销售公司的文化精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇销售公司的文化范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：医药代表　人力资源管理

目前我国医药销售代表现状是代表分层比较严重，调查数据显示：代表中40％为社交活动家，50％为药品讲解员，8％为药品销售员，仅有2％为专业化医药代表。所以选择什么样的人作为公司的销售代表以及如何对代表进行人力资源的管理评估，优化医药企业的销售队伍，是摆在各医药厂家面前的一个课题。

医药销售代表的选择

选择医药销售代表或者选择什么样的医药销售代表，这是医药代表人力资源管理的先决要素。可以分为四个象限：学而有术、学而无术、不学有术、不学无术。如何选择医药销售代表，不同企业根据自身的文化见仁见智。譬如，蒙牛的用人标准就是：有德有才，提拔使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。总体来说，大部分的医药企业在选择“学”和“术”的时候，一般都会把“学”放在前面来考虑，因为大部分的人认为“术”(即“才”)是可以通过培训和学习，在一定程度上能实现的。当然这与企业的发展阶段不同有关，也与企业的文化及管理者的喜好有关，但所衡量的标准，无外乎上述几个。医药销售代表的人力资源管理评估

对于医药销售代表的人力资源管理评估，大致分为三个方面：①医药销售代表的思维。这也是医药代表的价值取向，而一个公司中所有销售代表的综合价值取向，也是该公司呈现在客户面前的企业文化，因为销售代表是一个公司中与客户接触最为紧密的团体。②医药销售代表的行为。是指其日常销售工作中的行为规范，譬如：着装、拜访频率、处理反对意见和突发事件的流程以及效率等方面。销售代表的行为是让客户最直接感受到公司的销售力量和工作情况。③医药销售代表的能力。是指医药代表在介绍公司产品方面的专业能力和在与客户沟通时表现出来的沟通能力。我们从以上三个方面对代表进行评估，应该是比较全面的，但是，以上三个方面的评估又是比较复杂的事情，尤其是医药销售代表的思维，很难用具体的指标来进行衡量，所以更多的公司还是从“销售业绩”，即销售完成方面对代表进行评价，这基本上也是一种结果管理。我们认为“销售业绩”管理固然重要，但以上三个方面的管理落实到位与否的过程，对销售的结果有着直接的联系和影响，从长期来看，对医药销售队伍的建设有很大的益处，所以建议在“业绩”管理的考核指标中加进去以上三个要素。医药销售代表的思维，还可以从“代表的企业忠诚度+客户反馈”两个角度进行衡量。但是对医药销售代表的行为，可以从代表在处理一些流程化工作方面，比如上交报表的及时性等角度衡量。而医药销售代表的能力，可以从医药销售代表的过级管理角度来进行衡量。如何提高医药销售代表的人力资源管理

医药销售代表的思维管理：医药代表的思维管理是靠企业文化去解决的，企业文化可以说是员工在公司生存的“空气”，而公司管理者的行动，一定程度上会影响到企业文化的建设。譬如：一个公司的老总抽烟，那么这个公司的员工中抽烟的人数会相应的偏多一些；如有的公司是亲情文化，强调关怀，这样的公司在客户服务方面会比较人性化；有的公司是军队文化，强调纪律，这样的公司在客户的心目中感觉比较严谨，执行力较强；还有的公司是专业化文化，强调整齐化一，这样的公司给人的印象是产品值得信赖，信誉也可以得到保证。总之，不同的公司有不同的文化，只要是积极向上的文化，一定会增强团队的凝聚力，提高医药代表的企业归宿感，增加代表的企业忠诚度，从而在客户面前呈现出企业的特色，这对企业品牌的树立和加强是很重要的环节。

医药销售代表的行为管理：医药代表的行为管理影响因素较多，但是归根结底影响代表行为的最终因素是企业的管理制度，这也是公司对销售代表的要求。譬如：公司要求是几点钟必须到岗的?公司是否要求医药代表在见客户的时候要西装领带?公司是否要求医药代表每周对什么级别的客户一定要有几次的有效拜访?公司是否对医药代表的销售费用使用方式有一定的要求等等。这些制度的明晰，其实就是医药代表日常工作和生活的行为规范，因为企业的文化不同，企业的经营模式和理念不同，管理制度也没说哪种是最好的，为此制定管理制度的原则，就是要适合公司的文化和适应公司的发展。但是有一点可以肯定，企业管理制度的规范和细化，对医药销售代表的日常行为规范，将起到决定性的作用。

篇(2)

关键词：纺织行业 营销战略 战略实施

一、JY公司简介

1998年成立的JY纺织科技有限公司是JY公司的一个核心子公司。十多年来JY公司不断发展壮大，已成为南通一家中型综合家用纺织品公司，现如今公司拥有数百家专卖店，在全国各大城市均有销售点，销售业绩由1998年的16300元提高到2012年的1亿多元。JY公司曾作为北京奥运会的赞助商，为奥运村提供了300000套床上用品。

二、JY公司目前主要问题

1.JY公司内部管理问题

由于企业规模的逐步壮大，潜在企业经营模式中的矛盾不断显露出来成为企业发展的瓶颈。

（1）权力过度集中化

JY公司大小事宜的决定权过于集中，随着公司规模的不断壮大，权力过度集中会导致公司运营变得拖沓不前，并且会浪费诸多资源和商机，对公司的长远发展不利。

（2）规划缺乏目的性

公司的发展缺乏明确的目标，现如今公司在房地产上投入大笔资金，收购了多家小的纺织企业，并且从美国高价购进纺织机等，公司发展缺乏规划性。

（3）企业文化缺乏发展性

公司员工之间缺乏有效的团队协作性，无法进行有效的沟通与合作，且员工对公司也欠缺归属感和认同感，公司职员的年流动量高达50%，企业发展不注重企业文化的培养严重限制了公司的上升空间。

（4）管理缺乏统一性

由于缺乏统一有效的管理制度，公司各部门各自为政无法发挥协同效应，导致公司整体效率低下。

2.JY公司营销管理问题

今年上半年家纺市场整体销售额呈上升趋势发展，而JY公司的上半年销售业绩相比往年同期减少了20%，JY公司主要面对的营销问题有以下几个方面：

（1）产品附加价值不高

公司产品定位不明确，无法开发出更多新产品并且产品额外价值不高。导致公司无法迅速占有纺织市场的有利位置，提高自身企业的核心竞争力。公司的生产理念缺乏创新性，导致公司的产品无法跟上市场潮流所需。

（2）商品定价缺乏灵活性

商品价格的确定过于简单，并没有特别根据地域特性以及市场特性来制定相应的价格标准，也没将自身产品的优势展现出来。

（3）营销方式单一

营销方式单一，大都使用最为普通的宣传单发放以及人为促销；尤其是在人为促销方面，缺乏相对全面的培训以及管理措施，没有科学合理的营销制度策略。

（4）物流配送系统不健全

公司产品的物流体系相对落后，物流管理制度不够完善，严重缺乏时效性，给JY公司的营销活动推广带来很大的影响。

三、JY纺织公司营销战略的制定

1.中心战略

中心战略的制定过程实质就是企业制定长期发展战略目标的过程，同时也是企业发展战略管理的核心所在，能够找出并解决企业在运营模式、管理制度、产品结构以及销售途径上存在的问题，是企业发展统筹规划的长远目标。制定出一个科学合理的企业发展中心战略是企业在今后发展过程中取得成功的保障。

（1）市场细分与选择

JY纺织公司需要参考的市场细致划分的标准为：产品结构与消费群体。当前JY纺织公司的产品类型主要有印花类、染色布类以及环保型；而消费群体大致有三种：A类消费群体占公司总销售额的30%，这部分客户大都是国内极具知名度的企业；B类消费群体占公司总销售额的35%，这部分品牌商家在地域性市场上拥有较高的声誉，或者自身产品在市场有独特优势；C类消费群体占公司总销售额的35%，这部分客户的产品结构主要是针对大众消费市场，是农贸市场或者城乡结合部的批发市场。

（2）渠道组合

按照前面JY公司的情况分析，由于JY公司的销售结构中仅有商与零售商两个成员，因此具有很严重的市场营销障碍。随着纺织品市场的整体环境发展与消费者的消费心理变化，JY公司也应该适当的对营销途径做出调整，像是添加媒体广告销售、网店销售以及电话销售等销售模式，将传统的销售形势与新型销售模式结合起来。

如图1所示，公司在原有的渠道组合上引进了空中渠道，这也该公司和顾客之间的交流沟通带来了更直观的便利，另一方面通过网络平台与呼叫中心的投入使用，公司对市场需求变化的趋势有了更全面和及时的掌握，这对公司制定企业营销发展战略具有非常重要的参考价值。而且因为企业与消费者的距离更近了，这也能够帮助公司品牌形象以及企业文化的广泛传播，让消费者对企业有更深入的了解。

（3）产品定位

JY公司在市场消费群体的定位上跨度比较大，目前主要是将年龄22岁到60岁的市场主力消费群体。因为这部分消费者的心理特征为：对企业品牌有较高的信任度，而且对产品品质有较高的要求，同时具有相应的产品消费力。从区域市场划分而言，JY公司的市场定位在二三级的市县市场。而未来对于跨度这样的群体，JY应该在产品和价格策略上实现差异化，把目标群体划分成几个类别，针对不同类别消费者的心理特性，寻找不同的产品侧重点和不同的价格标准。

2.辅助战略

（1）后前一体化战略

JY公司借由对其他供应商的收购，来掌握与管理其原有的供货体系，达到产品加工生产到物流运输的模式化，在通过企业自身的产品结构，将收购来的生产原料和加工设备整合为自己的生产资源。并在实际的产品加工生产环节里，将销售途径反向运行，也就是提高对供应商的管理权来掌握产品的市场销售动向。

（2）横向一体化战略

采用横向一体化战略，使JY企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，JY企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

四、JY纺织公司营销战略的保障措施

1.进行文化变革

现如今JY公司的战略还无法和公司的企业文化相结合，因此需要从企业的核心价值观以及发展目标入手，将企业文化进行适当的调整与改革，将创新理念、团队精神以及工作责任感融入企业文化中，让企业文化能够推动发展战略的顺利实现。

2.领导者重视

从JY公司的发展历程不难看出，JY公司的管理方式是相对严谨化，大小事宜都需要得到最高决策人的批准和支持，如果缺乏这种支持力就会导致企业运转效率降低。因此，必须让最高决策人充分了解营销战略对于企业的发展关键作用，这样才能将营销战略落到实处。

3.JY企业的组织结构要配合营销策略

公司的组织结构也必须随着改变以适应公司发展的需要。按照格林纳的组织生命周期理论，JY在处于第二阶段向第三阶段过渡的企业发展阶段。

JY公司管理问题体现在集权化过于严重，这也间接导致员工丧失工作积极性。在公司职能的划分过程中需要注意职权的均等化，可选择分权式的管理模式，打造独立的营销部门。借助管理模式的统一化来推动JY公司的营销战略实施。也就是在总经理管辖范围内的三个营销部门可以独立运作，又能够互相牵制。

4.内部信息化的建设

尽管公司目前拥有非常优秀的硬件设备，可是大部分设备都会处于闲置状态，应该让这些设备充分利用起来，发挥出它们最大的性能。同时在打造一个属于公司的局域网络，让更多的信息可以流通和分享，让公司的信息化程度全面提升。局域网的建立能够让企业对市场需求变化以及产品销售过程中遇到的问题以及出现新的发展机遇，有了更为迅速和全面的掌握，这样能显著提高企业自身的竞争力保持市场优势。企业信息化的全面提升能够让公司产品研发能力不断增强，以保障企业的发展战略的顺利实现。

参考文献：

篇(3)

1，你为什么要来我们公司？

2，你在我们公司的目标是什么？

3，你人生的价值观是什么？

4，你想在我们公司发展什么样程度？

5，你觉得你适合做销售员吗？

6，你觉得你比其他销售员突出的是什么？

7，作为医药代表你觉得最重要的是什么？

8，你希望你在哪里工作？

9，你可以向公司提出你的工资待遇.

最佳答案

1既然是做销售，当然是双赢。养活自己，发展自己，为公司创造财富。

2第一，尽快融入公司的文化，熟悉公司制度；第二，做好公司领导安排的工作，成为一名合格的员工；第三，按照公司的职业规划结合自己的兴趣和长处发展自己。

3这个题目要结合到公司的企业文化，你自己先参考。

4这个问题还是太极，按照自己的能力和公司职业规划一步一步走，不要正面吧

5这个一定要回答适合

6这个问题是个连锁问题。你一定要准备案例，说明自己的长处。做销售，一般来说要考虑心态，学习力，洞察力，理解力，同理心，快乐心等，你任意选择几方面，自己准备案例。

7做销售一定要有企图心和执行力。

篇(4)

【关键词】连锁零售公司 内部控制 执行力

2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》，2010年4月，5部委又了《企业内部控制配套指引》，这两个制度的出台，标志着我国内部控制规范体系基本建成。我国企业的内部控制风暴已经来临。然而，内部控制活动的效果如何，关键还在于执行力问题。结合我国连锁零售公司的特点，本文对提高连锁零售公司内部控制的执行力进行了系列探讨。

一、完善公司组织架构

完善的组织结构有利于公司各层面在责权利方面相互制衡。当连锁零售公司达到一定规模的时候，要保持公司上下反应灵敏，那就要使组织机构趋于扁平化。事业部制的组织结构正好可以满足这个要求，其基本特点是能够保持“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，把握好集权与分权的关系。在具体设计组织架构的时候，应使公司的权力机构、决策机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡，董事长与总经理应分开设置、董事会和总经理班子也应单独设置，切实推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员职务职能交叉，积极推行独立董事制度，这样才能实现公司效率和公平的协调统一。其实，完善的公司组织架构本身就是一个有效内部监督体系。

连锁零售公司具有业务量大、资金流动频繁、商品品种齐全等特征，但连锁零售公司也有一个比较明显的特点，即：各门店财务相对独立，便于考核。针对这些特征，连锁零售公司更加适合采用事业部制的组织架构。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。而对于连锁零售公司来说，在总部的领导下，以各门店或卖场作为单独的事业部，有利于考核各事业部的业绩，充分调动各事业部的积极性。

二、建立良好的企业文化

没有良好的企业文化，再好的内部控制制度也是枉然。企业文化是企业在长期的积累过程中形成的能够反映其特征的基本信念和价值观，企业文化影响员工的思维方式和行为方式。对内部控制来说，良好的企业文化能够克服内部控制的局限性，使内部控制获得高效的运转。我国连锁零售公司普遍缺乏企业文化建设，加强企业文化建设是当务之急。最终，使公司能够借助企业文化将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行融合，最终使员工个人最终目标与公司内控目标达到一致性，从而最大限度地使内部控制得到有效地执行。

一个优秀的连锁零售公司，它能将在营运中习以为常的东西升华到富有文化内涵的一种价值观和使命感，引导员工奋发向上、团结一致，达到在思想上同心、目标上同向、行动上同步、效益上同创最佳的企业文化境界。随着经济的发展，人民生活水平的提高，购物已逐步演化成为一种文化购买。消费者越来越注重零售企业服务人员的整体形象、店堂布局、购物环境、售后服务等。基于连锁零售公司接近消费者的特征，零售公司企业文化应从经营文化、美学文化、服务文化、品牌文化和人本文化等5个方面加强建设，形成具有自身特色的企业文化。

三、实行用人唯贤的人力资源政策

实际上，内部控制体系制定得再完善，没有人能够执行，最后也只能成为一纸空文。任人唯贤的人力资源政策、完善可行的绩效考核机制等，能够塑造良好素质的管理者和具有胜任能力的员工。管理者的素质高低直接影响到公司的决策和管理风格，对内部控制执行的效率与效果尤其重要。管理者风险意识的强弱、对管理方式的把握、对公司内外环境变化的反应、对公司财务的重视程度、对内部审计的看法以及对人力资源政策的做法等，都对内部控制的成效具有深远的影响。我国一部分上市连锁零售公司有一大部分是由国企改制而来，在用人方面行政色彩较浓，缺乏激励机制，没有完全建立适合本公司需要的人力资源流转机制；另一部分零售公司是民营企业，任人唯亲倾向比较严重，特别是财务部、审计部等重要部门大都由亲信把持，缺乏足够的人力资源支持，公司自然难以做大做强。

四、设置关键点内部控制政策与程序

（一）优化业务处理流程

如图1所示，笔者根据内部控制管理要求，结合零售公司的实际情况，设置了一套业务处理流程。

本流程控制的关键点分析如下。

销售部门及时编制各门店需求计划，结合本身销售情况，选择合适的销售类型。编制需求计划时，先由各门店提出方案，交由各门店负责人审阅，其次由销售经理汇总，编制采购预算方案，最后交予主管总经理审批。

一般的零售公司有3种销售类型：经销、代销和联营方式。

1.经销方式。公司对经销方式的商品供应商是根据其商品的送货数量予以结算，即公司根据采购货物付款。付款时间分为现款结算和账期结算两种。现款结算指供应商送货后，公司即按送货数量及合同价格付款，此类商品多为紧俏商品或名牌商品；账期结算即供应商送货后对一个期间（30天、45天或60天不等，下同）内的送货按合同约定的价格集中付款。经销商品实质上属于公司自己的，售价由公司决定。

2.代销方式。代销是公司按账期内的销货数量和合同约定的价格集中付款的结算方式。该种结算方式下的商品一般并不是公司的，而是公司按照合同价格对售出的商品给予结算，因此不会占用公司自身的资金。

3.联营方式。超市对联营供应商一般以收取租金的方式或者对供应商按照销售金额扣除一定比率的方式作为超市收入的一种来源。超市对联营商的商品一般不予干涉，只是事先对销售规则等事项在合同中约定，而后只要按合同约定操作即可，这种方式对供应商来说具有较大的灵活性。

选择供应商，是公司采购流程中很重要的环节。为了避免质次价高的商品进入企业，公司要加强对供应商的管理。公司要建立供应商准入制度和淘汰制度，严格审查供应商的资质信誉情况，建立一批供应商网络。采购部门采购商品时应“货比三家”，在保证商品质量和交货及时性等前提下，选择价格相对较低的供应商，让出售的商品价格更低。

在订立采购合同时，交易双方务必准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，对重要商品验收量与合同量之间允许的差异，应做出统一规定。一般来说，供应商的进场合同大都是零售公司事先拟好的格式合同，如果出现较大的争议，往往不利于提供格式合同方。因此，公司的拟合同人务必认真草拟各项条款，多听取相关工作人员的建议，特别是请会计人员过目，因为最终结算是会计人员根据合同条款进行的，甚至有的条款涉及到税务筹划等问题，有时可以为公司节省大量资金。

供应过程管理，主要是指对合同履行的全过程进行跟踪，根据合同条款考察合同的履行情况，如有异常及时与供应商沟通解决。对供应全过程实行信息化管理，确保每个采购环节都有可追溯性，有利于权责明确。货物验收前必须制定明确的验收标准（可与合同一起制定）。货物验收时，验收人员严格按照标准验收入库，如果发现与标准和合同不符的异常情况必须查明原因，经审核批准后再行处理。

财务部门按照合同条款办理结算付款手续。办理付款时会计人员应加强验收单的管理，做到请购单、验收单、银行付款凭证等单证相符。

会计控制主要指公司要建立一套完善的会计控制系统，对购买、验收、付款等环节加强控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、验收标准、入库情况、退库情况、款项支付等信息。对各种账项能够定期核对，保证账实相符、账证相符、账表相符、账账相符等。

（二）加强商品销售业务内部控制

销售是零售公司所有的赢利希望。由于零售业的销售特点，现销是主要的销售方式，并且日销售次数多、金额大。因此，销售过程中容易出现腐败问题，加强销售业务的内部控制尤其必要。

首先，每一位收银员每日的收款小票累计数必须与每日交款单核对相符；对顾客的退款应先由柜台组长签字确认，交由商品部经过审批后办理退款手续，冲销收银系统收款纪录的权利必须由收银组长把持，再由收银员退回款项。

其次，收银员、收银组长等跟收款直接相关的人员应实行不定期的“门店轮换”制度，即将这些人员换到其他门店，并且尽量避免来自同一个门店的收银员与收银组长轮换到另一个相同的门店，尽量交叉错开。

再次，当天销售款项必须当天结清，其重要凭据就是交款单。交款单的一联交公司财务部门，一联留存门店作为销售依据，并保存电子单据于电脑中，以提高工作效率。

最后，销售保底额是考核供应商销售业绩的重要标准。当一个供应商在一段时期内连续没有达到销售保底额，就有被清退的危险。为了防止清退供应商带来的坏账，公司应加强跟踪供应商的每月销售情况，对没有达到销售保底额的供应商应加强关注，财务部及时将应扣除的各项费用冲减往来款，诸如：入场费、培训费、宣传费、水电费、租赁费等。当各项手续办理完毕后才准其退场，但质量保证金应在其退场3个月后退回，以免发生供应商退场前所售商品质量的赔偿问题。

（三）加强货币资金的内部控制

现金销售是零售公司的主要销售方式，加强货币资金的内部控制时刻不能放松。本文认为，针对连锁零售公司的特点，货币资金重点从收款内部控制、付款内部控制和零用现金内部控制3方面着手。

首先，在收款内部控制方面，主要强调的是商场内销售的所有商品都必须经过收银台，通过POS系统进行销售管理。遇到打折、附送礼品等促销活动时，事先应设置好销售系统，尽量使正常销售商品和促销活动在POS系统都能实现（实际上，我国有的零售公司POS系统比较陈旧，有的功能还不能顺利实现，本文建议有些促销活动可以通过服务台实现，但是对系统升级是这类公司迫在眉睫需要解决的问题）。

其次，在付款内部控制方面，主要强调的是所有的付款行为都必须经过相应主管领导审批，实行分层授权审批制。分层授权审批制，从两个方面来把握层级：一方面从付款金额上把握，当付款达到一定的金额时，必须提高审批层级，如必须经过总经理审批；另一方面从付款性质上把握，当付款行为特殊时，必须提高审批层级，如违法经营罚款等，必须经过总经理审批。

最后，在零用现金内部控制方面，主要强调的是各部门的零用现金实行定额备用金制度，严格备用金的报销制度，加强报销凭证的真实性与合法性审核，杜绝小金库事件的发生。

五、加强重要内部控制活动的管理

（一）关联方交易

连锁零售公司各门店之间的关联交易非常频繁，但实际上我国大多数连锁零售公司都没有建立明确的关联交易内部控制制度。因此，连锁零售公司总部应制定完善的关联交易内部控制制度，对重大关联交易必须进行适度的论证评估，保证交易真实、公允，并要求交易双方定期核对账务，确保账账相符。另外，也要加强对关联购入方的监控，对应收账款、债务担保等密切关注，尽量降低财务风险。

（二）投资合并行为

连锁零售公司发展壮大的一个重要方法便是进行投资合并行为，但决策不善的投资合并行为往往适得其反，不仅不能使公司发展壮大，甚至可能拖垮公司。甚至有些零售公司盲目发展多元化，投资于公司不擅长的项目或领域，分散了公司的资金，技术和管理都与多元化发展不匹配，如果不及时调整发展方向，最终难逃破产的厄运。因此，公司在做出投资合并行为之前，一定要进行充足的评估论证工作。不仅要进行外部环境分析、内部资源和能力分析（含核心竞争力分析），还要特别进行典型风险分析等，具体分析时可以利用波特五力模型、波特价值链模型、SWOT分析等工具。

主要参考文献：

[1]程新生.论公司治理与会计控制[J].会计研究，2003（1）.

[2]施先旺.内部控制理论的变迁及其启示[J].审计研究，2008（6）.

篇(5)

我是__年__月__日加入公司销售部的。按照劳动发规定，今天我的试用期满三个月的时间，现申请转为公司正式员工。经过近三个月的试用期，我从各方面对公司和自己的工作职责都有了一个更加全面地了解和认识。我从内心当中，感谢公司为我提供了这样一个发展的平台，也时刻提醒自己要努力工作，为公司创造价值。在此，我郑重向公司领导提出转正申请，恳请领导批准。

下面是我进入公司这段时间以来的思想、工作、学习等一些感想和体会，向领导汇报。

第一，深入学习和领会公司的企业文化，做企业文化的践行者。企业文化是一个公司的灵魂，是企业员工团结进步，努力工作的精神源泉，也是企业提升其核心竞争力的不竭动力。在我进入公司的这段时间里，通过不断的学习和思考，特别是在与公司领导和同事的接触过程中，使我深深体会到了企业文化的力量。诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新的公司精神就在我的领导和同事的身上体现出来。高总和贾总为人谦和，工作中支持我们，生活上关心我们。公司里的一些老员工，不仅在工作中给予我们许多的指导和帮助，更是在点点滴滴的小事上，成为我们学习企业文化的老师。而我也深深明白，作为一个新入职的员工，真正领会企业文化，践行企业文化，还有很长的一段路要走，还需要用心去体会。在实际工作中，我还有许多的缺点和不足，距离企业文化的要求仍有一段差距，但我相信，有这样好的领导和同事，我一定能够从他们身上学到更多的东西，并且通过自己的努力，弥补自身的不足，早日成为一名合格的公司人。

第二，努力学习专业知识，提高自身业务能力，为公司创造更多价值。进入公司之后，我就给自己订了一个学习计划和目标。首先，就是了解公司的有关制度和规定，用这些制度和规定来规范和约束自己的行为，严格要求自己，不作违反公司规定，损害公司利益的事情。其次，了解岗位职责，认真学习专业知识。在熟悉岗位职责的过程中，我认识到，作为一名销售代表，并不是把房子卖出去那么简单，而是要掌握更多的专业知识，比如投资、理财，告知顾客如何贷款，贷多少年最划算，帮助顾客分析是否具有投资价值等等，要站在顾客的角度上思考问题，想顾客所想，急顾客所急！使顾客在买到称心如意的房子的同时，还能够得到更多的附加服务。因此，我在了解有关的房地产知识和销售知识的同时，也在通过各种渠道，努力学习有关的投资理财知识，丰富自己的知识，为以后更好的工作打下坚实的基础。最后，就是自身整体素质的提高。销售代表要直接面对顾客，她的言谈举止都代表着企业的形象，所以我在着装、谈吐等方面对自己都严格要求，因为我知道自己代表着企业形象，我要通过自己的努力，维护企业形象。

第三，把个人发展与企业发展相结合。在我看来，人无论工作，还是生活，都要有一个明确的目标，或者就是我们常说的理想。只有有了目标，你才会有方向，才会有前进的动力。对我而言，年纪比较小，正是学知识、积累经验的时候，工作的舒适度、是否体面、薪水如何并不是我考虑的重点，而如何能够提高自身整体素质，尽快成长才是我所要想的问题。销售代表虽然属于基层岗位，但她可以直接面对客户，锻炼自己的口才和交往能力，同时有了基层的销售经验，才能够更进一步提升。更重要的事，我认识到公司发展是一家有实力和前途的企业，我也愿意为公司发展服务，也愿意长期在公司工作，希望自己在公司能有一个光明的未来，我也会通过自己的努力回报公司。

三个月来，在公司的关怀与培养下，我认真学习、努力工作、专业知识都有了很大的提高，个人综合素质，有了全面的发展。但我离一个优秀销售代表标准和要求还有一定距离，如果公司批准我按期转为公司正式员工，我将在自己平凡的工作上岗位，努力工作，勤学苦练，使自己真正成为一个经受任何考验的公司人。以上就是我的个人总结，希望公司领导能够根据实际情况，批准我转正。

此致敬礼！

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关键词：财务管理 企业 运用 探讨

一、企业财务管理的挑战分析

1.电子商务带来的挑战。目前，市场销售网络平台的不断壮大，增加了电子产品抢占市场的份额。消费者选择购物方式的增多，使得传统的实体销售模式必须向多元化的销售模式转变，增加公司电子商务销售模式，在B2B销售的方式，方法上不断创新。

2.质量与服务的挑战。随着产品，品牌的不断增多，消费者在选择产品时越来越注重产品的品牌及售后服务，好的品牌，就有好的质量，价格又适中，功能又能满足消费都的需求，越来越受到消费者的青睐，所以公司在今后选择产品时，更要注重品牌的选择。

3.管理模式的革新。公司实体店的销售目前受到网络销售的冲击，有些门店的销售有明显下滑的趋势，再加上店面租金费用的增加，影响了门店的利润。对于这些现象公司要进行精细化的管理，要用阿米巴的管理模式进行经营管理的创新，控制费用，要把有限的资源，发挥到极致。

4.企业人才的流失。随着人才流动的增加，公司销售人员的离职，公司需花精力去培养一批新人，因此要注重企业文化的培养，减少人员的流失。同时在福利和精神上上给予员工更多的关爱，让员工感受大家庭的温暖，增加公司人员的凝聚力。

二、关于机遇探讨

首先，公司进入电子产品已有一段时间了，积累了一定的客户资源，我们要利用好这些客户资源广泛的宣传公司的优势，能为公司不断的带来新的客户资源。

其次，公司要做好售后服务，实体店和电商平台最能吸引客户的就是我们有便捷的售后服务。消费者购买电子产品最担心的是售后服务。我们要发挥实体店的优势，把消M者所有的顾虑都能考虑到，这样我们就能吸引更多的消费者。

再之，公司现的产品有联想，Thinkpad.华硕等这三款品牌都还不错的电脑，的这三款电脑型号性价比都还不错，销售呈现逐渐上升的趋势，我们要继续发挥实体店的优势争取更大的销量。

最后，公司现在员工都比较年青，十分有活力，公司可以加大对公司文化的培养，在员工中形成凝聚集力，增强公司的创造力。

三、对策和建议

1.2014年市场不是很好，但公司业绩还是较去年有所增长。人力成本和店面费用的增加，公司可以加强预算管理和内控，加强对成本的控制，以弥补不可控成本费用增加的损失。另一方面在管理上要做到精细化管理，进一步完善公司管理体制。

2.优化产品结构，公司经营的产品品牌有12个，单品有65个，通过财务数据分析每个单品的销售收入，费用，核算出每个单品的毛利率，对达不到公司要求的费效比，销售收入及毛利率的品牌及单品进行淘汰。以免加重公司的费用，减少公司的利润。

3.根据公司的发展目标和资金需求，制定合理的融资方案，降低公司的资金成本。一旦确定了资金需要量，企业就应在充分利用内部资金来源之后，再考虑外部融资问题。

4.公司要进行内部资源的整合。（1）销售渠道的整合：1.财务部通过每个门店的销售数据和费用进行对比，对销售不高，费用高的市内门店，公司应重新调整产品结构或进行关闭该门店，重新在郊县选址开新店，郊县门面费用，人员工资较市内低，并且对电子产品的需求也不断增加，只要产品满足顾客需求，服务到位，一定能取得好的业绩。（2）销售费用的整合：1.公司应对门店进行重新划分，按区域分给销售主管，不再分门店进行管理。根据销量给销售主管一定的销售费用，销售主管根据区域统一搞促销活动，这样即可以节约费用又比单个门店搞活动产生的效果要好得多。

5.公司应加大对预算的控制力度，要求销售部每年下半年根据公司的战略目标制定明年的销售计划和费用预算表，财务部严格按预算表进行费用的管控，对超出预算的开支不予报销。如确实需要调整，销售部应提前报公司领导审批，在费用总额不变的情况下，调整费用的其他开支进行弥补。

6.加大公司的内控管理制度。财务部从财务管理的角度制定公司的内控管理流程，防止员工差错和营私舞弊等行为给公司带来的损失。同时通过内控制可以控制公司费用，减少公司风险。

7.推行绩效和薪酬管理体制。把财务控制和员工的利益紧密相联。这样就把财务控制和公司的目标落实到每个人身上，使得财务控制和公司的战略目标得以逐步实现。

8.公司还需要强化财务制度的建设，规范各个部门的财务流程。同时也要加强管理信息系统的建设，使公司的信息传输更加及时，管理信息更加丰富。

9.公司就加强应收帐款的回收，适当调整客户的信用期限。应收帐款的回款和销售人员的业绩挂钩。

10.积极开发利用新的市场资源，拓宽销售渠道和领域，培育公司的新的经济增长点。

结语：要想有效的处理企业中所具有的财务方面的问题，增强财务管理的各个方面，使企业的发展变得更加的美好，就应该完全掌握财务管理的专业知识，加强企业信息化管理，加强企业财务人员的财务管理方面的学习，用财务数据为企业的战略发展提供数据支持。同时引进更多的投资方，是融资的渠道变得更加的宽阔，使企业不断完善制度的情况下茁壮地成长。综上所述，财务管理是企业发展中的重要组成部分。解决财务管理中可能出现的问题，充分发挥财务管理的作用，才能逐步扩大企业影响力，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]曾壁鹏.大型企业实行会计集中核算对财务管理的影响及对策[J]. 全国商情. 2016（23）

篇(7)

作为商一般对大区经理都是很尊重的，原则上对于市场运作方面都是比较配合的。但商与厂家毕竟还是两个利益体，合作中在各自经济独立时不会有太多的问题和矛盾。

实际上，厂家和商的合作中还有相互监督的职能。但实际上家电行业做得并不好，在监督方面基本是各自为政，除非有损害对方利益的事件出现。我认为，美的的销售公司出现问题就是缺乏了对销售公司的监督和审计，最后变得失控。

我认为美的销售公司改革之所以出现这种状态，是因为改革初期，厂家过于信任大区经理。尽管美的的大区经理是很忠诚和优秀的，美的的变革让大区经理成为一身兼二职的角色，既是美的大区经理，又是销售公司的老总，销售公司在财务方面将厂家与商的职能结合在起后，厂家没有考虑到大区经理的权力一下被放大很多，拥有的资源也增加了很多，而犯规触线被罚的代价却很小或者没有，那么就会诱惑大区经理去犯规触线，不断利用各种手段去增加自身的收益。厂家对大区经理高度信任的同时又缺乏监督，那么销售公司的运作肯定会出问题。所以企业在实现这种经济混合体的时候，是非常需要有体制保障和监督的，而美的缺乏这样的体制保障和监督体系。

在销售公司中商虽是出资老板，有监督权，但面对出现的短期小问题，作为商是不敢向总部反馈的。毕竟大区经理是厂家的人更受厂家信任，商如果投诉的问题得不到解决，最后反而得罪了大区经理。只有真正形成大问题，甚至是对市场有了很大影响，商才敢反馈。但美的毕竟是一个知名品牌，一些细微问题不致于影响市场，而从细微问题发展成大问题是需要时间和过程积累的。所以美的销售公司出现问题是不会在改革初期，而是像现在这样运作几年后集中爆发出来。

曾经有这样的说法：“美的，看上哪个行业，哪个行业就倒霉。”因为美的是不按常理出牌的企业。他会集中资源来砸市场，高投入不计成本。美的最拿手的就是大力度促销，用资源去推动市场。美的冲击格兰仕的微波炉、九阳的豆浆机，都是用这种方式，迅速把市场扩展到定规模。美的的文化是狼性文化，每个的新扩展品类上市时都要求翻番增长，而超越市场发展规律的增长要求与当地商自身利益其实是有定冲突的。另一方面，商的财务能力、管理能力、渠道能力、服务能力参差不齐。美的想通过销售公司将厂家的要求迅速执行，这个想法从美的角度来看是很正确的。但大区经理兼有销售公司的总经理这两种身份的时候，他到底代表谁？作为厂家外派人员，他更在意的是作为大区经理的角色，因此他会为了达到厂家要求的目标而过于动用销售公司资源，使销售公司变得不良性。再加上缺乏监督，那么最终使销售公司枯萎就很容易了。

美的的变革是想把厂家的功能延伸，实现商的功能，但是实际上，在国外那种高度发达的商品经济的环境下，商制依然有其存活的空问，就说明商的某些功能是厂家无法延伸或者无法学习的。例如商的资金平台功能，因此美的销售公司依然是采用商的资金：商的服务平台，这个服务平台的建立首先是长期资金的投入，其次需要时间积累，形成服务信誉，因此美的销售公司的服务还是依托原来的：商的客情关系，这种主观角度的人际交往、人情网络，由于把商老板完全踢开，这种资源销售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做销售公司虽然想将厂家功能延伸至市场末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了现在这种“混血”的情况，既做不到厂家“纯血”，又不合时宜、超前时代。所谓“抢打出头鸟”，市场规律的“枪”一定会击伤“出头鸟”的，所以最终美的回归制也是必然。