绩效考核的想法和建议精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效考核的想法和建议范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：快递员 绩效 改进 作者介绍：李小卉，女，1974.11，硕士研究生，广东外语外贸大学商学院，人力资源管理系讲师。

S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。

随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。

一、快递员岗位绩效考核现状和问题

以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：

1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。

2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。

3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。

4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。

二、改进建议

1.建立KPI指标体系

利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。

业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。

财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。

日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。

各指标及权重归纳如下表：

考核模块

考核指标

权重

业务质量

快递及时率

20%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

财务

收款准确率

15%

回款及时率

10%

日常工作

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

2.360°考核

快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。

上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。

同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。

外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。

自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。

KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。

快递员岗位绩效考核指标体系表

考核方法

指标/考核主体

权重

合计

KPI

快递及时率

20%

70%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

收款准确率

15%

回款及时率

10%

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

合计

100%

360°

上级

40%

30%

同级

30%

顾客

20%

自评

10%

合计

100%

3.完善绩效评价结果反馈机制

绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。

绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。

绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。

建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。

4.绩效评价结果的应用

绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。

（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。

（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。

（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。

参考文献：

篇(2)

关键词：高校 教师 绩效考核

高等学校的教师绩效考核是高校人力资源管理的主体。高校教师绩效考核管理的工作能力决定了高校的管理水平，决定了高校的竞争力。当前国内外高校竞争日益激烈、高校规范化管理显得尤为重要，高校的教师绩效考核的好与坏关系着高校的兴衰，决定高校是否能够持续的发展。因此，建立科学规范的高校教师绩效考核体系，促进教师素质的发展与能力的提高，确保高校各项战略决策的有效实施，是当今高校人力资源管理的一项重要课题。

一、当前高校教师绩效考核中存在的问题

1、绩效考核的目的模糊

高校绩效考核的目的是建立一支素质优良、工作高效、人员配置合理、充满活力的教师队伍；给高校教师创造一个进行教学与科研良好的环境；尽可能的激励教师的科研工作的创造性和教育培养人才的积极性；提高学校的办学质量、增大学校的办学效益；建立有效的奖惩体制，帮助教师认清自身的不足与优点。而目前我国高校绩效考核的目的比较单一，绩效考核应该作为提高教师工作效率、增快高校发展，但往往被大多数高校作为年底岗位津贴发放的参考。

2、缺乏科学的绩效考核指标

现有的研究对教师绩效考核的内容大都没有进行系统的分析。所以教师绩效考核评价的标准不统一、不全面，对教师绩效考核的结果有很大的影响。目前我国高校大多采用《事业单位工作人员考核暂行规定》。此规定从德、能、勤、绩四个方面进行考核，提出了考核的重点。但在实施考核的过程中没有根据实际情况对指标进行分解，过于强调定性，定量考核不足，从而使考核缺乏全面性、具体操作也比较困难。高校教师绩效考核过程中确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的问题，同样也是难以解决的问题。除了可以量化的指标外，还应该考虑其它因素：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。

3、绩效考核过程缺乏培训与监督

当前高校在进行教师绩效考核工作时对考核者缺乏相应的培训。考核者大多数只有管理层和学生。管理层自身主观上的错误认识；管理层对考核过程以及考核标准不熟悉；管理层缺乏责任心和顾及同事之间的“面子”都会使得考核出现偏差。此外考核的过程缺乏一定有效的监督。“学生评分”作为考核教师教学质量的重点。在教师的教学过程中，学生直接面对教师的授课。对教师授课的质量、优缺点应该是最为了解的。但是，大多高校基本未对学生进行教师考核的培训。使得学生对教师绩效考核不在意、不重视。这严重影响考核的客观性。另一方面，学生出于对教师的敬畏不敢指出教师的缺点，也掩盖了考核的真实性。此外，还应该考虑其它因素，缺乏有效的监督机制：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。

4、缺乏有效的沟通与反馈

大多数高校在制订和运用绩效考核过程中，不能对教师进行及时、有效的沟通与反馈，使得考核形同虚设、意义大打折扣。绩效考核的目的不仅仅是为了制定岗位津贴、加薪或者晋升，重要的是帮助教师发现不足，明确日后的改进方向。缺少反馈的绩效考核是没有意义的，高校考核部门应该将考的结果及时反馈给教师。但是有些高校的考核部门并不把考核结果反馈给教师，仅仅将结果反馈给院系一级的领导。再加上教师对绩效考核体系缺乏认识，对实施的绩效考核体系的科学性、实用性及客观公平性表现出质疑。导致教师不重视绩效考核、不积极参与考核。

二、改进高校教师绩效考核的对策

1、明确绩效考核目的

高校教师绩效考核的目的不能仅仅局限于发放津贴，教师绩效考核还应该具备其战略目的、管理目的、开发目的。

（1） 战略目的。

绩效考核是战略执行工具，是人力资源管理的重要组成部分之一：在高校里，学校将长远的目标转化为教师的日常行为的具体目标，在高校管理体系下将高校的长远的战略目标与高校教师的日常工作与行为紧紧联系在一起，通过对考核结果观察与分析能够知道高校战略的实施情况。让高校教师绩效考核为学校战略的实现服务，为高校的发展服务。

（2） 管理目的

高校教师绩效考核能够让高校教师明确自己的责任，让教师更好按要求更好的服务学校、教书育人；可以让高校教师通过考核结果获得心理上的成就感；让教师在绩效考核的反馈过程中与高校进行沟通交流，发现自己的不足、保持自身的优点；让高校能够方便的定期定量地考察高校教师的工作绩效。为今后高校教师教学科研工作的进行能够高效的完成，提高高校管理工作的科学性与有效性

（3） 开发目的

高校绩效考核是高校人力资源管理系统中必不可少的组成部分，是多项环节的重要基础。

1.绩效考核是教师职务升降的依据，通过绩效考核分析教师的优势后，分析其适合何种职位，绩效考核了解教师的使用情况，岗位分析与人员匹配程度的调查的手段之一，高校在进行人员调配与人员管理前能够依据绩效考核。

2.人员培训是人力资源开发的重要手段，高校应该加强对教师教育培训的力度。其中也会存有一些不足，主要原因：缺乏有效的培训体系，培训方法过于单一，教师积极性不高等。绩效考核能够体现教师素质能力的不足，为高校对教师未来的发展与如何发展以及制订培训计划作为重要的参考。

3.绩效考核是薪酬分配的客观依据，按劳分配是公认的分配原则，明确的知道教师“劳”的量，能够更好的发放教师的薪金。

4.绩效考核是高校教师职业生涯发展的需要，高校教师职业生涯管理目的在于帮助教师实现职业生涯计划，在教师实现职业生涯计划过程中，教师会沿着设计的发展道路，从一个岗位转移到另一个岗位，从低层次岗位上升到高层次岗位，直至达到也生涯目标。

5.绩效考核是人力资源规划的最重要参考和依据，绩效考核的结果会暴露出人力资源管理系统中的缺点，为高校调整人力资源计划，调整预算提供依据。

2、明确科学、客观的绩效考核指标

高校在制订绩效考核指标时，采取定量与定性相结合的原则。定量考核指用数学模型或者数学方法对考核对象用数字评价；定性考核指对不方便量化考核的评价指标，采用定性的办法进行考核。量化考核的标准是明确的，它能够保证教师在进行绩效考核时的公平性、客观性，易于教师接受。但其也有缺点，量化考核如果过多过细，内容过多导致考核方式过于繁琐。只简单的凭定量考核不能真实地反映教师的工作态度、工作能力。因此高校对教师绩效考核时，还应该加入定性的指标。设定科学的绩效考核指标应该遵循SMART原则：

S代表具体（Specific），指绩效考核要明确特定的教师工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在教师付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表相关性（Relevant），是指指标之间应该具有相关性，与教师的职责相关。

T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

3、建立绩效考核培训制度，完善监督机制

将绩效考核培训制度化。在对教师进行绩效考核前，学校对所有参与考核的各级管理者和教师以及学生进行培训。通过培训， 可以使考核者明确考核的方法、 考核的内容、 考核的目的及考核的意义。 一般来说， 考核者也可以是被考核的对象， 组织考核培训能帮助教师深入了解考核目的、 考核方法。 另外， 在学生给教师评分时， 参与评分的学生的价值观念、 理论基础、 实践经验等因素对考核结果会有很大影响， 因此高校应该在教师绩效考核之前对学生做好宣传动员以及参与打分的培训工作。 对学生做宣传动员可以激励学生积极的参与考核， 让学生摆正自己的位置。 高校需要向学生说明学生参与教师绩效考核的目的、 作用及意义， 让学生知道他的一票或打分与教师有很重要的关系， 考核的结果能够作为高校对教师的绩效考核中的一环， 还能够帮助教师认识其授课中的缺点后对授课质量、方式作出调整。要让学生认识参与教师绩效考核是权力也是义务，对被考核教师的负责就是对自己的负责。此外高校还应该建立有效的考核监督机制。高校对教师绩效考核的时间、地点、人员作出明确的设计和规定，参照考核标准严格的开展工作。

4、重视考核结果的应用

现代绩效考核强调沟通和发展， 是一种绩效导向的管理思想， 其最终目标是形成具有激励作用的工作氛围。绩效考核的过程不是到给教师打出一个分数就结束了，考核结果应该应用于教师的薪酬调整、 岗位调整和晋级、 职称晋升等相关的组织人事决策， 这样才能真正实现考核的目的。高校管理者与教师进行反馈与沟通可以使教师增强对考核工作的重视。人的行为结果越及时地反馈给他本人，对他的工作改善越有效。因此将绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，可以使教师了解自己的绩效，发现自己有待改进的地方。有效的交流与沟通是确保考核有效性的必要措施,通过沟通与交流,把考核结果与教师进行交流,得知教师真实的想法、建议和意见,帮助教师总结工作经验,分析存在的不足以及产生的原因,提出合理化意见和建议,促进教师工作绩效的提升。绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。通过面对面的谈话可以促进高校管理层与教师之间的沟通,使得教师明确高校的发展目标及其对自己的期望,高校也能够通过谈话了解教师的想法和要求,有利于高校激励教师更快地提高绩效并相应地调整人事政策,也给教师提供了一个展示自我、提出建议的平台。考核结果公布后教师应在合适的时间,与管理者进行双向的沟通。高校管理层应该传递表扬或建设性批评的信息，要表扬教师在教学工作表现中的积极方面，也要与教师讨论如何做好绩效改进工作,帮助对方制订出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2004.

[2]古冰，古银华.高校教师绩效考核存在的问题及对策探析[J].科教动态,2007(2):3-4．

篇(3)

摘要：绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它能够帮助企业达成目标，提高企业的运行效率，通过建立一系列的考核机制，把职工聘用、员工发展与工资报酬相结合，使企业激励机制得以充分运用，促进员工和企业共同发展。中小企业作为我国国民经济市场的重要组成部分，其绩效考核机制是否合理对企业未来发展和经济市场都有很大影响。目前，由于各种原因，我国一些中小企业绩效考核机制中存在很多不足，严重阻碍其发展。本文以X公司为例，结合X公司现状对中小企业绩效考核体系展开分析，并试图寻求这些问题的解决之道。

关键词：中小企业 绩效考核 相关问题 对策

一、引言

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它对企业更好地进行人力资源规划、实行员工激励机制、促进员工与企业共同进步都有十分重要的意义。

国外对绩效考核的研究较早，有70多年的历史，已取得了一定的成果。最早在19世纪的英国，绩效考核就已经被应用于工业中了；随着时代的发展，绩效考核理论得以逐步完善，从20世纪80年代至今，已出现了数种创新型绩效评价体系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡计分卡理论，它包括了财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并把学习与成长放在首位，重视员工与企业的共同进步；360度反馈也被应用到了绩效考核中，它从多角度对企业员工进行观察，完整地再现其工作行为。

相比于国外，绩效考核理论在20世纪90年代才进入我国，但我国学者也结合国情对此进行了研究。王建芳（2011）总结了国内企业绩效管理现状：考核主体不明确，观念的认识不够清晰，绩效考核的结果并未与人力资源管理良好的结合起来；秦辉（2009）指出由于绩效考核进入我国较晚，所以我国相关政策与规章制度尚未健全，对优秀人才的评估体系尚未成熟，使得企业不能及时挖掘到优秀的人才；李道芳（2006）提出企业绩效考核的根本目的是为了实现企业的战略目标，同时企业应注意调动员工的积极性，及时进行沟通与反馈，使员工与组织与整个企业形成一个整体。

二、中小企业在绩效考核中存在的一些问题

X有限公司是辽宁省某企业，该公司成立于2008年，年营业额2 000万元，现有员工300余人。公司从事机械加工和销售，产品有数控机床等八个系列，主要服务于国防建设、航空、航天、汽车、能源等国家重点行业。根据国家2011年6月18日印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，该企业属于中小型企业。该公司绩效考核体系尚不完善，所以本文以该公司为例，分析我国中小企业绩效考核的一些“通病”，并针对这些问题提出一些解决建议，浅析中小企业如何完善绩效考核体系。

（一）绩效考核体系不完善

与大企业相比，中小企业最大的特点就是综合实力较弱、规模较小，在人力资源管理上，一般没有独立的管理部门，考核机制比较单一，无法真正调动员工的工作业绩与积极性。企业更多关注的是能否带来直接效益的行为与作业，而忽略绩效考核在企业管理中的重要性，加之管理层不重视，员工情绪不高，导致中小企业较难建立完善的绩效考核体系。

X公司考核工作主要由总经理一人负责，人力资源部并没有起到监督及考核的作用，一些部门的管理人员也只是单纯的听从总经理的安排，各部门的沟通协作无法体现。公司对员工的绩效考核也仅仅集中在销售部人员，根据其销售业绩的好坏来评价绩效，缺失对其他部门员工的考核，这样不健全的考核机制会阻碍公司的发展。

（二）管理者和员工对考核的认识不到位

绩效考核以员工考核为核心，需要管理者和员工共同重视，由于招聘条件的宽松，导致企业无法招聘到优秀人才。而这些员工对企业未来发展与管理缺少认同感，也没有把自身发展和企业未来联系到一起，只关注薪酬，认为绩效考核没有什么用处，有的甚至还有抵触情绪，如果员工不配合，再好的绩效考核机制也形同虚设。有的中小企业管理者对绩效考核了解较少，没有理解到其对企业未来发展的作用，由于员工认识不到位，加之管理者不重视，绩效考核自然难以开展。

X公司虽然具有比较健全的管理层次，但有的人认为绩效考核会引起员工的抵触从而降低工作效率，而员工也习惯了只有销售部才有绩效考核的模式，并且认为绩效只与工资薪酬有关，这是导致X公司绩效没有开展好的原因之一。

（三）考核指标设置不合理

1.指标反映的内容过于片面。如何在短时间内为企业带来最大的效益是大多数中小企业管理者最关心的问题，所以他们在设置绩效考核指标时往往比较单一，只能反映员工在单一方面的工作能力而不是整体的表现，这样的指标设计会使得员工无法得到全面发展，重视了局部，忽略了整体。

2.指标的定量与定性不明确。绩效考核是通过设置考核指标来发现问题、改进问题从而达到企业与员工的双赢。但现阶段，我国一些中小企业却不能明确考核目的，有的只关注定量指标，有的只给出了一个模糊的定性的概念，指标不清晰、标准不明确，这样的指标不但使考核工作失去了原本的意义，也无法达到企业与员工共同提升的目的。

3.销售对于任何企业来说都是生命线，所以销售部门在任何企业中都是十分重要的。对于X公司来说，能否得到充分的市场份额和客户满意度取决于销售人员的服务和努力，所以，对销售人员的绩效考核较为重要。X公司对销售人员的绩效考核指标只集中在对销售量的考核上，不但指标单一而且没有对其工作能力的考核。首先，会让员工只重视销售，缺乏后续服务进而降低客户满意度；其次，没有对工作能力的考核和对员工素养的监督，会让员工产生安逸感，不思进取，导致公司长远利益受损，客户流失，虽然短期内能保持正常运行，但长此以往，终会影响公司的正常运作。

4.考核结果形式化。有的中小企业中，虽然进行了绩效考核，但考核结果却并没有被应用起来。企业只是在考核之后象征性的公布了考核结果，并没有就结果进行深入分析。绩效考核的结果是与员工培训、薪酬管理、用人决策等多项企业目标相联系的，但大部分中小企业只把考核结果作为奖金薪酬分配的依据，虽然这也会起到一定的激励作用，但却有违绩效考核的初衷，并可能引发员工的抵触并造成信息的浪费。

X公司绩效考核的结果反馈并不理想，且绩效结果只是简单的同奖金联系在一起，没有同企业的战略目标相结合，没有为企业未来发展提供有用的信息。员工得不到绩效反馈的结果，认为积极努力没有什么用处，就会降低工作热情，有缺点的员工不能及时纠正错误，如此往复，会形成恶性循环。

三、针对中小企业绩效考核问题的解决办法

X公司出现以上问题，是由多种原因造成的。首先，公司管理层受传统管理思想的束缚，没有充分认识到绩效考核对企业的重要性，而且公司的人力资源部也没有制定出合理的考核方案导致优秀的考核体系没有在公司中建立起来；其次，传统的人事考核员工处于被动地位，而绩效考核强调的是主动参与，X公司员工对于绩效考核还处于被动的接受奖惩的阶段；最后，X公司的绩效考核结果没有及时得到反馈，上下级沟通不到位，上级得不到结果的反馈，员工不进行反思，使得考核体系无法取得预期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司为例，分析了中小企业在绩效考核上普遍存在的问题，针对这些问题并结合中小企业自身的特点，本文提出了如下几点建议：

（一） 制定科学、完备的绩效考核体系

中小企业管理者想要制定出合适绩效考核体系首先要了解自身特点及所处环境，有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的第一步。一个完整的绩效考核体系是一个整体，各个部分相互影响、支撑，缺一不可，得出的考核结果一定要能为企业的战略目标服务，目前比较科学的方法有关键绩效指标法、360°考核法、平衡计分卡等。见图1。

但是对于中小企业来说最好的绩效考核方法是为自己公司“量身定制”的考核方法，对中小企业来说有两种途径：一是从外部聘请专家来制定考核体系，同时对管理人员进行相关的培训；二是企业的人力资源部门自己动手，从基础工作分析开始，以战略目标为导向建立自己的绩效考核体系。这套考核体系从企业的实际工作与根本任务出发，能明确反映企业的战略目标、个人关键绩效指标，要有确切的衡量标准，绩效考核的结果要能及时得到反馈。

（二） 建立良好的考核氛围，提高员工的认识度与积极性

绩效考核要真正的起到作用，需要员工对考核有正确的认识。X公司是机械制造企业，应秉持“以人为本”的考核理念，应多听取基层工人的意见，调动其工作积极性，并注重员工整体素质的提升。首先，需要营造一个良好的考核氛围，管理者应经常与员工进行沟通，听取员工的想法与建议，消除其抵触情绪；其次，公司在日常工作中应该对员工进行正确的引导，让他们认识到绩效考核对他们个人能力的提升有很大帮助，让他们从内心真正的接受绩效考核，而不是只关心薪酬；最后，企业还可以定期开展对员工的绩效考核的培训，让考核机制渗透到每一个员工心中。

（三） 制定科学合理的考核指标

绩效考核指标主要包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等方面，中小企业在设置考核指标时一定要考虑自身情况。复杂的绩效考核体系并不适用于X公司和类似的企业，因为它对公司规模和资金有要求。关键绩效考核法操作简单，考核指标容易量化，对团队和个人都同样适用，比较适合X公司使用。

对于类似于X公司的中小企业，在设置指标时应遵循以下原则：（1）指标数量一般应控制在20个以内，太多则过于复杂繁琐不便于管理，太少则无法达到目的；（2）指标应保持灵活多变，企业在不断发展，企业处于不同时期，战略目标不同，所用的指标也应随之调整，以适应企业的发展进度；（3）部门指标和个人指标相结合，部门主管和经理根据部门特点和所需因素确定部门的关键指标，然后再把指标层层划分，从企业到部门再到个人，将员工的行为与企业相结合并引向企业目标，达到二者共同发展的目的；（4）合理分配指标权重，不同的指标的重要程度应存在差异，X公司可根据自身特点设置。例如在设置销售部门指标权重时，可以让“顾客满意度”和“利润率”等指标占较多的权重；（5）合理设定业绩指标与素质指标，X公司应对评定业绩的指标和评定道德素质的指标给予同等的重视，过于重视业绩，会使员工投机取巧、急功近利，过于重视素质考核又不利于基础工作的进行，企业应该在重视业绩指标的同时不要忘记道德素质指标的考核。

（四） 合理运用绩效考核结果

在X公司的绩效考核体系中，首先应时时保持上下级沟通，营造良好的沟通氛围，它可以让员工及时向领导提出针对性意见，领导应采纳好的建议并给予员工一定的奖励；其次要将考核结果充分运用起来，让它更好地为企业战略目标的制定、人力资源规划服务，同时还可用于员工培训与管理、人才招聘等方面。

得到考核结果是绩效考核的目的，但却不是考核的终结，管理者把考核结果反馈给员工是十分重要的一环，它能激发员工的工作热情，从而使企业得到整体提升，而不是让它简单地流于形式。

四、结论

绩效考核是人力资源管理的重要环节，企业整体绩效的提高与每个员工的绩效息息相关。从目前来看，我国中小企业绩效考核体系尚未成熟，因此，绩效考核的优势也并未凸显出来，还存在一些亟待解决的问题。

中小企业要意识到绩效考核的重要性并充分利用考核结果来改进自身的问题并加强企业的管理，充分认清自身的优势与劣势，制定适合自己的考核体系，注重各部门间的合作，注重上下级的沟通，注重对员工个人能力的培养，只有这样中小企业才能在经济市场中更好的发展。J

参考文献：

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3.马洪玲.中小企业绩效管理问题及对策研究[J].科技致富向导，2013，（2）：57.

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5.敬海波.中小企业绩效管理的研究――以X企业为例[D].武汉：华中农业大学，2013.

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施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。

（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。

（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好

（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。

2、做好绩效评价的内容设计

在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。

3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差

绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：

①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。

②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。

③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。

4、结语

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一、企业中层管理人员绩效考核中存在的问题

1、缺乏明确的绩效考核目标

在大多数企业的绩效考核管理上，对绩效考核的定位不够准确，与企业实际发展出现很大的偏差，也没能真正认识到绩效考核的实际意义[1]。企业往往会把绩效考核是作为利益分配，职工升职的依据。绩效考核理念缺乏合理性，在这样的情况下，开展绩效考核工作，过于形式化，没有真正的考虑到员工的利益和其企业发展的实际需要，缺乏公平公正，甚至出现弄虚作假的情况，致使员工对此出现厌恶和不信任感，绩效考核目标不够明确，挫伤了中层管理人员的工作积极性，也没有发会出绩效考核的真正作用。

2、绩效考核指标设置不合理

在企业绩效考核指标的确定上，企业把经营指标和员工工作态度等作为绩效考核指标，虽然出发点是好的，但是在实际绩效考核中，这样的指标并不完善，也没能根据企发展的需要建立统一完善的绩效考核指标体系，还有就是应该采用怎样有效的实施办法，强化其设计操作性，也成为普遍存在的问题。大多数的企业在绩效考核指标的制定上，都却发起合理性。在对中层管理人员进行绩效考核管理时，大部分企业只会从企业的经营结果、经济效益和成本的降低等方面衡量员工的绩效，很多绩效考核指标没有被重视起来，也不包括在实际考核范围内，指标过于单一，绩效考核不够全面，不能综合的评价管理人员的工作质量和工作效果，缺乏客观性和真实性，主观性过强，不能体现出绩效考核的真正意义。

3、对绩效考核结果反馈重视度不够

在企业中层管理人员绩效考核中，考核者对于绩效考核结果，往往更加重视它的反映作用，积极向领导层汇报反映，但是其反馈作用却不明显，没有得到应有的重视[2]。中层管理人员是企业发展的中流砥柱，对企业的进步具有很大的积极影响。因此，在绩效考核中，不仅要公平工作、合理科学，更要把绩效考核的结果反馈给员工，使其了解自己的缺点和优势，认识绩效考核成绩不佳的真正原因，从而督促管理人员自我提高。但是在实际的绩效考核中，考核结果并没有真实的反馈给中层管理人员，绩效考核成绩高于低，好与坏真正的原因，员工不够明确，无法有针对性的改进工作，提高自己，致使中层管理人员进步缓慢，甚至原地不前，管理水平?]有得到进一步提高，也影响了企业发展的速度。

二、提高企业中层管理人员绩效考核水平的对策

1、合理规划企业中层管理人员绩效考核工作

首先，要加强对绩效考核的全面认识，加强宣传，使企业员工都认识到绩效考核的作用和意义，主动参与到绩效考核工作中来。其次，要明确绩效考核的目标，跟中层管理人员的工作实际，加强培训，加强沟通与交流，使之全面配合绩效考核工作，并且把绩效考核作为督促自己进步与发展的手段。再次，根据企业发展实际，管理的总体目标，对绩效考核工作近进行组织和规划，制定合理的绩效考核指标，实施办法。最后，端正绩效考核态度，做好公开、公正、公平，严格制定绩效考核制度，有针对性的对不同的中层管理人员进行绩效考核，提高其时效性。

2、重视绩效考核结果的反馈作用

在客观反应绩效考核结果的同时，也要向被考核员工反馈真实的绩效考核结果，作为调整其工作，促进其自我进步的重要手段[3]。首先，根据绩效考核结果合理调整中层管理人员的薪酬，根据工作性质，管理水平，工作质量等，拉开管理人员薪酬的差异，提高薪酬的激励作用。其次，利用绩效考核结果合理调配中层管理人员的岗位。对于绩效考核结果优异的人员，要根据其实际能力与特性，给予适当的晋升机会，对于绩效考核不合格的管理人员，要适当降低其职位，以督促其端正工作态度，自我改进。总之，要让中层管理人员全面认识自己，以客观真实的绩效考核结果，找到自己的不足和优势，更好地发展自己，提升自己，从而促进企业的进步。

3、注重绩效沟通

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作为高校辅导员其所具备的岗位职责是非常明确的，绩效考核只是为了更好的强化其职责所在，让辅导员在高校工作中能够做到更好，特别是如今教育体系在不断的进行革新的状况下，对于学生思想政治教育的工作变得更为复杂、多变，绩效考核就使得辅导员在面对工作上的压力时能够自如的应对，能够更加明了自己的职责，将学生思想政治教育工作做到更好。同时加强辅导员的绩效考核制度对于其在工作上的积极性起到很好的作用。由于辅导员在地位及待遇上与实际的工作程度不成正比，因此，很难让辅导员认可自身职业的意义，所以，通过绩效考核能够帮助其总结职位职责，通过奖罚制度来激发其对工作的热情度。在考核中能够清楚的看到自身与其他辅导员之间的差距，通过对比能够激发自身的责任感，同时，对于工作积极，踏实肯干，责任心强的辅导员要予以实质上的奖励，并且这对其自身的发展空间有很大的帮助，而对于那些不负责，怠慢工作而产生较大失误的人员要给予惩罚处理，严重者要进行岗位调整等。通过辅导员绩效考核能够培养出一批优秀的辅导员队伍，对于高校的教学发展有着非常重要的意义。

二、当前高校辅导员绩效考核存在的问题

随着教育体系的不断加强，高校辅导员的工作职责也越来越受到了重视，自从中央出台了相关的文件之后，各大高校对于辅导员考核的实施办法都相继出炉，这些方案虽然都有着一定的成效，对建设优质的辅导员队伍这一工作也起到了很大的促进作用，但是因为其工作上的特殊性及复杂性，导致这些考核中还有很多需要改进的地方。

1.对辅导员绩效考核的目的认识不够。绩效考核体系应该包含以下几个方面：绩效考核、绩效改善、绩效提升等管理系统。但是从各个高校的考核体系来看，很多高校都只是将其作为年度审核来进行，也有些是存粹为了考核而考核的，这就使得其没有太大的成效体现，更无法使其绩效能够改善及提升。

2.绩效考核方法不合理。从研究可以发现，就目前高校中的考核体系都有着两个极端，一种是注重定性指标的，另一种则是注重定量指标的。这两种考核方法都存在一定的弊端。首先先来讲述下定性指标中存在的不足之处，采用定性指标来进行考核，它在公平公正性上存在一定的差异，因为其主要是根据考核者的经验及知识等方面的情况来进行的，在考核中会出现很多的主观性判断，并且缺乏横向的比较，所以，这一方法存在的弊端还是较为明显的。而定量指标中同样有不足之处，由于辅导员之间岗位也有所不同，因此职责及工作任务也都不一样，这时采用这一方法能够确保其公平性，但是由于其只注重考核的普通性，对于其岗位的特殊性却没有重视起来，没有指定出合理规范的考核程序，使得其在评定过程中存在很大的随意性。

3.考核过程不够合理。辅导员考核不是一时半会就能够看出成效的，它需要经过长时间系统的一个过程才能将其成果显现出来，这就需要高校能够坚持日常考核并且将其于年度考核相结合起来，让工作过程与工作结果能够相互融合，让最终的考核成绩更加的公正。但是在实际的考核中，并没有注重其考核的过程，还是局限在最终的结果上。

4.考核反馈相对缺乏。高校建立辅导员考核体系不是为考核而建立的，因此，在考核完成后需要及时的对考核的信息进行反馈，只有这样才能让辅导员更好的规划职业的发展方向，为以后的考核而做出更大的努力。但是在实际的考核中，各大高校都没有将其考核信息的反馈重视起来，有些高校甚至只负责考核，对于后面的事都置之不理，这就使其失去了考核的作用，对于建立优质的辅导员队伍有着非常不利的影响。

三、完善高校辅导员绩效考核的对策建议

1.提高对辅导员绩效考核的认识。在辅导员绩效考核中，需要先提高其对考核的认识。对于其考核的理念需要有所认知，对于考核的重点不应该放在对其考核的评价上及功能上，而是应该要尊重辅导员的职业发展需求。对于辅导员考核的形式不能因为考核而考核，要让其明白考核的意义。辅导员考核体系应该讲考核与培养相互结合起来，这样才能让考核的目的得到改善及提高，并且能够让辅导员更好的规划以后的职业发展。

2.完善辅导员绩效考核的方法。虽然高校所采用的定量和定性方法都存在很多的不足之处，但是如果将这两者相互结合起来使用，能够更好的完善绩效考核的方法。通过定量指标考核能够保证其在考核中的公平性，而定性考核则是需要辅导员在日常工作中表现出来的素质、工作态度、意志及创新能力上的体现来完成的。在考核指标的设计上，不仅需要能够符合辅导员工作内容，还要确保其是科学、合理的，只有这样才能保证其考核的成绩的有效性。能够用于辅导员日常考核的方法有很多，其中最为合适的是360考核法，它是诸多方法中较为全面的一种，并且能够配合其他方法一起使用。

3.加强过程考核。各大高校所进行的辅导员考核体系都是不一样的，但是都需要有一个共同点，那就是需要将现代人力资源管理中相关的理论及技术运用起来，并且需要将“重视管理教育而轻视培养学习，注重考核而轻视发展”的传统观念摒弃掉，建立一个科学先进的管理绩效观，要清楚的认识到绩效管理只是管理中的一部分。面对绩效考核时不能把其只当做是一个单纯的考核项目来进行，而是需要将其作为绩效管理的基本数据，绩效管理的目的是为了能够帮助辅导员的绩效能够提升，从而建立一个较为完善的绩效管理过程体系。只有拥有了完善的过程体系，才能在考核中注重其考核的过程，实现绩效提高的这一目标。考核的最终目的是为了能够将辅导员的工作效率得到提高，并提升其工作的质量。

4.加强绩效考核的结果反馈和使用。绩效考核只是考核的一个过程，其结束之后还需要能够做到及时反馈考核的信息，并对这些信息进行合理的使用。但是就目前来看，很多高校对于考核的成绩并不公布，有些只有小范围内的人员能够知道考核的结果，这就使得考核的意义被消除了，只是走走过场而已。由于数据没有进行及时有效的评析，导致其没能起到应有的作用。因此，辅导员的管理部门应该及时的对考核的成绩进行跟踪，并对其结果进行分析，根据辅导员日常的表现来与当事人进行沟通反馈，要及时掌握辅导员对于考核结果的反应及想法，要能够与其达成共识，促进其在以后的工作中能够制定出更好的工作计划，将绩效考核的作用充分的发挥出来。

四、结语

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通过在事业单位推行绩效管理,有助于在单位内部引入竞争机制,通过内部人员的绩效水平比较,找出参照对象从而比较出差距,进而为事业单位人员提高自身素质和服务水平提供依据和方向,从而在宏观上提高整个事业单位人力资源管理水平和促进事业单位改革。绩效管理的开展与否,在较大程度上决定着事业单位改革进程和事业单位人力资源管理水平的提高。

二、事业单位人力资源管理中绩效考核的一般方式与存在的问题

目前,我国事业单位人力资源的绩效考核中,一般采用两种考核方式,即序列比较法和等级评估法。(1)序列比较法。序列比较法就是根据一定的考核方式对单位职工的绩效进行排序,即传统的大排名方法。这种考核方式,首先要制定考核依据,同时制定相应的考核标准,之后将职务相同的职工进行排序和比较。这种考核方式能直接看出差距,也有助于奖励先进,鼓励后进。(2)等级评估法。等级评估法就是对各项工作进行划分,分成不同或者相互独立的几个模块,然后针对每个模块制定工作标准,对标准划分为几个等级,如优秀、良好、合格、不合格,或者优秀、称职、合格、不合格等。然后,事业单位根据相应的工作标准,对单位职工的实际工作成绩和表现,分别就相应模块进行打分和评级,最后进行加权得出总体成绩。这种方式的自由度较大,但是客观性不强。但是,根据笔者的实际工作中的经验和调查,发现我国大多数事业单位在绩效管理工作当中仍然存在一定的问题,主要体现为以下几个方面。

一是未对绩效考核予以充分重视。目前,有些事业单位的绩效考核流于形式,尤其是在采取等级评估法考核时,部分事业单位职工仅仅出于个人感情而进行评价,并未对考核人的实际工作进行详细的考核。而且,有些事业单位也只是为了完成上级指定的考核任务,只是为了考核而考核,从而导致在实际采取绩效考核的方式时,考核流程形同虚设,不能真正起到管理作用。二是考核指标只定性不定量。有些事业单位,比如科研类事业单位,由于其服务于社会的性质难以用具体数量来考核,从而采取定性而不是定量的指标考核。由于定性的考核方式,一般是采用等级评估法,这种考核方式自由度非常大,而且常常会缺乏科学的定量标准,因此也会导致考核流于形式。考核质量和考核效果难以达到预先设定的标准,而且由于主观性较大,因此考核结果的可信度也难以保证。三是考核缺乏沟通。事业单位绩效考核存在一定的困难,因此在考核过程中进行上下级之间的沟通就尤为必要。但是在一些事业单位中,领导与职工之间的沟通较少,往往是考核方式和考核指标主要由领导直接确定。这样的话,就容易导致考核体系忽略了单位职工的实际工作,而且由于沟通不充分,也导致单位职工对绩效考核的抵触,甚至是拒绝参与单位绩效考核。这就脱离了设立绩效考核的初衷。四是职工个人考核与集体考核的脱节。事业单位是服务于社会的组织,职工是其组成部分,职工的个人工作是单位工作的组成部分。理应将对职工个人的考核与对单位的绩效考核结合起来。但是在实际工作中,单位的绩效考核和个人考核是脱节的。尤其是在单位内部部门和个人之见表现较为突出。由于只注重职工个人工作绩效考核,从而导致个人主义的出现,只关注自己,不关心集体。这在一定程度上制约了事业单位团队的发展,也不利于事业单位形成和睦团结的工作风气。

三、加强事业单位绩效考核的对策

在我国实行改革开放三十多年后的今天,我国社会和经济形势发生了重大变化,对事业单位的要求也越来越高,因此,加强并优化事业单位绩效考核,是促进事业单位改革和发展的重要举措。我们可以从以下几个方面着手,加强事业单位绩效考核。

(1)从观念上重视绩效考核。事业单位是为社会服务的,人才是其存在和发展的根本。而推动绩效考核,可在较大程度上引入竞争机制,从而促进事业单位的活力和发展,才能促进事业单位改革的推进和可持续发展。因此,首先应从观念上重视绩效考核。需在单位的领导和职工之间形成共识,只有推进绩效考核,才能促进单位内部的竞争,只有竞争才能促进单位活力和持续发展,从而将职工的个人发展和单位的发展联系到一起。人力资源管理部门应发挥充分作用,在单位领导和职工双方面做好工作,充分说明绩效考核的积极作用,从而促使单位从整体上重视绩效考核。

(2)制定科学合理的绩效考核制度。目前,随着管理学的发展,绩效考核的方式已经有很大的变化,不再局限于序列比较法和等级评估法,例如现在已经开始广为采用的目标考核法和平衡计分卡等多种方法。因此,事业单位可以根据自身的实际情况,在充分考虑单位领导的想法和职工的建议下,选定一种适合单位自身的绩效考核方式。在选择考核方式时,人力资源管理部门在充分论证的情况下,应该积极与单位职工进行沟通,可以采取大家普遍可接受和认可的方式,之后上报单位领导选择和确定。绩效考核方式的确定,在较大程度上会对单位职工的积极性产生影响,如果绩效考核方式选择的好,那么就能起到对职工的正面激励作用,而如果沟通不充分,选择不合适的绩效考核方式,那么将在一定程度上对职工的工作积极性产生不离影响,甚至可能引发职工的反抗情绪。因此,选择何种绩效考核方式对于采取和推行绩效考核管理是至关重要的。

(3)采取定量的绩效评价体系。正如在前文中所分析的,定性的绩效考核评价体系自由度较大,主观性较强,因此并不能适应时代的需要。改革和加强事业单位的绩效考核,应该尽量采取定量的绩效考核评价体系。笔者认为,平衡计分卡的考核方式就是一种较为先进的定量绩效评价体系。事业单位选择这种评价体系,可以根据单位自身业务实际,将其分解为几个不同的维度,如财务、工作量、学习、服务水平等不同的几个模块,并对每个维度设定具体的指标。采取这种定量的绩效考核评价体系,可以将整个评价体系和指标进行公开,从而能将绩效评价过程做到公开、公正和公平。