采购管理规则精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购管理规则范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

基于国有企业传统采购管理模式的关注点，即“集中与分散采购”以及“管办合一与管办分离”，提出采购管理模式新视角，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，为国有企业选择采购管理模式提供参考。

[关键词]

国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购

1引言

随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。

2采购管理模式界定

近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。

3国有企业采购管理模式的关注点

国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。

3.1集中采购与分散采购

近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。

3.2管办合一与管办分离

管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。

4新视角下的国有企业采购管理模式

集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。

4.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。

4.2集中分离型采购管理模式

这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。

4.3集中管理型采购管理模式

集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。

4.4完全分散型采购管理模式

这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。

5新型采购管理模式的特点与适用范围

5.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。

5.2集中分离型采购管理模式

集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。

5.3集中管理型采购管理模式

集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。

5.4完全分散型采购管理模式

完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。

6结语

本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。

作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院

[参考文献]

[1]陈红泉,赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨—基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理,2009,(23):77-82.

篇(2)

一、完善政府采购体制建设，为政府采购提供制度保障。

一是建立权力制衡机制。为切实解决监管、操作权责不清、政府采购威信不高问题，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法》及相关财政法规规定，按照监督者与操作者相互分离原则，*年将政府采购办和政府采购中心分开设立，形成制衡机制，实现“管采分离”，解决了过去政府采购即当裁判员又当运动员权责不清、监管不到位等弊端，重新明确了采购办和采购中心的职责，在采购办的监督下，采购中心独立行使政府采购操作职能，充分体现了“公平、公正、公开、效益”原则，提高了政府采购的威信度。二是建立健全相关工作制度。围绕贯彻落实《政府采购法》，积极完善现有的制度规定，使其更具有针对性、操作性和严密性。针对工作实际建立健全相关制度性规定，使政府采购活动的各个方面、各个环节有章可循。三是充实供应商库、政府采购专家库、商品信息库等“三库”建设，为政府采购工作提供基础保障。

二、加大宣传力度，营造政府采购的浓厚社会舆论氛围。

充分利用广播、电视、报刊、网络等宣传媒体，广泛进行宣传，使全社会了解、支持、关心政府采购。通过承德政府采购网定期公布招标信息、采购制度、工作动态、工作做法，并及时上传省政府采购信息媒体，搭建起采购监管机构、采购机构、采购单位和供应商相互联系的平台。同时推进政府采购信息化建设，确保招标信息、预中标、中标信息和其他必须公告的采购信息全部上网，并不断扩大范围，将采购工作动态、工作经验、工作做法等内容充实进来。指派专人负责网站信息管理，严格审核信息内容，提高信息质量。

三、狠抓政府采购的关键环节，找准管理和服务的切入点。

采购办是政府采购管理机构，行使监督管理职责。采购中心工作既有政府行为，又有市场行为，怎么才能找到政府与市场的结合点，是打开政府采购工作局面的关键。采购中心和其他社会中介机构服务范围和性质不同，社会中介机构主要为社会服务，而采购中心既要为政府服务，也要为财政服务，主要用市场的办法来操作，如果完全用行政的方式来运行，不符合法律法规的规定。采购办制定管理办法和管理规则，制定整套游戏操作规则；采购中心要为采购对象服好务，树立服务至上的理念，对采购单位提出的意见，虚心听取，积极采纳。只有寻找政策和落实的着力点，才能为政府和财政提供有效服务。

四、建立稳定长效的监督体系，约束政府采购行为。

一是加强政府采购监督工作体系建设。积极发挥财政部门监督的主导作用，同时充分发挥与有关部门配合监督的合力作用，强化对政府采购行为的监督约束。每次政府采购招标现场，政府采购办公室都要派人员现场监督，同时还邀请纪检监察、审计、物价等部门的相关同志对招标全程进行监督，由公证处做现场公证，达到招标现场监督最大化，保证了现场招标程序合法、合理，避免了因招标环节欠缺影响招标活动的公平性。二是加强社会监督。结合治理商业贿赂专项工作，畅通举报渠道，设立举报电话和举报信箱，及时受理群众举报。三是开展政府采购检查。为防止各单位使用预算外资金规避政府采购问题，对应执行政府采购却没有履行政府采购程序的单位进行处罚。

五、强化服务意识，维护各采购主体的合法权益。

为确保政府采购产品的质量和售后服务，维护采购单位的合法权益不受侵害，做到政府、采购单位、供应商三方满意，采取“四项措施”维护采购单位合法权益。首先严执行各项法律、法规。政府采购监管机构督促采购供应商严格履行《政府采购法》、《产品质量法》、消费者权益保护法以及《合同法》的相关规定，做到诚信经营。其次设立政府采购投诉和准入制度，规范供应商的经营行为。再次把好产品验收关。对不合格的产品坚决拒收，没有采购单位的验收合格报告，支付中心不能支付款项给供应商。第四完善售后服务体系。对所采购的产品、设备的使用情况进行跟踪问效，切实搞好服务，提高采购单位的满意度，维护采购单位和政府的利益。

六、推行政府采购“阳光工程”，避免商业贿赂。

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Abstract： ERP （Enterprise Resource Planning） is a key logistics management course for logistics management specialty in higher vocational colleges. According to the characteristics of the ERP practical teaching， and based on the common problems which exist in the ERP practical teaching of logistics management specialty， this paper put forward some assumptions for the construction of higher vocational college ERP course practice teaching system.

关键词： 物流管理；ERP；实践教学

Key words： logistics management；ERP；practical teaching

中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0213-02

0 引言

ERP 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP作为一种先进的企业管理思想和管理模式在企业中的应用越来越普及，而将ERP教学引入高职院校，可使高职教育更好的面向市场需求，适应社会经济发展的需求。

1 物流管理专业ERP实践教学的特点及效果

1.1 ERP实践教学的特点

1.1.1 企业ERP管理具有很强的系统性 企业ERP管理的基本思想是将企业的内部分为财务管理，生产制造，供应链管理，销售管理等几大相互协调的子系统，这些分工明确的子系统对企业的每一个环节进行有效的管理。其宗旨是将企业的物流、资金流、信息流统一起来，把客户需求和企业经营活动结合起来，形成一个有机的系统，从而对企业所拥有的人力资源、资金资源、材料设备资源、时间资源等进行优化配置，充分利用企业现有资源，以取得更大的经济效益。

1.1.2 ERP实践教学体系具有较强的层次性 企业ERP管理的系统性，决定了ERP实践教学知识体系也应系统地围绕专业基础课程、实践教学和综合能力展示三个层次来展开。通过专业基础课程系统的学习之后，学生才开始进入ERP实践教学阶段，最后以参加全国大学生创业设计暨沙盘模拟经营大赛等形式展示其综合能力。从而通过理论、演练和展示形成一个有机的整体。

1.1.3 ERP实践教学有着比较强的仿真性 ERP教学课程是种实践教学课程，ERP课程和一般的实验课从本质上市有区别的。[1]实验课作为理论教学中的一部分，主要通过实验进行理论知识的验证，而实践教学主要培养学生的业务技能水平，更加贴近实际。

1.2 ERP实践教学的效果

1.2.1 巩固学生物流管理专业其它课程的知识。ERP实践教学对企业运作的全流程进行模拟实践的功能，通过实践来运用和检验所学的知识。ERP本身可作为教学平台，为相关课程提供支持。在目前的教学体系中，各部分都形成了单独的课程，如市场营销学、生产管理、物流管理、人力资源管理、财务管理等。ERP平台整合了营销、财务、生产、物流等各个模块的专业知识。学生为了做好整个企业的工作，必须熟悉相关模块的知识内容，并且需要将这些知识内容进行很好的衔接。从而使学生掌握企业运作流程，使学生仿佛置身于企业的实际环境，对于提高学生的企业适应能力大有裨益。

1.2.2 提高学生的动手操作能力和自主学习分析能力。ERP知识体系的系统性决定了学生必须学会自主学习。但在我国目前的高职教育体制下，学生自主学习习惯的养成仍然存在一定的困难。而在ERP实践教学中，学生常常会因为某种原因遇到一些问题，如财务管理中涉及到如折旧、贴现等等概念，学生必须学会去查找相关的书籍来理解并解决问题，从而可以提高他们的自主学习、分析能力和动手操作能力。

1.2.3 增加学生的团队意识。现代社会要求每一个人要有团队意识，ERP实践教学可以明显增加学生的团队意识。在教学中，把整个企业分为采购管理、生产管理、订单管理、财务管理、研发、市场开拓等等模块，因此所有学生必须形成一个团队协调地工作，否则就不能完成企业的当年的任务，并且会在与其它小组的竞争中落败。[2]

2 目前高职院校物流管理专业ERP实践教学所存在的问题

ERP 具有科技含量高、知识更新快、交叉学科多、应用范围广、服务性强等特点，ERP的实施与应用要求培养的人才具有广泛和多层次的适应性。因此，ERP课程设置的基本原则是适应社会对信息管理人才的需求，然而，当前许多高职院校的教学内容和模式已无法适应信息时代的要求。

2.1 ERP实践教学的仿真性难以替代真实的企业经营。ERP实践教学虽然具有较强的仿真性并能使学生对企业运营过程有一定的感性认识，但其与真实的企业运营环境仍相距甚远。较为突出的问题就是ERP软件开发公司在进行市场竞争规则和企业运营规则的设置时是尽量使模拟企业的竞争过程显得简单和理想化，但与此同时也就背离了真实的企业竞争环境。如订单的获取仅仅依靠广告投放、只对企业征收所得税、原材料和成品的库存没有成本等，这些简化的规则虽然可以保证学生充分理解模拟竞争的要求，也有利于教学的展开，但这可能会导致学生对常态的企业环境的误解，不能对企业经营管理的复杂性获得感性认识。[3]

2.2 专业基础课程设置和实践教学衔接 目前多数高职院校物流管理专业的ERP实践教学面临的一个问题是物流管理专业所开设的基础课程与ERP实践教学要求的基础知识存在着衔接问题，ERP实践教学要求学生基本熟悉企业运营流程，掌握相关专业基础课程知识并了解ERP操作后，才能进行，但许多高职院校物流管理专业对于ERP系统中所包含的供应链管理模块、销售管理模块、主生产模块、设备管理模块、BOM模块、车间控制模块、采购管理模块、库存管理模块、客户关系管理模块、人力资源管理模块、成本管理模块、财务管理模块等各个模块理论知识并没有开设完全，或者是一些课程开设得比较晚，部分专业基础课程知识的缺失使学生难以完整理解企业经营的全貌和企业资源的整体流动。

2.3 物流专业教师专业知识构成及企业实践经历欠缺问题 ERP实践教学横跨工商管理、信息管理、会计学、人力资源管理等多个专业的知识，ERP的多元化决定了教学的师资队伍必须是既掌握管理科学，又掌握信息技术的复合人才，而且最好有在企业工作或实践的经历，对企业的实际运作过程有一定程度的了解，因此，要熟练掌握和驾驭与ERP联系紧密的相关课程如采购管理、仓储管理、供应链管理、市场营销、生产运作管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、管理信息系统等各多门不同专业的知识，以及要深谙企业实际的各项生产运作及经营管理情况，对于大多数长期主要从事物流专业理论教学的教师来说确实有着不小的难度。

2.4 实践教学评价系统的不足，难以客观评价实训效果 评价系统的不足指在模拟经营过程中，对模拟企业的各个组成成员表现评价的缺失。目前，大多数高职院校物流管理专业ERP教学中基本上都是以整个小组的成绩代替每个成员的成绩，以一次或有限的数次模拟经营成绩评价学生综合素质。这些做法在一定程度上很难反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异，也有悖于学生能力评定的客观性。

3 构建高职院校ERP实践教学体系的几点设想

3.1 构建高职院校ERP实践教学体系，必须先明确该体系的目标。

3.1.1 ERP实践教学体系目标 首先通过让学生对企业各个职能岗位的模拟，熟悉ERP系统的功能，明晰不同类型业务的处理流程，及企业环境中每个岗位的责、权、利。其次，使学生了解和认识ERP软件，掌握具体软件的操作方法，并在操作中结合此前相关理论课程的教学，领会ERP这种较前沿的管理思想和技术。[4]

3.1.2 ERP实践教学体系的构建 首先构造几种类型的模拟仿真企业。可以通过深入各种类型企业调研，如生产制造企业、商贸企业、流通企业等等，收集整理相应的企业概况、所在行业情况以及企业运作流程等ERP实践教学业务数据资料。其次，根据以上资料设计出相配套的符合ERP实践教学要求又相对独立的多个仿真企业流程环境，如企业经营所涉及的因素：企业物流运作的规则、企业财务管理、资金流控制运作的规则、企业生产、采购、销售和库存管理规则、企业面临的市场、竞争对手、未末发展趋分析企业的组织结构和岗位职责等。最后编制相应的实验指导书，使学生能以各种企业类型的业务流程为连接线，将各个业务部门、各个职能要求、生产运作方法、管理技巧进行串联，使学生更深切地体会一个企业局部与整体的关系，深刻理解企业经营的本质，如资本、资产、损益的流程、企业资产与负债和权益的结构等等，发现优胜企业与失败企业的关键差异，从而真正做到理论与实践的全面结合。

3.2 加强ERP沙盘模拟课程体系建设，如教学计划的安排、与传统课程内容的衔接、与之配套的系列课程的开发等。[5]

3.3 鼓励物流管理专业教师学习并应用ERP软件开展教学活动。作为一种新型的教学手段，ERP教学对物流管理专业的教学有很好的效果，因此，就有必要要求教师对ERP教学方式具有深入的了解，并且要求其能够利用好ERP教学，将ERP和理论教学进行有机的结合。教师要在自己的教学过程中，不断的提升自身水平，在对本职科目进行深造的同时，要有目的性的了解其他相关学科的知识，并在实践中提升自己的综合水平。同时，学校应该为教师提供一些便利的措施进行综合能力的提升。首先，要鼓励专业教师进行ERP教学的培训，通过培训让教师了解ERP实践教学的教学理念，并通过观摩其他教师的ERP教学过程，吸取其教学的成熟经验；其次，要坚持校企合作，并为专业教师到企业中学习实践创造条件，通过对企业中ERP的应用案例进行了解和分析，充实和完善教师对ERP实践教学所需要的教学资源。[6]

3.4 改变实践教学评价系统，在ERP仿真实践环节的教学过程中，通过对学生实践教学效果进行合理的评价，可以检验学生学习情况，提高学生的学习积极性和保证教学的质量，该模拟实践应该以“ERP对抗结果＋个别表现＋理论测试”的综合形式作为考核评价方式。首先，通过企业对抗模拟的结果，可以反映出整个小组的团队协作能力，因此可将这些小组进行一个整体的分档，如优秀、良好、中等、合格及不合格等，其次，教师应仔细观察每个学生在对抗过程中表现出来的应变能力、表达能力和系统思考合能力以及发现问题、分析问题、解决问题的情况，并结合各个小组的对抗结果进行相应的评价。最后，通过一些理论考试题来检验学生对实践教学中所遇到的相关专业知识体系的掌握程度。综合以上三种形式对学生进行评价，可以较为客观的反映每个学生的实训效果。

参考文献：

[1]张阿曼．ERP课程教学模式探索[J].科技信息，2010，（36）：97.

[2]肖红，张运，苗金燕．高校物流管理专业ERP教学研究与实践[J]．重庆交通大学学报（社科版），10（5）：107-109.

[3]刘峥，朱丽．高职院校经管类课程ERP实践教学初探[J].黄冈师范学院学报，2011，31（2）：124-126.

[4]沈国勤，张玉才.经管类专业ERP实践教学体系的研究[J]. 嘉兴学院学报，2005，17（4）：133-135.

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［关键词］PMBOK；试验；信息化管理；基准；WBS

引言

舰船作战系统试验，是一个多系统、多组织、较大规模的集成类型试验项目，试验的组织管理具有较大难度。随着试验管理工作的日益规范成熟、信息化技术的高速发展，试验管理工作正在由传统的人工管理为主的方式转变为借助信息化管理系统进行辅助管理。在舰船作战系统试验信息化管理中注入项目管理的思想、方法和工具，更加科学、全面的开展信息化管理系统设计工作显得十分必要。

1PMBOK概述

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识技能和工具进行的概括性描述。早在20世纪70年代，PMI率先提出了PMBOK，在随后的发展历程中，越来越多的专家加入到这个组织进行PMBOK的更新、维护和推广，同时，从事项目管理的人员开展了广泛的运用实践和总结，使得PMBOK的发展充满了活力。PMBOK定义了47个项目管理过程，这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行，他们借助各种工具与技术，来实现各知识领域的技能和能力。这些项目管理过程可归纳启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五大过程组，同时又被进一步归纳为十大知识领域：①项目整合管理；②项目范围管理；③项目时间管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目人力资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目干系人管理。

2舰船作战系统试验的项目特征分析

舰船作战系统试验，具有PMBOK中所定义的项目基本特征，即临时性和独特性。此外，舰船作战系统试验有着诸多其他特征，主要包括：（1）试验的总体范围较为确定，试验的总体进程有着严格的时间进度安排，试验时间一般为数月，通常要求划分多个阶段实施。（2）试验过程中发现的设计问题、产品技术质量问题较多，会导致新增大量的工作任务以及对原有技术状态的变更。（3）试验过程中的参与者较多，有系统总体单位人员、分系统／设备单位人员、质量监督单位人员等；参与者的职责和角色也不同，有负责试验组织管理、负责参试配试、负责质量检验等。（4）试验中的工作任务多且繁复，分解后的工作任务可达上千项，主要的工作任务通常都需要经过多个处理环节。在同一个工作任务的各个环节上，需要大量的信息沟通与传递；在不同工作任务之间，也需要大量的信息共享和交互。

3试验管理系统设计

3．1PMBOK在信息化管理中的体现

综合PMBOK和舰船作战系统试验的项目特点，对于PMBOK的应用，不应该是对知识技能和工具进行全盘的借用和堆积，而应该根据被管理项目的自身特点进行合理的裁剪。基于以上的分析，在舰船作战系统试验管理系统设计中，会涉及PMBOK定义的十大知识领域中的八个，具体是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理管理和项目干系人管理，而项目风险管理和项目采购管理两个知识领域的内容在该试验管理系统中不作考虑。同样，试验管理系统对于所涉及的八个知识领域的知识技能和工具进行了针对性选择，遵循了实用、适用的原则，选取了部分与项目紧密相关的管理思想与工具，并在系统设计中进行强化与运用，具体体现在：（1）建立基准。依据舰船作战系统试验的总体范围定义和进度安排，在试验管理系统中对其建立完整、准确的范围基准和时间基准，并保存记录于系统中。尽管在试验过程中，会对某些工作的内容和工作的计划进行调整，但系统不改变初始建立的范围基准和时间基准，维持基准的稳定性。建立的基准可提供给项目管理者进行工作的检查、考核，以及提供给试验管理系统的其他功能模块进行成本、进度的计算分析。（2）创建WBS。试验管理系统依据已批准的试验大纲及试验细则，采用自上而下的方法对试验工作进行细分，把可交付成果和项目分解成较小的其更易管理的单元，从而为整个试验项目创建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）。在试验管理系统设计中，采用了三层的分解结构，其中，是以试验项目周期内的各阶段作为分解的第二层，以产品和项目可交付成果放在第三层。WBS示例见图1。（3）严格计划管理、规范任务执行。在试验管理系统中，管理人员通过建立基准、创建WBS等工作形成完整的工作任务计划，计划中明确指定了该项工作的负责人员和完成时间。计划后，所有已明确分解的试验工作任务均通过工作任务计划进行驱动执行，即：各项工作任务计划将自动定期推送至试验人员登陆试验管理系统的主页面，并给予提示或告警；且所有试验人员均以已分配的工作任务计划作为其任务的执行入口。从而，避免在试验过程中试验人员对于个人应承担工作任务的范围、时间的不确定或随意调整的情况发生。同时，依据试验管理工作的程序要求及相关规定，试验管理系统对于每一个工作任务设定了相应的工作环节和流程，例如“编制”、“校对”、“确认”等，每一个工作环节也都指定相应的角色或人员负责执行，从而保证了工作任务均能够按照规范的流程执行与流转，设计的流程示例见表1。（4）强化变更记录与控制。随着试验工作的开展，不可避免的会有新增的工作任务和对系统／设备技术状态的变更，这些均会引起项目范围的变化。试验管理系统充分发挥了计算机信息管理的优势，以规范的电子表单记录变更内容，并制定关于变更提出、评估、批准的一套完整流程，控制变更流程。通过信息化技术，使得变更流程统一化、规范化，变更信息可查询、可追溯，以此达到强化变更记录与控制的目的。（5）量化检查绩效。舰船作战系统试验周期较长，在此期间加强对个人的工作绩效检查十分必要。试验管理系统中设计了对个人工作任务完成情况的数据统计功能，可从分阶段或分系统／设备的维度进行统计，生成具体数据图表，实现量化检查。此外，试验管理系统引入EVM（EarnedValueManagement，挣值管理）技术，把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，对项目绩效进行量化测量。系统将已制定的计划数据和实际的工作完成情况数据作为输入，在用户指定的时间区间内，可按照分阶段或分系统／设备的维度，进行计划价值、实际成本和挣值的计算，进而计算与分析试验工作的进度偏差和成本偏差。（6）促进沟通。试验过程中大量且频繁的试验数据的交互、工作文件的传递、汇总信息的搜集、向上级管理者的信息反馈与汇报等，都属于沟通的范畴。参与试验的大多数人员，其群体的性格特征也表现为不擅于沟通，他们的主要精力投入在具体的试验工作任务中，而往往忽略了沟通。试验管理系统借助了网络信息化优势，预先分析并设计信息传递的内容、节点及流程，形成网络沟通渠道、快捷传递信息；设计网络公共文件柜功能，方便用户进行文件的共享；支持按周、月进行工作信息的统计汇总，包括工作任务完成情况、发现问题及解决情况等信息，辅助形成准确、详实的周报、月报文件。试验管理系统通过上述几个方面的设计，将尽可能的促进沟通，提升沟通的效率，改善沟通的效果。

3．2试验管理系统功能

开展试验管理系统功能设计，一方面着眼于该系统属于计算机信息管理系统的基本功能要求，设计基本信息的维护功能、表单登记功能、数据查询功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，设计对具体的PMBOK方法和工具的应用功能。主要功能模块如图2所示。

4结论

开展舰船作战系统试验管理系统的应用，将较大的减轻试验项目管理者、执行者的工作负担，提高工作效率；同时，新设计的试验管理系统将抽象、无形的PMBOK内容聚合落实到一个具化、有形的信息化软件平台上，供大家共同遵守、运用和执行，改进项目管理效果。当然，想要充分运用PMBOK，并发挥良好的项目管理作用，不能只是依靠对信息化管理技术的应用，而应建立在系统软件之外的管理规则、管理方法，并与信息化管理技术应用有机结合；同时，管理者也应更多的消化吸收先进的项目管理思想，提升管理水平。

主要参考文献

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［4］［美］肯特•克劳福特．项目管理成熟度模型［M］．肖艳颖，译．北京：机械工业出版社，2008．

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关键字：建筑工程项目管理管理内涵核心人物管理措施发展趋势

建筑工程施工的最主要目的就是要保证工程质量，为企业获得最大的经济效益，并树立起良好的形象促进今后的发展，在这个过程中管理工作开展是否得当直接影响到工程的质量及今后投入使用之后的各种事宜，因此说加强对建筑工程项目的管理十分必要，本文就结合自身对建筑工程项目管理的工作经验从以下几个方面进行论述。

Abstract: the construction of the project implementation stage including design preparation stage, design stage, construction stage and completion settlement stage, the main task of the project implementation stage is to through the management allows the project construction goal, this shows the importance of management work for the entire project. In this paper, from the connotation of the construction engineering project management, the core characters, management method and phase four aspects discusses the future development trend.

Key words: construction project management the core connotation of the management development trend of management measures

Building engineering construction the main purpose is to ensure the engineering quality, obtain the biggest economic benefits for the enterprise, and set up a good image to promote the future development, in the process of the management work of adequacy directly affects the quality of the project and put into use in the future all kinds of matters, so it is necessary to strengthen the management of construction engineering project, in this paper, combining the work experience of architectural engineering project management itself is discussed from the following several aspects.

中图分类号：TU198 文献标识码：A文章编号：

一 建筑工程项目管理的内涵

建筑工程项目的管理内涵就是指自项目开始到项目完成，要通过项目策划和项目控制的手段，使得工程项目的费用目标、进度目标以及质量目标都能够实现，即通常情况来说，就是要保证建筑工程项目从实施阶段一直到竣工结算阶段，工程的费用、材料使用状况、施工进度以及施工进度等各项内容都需要纳入到管理的范围内，以保证项目最终目标的实现。

建筑工程项目的管理要贯穿到工程进行的始终，即要做到决策阶段的管理、实施阶段的管理以及试用阶段的管理。在这三个阶段的工作中，需要对参与到建筑工程项目的各个方面和各个部门进行管理，即要对投资商、开发商、设计者、施工者以及材料供应者进行管理。

二 建筑工程项目管理的核心任务

随着经济的发展和技术的进步，在建筑工程施工领域对于工程项目管理工作的宣传和推广更加广泛，一提起工程项目的管理工作，大家就会想到管理的任务就是要实现对工程项目的目标控制，包括施工费用的控制、施工进度的控制以及施工质量的控制，而在这个管理的过程中，最为核心的任务就是要实现工程建设和使用的增值。工程建设的增值主要表现在确保工程建设的安全、提高工程的质量、利于进度控制并且利于投资成本的控制，而工程施工的增值就是要保证工程使用的安全、要实现建筑工程项目的环保和节能、建筑项目要最大限度的满足人们的需求、要有利于降低工程运营的成本以及维护的成本，无论从建设增值还是从使用增值来看，这都是建筑工程施工需要达到的目标，因此说对建筑工程项目的管理的核心任务就是必需要实现建筑两方面的增值。

三 建筑工程项目管理的措施

建筑工程项目管理最为关键的是对施工成本、工程进度以及工程质量进行控制和管理。

（一）对建筑工程项目成本管理的措施

对建筑工程项目成本的管理要从组织措施、技术措施、经济措施以及合同措施四个方面进行。

组织措施即要求项目管理者建立起项目管理责任制，落实好施工成本管理的组织机构和人员，明确好各人员的责任，做到职权分工和责权明确。同时还需要编制好施工成本管理的计划，制定详细的管理流程，通过对施工要素的优化配置、合理使用以及动态监管，实现有效的控制管理。

技术措施即要在管理的过程中进行技术经济分析，确定好最佳的施工方案，同时在满足建筑需求的基础上通过各种技术手段实现建筑施工的顺利进行。

经济措施是人们最易于接受和采用的措施，管理者需要编制资金使用计划，确定好施工成本的管理目标，并对施工成本的管理目标及逆行那个风险性分析，制定好风险防范措施。对于各种施工支出，需要做好资金的使用记录，并在施工中严格控制好各项开支。

采用合同措施对建筑工程项目的成本进行管理，需要贯穿在整个合同周期，即要从合同谈判一直到合同终结。管理过程中首选需要选对合同的结构，对其进行分析和比较，在谈判中争取到适合于工程规模和特点的合同形式；其次需要在合同的条款中仔细注明影响成本和经济效益的一切因素，这样便于今后管理。

（二）对建筑工程项目进度管理的措施

对进度进行管理也需要从组织、经济以及技术手段进行。

在组织措施中，首先需要定义好工程项目的进度计划系统组成，对各类进度计划的编制程序、审批程序以及调整程序做到心中有数，制定出多套管理方案进行比对，从中选择最佳方案，同时需要建立起对进度控制的动态监管机制。

为了保证建筑工程项目进度，需要制定和项目进度相符的资源需求计划，包括人员需求、材料需求以及资金需求等，通过计划反映出每个施工时段的施工进度情况，并通过对资源的分析合理的对工程进度进行管理。

随着技术的进步，在建筑工程施工中能够充分的运用各种先进技术手段进行施工，这样能够提高施工的进度，在管理中需要对工程的设计技术和施工进度之间的关系进行对比分析，在工程施工进度受到阻碍时需要分析是否是对技术运用不当造成的，看是否为了实现工程进度而变革施工技术的必要。

（三）对建筑工程项目质量管理的措施

建筑工程项目的质量控制需要从施工材料的质量、施工人员的技术以及管理者的素质三方面着手。

在施工材料的质量管理上，需要严把材料采购管理，确保采购者在合格厂商进行材料采购，除此之外，在施工使用之前还需要对材料进行抽样检查，防止以次充好现象的发生影响到工程的质量。对于施工设备的质量也需要重点把握。

从施工人员技术方面考虑，需要对其进行定期培训，并将理论知识和实践知识相结合，努力提升施工人员的施工技能，这样对于质量的提升有很大帮助，同时积极的采用新技术和新设备，积极借鉴其他先进经验，并结合施工实际情况进行改革，创造出适宜建筑施工的技术手段以提高施工质量。在这整个过程中管理者需要定期和不定期的进行管理监督。

管理者的管理素质对于工程的质量的高低也有很大的影响，有些管理者消极怠工，不能够进行现场管理，一些施工疏漏很难发现，这样就会造成质量安全隐患，因此说在今后管理中需要加强管理者素质，建立奖惩机制，提高他们的工作积极性。

四 建筑工程项目管理的发展趋势

上文中从建筑工程项目管理的内涵、核心任务以及管理方法三个方面进行了详细的论述，那么今后管理工作的发展趋势如何呢？

建筑工程项目的管理工作是一门综合性的学科，在近些年来不断发展和前进，因此其今后的发展也是向着更为先进的管理模式和管理手段方向发展，其趋势主要表现在以下两个方面：首先，要将项目决策阶段的开发管理、项目实施阶段的管理以及项目运行阶段的管理相结合，形成一个统一的管理系统，具有共同的管理规则和信息处理系统，能够在统一思想的指导下对建筑工程的项目进行管理，提高管理的效率；其次在新技术的带动下要广泛的应用信息技术，包括管理信息技术和项目信息门户技术，也就是业主和建筑项目各方共同参与，并在电子信息平台上进行建筑工程项目管理的一种新型模式。充分利用高科技实现建筑工程项目管理的信息化是今后发展的总体趋势。

结束语：建筑工程项目管理是保证工程质量、降低施工成本、提高工程进度的关键，因此需要引起和工程项目相关者的高度注意。本文结合自身管理工作的经验，从建筑工程项目管理的内涵、核心任务、管理措施及今后管理工作的发展趋势四个大方面进行了详细的论述，在管理措施方面又具体从成本管理、进度控制以及质量控制三个方面进行说明，希望通过本文的论述对今后建筑工程项目管理工作的开展起到一定的帮助作用，以此提高建筑工程的质量，促进建筑企业的长远发展。

参考文献：

[1] 孟新祺 建筑工程项目中的组织管理探讨 中国房地产业·下半月，2013年第5期

[2] 李庆华 浅谈如何加强项目施工组织管理 铁道工程企业管理，2005年第06期

[3] 吴竹天 浅谈建筑工程施工组织管理 城市建设理论研究，2011年第18期

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摘要：成本管理在企业的发展中是必不可少的，但也是很多企业最不好控制和掌握的一个环节。本文通过询问调查的方式，了解到重庆英业达科技有限公司目前的成本管理现状，分析了英业达科技有限公司在成本管理中存在的一些问题，并针对这些问题提出了几点对策，使其能够适应现代经济的发展，提高企业的竞争能力和经济效益，更有效的进行市场竞争。

关键词：成本管理；成本核算；管理理念；管理制度

现在是一个市场经济不断发展，科学技术不断更新的时代，我国的经济水平也在日益发展，国外先进的一些新颖的管理思想和技术也开始进入到我国的各个行业。我国企业成本管理的规章制度和管理还存在着诸多问题，面对这些问题，我们企业必须提高成本管理的水平，降低企业的各种不必要的费用。改变陈腐的成本管理方法，顺应知识经济的发展，开辟成本管理的新路子，实行相应的策略，使更多的企业走出成本管理的困境。

一、成本管理概述

成本管理是指企业在生产经营过程中各项成本分析、成本核算、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理的最终宗旨是要让企业获取最大的劳动成果，这就要我们企业的全体员工要首先保证生产产品质量合格的前提下，通过管理者在实际的生产过程中对每个工作的环节都要进行合理化、科学化的管理，用最少的个别劳动时间达到降低成本的要求，获得最大经济利益。

二、重庆英业达科技有限公司成本管理现状

1.公司介绍

英业达集团是一家IT产业大厂，在台湾也是名列前茅的。公司长期与世界前500强公司保持合作，主要生产电脑服务器、相关软件、无限装置、笔记本电脑等相关产品，集团每年的营业额达到130亿美元以上。集团目前在全球有三万六千人左右。重庆英业达科技有限公司2010年成立于重庆市沙坪坝区，是英业达集团下面的全资子公司。它的占地有3万平方公里，集团预计在今后5年内增资8亿美元，主要针对大中型计算机主机、笔记本电脑、新型的电子产品设计开发、生产及相应的售后配套服务等拓宽市场业务。公司为职工办理了五险一金，食宿，餐补，双休加班和年底实行双薪，住房和交通补贴福利待遇健全，员工发展空间较大。

2.重庆英业达科技有限公司成本管理现状

英业达科技有限公司比较看重产品在生产过程中的成本管理，该公司的生产成本由原材料、直接人工、制造费用三个部分组成构成，企业用高质量的单位产品产出量来降低产品本身的固定成本；通过提高工作效率降低人力成本；通过精益生产降低制造费用。但是忽略了公司在供应的过程当中和销售的过程当中的成本管理问题，对于公司的销售来说，若是其在单位时间内的销售量稳定不变的话，则公司的利润就会被提高，但是这样就会使公司在产品的定位和产品的需求程度上没有受到任何的重视，单方面的通过提高单个的生产效率来降低产品的成本，这样就容易造成企业产生存货或者积压。

英业达科技有限公司成本管理的方法和手段现在都已经比较僵化了，公司注重产量业绩从而忽略了成本。企业要想生存和发展，就应该在经营体制上想办法，争取强化管理，不要只是片面的追求效益。虽然我国企业的成本管理工作一直都在进行，但是总体来看，我国企业的成本管理还是处于较低的水平。

三、重庆英业达科技有限公司成本管理的问题及原因分析

1.重庆英业达科技有限公司成本管理存在的问题

（1）成本管理思想老套

英业达有限公司的成本管理念及方法依然有些滞后，不能与现代经济发展状况接轨。现在科学信息技术不断发展，世界一些发达国家的企业通过高新技术方法已经成功的用在自身企业的成本管理上，而我国的绝大多数企业在这一块上几乎属于空白、滞后阶段，英业达就是其中之一。英业达公司不注重成本管理的重要性，始终强调在公司内部进行节约的方式，来达到降低成本，通过节约来降低严重脱节，使其很难依靠高效的成本管理在激烈的市场竞争环境中站稳脚跟。

（2）成本管理制度还不完善

人们常说，没有规矩不成方圆，一个企业的管理系统是非常重要的。但是英业达的一些管理规则和条例并没有真正的实施，特别是在原料采购、生产、检验和验收等工作事项中没有可靠的规范的管理体制，这就造成了部分员工状态散漫，不能更好引导员工积极的工作。另外，还有一些常见问题出现，比如企业在人力资源方面公司成本被严重浪费。无法清楚进行核实管理条例，使企业在生产方面出现了好逸恶劳的现象，许多员工对生产经营环节的规章制度根本就不知道。

当建立起包括成本预测、成本控制、成本分析等方法在内的科学管理体系。虽然有理论作支撑，但在实际中并没有得到较好的应用，导致企业在成本管理中出现了很多问题。其次，会计统计的风险预警工作，在成本管理中是必不可少的。如果不应用正确的规范的会计学进行成本核算，就不能结合企业本身进行正确预警和判断。单一陈旧的企业成本核算方法已经无法解决多远化市场经济中的各项虚拟问题，对企业成本核算的真实性更没有保证，所以企业降低成本的关键在于有健全并贯彻实施的成本管理制度。但英业达在成本会计、成本评估还不仅没有一套完整的成本管理制度，且它的成本管理太过于随意化，漏洞太多。没有有效的执行成本管理制度，将会对公司的管理产生莫大的影响，使成本管理工作呈现出紊乱的状态。

（3）财务部门的管理职能没有被充分的利用

财务部门在成本管理上起到全面控制的作用，项开支费用财务部门都应该严格把控。财务管理职能是企业发展到一定阶段的必备职能，是不断提高公司核心竞争能力的关键。可英业达科技有限公司的财务职能却没有得到充分的发挥，其财务不集中，公司会计人员权力有限地位薄弱，不能充分的起到监督职能的作用。在经济不断发展的状况下，财务职能中的决策支持作用渐渐显著，为了促使财务成为核心管理活动，公司更多的要求在进行决策时将其应用进去。充分发挥财务部门的管理职能，提高会计人员的地位，加强监督职能作用，减少公司资金占用使资金利用率不断提高，公司员工之间信息及时传递，提高工作效率，提高会计和管理人员的素质。

（4）公司内部信息传递缓慢

公司内部的信息在员工之间的传递能够使员工随时掌握公司的发展动态，使员工实时保持一个积极乐观高效率的工作状态，不用时刻担心公司的发展前景，裁员状态，到处听风就是雨的。可是英业达科技有限公司的员工之间却未能保持高效率的信息传递。公司职工在传达信息时，必须清楚的知道要把信息给谁，自己想从他那里得到什么样的反馈信息。必须知道如何体会出，并考虑接受者通常会怎样解释。对于公司来说，更应该保持信息传递的畅通。信息畅通有利于企业和用户之间相互传递信息时更加便利。此外，不仅要建立短而多的信息传输通道，而且应该建立多种信息反馈渠道，如微信、电子邮件、微博、来往等来确保信息传递交互性的运用。在这个科技发达的时代，能充分提高网络营销信息的有效性，公司员工通过公司产品更新和其他吸引消费者购买欲望的信息及时在互联网上公布。因此，消费者可以更快的了解到公司一些正常的基本信息。

2.问题存在的原因分析

（1）公司职工参与成本管理的意识缺乏

英业达科技有限公司，公司的在职员工没有真正树立起自身的主人翁地位，另外基层员工对成本管理的认识存在误区，进一步加大了企业成本管理工作开展的难度。特别是公司里有些管理者，受传统观念影响没有合同概念、经济意识，成本管理意识、法律意识和责任意识匮乏。除此之外，公司在成本方面没有做到权责利相统一，使得公司的管理人的成本意识淡化造成企业资源的大量浪费。在团队合作的过程中，团队成员在潜意识里觉得，成本管理是管理人员应该负责的事情跟自己是没有关系的，这种现象尤为明显。

加强成本管理并不仅限于财务人员，应是公司里的全体人员。要让公司员工认识到公司内部成本管理的优劣直接影响到其自身在企业的利益，要让他们有紧迫感，要对成本管理有一个全新的、透彻性的认识。他们必须要降低成本，用较小的投入获得较大的产出，是成本管理提高企业经济效益的最终目的。它体现在企业经营管理的任何阶段，企业成本管理的相关人员必须通过改变企业老旧的成本管理方法，将企业从算账型管理模式向经营型成本管理模式过渡。

（2）公司多数部门成本核算工作较弱

相当一部分部门的员工对成本核算半知半解，有的甚至根本不了解，也不知道成本核算对一个公司的重要性，导致过多材料的铺张浪费。所以对于今后成本预算的考核制度必须以有效控制为基础，简化流程为辅助，严格控制，使公司所提供的信息能满足考核和有效控制成本的要求。对于英业达科技有限公司来讲，公司应先找出有益于公司的采购目标，然后从大处开始，再到细节，最后把绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划放到采购成本控制中去，并对提高基层部门业绩的人员进行奖励，从而促进成本核算工作的完成。

（3）生产线缺乏高素质人才，员工流动性大，

城市化进程的加快和统筹城乡的发展，使企业员工的主要来源由一大批外来务工人员和原来的农民工组成。同时用工制度的改革使职工和企业的劳动关系发生了根本变化，劳动关系表现出多样化、市场化、契约化等特点。英业达科技有限公司生产线的职工大多数都是农民工和外来务工人员，这些外来务工人员不稳定，流动性大，进而增加了公司的人力、物力和财力。对于企业本身来说，招工困难，特别是普工，已经成为了阻碍甚至是限制产业发展的一个最重要的问题。据报道上显示，外来务工人员绝大多数都是农村人，没有文化，只考苦力来找工作，导致很多企业缺乏高素质的管理人才。

（4）成本信息缺乏真实性

英业达科技有限公司的成本管理，成本信息失真的主要因素，一是严格有效的监督和约束机制缺乏，存在松懈的纪律和执法人员。二是会计人员根据管理局和公司负责人的意图随意调整成本。公司负责人为了公司本身的利益，以实现控制、占有或骗取国家资产的目的，让公司会计人员制造虚假会计信息。以上现象产生的原因：第一，公司会计从业人员个人道德素质欠缺；第二，相当一部分公司会计从业人员工作上实际操作能力差，对国家最新的会计政策法规不了解，缺乏基本的工作责任心；第三，我国会计相关的法律法规还不够健全，社会的监督体系不够完善，违法成本不高，对违反了相关法制的企业惩治不严厉，导致成本信息缺乏真实性。

（5）欠缺专业的管理人才

企业在进行成本核算的过程当中需要告诉配备专业技术人才，英业达会计有限公司在这方面就有所欠缺。企业的成本核算本身就是一项复杂性较强，专业性很强的“费力不讨好”的工作，如何根据企业自身的特点选择适合自己能“得心应手”的产品成本核算方法，这是一个难题，这就要求企业的相关会计人员通过收集数据信息，并对数据信息进行合理的分析，最后用这些科学的数据作为理论支撑为决策者们提供判断和解决问题的依据。这既是对我们员工的工作的专业技能的提升，同时也对提高公司会计部门的整体素质有很好的帮助。

四、针对英业达科技有限公司成本管理中存在问题的对策

1.改变成本管理理念

英业达科技有限公司有一个很明显的现象就是依赖财务人员来管理成本。公司领导只重视财务和成本报表，通过报表中的数字对成本进行管理。在公司的实际运作过程中，只注重成本核算，单方面的要求财务人员或成本核算人员做好成本费用规划和计算，有的时候甚至以成本核算作为成本管理的核心。所以英业达公司应该让本公司每个部门乃至每个员工都应该学习到成本管理的相关知识以及在实际运用中的特殊技巧，与时俱进，注入新思想，新理念，摒弃狭隘的旧观念。

英业达科技有限公司要想真正提高成本管理的水平，就应该采用当今社会先进的成本管理方式，认真看待成本管理理念。成本效益分析是必要的，从经济效益的角度，分析成本效益的内在价值，丢弃单靠节约来减少成本的方法，使用科学的核算方法。

2.建立完善的成本管理制度

要想真正做好核算工作，必须要制定科学、完善的成本管理体制。要抓住降低成本的重点，各生产单位的核算重点应突出可以控制的成本。因此，企业必须先合理的划分好各车间、部门的能控和不能控制的基本费用，对已经能把握控制的成本费用进行精确的核算，并利用实际和预算所产生的出入进行合理化的分析。其次，对没有把握能完全控制的成本费用可以直接转交给财务相关部门进行专业核算，以核算出的结果为标准计算出相应的制造成本。把在内部转移价格中拥有相应比例的固定费用删除。生产经营单位的固定成本是不可控制的，单位产品的固定成本是不稳定的，所以删除后，可以真实地反映产品的成本，内部转移价格的决策更加科学、合理。

3.紧抓生产管理，减少次品成本

英业达应该从往生产过程中认识到，产品的质量问题，以及大量不规范的促销手段，会导致买方在采购管理上就有明显的失误，让大量的产品成为次品，从而次品的生产成本提高。

生产管理涉及企业的所有人员及企业的全部生产过程。因此成本控制应该是全程的控制，不单单只是生产成本的控制。因此公司应该拥有一个关于成本管理的相关网络，以此来建立起一个较为完整、实用的预算管理体系，可以将具体成本管理的指标分配到每个部门，甚至于每位员工的身上，通过降低中间的采购成本来达到抓好生产管理的目的，进而减少次品成本。公司在进行成本控制的过程中，也不能忽视产品的质量问题，质量是一个企业长期生存发展的根本。

4.保持企业信息流动畅通

保持良好的企业信息内部流，是企业成本管理的一项重要任务，这样很容易发现和解决生产经营管理中的问题。在企业的经营管理活动中，企业的管理者是非常重要的，管理者在工作中要及时传达信息，做到在最短的时间里信息的传递效率最高。企业管理者通过开会、提示板等方式让公司的全体员工都能够及时的更新自己大脑中的信息，员工彼此之间进行沟通，从中获取更多信息。从而避免有关部门沟通不及时，所提高的生产成本。

总之，成本管理是一门值得我们去深入的研究和探讨的话题，针对不同公司在成本管理中的问题，给予不同的方针对策，从公司的各个方面进行控制掌握，使公司成本控制在一个合适的范围，提高本公司的整体效益。（作者单位：长江师范学院）

参考文献：

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