持续盈利的商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇持续盈利的商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为

从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人

从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪

从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想

从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

篇(2)

摘要：SoLoMo 是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，应用于旅游业，可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的旅游服务。本文以自助游散客用户群体的特色体验旅游需求为切入点，对基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式进行研究，并分析其商业模式的构成要素，构建特色体验旅游商业模式构成要素结构关系模型。

关键词 ：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型

一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定

SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个

关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。

特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。

二、特色体验旅游商业模式构成要素分析

特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。

特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。

用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。

价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。

营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。

核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。

伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。

客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。

盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。

上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。

体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。

参考文献

[1]臧丽娜,李欣.基于SoLoMo应用的传播互动新模式[J].济南:山东大学,2014（7）:130-133.

[2]龙亚萍.基于SoLoMo的移动商务模式构建研究[D].大连:东北财经大学,2013.

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[4]牟少霞.基于智能终端的移动电子商务商业模式研究[D].济南:山东师范大学,2014（4）.

[5]张玉篙.移动商务在生态旅游中的应用探讨[J].管理学家,2011（3）:15.

篇(3)

商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

一、企业商业模式

商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。

当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。

㈠商业模式的两个特征

1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素

如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系

这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。

㈡商业模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商业模式的设计工具——价值链分析

1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。

2、价值链分析

3、保险业价值链演变

传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。

全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。

价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。

⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。

⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。

⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。

二、保险集团的商业模式

随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。

为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。

㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式

综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。

综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。

综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。

㈡第二类：平台专家模式

在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。

㈢第三类：产品专家模式

产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。

㈣第四类：投资模式

除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。

三、保险集团商业模式案例

㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式

安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。

为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。

安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：

1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。

2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。

3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。

4、服务质量：是安盛不断追求的目标。

5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。

为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。

㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式

AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。

㈢RGA——产品专家模式

RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。

㈣伯克希尔集团——投资模式

伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。

㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式

作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。

瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。

篇(4)

关键词：商业模式；财务报表；信息质量

一、何为商业模式

对于商业模式的定义，学术界存在着不同的观点：一些学者认为，某种适合特定企业的运行机制或者组织结构，能够使组织获得特殊的优势。这种优势是长期的，并能使组织获得现实的经济利益，这种机制和结构便是商业模式。另外一些学者认为，对商业模式的理解可以从两个角度出发：一是经营性商业模式，指企业的运营过程是怎样实现收益的。二是战略性商业模式，指企业根据环境的变化不断地调整自身结构，使其适应环境，并且利用这些变化来获取超额的经济利益。综合其观点，商业模式是在外部条件、内部资源和企业自身能力一定的前提下，立足于组织所处的系统，全面地考虑所有参与者的需求和利益，对所拥有的资源进行整合和合理配置以获取超额利润的制度和组织结构。

本文对商业模式的定义是企业基于客户价值的视角，在有限的资源下，通过对其内部流程的合理构造，及其在整个产业的价值链上的准确定位可持续地创造价值的方式。企业独特的商业模式需要全员的、全面的、全过程的参与才能建立，是难以被模仿的。

二、商业模式与财务报表的关系

透过商业模式的内涵我们可以看到，商业模式与财务报表存在着天然的联系。首先，商业模式是在有限资源的约束下建立的，这就要求企业合理地配置资源，并且适当地利用外部资源。资产负债表反映了企业资源的配置，以及借用外部资源（负债）的比例 。其次，商业模式包含了企业的内部流程，即企业创造利润的过程，这个过程反映在现金流量表中。最后，商业模式确定了企业在价值链上的位置，即通过何种活动创造价值，这种价值创造是具有持续性的。利润表则反映了企业创造价值的主要活动（具有持续性的价值创造）和次要活动（不具持续性的价值创造）。然而现行的财务报表体系并不能清晰地反映事业的商业模式。

现行资产负债表信息分类特点是突出性质、淡化功能。现行的分类方式只能反映资产负债表的内容，并不能使投资者了解企业的资产性质和盈利模式。而资产性质和盈利模式可以传递给投资者更多的信息，提高投资质量。现行的利润表存在不同的列报方式来表示收益，从而影响不同会计期间、不同报表主体之间的可比性。现行的现金流量表将现金流量划分为不同活动形成的几部分，反映了现金流量的具体来源和流向。但是经营活动、筹资活动、投资活动概念与资产负债表和利润标的表述方式不一致，不能说明现金流量和利润之间的差异及联系。

三、如何从商业模式角度改进财务报表体系

IASB和FASB于2008年6月联合《讨论稿――关于财务报表列报的初步观点》就财务报表列报方式改进问题提出相关建议。“讨论稿”提出了改进财务报表列报的主要原则：：对资产负债表、利润表、现金流量表的内容进行分类列报：一部分是价值创造方式即营业活动，另一部分是企业获取资源的方式即融资活动。可以将营业活动进一步分解为经营活动和投资活动；融资活动可以分解为债权融资活动和股权融资活动。

四、新财务分析框架

新财务分析框架的构造理念是将净资产收益率分解为经营活动收益率和金融活动收益率，并将相关指标做进一步分解。主要公式如下：ROE=经营活动收益率+金融活动收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是净资产收益率；RNOA是净经营资产收益率；FLEV是净财务杠杆；SPREAD是经营差异率；主要指标定义见表1。

其中：NBC（净利息率）=净金融费用/净金融负债RNOA 反映企业经营活动的盈利能力，相对于权益净利率来说，从净利润中剔除金融活动收益的影响表示经营活动的收益。从净资产中剔除金融资产来表示企业的全部经营净资产。FLEV与SPREAD的乘积又称“财务杠杆贡献率” ，表示企业从金融活动中获得的收益。FLEV等于净金融负债（又称净有息负债）与股东权益的比值。由于有价证券为金融资产的主要组成部分，便于在证券市场上出售获得现金。造成企业偿债压力的主要是从外部借入的地金融负债（不包括企业生产活动自发产生的经营负债）。因此，FLEV 能更为准确地反映企业资产对债权人投入资金的保障程度。同时，由于生产经营活动是企业借入资金的主要目的，因此能够准确地反映企业的真实财务杠杆水平的指标是FLEV。SPREAD表示企业经营资产收益率大于有息负债平均利息率的部分，可以衡量企业当前的财务杠杆的水平是否合理。当SPREAD大于零时，表示企业现有负债水平可以增加ROE，反之，则表示现有负债水平过高，会降低ROE。NBC表示借款费用与有息负债的比值，表示企业的平均债务成本。

五、 改进财务报表存在的问题

（1）由于会计要素的特定性质，通过财务报表不可能完全反映企业的商业模式。要使财务报表完整地反映商业模式，只对报表内容的列报方式重新分类是不够的，还需要借助报表表外信息披露来实现。

（2）会计信息缺乏可比性是财务报表改进过程中的另一个难题。由于企业的经营环境和经营战略是不断变化的。因此企业的盈利模式和资产性质不是一成不变的。例如，将原来用于经营活动的资产投营企业或合营企业。此时，原有固定资产或无形资产变为长期股权投资，导致原来划入经营活动的资产变为投资活动占用的资产。在企业中，这种资产的变动是很正常的。但是将财务报表按照前述方法改进后，这种活动为管理层认为操纵财务报表提供了便利条件。改进的财务报表会使企业对外披露的信息的主观性增强，不仅不利于报表使用者，还会造成不同企业之间、同一企业不同时期之间的财务信息缺乏可比性。

（3）改进财务报列报会产生巨大的改革成本。现代会计从产生到现在，一直以现有的会计要素为核算对象，相关理论的发展也是围绕现有会计体系进行。如果按照商业模式的逻辑重新构建财务报表，必须重新界定报表中的各个要素，并对其结构进行重大调整。这个过程中势必要花费巨大的人力物力，并且理论的建立和实务的操作需要不断地调整和适应。同时，会计从业人员也要花费成本来学习心得财务报表体系，这将给企事业单位带来巨大的支出。不仅如此，研究新的财务报表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究体系，这一成本也需要考虑。（作者单位：北京工商大学商学院）

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关键词：物流超市；商业模式；校园快递；整合；人流量

中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0055-03

1 前言

近年来，随着我国电子商务的蓬勃发展和日益成熟，网购逐渐成了消费者重要的购物方式甚至是主要购物方式。与此同时，与网购紧密相连的快递行业飞速发展。据国家邮政局《2013年度快递市场监测报告》显示，2013年我国规模以上快递企业完成业务量91.9亿件，年人均快件使用量为6.8件。而高校校园作为大学生集中居住地，具有集中度高、人流量大、网络消费水平高等特点，校园快递整合商业价值巨大。经过对高校的实地调查发现，高校校园快递大都处于“割据”状态，缺乏统一管理，从而出现校园快递平台整合的市场机会。校园物流超市就是结合当前电子商务发展的整体趋势和校园快递发展实际情况提出的一种新型商业模式。从概念上说，这里的校园物流超市是指在高校校园内建立多家快递企业并存，为高校师生提供全方位物流服务的超市，即物流超市可以为在校师生提供日常快递代收、个性包装、校园配送等一系列的物流需求。此外，校园物流超市可以利用人流量优势，开展物流增值服务和基于物流超市平台的校园O2O服务。

本文力图结合当前快递业发展的整体趋势和校园快递发展实际情况，通过对校园物流超市商业模式的深入分析，为高校快递配送难题的解决和基于校园快递整合下的商业价值挖掘提供一些建议和发展思路。

2 安徽财经大学校园快递发展现状

本文以安徽财经大学为研究对象，通过实地观察、走访点、访问快递公司、亲身体验等方法，发现该校校园快递具有以下现状，并对现状进行分析整理得出相应结论。

2.1 快件业务量巨大

在高校扩招和网络购物不断普及的背景下，高校校园快件业务量不断增加，安徽财经大学也不例外，该校校园快递业务量位居当地大学城四大高校之首。根据实际调查得知，在该校有快递业务的企业多达11家。各大快递公司日业务量如表1所示。

2.其他是指全峰、国通、京东快递、汇文快递等业务量较小的快递企业。

2.2 点多且杂

在安徽财经大学校园内，快递点最多时达9处，基本是一家快递公司一家点，且绝大多数点与校园内书店、报亭合作，场地狭窄拥挤，快递摆放混乱。而无固定点的快递公司则无法进入校园，该类快递公司主要将临时取件点设在该校东门门口，杂乱无章。

2.3 管理混乱，包裹安全性低

各大快递公司虽在校园内开设点，但大多是各自为政，快递管理混乱，包裹安全性低。以安徽财经大学为例，由于场地限制，大多数商家将快递包裹露天无序摆放，加上从业人员专业素质低下，包裹丢失、暴力分拣、被雨水淋湿等现象时有发生，给师生造成安全性低、管理混乱的感觉。

2.4 服务质量良莠不齐

与先前受关注的低价相比，如今消费者更追求真正有“品质”的快递服务消费体验。因此，快递服务者要维系顾客忠诚，必须专注于提高顾客对服务质量的体验。而高校校园快递大多数是非专业人员管理，点工作人员的服务质量无法进行有效管理和考核，因此服务质量良莠不齐，难以在师生中树立良好的口碑，对快递公司的企业形象造成巨大伤害。

2.5 盈利模式单一

从快件交付业务中获取佣金是传统快递自提网点最基本的盈利来源高校校园快递点大多数盈利模式单一，点主要通过与快递公司合作，以快递收发业务量为标准来参与提成，点的收入来源仅仅局限于快递公司的佣金。安徽财经大学的校内点大多数是合作商家的副业，点工作人员无暇开发基于点的新业务，收入来源单一。

3 安徽财经大学校园物流超市运营可行性分析

消费者在快递服务过程中，对服务质量的初始评价主要基于与快递服务者雇员间的互动交流。物流超市作为与师生面对面“交流”的物流末端服务平台，对构建校园末端服务体系尤为重要，因此为构建好此服务体系，达到为师生提供优质服务的目的，需要对其实施的可行性进行必要的分析。

3.1 从校园物流超市的利益相关者来看

（1）供应商――快递公司。

快递公司作为快递包裹的上游供应商，自然希望能够以最快的速度、最优质的服务为校内师生解决日常寄送难题，但由于校园环境的特殊性和出于网点经营成本的考虑，快递公司无法直接在校内开设直营网点，而只能寻求与校内商家进行合作，由此带来服务质量差、包裹安全性低、管理混乱、成本高昂等一系列的问题。校园物流超市通过整合校内快递资源，使得降低付给点的佣金成为可能，快递公司基于成本考虑必将认可该种模式。

（2）中间商――校园点。

经过实地调查发现，安徽财经大学快递点大多盈利模式单一，点不仅需要为快递包裹的丢失承担赔偿风险，快递收发带来的人工成本、通信费用也很高昂，分散各处的点将快递包裹露天摆放，给校园环境带来巨大的负面效应，不利于校方的管理。本文提出的校园物流超市模式通过集中规范化管理，降低成本费用，大大提高校园末端物流的经济效益和社会效益。

（3）末端消费者――在校师生。

根据走访调查、亲身体验发现，当前安徽财经大学的快递模式无法满足广大师生的日常快递寄取需求，师生反映的点管理混乱、工作人员服务态度差、物流个性化服务缺乏等问题突出。因此，急需校园物流超市这样的新模式管理校园快递，统一服务标准。

3.2 从校园物流超市所处的市场环境看

（1）学校环境。

大学生作为网络购物主力军之一，日常网购频繁，由此带来的快递需求日益旺盛。安徽财经大学拥有点的快递公司多达九家，日均快递包裹超过2000件，由于部分快递点管理不规范，快递爆仓现象频繁发生，为学校的校园管理带来诸多问题。因此，建立校园物流超市并进行规范化运营，对于校园环境和校园安全的管理具有重要意义，将容易得到校方的认同。

（2）社会环境。

网络购物加速了快递业的发展步伐，但校园的末端配送却是当前行业的共同难题。对于校园快递的整合，地方管理部门大多持鼓励态度，如安徽省邮政管理局以滁州职业技术学院快递服务中心为模式，研究推动该模式在省内高校的实践。因此，校园物流超市模式也终将得到行业管理部门和社会的认可。

综上所述，校园物流超市的商业模式是非常可行的。

4 校园物流超市商业模式设计

近年来，商业模式屡屡成为业界的焦点。创新板提出“两高六新”标准，最后一个“新”就是指“新商业模式”。而关于商业模式的定义，学术界与实业界都尚未达成共识。这里，我们姑且采用魏炜和朱武祥的观点，商业模式是利益相关者的交易结构，商业模式六要素包括业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。高校校园物流超市商业模式正是基于魏炜和朱武祥两位教授提出的“魏朱六要素商业模式”建立的。

4.1 高校校园物流超市商业模式的业务系统

魏炜、朱武祥认为，商业模式的业务系统是其核心概念，用来表达企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。高校校园物流超市商业模式的业务系统如图1所示，其利益相关者主要包括四类，分别是快件供应者、合作商家、物流超市、终端消费者。其中，快递供应者可以是专门的快递公司，如申通快递、顺丰快递等，也可以是有寄件或者配送需求的消费者。合作商家是指除快递公司之外的与物流超市有合作业务的法人企业或者个体商户，如广告投放商、支付厂商、O2O业务的商品供应者等。物流超市则是当作一个平台来运营，其基础业务是快件的代收和临时存储。此外，物流超市依托快递收发带来的巨大人流量，与合作商家、终端消费者以及快递公司开展除快递收发以外的其他业务。终端消费者在这里主要指广大师生，他们通过物流超市这一平台享受其提供的各项服务。

注：合作商家1主要指物流超市的广告投放商，主要与物流超市发生交易，故其与消费者关系用虚线表示；合作商家2主要指物流超市O2O业务引流对象；“服务”是指物流超市提供给消费者的取件通知服务、增值与个性化服务、O2O商品供给服务等等。4.2 高校校园物流超市商业模式的定位

定位是指企业满足利益相关者需求的方式。物流超市存在的根本是为利益相关者提供满意的服务，为其创造价值。对于物流超市这一模式，其定位是以高校校园为目标市场，通过整合校内快递资源，实行专门化管理，为师生提供快件收发服务，并依托人流量优势，建立校内服务平台，开展增值业务，并提高与校外商家的议价能力，通过规模效应、规范化管理和一站式解决校内师生需求。

4.3 校园物流超市的盈利模式

盈利模式（此处盈利模式也是物流超市的业务模式）包括盈利的来源和计价的方式。当前，由于校园快递点分散经营，资源整合能力较差，主要采取与各家快递公司分成的盈利模式。而校园物流超市通过整合校内所有快递资源，实现规模化效应的同时带来巨大的人流量，而人流即商流，人流量决定商业价值。因此，高校校园物流超市可重点开发以下四种盈利模式，实现收入来源多元化，增加物流超市的经济效益。

4.3.1 快递计票分成

高校校园物流超市的基础业务是快递业务，即整合校内快递点，建立专门的物流超市门店，为师生提供日常的快件代收服务。这一业务模式的盈利模式主要是与快递公司进行分成（主要有派件分成和寄件分成两种），如通过计票制，物流超市每成功交付一票业务，就可从快递公司获得一定报酬。

4.3.2 广告服务费

校园快递包裹集中且数量众多，物流超市可以与快递公司和广告投放商合作，在包裹或者快递面单上进行广告投放，为商场、饭店、教育培训等学生需求类行业提供校园推广服务。这一业务模式的盈利模式是收取广告公司或者商家的广告投放费和校园商品推广费。

4.3.3 增值业务收入

物流的使命就是提供优质的物流服务，满足客户需求，开发和创造客户价值，在物流全过程及其各个环节实现价值增值。物流超市作为在校师生的统一寄取快递平台蕴含着众多的增值机会。针对校园市场需求的的特殊性，校园物流超市通过提供网购代收货款，校园（如驾校报名、培训等）、个性化物流服务（如校园极速配送、个性化包装等）等增值服务，这一业务的盈利模式是通过挖掘在校师生的特殊需求，为师生提供个性化服务，进而通过提供服务获得增值业务收入。

4.3.4 O2O业务商品销售差价与线下商家提成费

移动互联网时代，微博、微信等新媒体工具崛起，因此，物流超市可以借助微博、微信等工具开展校园O2O业务。具体来说，即利用物流超市人流量推广物流超市的官方微博和微信服务号，进而通过微博、微信售卖商品和为线下商家提供引流服务。在商品货源和商家选择上，物流超市采用本地化策略，从而确保商品质量和商家服务质量可控。这一模式的利润来源主要是商品销售带来的差价和为线下商家提供引流服务的提成费。

校园物流超市因为涉及众多的利益相关者，因此将不会只存在一种盈利模式，而是多种盈利模式的组合，前文提出的四种模式只是典型，整体还处于摸索阶段。

4.4 校园物流超市商业模式的关键资源能力

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。校园物流超市连接着快递企业、合作商家和下游消费者（此处指师生），一方面需要整合众多快递企业，使他们进驻到物流超市，进而通过物流超市这个载体统一将快件送达到师生手中；另一方面，物流超市需要为师生提供优质的服务，引导师生认可校园快递这种运营模式，进而为物流超市开发其他业务打下客户基础。所以校园物流超市的关键资源能力主要体现在不同资源的整合能力和师生的管理能力上，如能否保证快递企业与物流超市之间的长期稳定合作，能否为师生提供满意的服务，能否及时挖掘师生的潜在需求并引导他们通过物流超市解决此类需求等。

4.5 校园物流超市商业模式的现金流结构

校园物流超市作为快件到达校园的终点，为保证快件及时、安全到达师生手中，在选址、设备、人员及管理方面都应达到一定的要求，物流超市不仅要作为中转站集中派发货件，实现对货件的规范管理，同时需要基于物流超市这一校内平台，挖掘师生日常需求，使物流超市的效益达到最大化。校园物流超市在运营前需要大面积的快件中转场地和满足快件管理的软硬件设施（如货架、信息通知平台等），因此前期需要一定的投入。在快件业务运营为物流超市带来巨大人流量并实现业务分成收入后，此时又将开发其他业务，又需要大量现金支出，而物流超市能否实现预期盈利，关键在于前文提出的关键资源能力的强弱。因此其现金流结构表现为一开始就较大的现金流出，然后是持续的现金流入和较快的现金流出。如果物流超市要持续盈利，就需要稳定与快递企业的合作，提高自身业务能力，及时准确的寻找适合物流超市商业模式的校园商机，进而实现收入来源多元化，形成大量现金流入，实现盈利。

4.6 校园物流超市商业模式的企业价值

当前，由于全国快递市场规模的快速增长带来的高校校园快递市场的持续扩大，部分高校的校园快递整合已初露端倪，如西安欧亚学院的校园小邮局、上海金融学院的“微快递”等，此类校园快递的运作模式大多单一，主要盈利方式仍是快递业务提成。本文提出的校园物流超市商业模式在校园快递整合的基础上充分挖掘出人流量的价值，实现物流超市经济效益最大化。在快递业和电子商务融合度越来越高的背景下，类似物流超市这种商业模式具有重要的企业价值，必将受到电子商务行业和快递业的重视。

5 结束语

本文通过从安徽财经大学的校园快递现状切入，提出高校校园物流超市这一商业模式，并在该模式的运营可行性分析的基础上，从商业模式六大核心要素的角度对其进行逐个深入探析。作者认为，物流超市这一校园快递整合模式不仅是行业大势所趋，也是破解校园快递末端配送难题的有效办法，其蕴含的巨大企业价值更是不可估量。

参考文献

[1]刘慧玲.电子商务环境下校园快递配送模式的创新研究[J].中国商贸，2013，（20）.

[2]邹建平.快递服务质量与顾客忠诚的关系研究[J].大众商务，2010，（2）.

[3]丛迪悦.校园快递自提网点运营模式研究[J].科技和产业，2013，13（8）.

[4]魏炜，朱武祥.商业模式经济解释―深度结构商业模式密码[M].北京：机械工业出版社，2012.

[5]林小兰.O2O电子商务商业模式探析[J].中国流通经济，2014，（5）.

[6]魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009.

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前不久，和一位投资界的朋友打球，其间聊到他们投资的一家互联网公司在会花巨资请“网红”站台。他自嘲20年投资白投了，无法理解那位创始人口中“不请网红，都不好意思开会”的观点。

自从papi酱首条广告以2200万天价拍卖以来，网红成了投资界热门，风险资本、民间资本竞相进入这个领域，甚至响起了“网红就是生产力”的口号。一个网红的估值动辄上十亿，草根网红papi酱估值3亿，还有估值超过10亿的罗振宇等等。有关机构还了关于网红的报告，称2016年网红产业产值将接近580亿元。

追捧网红是一种时尚效应，但时尚能成为一种商业模式吗？我的答案是不能。

商业模式，首先要“挣钱”。这点网红做到了，从几万到几十万的出场费，甚至几百万的广告费，都被收入囊中。有调查称中国网红月平均收入达到2万元，明星网红年薪甚至达到200万元，堪比一个普通企业CEO的薪酬。

其次，商业模式的另一个关键就是可持续性。网红经济是否可以不断地、持续地产生利润？这点我并不看好，比如当下因为网红而火热的直播平台，许多网红靠的是所谓的颜值走红，那么5年、10年、20年后呢？再比如通过讲搞笑段子火的网红，基本都是各领三五天，很难想象一个网红可以持续红几年。

就目前来看，市场上网红变现的模式主要有两个：广告和电商导流。那么随着模仿者的涌入，受到喜爱的颜值类型会不断改变，而那些网络上广为流传的段子反反复复地出现，群众马上也会产生厌倦。最后失去了粉丝，这两个模式都将失去意义。

所以现在的网红很难持续创造盈利，太依赖个人，而历史上还没有出现个人成为商业模式的事。从投资人的角度来看，投资的是苹果而非乔布斯，苹果产品是具有潜在成长性的，即使离开了乔布斯，苹果公司仍能在市场上赚更多的钱；软银的孙正义当年投资的是淘宝，是未来盈利的可能性，而非单纯投资马云个人。而现在一个网红，靠所谓的颜值、搞笑的段子，如何支撑起资本对未来的期待呢？因此，个人网红的估值是有泡沫的。

还有一种看上去可以持续盈利的模式——网红电商模式。据调查，一些知名网红做服装电商的退货率高达30%以上，基本上都是产品质量问题。网红给消费者预期很高，而质量却不尽如人意。这是供应链的问题，未必是网红不重视，而是他们根本搞不定。曾经有一家叫凡客的公司，当时销售额快突破三四十亿，但因为供应链问题，很快就被打回了原形。

所以，许多风险投资人追着一个网红投资，其实就是在投资一个看不见倒计时的炸药包。跟风投资的人投资的不是商业模式，而是风险，这不是网红经济可持续的玩法。

篇(7)

我们看看近几年来漫天飞的报道，也不得不感叹创业者无不被投资人动辄张口即商业模式的问题所蛊惑，如此，创业者不得不编造一些所谓的商业模式以期望投资商获得投资资金，但是，之后创业者总是莫名其妙地被投资人冷眼面对。这又是为什么呢？很多创业者总是丈二莫不着头脑，殊不知，是创业者并没有搞清楚什么是商业模式，而投资人也没有耐心让创业者搞清楚什么是商业模式，或指点这些懵懂的创业者，才有了这样的结果。

笔者经常收到过很多商业计划书，许多创业者会对我说，他创业企业的商业模式很好，但实际上当你多问他几个企业的细节问题的时候，他就无以应对。笔者以为对于许多创业者而言，马上总结一个成功的商业模式未免为时尚早。正如很多成功卓越的企业一样，都是成功之后才会总结出来企业成功的商业模式或者不断在实践中摸索、改善、优化。

实际上，大家所说的商业模式，我们认为通常可以分为两类：一是，狭义的商业模式；二是，广义的商业模式。狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家把商业模式总结为价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备与核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等等内容。对如此复杂的因素，在创业者实践中，大部分人都是凭着自己的热情与经验来创业，创业者根本不会有如此专业的思考或者通过专业的学习来构建自己企业的商业模式。

很多创业者提交商业计划书的时候，创业者会说项目正在实施，但是你仔细研究他们的商业计划书时候，你会发现，这只不过是一个商业创意而已，商业创意在某一些条件因素影响下，可能会变成商业模式，也可能仅仅是一个无法实施没有商业持续性价值的创意而已。而我们诸多的创业者常常会把商业创意误认为，它是商业模式。那么，什么是商业创意呢？商业创意是针对市场或买方效用的一种说法，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值，它是基于市场运作层面的（这一点经常被创业者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是具有很大的不确定性和风险性。而商业模式，是一个企业生态系统，是反映了业务为企业组织获取利润的能力及相关的系统设计。通常认为，一个可实现的成功的商业模式并非一定具有最佳创意，但没有经过系统化设计的商业创意并不能够构成商业模式，是否具有商业投资的可行性更有待商榷。

也曾经有人认为，基于蓝海战略的商业模式是最佳商业模式，笔者并不敢苟同。蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海战略模式的核心。蓝海战略业务必须满足的4个主张：

1、价值主张：即买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，给予客户是惊喜价值，即最大化价值。

2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。

3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？

4、流程及人员主张：流程及人员涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到管理流程以及人员的主张。

从蓝海条件分析看来，一个最佳商业模式肯定是蓝海战略，而蓝海战略并不一定是最佳商业模式。