团队文件管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇团队文件管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】工程承包；项目管理；工程合同

现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。

1 分承包管理模式的探讨，发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.1 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

1.2 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。

1.3 公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

2 对建筑工程项目分包的管理

2.1 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

2.2 总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化发展。

2.3 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

2.4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

2.5 分包商团队建设：团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成。

3 建筑企业的专业化趋势

3.1 出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2 对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

3.3 专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

4 分包合同准备包括下列内容：分包计划、合同范围确定、询价等。

4.1 分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

4.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。

4.3 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面3个方面选择分包商：

4.3.1 报价的合理性，分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

4.3.2 财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

4.3.3 信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

完成以上三个方面，最后签订分包合同。

5 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。

5.2 实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。

总之：工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

参考文献：

[1]尹贻林，何红锋.工程合同管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

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关键词：承包管理　模式　建筑　应用

    一、有关分承包管理模式的基本情况

      (一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

    1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

    2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

    3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

      (二)合同管理(分包)

    1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

    1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

    1.2单价合同

    a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

    1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

    2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

    2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

    2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

    2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

    2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

    3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

    4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

    二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

    1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的I S 09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS 09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

 2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

    2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

    2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

篇(3)

【关键词】办公自动化系统 应用 建议

办公自动化在我国发展已有20多年历史，它主要运用先进的计算机技术和网络技术创造一个集成的办公环境，使办公过程无纸化、自动化，达到高效高质的目的，越来越多的企事业单位根据自身特点建立联系实际的办公自动化系统，办公自动化发展成为了以知识共享和交流为主，强调团队协作的协同化服务，实现了信息流通、规范了办公流程、提高了办公效率、降低了办公成本，通过办公自动化系统的运行，为医院各科室人员提供了一个科学、先进的信息化办公平台。

1 办公自动化系统

办公自动化系统（Office Automation System）即通过现代化技术，利用网络知识，实现公文、文件等电子化操作，可以提高工作人员的办事效率。我院采用的为B/S（Browser/Server）结构，即浏览器/服务器模式，是WEB兴起后的一种网络结构模式，浏览器是客户端最主要的应用软件。客户端只要安装一个浏览器，浏览器同数据库进行数据交互。

2 办公自动化系统在医院信息化建设中的必要性

（1）有效提高工作效率，节约办公成本。办公自动化系统最有利的地方在于对文件、文档的管理工作，而且人工操作难免会由于工作人员的疏忽与意外，造成信息遗失及交流的延误，纸质表单上的信息难以进行快速查询。利用办公自动化系统，实现文件电子化之后，可以在电脑中实现文件操作，大大节约文件打印成本。

（2）建立电子公文，快速便捷。目前医院的许多部门在从传统办公方式向自动办公方式的过渡阶段，传统公文是在医院公告栏处贴纸质文件或下发至各科室，无法及时传达。利用办公自动化系统可以实现文件的电子化操作，职能部门下达的文件、通知、任务可以在几秒钟内通过邮件、短信、弹出提示等形式让相关人员及时掌握最新电子公告及的公文，无任何中间环节，即医院下发的最新规定能即时下发，及时落实到位。

（3）建立电子文件管理，方便查阅。在医院办公室工作，接触最多是事情就是文件，解决好文件管理问题，会大大的提高办事效率。利用办公自动化系统，可以做好文件管理工作，实现文件的接收和发送的电子化处理，对文件的批办、审核以及签发都可以实现电子化。

通过办公自动化系统，可以优化一系列问题，因此，办公自动化对医院的发展有着重大意义。

3 办公自动化在医院的应用成效

（1）公文、电子公告。我院办公自动化系统尚处于起步阶段，发文通过拟稿人创建一个发文任务，填写填写发文信息并提交使整个工作流得到触发，院办主任根据具体情况给出院办审核意见，如同意，则流程流转到下一步，分管院长核稿后，转移到主管院长签发，院办秘书接收到签办后的文件，激活院办秘书行文、归档。院办秘书将文件流转到相关部门，此时院办秘书要选择相关科室的负责人进行文件传递。相关科室负责人接收文件后，进行科室内的传阅，完成办公文件发文流程。不用拿着各种文件在各部门跑来跑去，等候审批、签字，而是利用快速的网络传递手段，发挥信息共享功能来协调单位内各部门的工作，减少了中间环节。

（2）电子文档资料入档。办公中形成的各类文件直接归档到档案管理系统，并按档案管理规范进行管理和利用，实现文档管理协调一体化。信息进行筛选、分类、整理与数字化存储也更有利于检索和分析，各部门在有授权的前提下，可查看权限范围内的共享。

（3）通讯录、个人网盘、公共网盘、检索阅览等平台。医务人员通过通讯录可以查询医院内部所有员工的联系电话、邮箱等，同时可以建立自己的通讯录，添加通讯录信息。通过个人网盘可将个人的文档、图片、音乐、软件或多媒体存贮。通过公文编号、标题、主题词等模糊查询在权限范围内进行检索阅览。

4 办公自动化系统进一步发展的建议

（1）加快人员技术培训：由于医务人员计算机知识缺乏，特别是年长的老中医，需要加强全体人员计算机应用知识的培训和学习，调动医务人员自觉学习、熟练掌握计算机应用知识，以适应信息化的快速发展。

（2）为医务人员提供一个信息交流和问题讨论的平台。目前，只有院办秘书和部分人员处理公文，电子公告，资料入档，办公自动化系统的实施需要全体人员共同参与，从而达到协同解决问题的目的。

（3）针对每个部门建立自身特色的个性化的界面。界面简洁、直观、易于使用，实现多部门协调工作。如肿瘤科的海扶刀技术，中医神志病辅助治疗，体检治未病科中医四诊仪等各科优势，可以实现信息共享，及时查看最新消息，分享成绩与不足，促进沟通，共同合作。通过办公自动化，实现高效协作办公，提高信息流通速度。

（4）进行会议、会诊的管理。利用办公自动化系统可以非常方便的实现会议、会诊的管理，比如医院内部工作人员可以通过办公自动化系统查看即将进行的会议、会诊事务，查看会议、会诊安排具体详情信息及时在线回复。

（5）发展远程办公平台。通过网络连接随时办公，方便出差在外的办公与信息交流。另一方面，远程办公是未来办公管理模式的一种发展趋势。

5 结语

推进办公自动化系统在医院中的运用，有利于各科室信息交流、文件传输、互相沟通更加便捷、可靠。医务人员可以利用办公自动化系统提高工作效率和团队协作，为医院更好更快发展贡献力量。

参考文献

[1]朱甬倩.浅谈医院办公自动化系统的发展历程[J].科技信息，2010（1）.

[2]王非.办公自动化系统在医院信息化中的应用[J].中国医疗设备，2012（8）.

[3]陆宇宏.浅谈办公自动化系统在医院的实际应用[J].医疗装备，2010（3）.

作者简介

梁帆（1990-），女，江西省萍乡市人。大学本科学历。助理工程师。研究方向为计算机应用。

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关键词：医院 档案管理 创新 实践

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（a）-0246-01

医院档案管理全面、真实地反映医院的重要工作和重要的事件，在不同的发展阶段记载医院的发展历程，是医院发展的历史见证。医院档案管理工作的作用非常重要。医院管理机构档案的建立是在工作或项目中相关的记录为以后工作提供基础的档案，医院所涉及的文件范围很广，除了医院医生、员工信息，关于技术和设备更换记录和病人的条件的调整以及出入院情况，等等。因此，医院档案管理工作的探讨对于医疗事业具有积极的促进作用。

1 新时期医院档案管理特点

1.1 电子病历替代纸质病历

电子医疗记录已经成为主流，在各级医院档案管理中应用达到了普遍化，在新时期电子医疗记录以及医院信息化发展象征着新事物的应用。电子病历的研究和应用始于1980年，国际社会对于电子医疗记录成立于1992年，标志着电子病历的发展更加的专业化。在国际上，电子医疗记录有关病人信息采集、存储、传输和利用。目前国内市级以上医院基本实现电子医疗记录。

1.2 档案保密是工作基础

建立各种各样的全文数据库和多媒体数据库，对管理权限进行加密，保证数据机密性，对数据统一管理，资源共享，实现档案信息资源的数字化和网络化，使档案管理实现现代化水平。提高工作效率，改变传统的手工归档、人工检索管理等传统方法，例如，使用电脑起草、修改，自动生成档案，医院的行政工作文档处理和传输过程，实现实时在线归档的电子文件，确保安全的电子文件传输，对电子文件、电子档案有效管理。

1.3 档案管理的服务意识加强

充分利用电子档案资源，转化过去重实践轻管理服务，坚持档案管理和档案服务同等地位，使档案资源的利用达到最大化，拓展服务领域，多层次、多角度的公共服务。从被动到达主动的服务模式，主动服务意识，树立服务提前，对档案工作深入调查研究，了解需求方向，构建以人为本的，每个人都是平等的高质量和高效的服务平台，充分发挥档案的信息资源和服务的医院档案管理工作。

2 新形势下医院档案管理的创新与实践

2.1 管理理念与管理制度的创新

医院档案管理存在“重管轻用”的问题，制度不灵活，具有“等，靠，要”的传统管理模式，大大降低了档案管理有效工作。科学技术在不断发展，在档案管理增加电子盘和缩微胶片的使用和普及，需要改变档案管理的传统观念与方法，利用多种方式来管理工作。在管理过程中，要继续建立和完善档案管理，在人力资源管理上，提高档案管理工作的活力，建立有效的绩效评价机制。创新激励机制来激励员工的创造性，创造一个健康的工作环境。

此外，应该建立一套切实可行的、有效的，规范化、制度化的规则文件管理，减少档案管理的随意性，确保标准化和统一化。在制定档案管理规定时，应根据医院发展的实际情况，以及医院未来发展的科学评价，用发展的眼光来指导医院档案管理，科学的调整与修改的规则和条例。在文件管理中，可以简化档案管理备案制度，积极实施数字化管理，电子文件管理标准化，及时总结并综合医院档案信息，提高档案管理的效率。

2.2 档案管理的服务特色与手段创新

档案管理是医院管理工作中的一个重要部分，是服务于医院的中心，在实施文件管理创新的情况下应突出其管理服务的优势。档案管理是信息全面、真实的记录，需要密切配合，在医院各部门之间起着相互协调的作用。因此，不能闭门造车，而应积极接触，与各部门沟通，应努力在信息服务方面转变被动服务现象，共享信息。在知识经济时代，信息的迅速传播，档案管理工作应适应医院信息化的发展需要，建立档案机构的网络系统，扩大服务的范围和层次，通过各种渠道，如档案编研，咨询服务，方案研讨等工作，为医院提供必要的信息，实现医院档案管理信息的共享。此外，现代科学技术的应用，还可以提高档案管理的效率，确保档案管理的质量。档案管理工作可以通过计算机电子化手段完成信息实时更新和保护。在文件管理、文件管理软件来完成文件结构、编目、整合、利用等内容，建立档案数据库，通过扫描输入将全部档案信息统一管理，档案和文件的医院医务人员找到供应整个状况。医院信息资源包括书籍、文件、声音和图像输入电脑系统，医院局域网（LAN）完成医院档案信息的共享。

2.3 增强档案管理人员的创新意识，提高管理人员的素质

档案管理工作中，档案管理人员的素质和效率具有较大的影响力。目前，该专业的档案管理人员技术性不强，许多医院没有专职档案员，不了解档案管理具体工作。人事档案管理质量参差不齐，文化水平，理论水平，服务水平差异较大，文件管理人员知识结构不合理。

医院档案管理，文件管理人员的综合素质应该认真对待，加强管理人员的培训和教育，以提高医院管理水平。档案管理是专业性很强的管理和服务工作，高质量管理人员才可以胜任。加强医院档案信息、档案管理人员的素质，首先应该改变以前的工作方法和工作原理，合理高效利用现代科学技术，拓展工作思路，积极创新，适应医院长远快速发展的需要。

3 结语

总之，医院档案管理是一项乏味的工作，但如果你能注意合理运用信息化，可以在模式、思想观念、管理模式、服务模式上，不断地创新和改进质量管理团队，那么档案管理工作是非常有意义的，只有一个链接来把握好，档案管理工作可以更好的促进各部门之间的密切合作，促进医院的繁荣发展。

在新形势下，医院档案管理工作要创新管理理念和管理系统，以先进的管理理念参与到档案管理工作中来，以档案管理科学和完善的管理体系，规范信息化管理的档案工作。做好新时代的档案信息工作还要创新服务功能和管理功能，在档案管理工作，以现代科学技术来提高文件管理的效率。

参考文献

[1] 王小菁.医院档案管理工作中存在的问题和改革思路[J].中国现代医生，2012（28）.

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一、加强组织建设，建立健全电子文件风险管理制度

组织建设是风险管理机制的核心，也是电子文件风险管理机制能够长期、有序、高效运作的前提条件和必要保证。电子文件风险管理机制的组织建设，一方而应当将风险管理纳入电子文件管理的范畴，制定切实可行的电子文件风险管理战略目标，定期研究分析风险管理的实施进程，及时解决风险管理中存存的问题，提出风险管理的工作重点和要求；另一方面应设立专门的风险管理机构，确定一位主要领导成员分管风险管理工作，配备专业人员负责处理风险管理的日常事务，从而确保风险管理机制的长效运作。

此外，电子文件风险管理组织体系的有效运行，还需要建立一套有效的规章制度体系，以规范风险管理行为，落实风险管理责任，促进风险管理制度化。通过风险管理制度建设，使电子文件管理部门及管理人员明确风险管理的指导思想、管理原理原则、管理范围、管理对象、管理要求、管理程序、管理方法、管理责任和奖惩办法等。在制定电子文件风险管理制度的过程中，要注意做好以下三个方面工作：一是明确规定风险管理的范围、对象、要求等，通过量化标准使其更具有可操作性，便于对照、分析、考核。二是电子文件的风险管理涉及到各个方面，需要文件形成部门、档案部门、信息技术部门等各方面的共同努力，因而在风险管理制度中应充分体现团队精神，强调相互配合、协同作战，形成合力效应。三是要落实责任制。应明确各部门、各人员风险管理的责任归属，以加强其责任感，调动其积极性，鼓励其创新精神。贯彻责、权、利相结合的原则，与奖惩挂钩，明确规定奖惩标准，对尽职尽责，在预见、防范、控制、化解风险方面做出贡献的部门及人员给予奖励；对面临风险而未采取有效措施、人为因素导致风险损失或在处置风险时无所作为、举措失当而导致重大损失的应予以严肃问责。

二、开展风险教育，增强电子文件风险意识

电子文件的风险与其他风险一样具有可变性，在一定条件下进行转化。一种是向好的方面转化，即通过加强风险管理，尽可能降低或消除风险，保持电子文件的正常状态；另一种则是向坏的方面转化，由于对电子文件的风险视而不见，没有采取有效措施加以控制，最终导致潜在的风险演变成现实的风险事件，从而给电子文件带来各种灾难性后果。电子文件的风险事故多发生在保存阶段，如因文件生成的软硬件平台过时淘汰而使文件无法解读等；也多发生在人们意想不到之时和意想不到之处，如果不是事先有所准备，等到事故发生才设法挽回是极为困难的。因此，在电子文件管理过程中，电子档案管理者和管理部门必须强化风险教育，居安思危，认识到电子文件风险的客观性、普遍性、危害性，做好风险防范和应对工作，防患于未然。风险教育是电子文件风险管理机制建设的基础性工作，一方面要对电子文件管理人员开展风险教育，另一方面也要对电子文件用户进行风险教育：风险教育的方式应视具体情况采取灵活多样的方式进行，或通过专门的电子文件风险知识讲座、培训，或通过档案网站电子文件风险管理常识，或通过专题展览等方式来宣传电子文件风险管理的基本知识。

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(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

篇(7)

业务流程管理信息化

最佳产品奖

杰成合力自主研发的EPROS流程管理平台，融入了国际先进的流程管理实践经验。EPROS可以引导企业持续做好流程管理工作，实现系统化的业务流程梳理、规范过程，以及持续的知识库建设等。EPROS流程管理平台以其直观、专业、易用等优势，帮助企业更好地做好流程的生命周期管理。

近日，杰成合力的杰成EPROS流程管理平台荣获“2012年度中国业务流程管理信息化最佳产品奖”称号。

两手都要抓

如何提升执行力是长久以来企业所面临的一大挑战，因为执行力的好坏在很大程度上决定着企业的战略目标能否得到实现。执行力不好，在好的战略规划都可能难以落地。因此，提升团队的执行力成为很多企业的必然选择。

然而，很多企业家都为执行力不够理想而苦恼。他们发现，尽管他们在提升团队的执行力方面做了很多工作，但是他们往往只能获取短期的效果，随着时间的推移，团队执行力难以让人满意了。

这是为什么？杰成合力认为，其中最主要的原因恐怕是企业或执行力咨询辅导机构都存在或多或少的急功近利思想和行为——他们急于见效果，却忽视了执行力的提升和保持是一个系统工程。目前，为数不少的执行力咨询辅导机构在帮助企业提升执行力时只是把目光集中到马上可以看到表面效果的某一点上，如做团队的执行心态培训。

杰成合力认为，人的行为是受到内在因素和外在因素两方面因素影响。内在因素是指个人对某件事情如何认识和考虑的；外在因素指的是环境因素。内在因素和外在因素相互作用决定了一个人的最终行为。因此，团队执行力的提升应该围绕人的内在和外在这两大因素来进行，即员工内在思路的改变和外在环境的建设。

员工内在思维的改变是指企业团队执行理念的导入与执行文化的构建，我们可以称之为理念文化执行力，也就是要让企业员工知道怎么做事。

员工外在环境的建设是指企业组织、制度、流程的变革与优化，确保规范化运营，我们可以称之为组织流程执行力，也就是要确保企业员工正确地做事。

杰成合力认为，企业执行力提升要经过理念文化导入和制度流程的建设与优化两大进程，两者缺一不可。如果不先做理念文化导入，马上就进入制度流程的建设与优化环节，企业就会发现管理中对抗的因素很多。上有政策下有对策，这就会使人与人之间的关系变得很僵硬，执行效果却不佳。

如果只顾理念文化导入，而从不进行制度流程的建设与优化，而不实际地进行制度、流程的建设与完善，结果会怎样呢？对一些起点较低的中小企业而言，他们的团队执行力提升可能会很明显。但随着时间推移，执行力会慢慢恢复原状！道理很简单，人的行为是受外界环境影响的，要有持续的执行力，就得搭建一个规范流程的制度环境。

可见，执行力提升是一个系统工程，我们应该正视执行力提升两大关键步骤，在导入执行理念文化的基础上，集中精力进行制度、流程的设计与优化，构建企业的流程制度环境，从而确保执行力持续提升。

构建执行力系统

杰成合力拥有具有多年知名大型企业中高层管理实践经验和丰富管理变革项目经验的专业顾问团队.杰成合力围绕客户价值，专注于企业流程的优化与组织执行力的提升，进而提升企业的核心竞争力。

同时，杰成合力自主研发了EPROS流程管理平台，将国际先进的流程管理实践经验融入其中。EPROS可以引导企业持续做好流程管理工作，实现系统化的业务流程梳理、规范过程，以及持续的知识库建设等。

产品广泛应用于通信、电子制造、汽车制造、家电行业、电信行业、航空业、铁路行业、能源行业、金融服务行业、快速消费品行业、养殖行业等多个领域，并受到客户的好评。2011年，杰成合力被认定为“双软企业”。

帮助企业建立三大特点的流程体系

敏捷：流程首先要满足市场竞争的需求，而敏捷往往是其中的关键要素。因此流程管理平台要提升流程的透明度，减少不增值的环节，提高效率。

正确：在进行流程设计时要争取第一次就做好，要对关键活动环节要进行精细化设计，同时建立必要的风险监控点。

便宜：流程还要满足成本控制的要求，通过流程的规范化和精细化，降低组织的资源配置成本。

满足企业三类用户需求

流程管理员：主要负责公司的流程体系建设，把流程分配到各个部门，并责任到具体的人，让流程持续优化、创新，建立能支持战略目标实施的流程。

流程设计者：主要负责流程的建设（包括流程表单、样例）和流程的持续优化、改进。

流程执行者：通过EPROS流程管理平台查询自己参与的流程及执行的活动。

软件功能

1．EPROS可以帮助企业建立系统化、可视化的多级流程体系图，梳理并展现流程体系清单表，定义流程名称、边界和流程负责人，将各种制度文件相互关联。

2．通过流程建模工具（以最佳实践方法论为基础）和设计过程向导功能，保证流程设计的质量和规范性。

3．EPROS可以帮助员工很方便查阅和学习和自己有关的流程文件和活动模板。

4．EPROS可以将制度、标准相关联。同时，EPROS流程管理平台提供标准和流程关联，标准可以关联流程，从而避免多张皮问题的发生。

5．流程及关联文档的导出、更新和维护。通过流程知识库的动态建设，将经验沉淀在平台上。

6．通过EPROS流程管理平台，企业可以持续优化流程管理。

7．文件管理。包括集中上传文件、自动更新文件、版本控制、文件任务、文件搜索；

8．流程搜索引擎。员工可以通过关键字、流程编号、流程地图、流程类别、岗位和部门来查询流程。