一个多元的发表平台，期望让文化与创意、人才与作品能够因为这个场所而受到启发、得到发表与注目，因此策展和方所存在着较高的契合性。所以说，方所构建了一个“活”的文化空间和创意平台，以此来影响创意本身和创意推广。

二、商业模式创新对自身未来发展产生的意义

（一）积聚品牌影响力，培育盈利潜力

“一个品牌之所以能经久不衰，在于它能以名牌现有的号召力转换成未来的现金流量，这项简单的经济价值来自两个方面，一方面是有效的品牌经营，维持及市场成长所形成的价格优势；另一方面则是建立品牌忠诚度，延缓市场上新商品及替代品的进入，进而使未来收益更有保障。”[5]方所位于太古汇广场负一层，坐落于一个品牌的集聚区，因此，从某种程度上讲，方所借助于业已形成的品牌环境和产生的品牌氛围，以“品牌联动”形式加快形成自己的品牌效应。方所对产品选择的重要标准是品质、品牌，其有专门的采购团队，赴世界各地去挑选，如美学生活区中超过20种品牌是首次在国内亮相。而在经营过程中，某些品牌也会适时拿到展览区进行展览，以达到宣传推广的作用。而一些品牌也逐渐与方所形成合作关系。从长远角度考虑，此举可积聚品牌影响力，为后续的销售培育盈利潜力。

（二）拓展增值服务，实现连锁化发展

方所的经营内容为书籍、音像、服饰、咖啡、美学生活品、文具等物品，未来方所还计划提供礼品订制、出版咨询、书籍代购等图书产业链上的各种增值服务，将经营链条的范围扩大。

而复合式经营的典型――台湾诚品书店的发展模式为“连锁不复制”，在进行连锁经营的过程中采取差异化的策略。诚品书店首家内地分店将于2014年落户苏州金鸡湖东畔，将连锁的链条深入内地。连锁化发展是商业模式成功之后的一大主要发展方向。而毛继鸿也曾表示，方所实现的文化组合在国内，甚至在全世界都是首创，将会考虑在北京、上海等地继续拓展该业态，因此，方所的创新商业模式在经时间验证之后，将有可能朝着连锁经营的方向发展。

（三）打造广州文化地标

从方所目前的展览、讲座的活动主体和范围来看，多限于精英层次，而基于其“构建创意发表平台”的诉求，方所可以将创意、人才、作品的范围扩大到普通人群体，使其创意更具有普遍意义。方所以创新的商业模式为基本的开发点，融进传统文化、现代文化作为创意的根基，在这个过程中，在这个文化公共空间和创意平台上碰撞的过程中，方所也应进行自己文化地标的定位，从而打造广州的文化地标。

参考文献：

[1] 乔为国.商业模式创新[M].上海：上海远东出版社，2009.

[2] 刘畅.企业实施多元化经营战略的必备条件分析[J].中国商贸，2011（12）：74.

[3] [美]迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2002.

[4] 胡秦葆.创意文化产业的核心价值[J].广州广播电视大学学报，2011（1）：70.

篇(2)

出版社： 中国经济出版社

时 间： 2014年8月

近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。

2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。

首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。

商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。

我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。

比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。

在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。

加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。

制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。

提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。

运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。

需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。

而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。

其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？

1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。

2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。

就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？

在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。

最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。

所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。

众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。

商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。

第一，二者的层级不同。

虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。

譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。

第二，二者的重心不同。

可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。

篇(3)

后向收费，

拓展流量经营之路

当前，整个电信市场已从以传统的话音业务为主的语音时代转变为以数据业务为主的数据时代，话音业务和短信业务趋于饱和也使得运营商的人口红利基本触顶，电信业务重心的转移和市场角色的变化，迫使运营商从传统的话务经营向数据流量经营转型。对于运营商来说，流量就是今后收入的源泉，未来成功的基石。破解利润微增长难题的法宝正是流量经营。

流量经营就是要把运营商管道里的流量和用户的消费需求进行最高效和最精确的匹配，从而给用户带来更好的业务体验，同时给运营商带来更高的商业收益。流量经营是运营商未来发展的重点，只有搞好流量经营，运营商才不会沦为纯管道，而搞好流量经营的关键在于商业模式的创新。

电信业传统的盈利模式为前向收费模式，而步入流量经营时代，后向收费的商业模式将越来越普遍。2013年10月，广东移动与广发银行合作，广东移动用户访问广发银行官方WAP网页或客户端进行操作时所产生的一切流量费用全部由广发银行承担，开启了国内运营商流量经营后向收费的先河。

随后，包括腾讯、阿里、新浪微博、网易、搜狐等在内的主要互联网企业，围绕以流量资源作为营销方式，先后与国内运营商们进行了各种不同形式的合作。后向收费模式为用户卸下了“资费高”的包袱，给互联网应用提供商带来更多商业机会，同时也给运营商的流量创造了新的价值增长点。

固网宽带业务如何流量经营

相较于后向收费模式在移动互联网领域的逐渐深入，在固网宽带领域显然远未成气候。目前国内运营商对固网宽带业务的经营基本还是停留在卖带宽速率的前向收费模式。固网宽带业务在技术实现、计费模式、用户习惯等方面都与移动互联网业务有较大区别（见表），是导致宽带业务的流量经营相对滞后的主要原因。

是不是宽带业务就无法实现流量经营呢？其实不然。纵观目前移动互联网业务的后向经营模式，主要有两种：一是直接向互联网应用提供商售卖“后向流量”，由它们整合自身业务后以“定向流量”方式赠送给用户；另一种方式是与互联网应用提供商进行深度的业务合作，共同为用户提供“定向流量”与特色业务的整合服务，然后进行利益分成。

宽带业务也可以借鉴其经营思路，运营商可以借助其得天独厚的宽带资源优势，通过加强与互联网业务提供商的合作，给宽带用户提供基于业务和应用的带宽保障，从而保障用户差异化的带宽需求。一方面提升了用户体验，另一方面也加深了运营商在宽带价值链中的参与程度，拓展了新的市场空间。

中国电信提出的“智能应用提速”，就是国内运营商对固网宽带业务流量经营的首次尝试。“智能应用提速”对宽带业务首次引入后向经营理念，开启了宽带运营新模式：运营商与互联网业务提供商进行利益分成合作，向宽带用户提供基于应用的差异化、有保障的网络能力，将宽带业务体验直观传递给用户，实现宽带提速价值的直观化和增值化。这样的运营模式给互联网价值链上的三方（宽带用户、运营商、互联网业务提供商）带来了三赢的局面：对于宽带用户来说，只要为自己感兴趣的互联网应用享用高体验付出相应的费用，不用纠结于花高价提升整体带宽；对于运营商来说，针对业务提升的带宽虽然不一定直接从用户那获得了收益，但通过与互联网业务提供商的合作获得了利益分成，且运营商根据业务实际需求开放网络带宽能力，从传统的管道提供者到真正参与了互联网的内容运营，提升了带宽价值；对于互联网业务提供商来说，用户体验的提升必然会提高用户忠诚度、带来付费用户数的增长，大大提升互联网业务竞争力和品牌价值。

中兴通讯STO方案，

助力宽带流量经营

城域网中，BRAS/MSE设备作为宽带业务的接入网关，是宽带运营和管理的基石，宽带业务的流量经营自然离不开它的作用。中兴通讯BRAS/MSE设备上的STO（Smart Traffic Operation）特性可以协助运营商开展宽带的流量经营。STO使BRAS/MSE可以动态地创建、修改、删除每用户每业务的QoS属性及ACL属性，并可以实现基于业务的流量统计，可广泛使用于宽带用户的智能提速、双速网、企业访问互联网控制等场景。

以智能应用提速为例，BRAS/MSE作为智能提速业务的策略执行点，通过COA接口与智能提速平台进行接口对接，智能提速平台对BRAS/MSE动态下发和撤销应用提速模板，每个用户可动态叠加多个应用模板，BRAS/MSE将用户与内容/应用服务器之间的管道即时提速到所需的带宽速率，保障不同应用各自独享指定带宽，且可基于不同应用统计流量使用情况，并将不同应用的统计信息区分上报给AAA或智能提速平台，实现用户后向应用流量的统计分析和计费，为运营商与互联网提供商之间的利益分成提供统计依据。

篇(4)

如果你现在是一个（连锁）超市老板，不论你的规模有多大，或者说你正准备进入零售产业，我们有一句对外人来讲也许会被吓一跳的话∶如果我们可以让你在20~25年内赶上或超越沃尔玛，你会认为这仅仅是“小孩子在玩游戏”，说过的话不当数；或者你会认为我们是在冲动，甚至是“疯子”吗？

纵观零售业的整个发展历程，无论是中国还是国际零售业的观念和商业模式，目前依然在复制和模仿沃尔玛在20世纪所创新的零售业游戏规则，所以，如果我们不能够将这种观念和商业模式“再一次”创新的话，那么超越沃尔玛，这个世纪几乎不存在任何的可能性！

我们把沃尔玛，家乐福、甚至中国的上海联华、华润万佳……剖析开来看，他们的成功是很简单的一件事，之所以让你看不透，是因为惯性的固有思考模式让你跳不出原来的思维定势，所以，造成外界只明其“表”而不明其“本”，只明其“毛”而不明其“皮”之缘故！其实在沃尔玛成功的诸多因素当中，最重要、最关键、最本质的一点不过是沃尔玛把百分之十几的利益让给了消费者而已，也仅此而已！

如果我们不再把消费者当成仅仅是“百分之十几的利益受惠者”而是把“消费者变成永远的利润分配者”，突破了这一点，那么，超越沃尔玛只不过就是时间的问题了……

新经济时代的竞争是科技的竞争、信息的竞争、人才的竞争、创新能力的竞争……它一改20世纪那种以资源、资本的总量和增量为主的竞争模式，代之以创新思维的优势来弥补资源、资本劣势的竞争模式。如果你还怀疑，这到底是不是一个创新求生存的时代？如果你的观念还是只在想，我的超市怎样才能够“活下来”的话，那么，今天就我们可以以我们的人格坦诚地告诉你，你能够“活下去”的时间也许就不多了！所以，我们这篇文章研究和探讨的主题不是活下来不活下来的问题而是要超越你的竞争对手的问题。怎么超越？只有一个办法，而且是唯一的办法∶你必须学会创新，你必须要创新，创新才是硬道理，这一点几乎不存在讨价还价的余地。

从经济界喊出第一声“狼来了”到今天，十几年的时间，国际零售业巨鳄一个紧跟一个的先后登陆中国，并开始酝酿一埸大规模零售市场的战略计划。面对中国零售业的这次洗牌，我们在想，五年后不知道还会有几位独自撑着民族零售业大旗的勇士能够活下来！其实，这样的悲壮我们能想到，也相信很多业内人士和中国零售业的企业家们也都会想到。 二、中国零售业变革创新的时机已经来临

我们多年从事市场营销、产品销售和企业管理，深感创新致胜的法则！通过十几年对生态经济学的理论研究和创造，我们从实践中惊奇地发现一种创新思维和建立在这个创新思维模式上的零售商业模式，这个零售商业模式，不但能让超市利润实现超常规持续增长，而且它将是未来产品/商品分销及零售业发展的必然趋势！

首先，让我们来分析一下，零售业的两个重要的因素：一个是地区的人口状况，另一个是生活水平的增长程度。如果从正常的经济角度来看，目前中国并不适合零售业的大规模扩充。主要原因：一是目前中国零售店铺已经达到饱合状态；二是人口数量的增长比例处于下降趋势，人群比例正在向两极分化；三是，虽然这几年居民平均收入增长比例超过了5%，但消费水平的增长比例却只占增长比例的30%左右，并且国际市场的通缩也给中国零售业增长带来了一定的影响，如果这次中国零售业（也包括国际零售业）的增长与我们预计到的那样，那么，我们完全有理由说∶5~8年后会有30%的零售网点倒闭；40%的超市或网点只能维持经营或靠营业外收入生存；如果中国政府出台直销法，也就是说允许直销放开的话，那么后果有可能比预计的还要不容乐观。

经济虽然是人类社会的一种产物，但它也有自身的发展规律：当它在受到人的主观意识影响和改变的同时，自身也在不断的进行资源的平衡和调整，我们把这种现象称为经济自身的“生态化过程”。这一过程是客观存在的，就像自然界存在的事物一样，所以，不是我们想和不想的问题，而是经济的需求。当经济每发展到一个阶段，都会出现与之相适应的资源体，以此来支撑本时期的经济体系，如果与之相适应的资源体成长出现了不平衡的姿态，经济就会出现各种危机，如经济危机、通货紧缩、金融危机、资源危机、泡沫经济等等。出现危机的最终结果必然将导致创新和变革，这就是“生态经济学”的核心所在。

对于今天的中国零售业来讲，整体经济需求只是一个方面，而就其市场而言，发展的空间还是很大的，尤其是发展过程中的时间差会产生巨大的资本利益和资源利益。通过这次洗牌，中国零售业的“综合素质”会向前迈一大步。这次扩充的浪潮肯定会导致兼并、联合、收购、倒闭等一系列市场反应。这种反应会改变目前我国零售业的市场结构体系及游戏规则体系，从而建立起符合我国零售业正常的产业水平尺度和赢利标准。

危机就是变革的开端，没有竞争不思创新，没有危机不思变革，这也是事物变化的自然法则。“昨天的保卫战”已经让我们浪费了太多的时间、人力和资源。今天，我们唯一要做的就是迎上去，大胆面对自己的企业和整个行业现状，敢于创新，勇于变革，只有这样我们才能走在国际零售业的前面。十几年来，我们一直在学习和模仿别人，无可否认这是我们进步的一个前提，但是如果我们总是抱着这种观念的话，那我们就永远也无法超越别人。其实，创新并非深不可测，它首先是从一种观念开始的，我们要试着并敢于让自己学会创新。日本战后为什么它能够在短短的几十年中成为世界经济强国，其中一个很重要的原因就是他们会学习、会模仿，同时在学习和模仿中敢于打破常规敢于和勇于创新！

市场经济已经20多年了，改革开放让我们已经学到了很多的知识和经验，我们没有必要总是抱着一种等别人来帮我们和兼并我们的架式。我们应该利用自身的各种资源和优势，开始研究和创新已经存在的东西。许多年来，我们感受最深的是，中国的企业家已经开始在学习中成长，在发展中壮大，这是我们可喜的一个方面，但大部分企业家还缺少两种意识，一种是创新意识，另一种是冒险意识。

其实市场经济发展到今天，无论我们怎样做都会存在一定的风险，而最大的风险就是“等、看、要”，等机会，等奇迹，等政策；看别人、看市场、看动静；要现状、要保险、要别人来合作和兼并。其实很多状况和资源我们也都有过分析和了解，只是在行动上总是比别人慢几拍，面对未来零售业的发展趋势，我们已经没有太多的时间考虑和准备了，只有马上行动，分秒必争，因为最佳的变革创新时机现在已经到来！ 三、中国零售业的四大态势

通过对经济动态和市场信息的分析研究，我们预测中国零售业市场十年内将会出现四大态势：

第一个是表现态势∶

通过一系列的兼并、合作、收购、倒闭、扩充之后，中国零售业市场会出现“三网一电”的基本市场体态。所谓“三网一电”指的是∶（1）、大型连琐超市或大卖埸网络；（2）、超级小型超市（或称便民店）网络；（3）、专卖店网络，这三大网络将占据中国零售业市场份额85%左右（中型超市、百货商店和购物中心，其生存的可能性将变得很小，加上其它零售业态其市场份额在15%左右）。“一电”指的是电子商务网络，因为这部分销售额还无法从零售体系中单独统计出来，目前比例较小，只能将这部分份额归在其它部分内。

第二个是经营态势∶

从经营态势来看，中国大型连琐超市95%的会实行会员制度；有40%的连锁专卖店也会实施会员制度（其中80%的网点会实行直销或间接直销制度）；有30%的便民店会实行优惠卡制度。

第三个是竞争态势∶

主要有五个方面：

一、 价格与产品质量的竞争；

二、 购物环境和综合服务方面的竞争；

三、 会员优惠待遇及政策的竞争；

四、 盈利模式的竞争；

五、 社会资源的竞争。

第四个态势是直接营销∶

这是中国未来零售业一个重要的表现所在，从某一个角度来讲，这也是21世纪世界零售业未来的发展趋势。记得在一次高级营销员培训会上，有些学员问：百货（商店）大楼与（仓储式）超市到底有什么不同和区别？我说：“只有两个区别，一个是名称上的不同，一个叫百货商店，一个叫超市；另一个不同是，一个有货架也有柜台，一个只有货架没有柜台”，结果大家都笑了。我并没有想开玩笑的意识，我只是想告诉大家一种分析事物的思维模式，因为我发现很多人搞不清楚“创新与创造”的区别，很多情况下传统的思维模式会禁锢我们创新的灵感，没有逆向思维你很难成功！

一开始我们讲过，你只要把“消费者变成永远的利润分配者”，突破了这一点，那么超越沃尔玛只不过就是时间的问题了……那么，如何才能“把消费者变成永远的利润分配者”呢？要谈这个问题，我们认为有必要让先来了解一下直销到底是什么？它与“传统的直销”有什么本质上的区别？直销在人类零售业经济发展历程中到底会扮演一个什么的角色？ 四、直接营销开创21世纪零售业未来发展的新境界

由于篇幅和时间所限，我们不准备在此多讲，如果读者感兴趣可以观阅我们相关的文章和论文，这里我们只就直销的概念和直销基本态势做一简单的说明。直销这种商品分销方式，自人类迈入群居生活起就已经诞生了，那时的人类为了生活方便，就用以物换物的方式来获取自己所缺之物，这就是最原始的直销。近代直销起源了美国，至今已有90多年了。直销就是营销人员以面对面、一对一的说明方式把产品或商品或服务直接销售给最终消费者后而计提报酬的一种营销方式，英文叫“direct selling”。

如果营销人员除了把产品直接销售给最终消费者而计提报酬外，还教授或培训其直接推荐或间接推荐营销人员的脑力、体力、经验、知识、智慧、信息等综合劳动的付出，并通过其直接推荐或间接推荐的营销人员把产品直接销售给最终消费者后，从他（她）的报酬中按事先的约定抽出相应比例的回报，这就是“多层次直销”。

因而，直销的定义是：营销人员通过面对面的说明方式把商品和服务直接推广或销售给最终消费者后而计提报酬或者教授和培训其直接推荐或间接推荐的营销人员，并通过其直接推荐或间接推荐的营销人员把商品和服务直接销售给最终消费者后，从他（她）的报酬中按事先的约定抽取相应比例而计提脑力等综合劳动付出报酬的一种产品或商品的分销模式。

那么，什么又叫“直接营销“？它与“直销”又有什么不同和区别呢？简单的讲，“直接营销”就是在回归传统直销的基础上，利用现代营销手段和方法把生产、分销、零售、数据库管理技术、互联网技术、消费者，以利润分配的形式为纽带，把这些因素和过程整合在同一架构中的产品/商品分销体系。“直接营销”和“直销”主要有三个方面的区别：

1、终端形式的区别：直销是“点状形式”，而直接营销是“网状形式”；

2、经营模式的区别：直销是专卖店的经营模式，而直接营销是交互式特许经营模式；

3、观念的区别：直销是推销商品获利，而直接营销是消费商品获利。

“直接营销”的惊人魅力在哪里？

要谈“直接营销”的惊人魅力就要谈人的本性，人的本性是什么？有很多，总结起来无外乎就是二个方面∶善与恶。人的本性是贪婪和自私的；同时又是愿意给予和奉献的。人对美好生活的追求是永无止境的，因而，渴望自己梦想的最终实现是每一个人永恒的主题！渴望实现自身的人生价值而获得他人和社会的尊重也是每一个人潜意识中的深切愿望！“直接营销”给了一个人，一个平等地参与社会财富分配的机会，这个机会会满足他（她）对美好生活永恒追求的梦想和愿望，满足了一个人对财富独立和自由的追求就等以满足了一个人一生中最大的渴望。如果有一种商业模式能做到这一点，你还怕顾客不“终身”买你的产品/商品吗？如果旧有的思维模式我们突破不出来，这一点你就很难理解。

“直接营销”是一种建立在商品分销基础上的个人创业模式，在传统的诸多个人创业模式当中，“直接营销”以它小投入、极低风险、经过努力可以获得高额回报的创业模式成为了家庭或个人创业模式中“门槛”最低的一种创业模式，也就是讲，一个创业者只要他能想、能做、能努力、不放弃，他就能通过“直接营销”这种创业模式让自己的生活过得更加美好。为什么我们要采用“直接营销”这种创业模式来分销商品呢？《管子治国论》语∶“凡治国之道，必先富民”，同样的道理∶“凡治企之道，必先富客”，一个企业的兴旺发达，首先应该让它服务的顾客富裕起来，只有它服务的顾客富裕了，企业最终才会兴旺发达，通俗一点讲，假若你能够让一个顾客在购买你商品的同时，她还能够赚到让她无限不封顶的货币（财富）！她就会永远购买你的商品！（注意：传统营销观念你是很难理解的）

“直接营销”为什么是21世纪零售业未来的发展趋势呢？

因为我们非常清楚地知道：中国及世界市场经济格局正在经历一场前所未有的深刻巨变！在这一场波澜壮阔的巨大变革中，零售业（产品/商品分销）也正在经历着这一场巨变！那么，这场巨变的根本原因在哪里呢？就在于∶过去建立在20世纪工业化为背景基础之上的零售业（商品分销）观念及其零售模式，由于信息化、网络化和人性化社会的飞速发展和进步，已经不适应或者滞后于当今以及未来消费者需要和欲望的巨大变化！为适应这种快速的变化，人类经济必将开始进入一个新的历史转化时期。表现在∶

未来人类将进入“直接营销”经济时代

这是一种必然趋势，是人类人性回归的一种表现，也是“生态经济学”理论学说之一。

分销通路扁平化

传统流通领域的完结，注定新的市场流通体系的诞生。这个公式是：生产商---零售商---消费者。这个趋势已经不可逆转！这个趋势将导致传统流通领域的经销商、批发商、外延终端的分销商会退出历史舞台。

零售终端小型化

人的自然属性和本能就是懒惰，任何商业模式都必须“体谅”人的这种本性。过去建立在20世纪基础上，靠大型百货商场、大超市、大卖场及购物中心，让消费者“为了一个共同的目标，我们走到一起来了”的这样的一种费时、费神、费物很不方便的零售方式，会慢慢失去它的竞争力，起而代之的是那些离消费者很近，个性化强、方便快捷的超级便民超市、专卖店和电子商务所替代（当然我们不是说大型零售业态如大型购物中心会很快消失），而这些零售业态最主要的竞争内容，就是商品配送的价格、质量、准确、速度、方便及售后服务，而不再是过多地依赖所谓品牌、卖一送二、有奖销售、国内产品、国际产品等，而要做到这一点就必须依赖现代化的信息处理技术和高科技管理手段。

厂商合作化

制造商与商、批发商、零售商整整“战斗”了近一个多世纪的“鹤蚌相争”的历史将结束，而全面“合作”的历史即将到来，而且这种到来的速度正在加快。

21世纪就是一个合作经营和合作营销的时代，作一个比喻∶就好比生产企业负责造“好车”；分销企业负责修“好路”，这就是21世纪生产企业和分销企业之间的游戏规则。优秀生产企业和优秀分销企业之间将结成紧密的利益共同体和战略联盟，并且优秀生产企业和优秀分销企业将共同构建二十一世纪的“产品分销（信息）高速公路”，这将是未来生产企业和分销企业（包括零售企业）通路变革的方向和趋势所在，通路变革的方向和趋势是市场经济高度发达的必然结果。我们应该清醒∶这将是我们面临的最大挑战！

由此可见，未来竞争的最高准则将不再是资本、不再是技术、不再是规模、不再是品牌、不再是产品质量……（不是说这些因素不重要，而是说在这些因素已经成功解决的前提下）那是什么？是消费者，准确地讲，是占有消费者！那么，靠什么去占有消费者？靠技术？靠质量？靠电子商务？靠分销通道？靠售后服务？……这些因素当然要，不过它们只是事物的表面，准确地讲，它们占有不了消费者，那么，占有消费者的东西是什么呢？……一言以弊之∶给消费者她想要的“东西”，这个东西是她的而不是你的！这就是观念创新！说得再通俗一点∶你必须让消费者参与到社会财富分配的游戏当中来，要让消费者参与社会财富的分配只有一个前提∶必须把消费者转变成经营者而让其成为永远的利润分配者！

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内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。

关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

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5.钱志新.商业创新模式的五大核心战略[J].培训,2008(4)

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7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略

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中国旅游信息网的信息称，网页数量达到40000。以携程旅行网为例:携程网，被称为中国酒店业的第一渠道业务，是中国领先的在线旅行服务公司，全方位旅游服务超过14000000会员提供酒店预订。携程网的目标在一个商务旅行，和预订业务预订收入的主要来源，尤其是预约操作。每一笔交易，携程网将可能得到3%－5%的佣金。它的高速度，高精度、低运行成本。携程能够提供旅游咨询服务，在网络上进行旅游产品预订和并在网上支付，可以为个人游客(包括所有类型的企业，官方旅游)提供更加个性化的服务。客户可以直接通过网络支付结算方式，免费提供给消费者，避免很多手续上的操作麻烦。由于是在线操作，在财务上也避免了传统旅游企业三角债的问题，避免了财务纠纷。

二、我国旅游电子商务发展过程中的问题

1、旅游电子商务人才稀缺在电子商务时代下，对电子商务人才提出了新的要求。传统旅游企业的人才不能适应电子商务的工作，在旅游电子商务，需要既懂旅游，又懂网络运作的复合型人才，这样的人才先阶段是比较缺乏的。

2、网络交易的安全度不高现在，我国缺乏相应的法规制度来保障网络交易的安全，而由于网络的虚拟性，很容易产生很多网络诈骗的犯罪，导致网络安全交易缺乏保障。旅游电子商务搜索引擎被普遍关注，被认为是一个新的增长点，在未来IT产业中最具潜力的。然而，在开放的网络交易过程是如何保证系统安全是旅游电子商务数据传输的最重要的因素。

3、信用制度建设缺失电子商务有跨越时空，节约大量中间成本，沟通透明，信息充分的很多优点，但是由于电子商务的虚拟性，使得网络与现实可能有一定的区别。有一些旅游企业利用这个特点，虚假宣传，夸大效果，设置陷阱等，导致游客的极大反感。另外，如何取得游客的信任，成为旅游电子商务企业共同的课题。

4、经营模式创新少，雷同多电子商务商业模式类似，旅游网站的主要业务是航空公司的机票，酒店预订，旅游团队的各旅游景点。好像是这些网站把自己看作旅行社，而实际上，在这些领域，传统的旅游企业已经发展成型，与之相比，旅游电子商务在这样的方式上，并没有什么竞争优势。旅游电子商务不是传统旅游企业，必须要在经营模式上创新，否则是没有什么发展前景的。

5、盈利模式困惑未知的互联网企业盈利前景，赢得了网民的关注是数以万计的，但是能真正盈利的旅游电商确非常少。现在，电子商务的发展成为潮流，崛起了大量知名电子商务企业，但2012年营业规模超过600亿元的京东商城却还在亏损，很少有电商能真正盈利。如何盈利，这成了众多电商的困惑。

三、发展旅游电子商务建议

1、政府积极支持，建设旅游电子商务平台;

2、传统旅游企业进行变革，把旅游电子商务跟自己的传统业务结合起来;

3、建立信用制度，提高网络交易安全性;

4、提高员工的素质，为培养人才;

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2016年底，银监会正式批复中信银行与百度，同意其在北京市筹建中信百信银行股份有限公司（以下简称“百信银行”），类别为有限牌照商业银行。这标志着国内独立法人运作模式的直销银行正式浮出水面，整个行业由原有的直销银行爆发探索1.0阶段进入到沉淀发展的2.0阶段。可以说，本次国内首家直销银行获批是监管层探索国内银行业网络金融业务治理结构优化的尝试，对中国银行业创新发展具有里程碑意义。

行业现状

1.起源与发展。最早的直销银行“储蓄与财富银行（BSV）”于1965年在法兰克福成立，主要通过电话提供远程服务。20世纪90年代末，国际主流直销银行陆续在欧美发达国家设立，成为一种新型银行经营运作模式。目前国外直销银行的主要运作模式包括“纯自主线上综合平台模式”、“自主线上综合平台+线下客户自助门店模式”、“自主线上综合平台+线下精简版分行模式”等，其中线下服务主要作为线上服务的延伸与形象展示的平台。

根据业内人士的普遍理解，直销银行是指基本不设立实体网点、不发放实体卡，主要依托互联网为客户提供金融产品和服务的银行经营模式。其显著特点为机构少、人员精、产品简、体验优、效率高、成本低，其核心价值是降低运营成本、为客户提供更具竞争力的产品与服务。

2.国外发展情况。经过半个世纪的发展，国外直销银行在信息技术演进、利率市场化、客户行为习惯变革、监管环境改善等诸多因素的影响下，目前已呈现出百花齐放的态势。特别在部分欧美发达国家，直销银行已占据了近10%的市场份额，成为了一支不可忽视的力量。

目前，海外直销银行的主流模式有以下几种。

（1）全球性的直销银行。以荷兰国际集团旗下的直销银行（ING Direct）为代表，ING Direct最早于1997年在加拿大成立，然后迅速在美国、西班牙、法国、德国等国复制。2008年金融危机后，ING Direct出售了北美、英国等地的业务，专注欧洲业务发展。

（2）纯粹的互联网直销银行。以安全第一网络银行（SFNB）为代表，该银行是全球第一家纯网络银行，一度成为美国第六大银行，资产规模达到1260亿美元。随着电子商务低谷来临，SFNB在1998年被加拿大皇家银行收购。Ally Bank也是纯粹的直销银行，以互联网直营业务为主，为购车人和经销商提供车贷融资业务。

（3）子品牌的直销银行。在德意志银行集团下，还设立了一个独立的子品牌Norisbank，作为德意志银行的直销银行品牌，专注为互联网精英客户提供服务。

（4）内设部门制的直销银行。以汇丰直销银行（HSBC Direct）为代表，HSBC Direct主要关注存款业务，以模式创新和低成本吸引客户存款，并通过集团内部转移定价实现盈利。

综合来看，海外优秀的直销银行很多都是自主经营的独立法人实体，以美国和德国最具代表性。德国的直销银行绝大多数是银行集团全资或控股的子公司，如德国信贷银行（DKB）、网通银行（Netbank）；美国的直销银行一般是独立的法人银行，如专注于向购车人和经销商进行专业放贷的Ally Bank等直销银行。

3.国内发展情况。随着互联网金融的蓬勃发展，面对金融脱媒和利率市场化加速的变革压力，国内银行同业从2013年底开始开展直销银行探索，推出了以T+0货币基金为基础的直销银行业务，国内直销银行进入爆发探索的1.0阶段。截至目前，国内推出直销银行的商业银行数量已近80家，参与主体多为股份制商业银行及城市商业银行，占比达81.8%。国内直销银行与传统银行的定位有所差异，直销银行专注于长尾市场和细分领域，呈现出产品设计标准简单、营销推广灵活多样、便捷安全相统一等特点。

前期，国内直销银行主要采取银行总行内设部门制进行运作，涵盖的业务范围包括货币基金在内的公募基金、银行理财、智能存款、转账、贷款、贵金属、保险、信用卡、日常缴费等，但主要集中在货币基金、银行理财及存款业务，整体呈现产品同质化、定位不清晰、未独立运营等特点。

2015年11月，中信集团与百度联合宣布双方达成战略合作，中信集团旗下中信银行与百度发起设立百信y行。作为拟设立的中国首家独立法人直销银行，百信银行一直在与银监会沟通谋求相应的业务经营牌照。银监会经过充分研究论证，于2017年1月批复百信银行的筹建。同时，江苏银行、招商银行、包商银行等纷纷宣告拟以独资或合资的方式发起设立直销银行子公司。自此，国内直销银行进入沉淀发展的独立法人2.0阶段。

发展机遇

1.战略价值。作为商业银行在互联网金融时代应对“金融脱媒”的有效手段，直销银行通过其在产品、服务、流程等方面的优势实现线上获客，与传统线下渠道形成互补，持续扩大银行客户基础。此外，依托直销银行相对独立的定位，还可以就部分创新业务进行有益尝试，为银行后续业务发展提供专业储备和经验积累。

直销银行作为商业银行扭转经营困境、向互联网化转型的“先行军”，并不是重新包装网上银行、手机银行等电子银行渠道的营销理念与渠道拓展。从表象上看，在互联网上购买金融产品与服务，基于同样的原理和流程，直销银行与传统银行线上渠道并无实质区别，传统银行似乎已实现直销银行的功能，但二者仍存在本质的区别。这主要体现在以下四个方面。

一是在管理模式上，直销银行并非简单的拓展渠道或提供服务的工具，而是加入了新的管理模式，加强跨界合作，与品牌、服务俱佳的外部机构联合为客户提供体验佳、服务优的泛金融服务，构建以客户为中心的跨界合作生态。

二是实行完全的互联网运作模式，所有服务与产品都是通过互联网完成，不依赖实体网点；而网银与手机银行等业务仅为一种渠道、一种工具，服务于传统银行的各个业务板块，更多充当庞大实体网点的辅助和补充，并未完全脱离背后的实体网点而独立存在。

三是直销银行秉承“少即是多”的服务理念，在产品方面做减法，在体验方面做加法，以互联网流量入口导入海量客户，弥补自有渠道市场占有率不足的劣势。

四是在成本与效率上，虽然网上银行与手机银行也提供理财、贷款等服务，但直销银行采取进取的定价策略，通过合理的“让利”来争取更多的客户，实现与现有业务的差异化定位。

2.发展潜力。随着互联网金融的蓬勃发展，国内监管政策支持、金融科技演进、客户行为变革等各项因素均为中国直销银行的发展开拓了广阔的空间。

（1）监管政策支持。在互联网发展与银行账户服务创新的推动下，中国人民银行围绕账户改革陆续了《银发【2015】392号》、《银发【2016】261号》等一系列文件，构建了三类账户体系，支持在线开立II、III类银行账户。同时，银监会从2015年提出鼓励商业银行以子公司制探索直销银行等模式，并于2017年1月正式批复百信银行的筹建。以上政策为直销银行的发展打开了一定的空间。

（2）金融科技演进。随着云计算、大数据、移动互联、生物识别、人工智能、区块链等新一代信息科技的涌现，新一轮科技变革不断与金融产生化学反应催生金融创新。金融科技孕育了新的金融业务流程、产品服务与业务模式，并有效降低了边际成本，产品供给（投资理财、融资信贷、支付等）、营销推广、客户服务、风险控制等也呈现“智能化、个性化、自动化”等优势，实现了因客定价、因客定服务、因客定额度，为直销银行的发展提供了土壤。

（3）客户行为变革。科技带来的客户行为变化处于变革的最中心。在互联网“草根经济”的崛起下，客户不再是金融的“看客”，而成为了互联网金融的“制片人”与“导演”，其行为呈现出偏好移动互联渠道、用户体验至上、时间碎片化、喜欢即时消费、安全意识薄弱、对信息高度知悉、价格敏感、社交联系紧密、从众心理普遍等特征。

市场展望

伴随着独立法人模式的直销银行获批筹建，业内又引发了新一轮对直销银行业务模式的探寻。相对而言，全国性股份制商业银行、城商行因其在网点布局上的劣势，对直销银行的建设诉求更强烈。而部分大型商业银行因其在体制机制创新方面相对受到制约，对直销银行2.0的探索也有一定的意愿。银行业参与各方都寄希望于将直销银行打造成自有的差异化的核心竞争力。

1.经营模式。直销银行脱胎于母银行，作为一种新的商业模式和经营理念，想要行稳致远，必须要找准定位。国外直销银行采用独立法人运作模式，组织结构趋于扁平化，在组织文化上摒弃沾染“大银行病”的部门文化，实现“非银行”化，并在客户、产品、渠道等方面形成了自己独特的发展模式。借鉴国际与国内同业实践，建议国内直销银行的战略定位为：虽由银行集团控股，却独立于母行实体，具备独立的品牌与文化。

在实施路径方面，在管理层许可的情况下，应先建立专门的直销银行事业部，逐步提升直销银行独立性，助力其回归业务本质，推动直销银行实现独立经营，避免沦为行内又一个“电子渠道”。在共享母行的中后台的基础上，直销银行应建立相对独立的前台，与母行电子渠道充分共享用户、账户、产品资源，并注入自己的开放性、简单化、低门槛等元素，走出差异化发展道路。

在直销银行业务运营积累一定的基础后，可以尝试在监管许可的条件下，探索体制机制方面的创新，引入战略或财务合作机构，申请独立法人牌照，以更加灵活的组织形式加快对互联网创新技术手段的应用尝试，充分把握移动互联时代的发展机遇。

2.运作模式。直销银行需借助金融科技，践行普惠金融理念，关注长尾价值，探索区别于母行在客户、产品、科技、渠道、运营、风险等方面的经营模式，形成具有一定声势的银行系直销流量入口。

在目标客户方面，建议借助远程账户开立及便捷的出入金通道，针对他行有金融主张的青年客户等增量客户群，不断壮大自身的互联网客户群，避免出现与母行“左手倒右手”的内耗行为。

在产品体系方面，建议秉承“少即是多”的理念，先期提供包括账户管理、支付转账、基金、存款、贷款等产品，并在收益与费率上让利于客户。后续可逐步增加低风险银行理财、贵金属、外汇、保险等产品，并借助智能投资顾问提供“低费率、个性化、高效率”的资产配置服务。

在金融科技方面，建议打造移动互联网、大数据、人工智能等驱动的直销银行，获取客户线上、线下行为数据，对用户的地域、性别、资产、偏好、习惯、行为等进行画像，在简单标准化产品的基础上运用智能模型为客户提供个性化、差异化的金融服务。

在运营保障方面，建议以“提升效率、降低成本”为目标构建集中化的运营中心，实现“中心化作业，工业化管理”。在持续运营的过程中，注重提升运营流程的自动化与智能化水平，注重对海量运营数据的分析挖掘，用于精准的客户需求处理与客户体验正向反机制，反哺前台。