医药行业经营模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医药行业经营模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：医药流通企业 OEM 医药产业链

中图分类号：F426.72 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-292-02

1 前言

中国医药行业近年来发展迅速，医药商业七大类商品总销售额从2002年的1925亿元，增长到2011年的9426亿元，十年的复合年增长率为19.3%。从本世纪初开始中国医药商业已进入微利时代。据中国医药商业协会的数据，2011年医药商业毛利率为7.20%，利润率2.20%。尽管当前中国医药行业有着良好的发展趋势，但处于微利环境下的医药流通企业一直在做大量的、有益的尝试，试图打造新的商业模式提升盈利能力，提升在医药产业链上的话语权。OEM的出现并实施成为医药流通企业争相效仿提升盈利能力的利器之一。

2 定义

OEM是原始设备制造商（Original Equipment Manufacture）的缩写，在我国亦称“贴牌生产”或“定牌生产”，具体指已经确立品牌优势的企业掌握着关键性的核心技术，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，但是自己生产能力有限或者发现其他企业生产成本更低，为了进一步降低成本而向其他生产企业下订单进行生产制造，并对所委托产品低价买断直接贴上自己的商标。承接这种加工业务的制造商就被称为贴牌生产商即OEM企业，其生产的产品就是贴牌产品也叫OEM产品。购买方的渠道优势、品牌优势资源与生产方的设备、技术、原料等制造优势资源合理的结合在一起，构成了产品的整体竞争优势，给双方都带来了更高收益。

3 医药行业OEM需求的形成与契机

从当今国内医药行业的现状分析来看，医药流通企业和制药企业双方都具有进行OEM合作的需求、意愿和契机。针对流通企业来说，一方面中国人口老龄化进程加快、基层医疗的持续扩容、社会经济的发展，医药行业得到了高速发展，全国性或区域性的大型特大型医药流通企业逐步形成，部分流通企业（医药商业企业和零售连锁企业）已经建立了比较完善的终端销售网络，对渠道的掌控能力逐步增强，对提升其在医药产业链上的地位的愿望也越来越强烈。另一方面医药流通企业却进入微利时代，且受公共医疗机构对降低成本的迫切需求、政府招投标政策等因素的影响、零售药店平价低价风潮的愈演愈烈，流通企业的盈利空间受到进一步的压缩，传统的采供销经营模式中依靠进销差价获取的利润已非常微薄。医药行业在高速增长，而医药流通企业的盈利空间却在逐步被压缩，如何提升盈利能力成为医药流通企业所面临的难题。OEM的出现和实施让众多企业争相涉足和效仿。

针对制药企业来说，新版GMP认证实施后绝大多数企业生产能力、生产工艺都得到了很大的改进和提高，但因国内制药企业研发能力普遍较弱、仿制药和改剂型药品业务仍占主要地位，一类药品有几十家甚至上百家企业在生产，且产能过剩的现象普遍存在，大多数企业的营销仍停留在在低水平的价格竞争层面， 以上成为众多制药企业接受流通企业进行OEM业务合作的主要因素。

4 医药流通行业OEM经营活动现状

OEM在服装、信息、快速消费品等行业发展较早且已经很成熟，而在医药流通领域却是属于起步阶段，虽然已经有了诸如PTO（中小药店联盟）、特格尔药店联盟、海王星辰连锁药房、老百姓大药房等知名零售企业涉足，但对绝大数医药流通企业来说，如何实施OEM经营活动仍一知半解。

（1）OEM实施流程：目前在医药流通行业中开展的OEM经营活动实际上大多数都算不上真正意义上的OEM，其合作的产品最多只能叫贴标（牌）产品或区域产品更为准确。其流程是流通企业与制药企业签订委托生产协议委托制药企业进行生产，流通企业提供药品的包装设计，包装设计上一般都带有流通企业自身的标识或商标。所委托生产的药品一般都是制药企业自身销售不好但市场容量大的产品。产品的选择上也主要是一些普药、常用药，即可以理解为药品中的快速消费品。这些贴牌产品销量的提升主要依靠流通企业自有终端及开放性终端客户给消费者的讲解和推荐而产生，如消费者对该品类的品牌药认知度不高则销售起来相对容易一些，反之难度很大。

（2）OEM经营过程中，由于合作双方对渠道的功能了解不够，对产品的认识存在差异，没有建立科学的推广体系或及推广能力有待加强，导致合作多数未能持久，最终体现在销售量、品牌、资源配置等成为争论焦点。

关于销量：OEM经营的前提是流通企业已经拥有了强大的终端销售网络（自有终端与开放性终端），且对终端有较强的掌控能力。在此基础上才能保证产品销售量足够大，来支撑委托加工对量的需要。但制药企业药品批准文号的唯一性与该药品全国市场容量之间巨大的差异性，形成当下制药企业合作初期时拿出自身闲置或销售不好的产品与流通企业进行OEM合作，但当销售量逐步稳定上升时，现有的OEM销量已不再能满足制药企业对全国市场的期望，委托方和受托方易产生短期合作行为，直接的博弈焦点表现在采购价格和销售量上，此种合作现象在行业内层出不穷，直接影响双方进一步的合作，且都在不停的寻找和更换合作伙伴。

关于品牌：目前行业内常见的做法是OEM药品的包装由流通企业设计，并带有流通企业的商标，但此OEM药品在实际经营过程中只是证实此包装的产品销售渠道的唯一性，产品的定价及消费者的认知度基本仍停留在对制药企业上，流通企业的商标只能称为一个标志，并未能真正体现流通企业的渠道价值和品牌价值，实现增值。

关于品牌产品与OEM产品的资源配置：目前绝大部分流通企业在日常经营活动中，针对品牌产品和OEM产品在资金、推广、绩效考核、培训、消费者教育等资源配置上无长远规划设计，在经营活动中发觉销售额降低了，上述资源的配置重点投向品牌类产品；若是毛利持续走低则资源投入重心又转向OEM产品。经营思路的不清晰，导致资源配置的无序性，结果使得内部员工、外部客户对实施OEM怨声不断、信任度大减。

5 对策及思考

5.1 流通企业需对实施OEM经营要进行准确定位

医药流通企业在决定涉足 OEM经营之前，要充分体悟 OEM 的来龙去脉，对企业的现有优势资源进行充分的挖掘、研究、分析，要将OEM提升到企业的战略高度去进行实施，否则其相应的资源配置就会出问题。OEM的实施能给企业带来丰厚持久的利润是建立在企业在医药供应链的环节中担负着更多的市场功能且比供应链上的其他节点企业运作的更好。医药流通企业应将OEM作为一种经营模式去研究、定位和实施，要区别于原有的产供销经营模式。如果企业仅仅是利用现有的资源去进行供需双方的价格博弈，期望短期内从某些或某一类OEM产品中获取较高的利润，经营模式却未能发生根本性改变，则资源配置迟早会出问题，导致各相关环节中利益相关者产生利益的博弈，在实施过程中必然争议不断、困难重重。

5.2 提升OEM的设计能力

医药流通企业一经确定将OEM作为企业的战略模式，就应该高度重视OEM的设计能力。如果OEM产品仅仅依靠改变包装的规格大小或改变包装的设计图案，并局限于自有零售终端销售，则很难满足制药企业对该药品批文全国市场销售量的期望，也难以走出同类药品价格的恶性竞争局面。企业OEM设计能力的提升，需要建立相应的 OEM 设计组织（部门），需要吸纳贯通研发、生产、流通等具有综合能力的创新人才，要以创新人才为中心，融汇整合产品的生产工艺、包装设计、质量管控、营销推广、消费者教育等资源，有计划、有目的、有步骤地推进实施。目前医药流通行业中的不少OEM事例，都是有概念有口号而无系统性、连续性，最终结果大多不尽人意，仍仅仅停留在起步阶段，从起步到经营模式的运作成功，还需要有很长的系统化专业化的道路要走。

5.3 提升集成终端客户需求的能力

随着社会经济的发展、生活方式的改变，疾病谱、消费者需求偏好也在不断变化，流通企业的优势是在供应链环节中更贴近终端消费者，可以灵活运用信息化等各种管理工具多渠道、多方位的获取消费者需求信息，并能够加以汇总、分析、提炼、集成。准确的需求信息集成是企业实施OEM的前提。客户需求信息的收集提炼集成贯穿于OEM经营的全过程。

5.4 借助OEM进行产业链资源整合

当前，国内医药流通企业面临着创新转型升级，绝大多数企业经营规模偏小、经营模式滞后，如何在医药产业链上进行资源的互补、整合，提升盈利能力，是业界共同的期望。流通企业在实施OEM的过程中，可以从资本、研发、原料供应、营销推广等产业链的各个环节进行吸纳、整合、互补，提升对资源的驾驭能力。如在OEM合作中，可以进行委托采购，与合作的生产企业在原辅料方面向上游供应商实施集成采购，获取更低的价格降低成本；也可以进行委托研发，将拥有的原料资源或好的产品设计委托给研发能力较强的企业置换其闲置的产品，进行资源的互补共享。还可以进行仓储物流资源、电子信息资源的交换和共享以及相互委托等。归根到底，流通企业在实施OEM的过程中，在产业链上可操作的空间非常广泛，需结合企业的实际情况，巧妙运用得当，就有可能成为产业链上某个细分领域的领头羊甚至成为控制者。

5.5 OEM产品选择与自身经营模式相匹配

流通企业应根据自身企业的战略定位、区域市场情况、经营模式、资金实力，选择与之相匹配的OEM产品及供应商，在OEM供应商的选择上可以用“门当户对”四个字来建议，否则企业现有的渠道资源、终端客户资源、营销团队等资源与所确定的OEM产品及供应商难以对等，一旦实施将会骑虎难下，困难重重。

5.6 提高法律意识、完善规范OEM合同

对于OEM合作双方来说，签订的OEM合同是否完整、严谨是双方合作能否实现互利，产生纠纷能否圆满解决的关键。国外知名企业的委托生产合同往往有厚厚的一本，从生产工艺到质量标准、从原辅料到供应商确定、从付款方式到交货周期、从运输方式到验收入库，都作了十分严格和完善的要求。而目前国内医药企业通常只关注如何做大OEM业务量，对合同的签订却通常太过简陋，这种情况容易导致纠纷增多，出现矛盾后难以调解，不利于合作的长久。

5.7 提升企业运作能力，实现从OEM-ODM-OBM的跨越

医药流通企业为了实现在医药产业链上地位的提升、市场运作能力的增强，其理想途径就是由初期的委托生产制造到自主设计研发（ODM），并最终建立自主品牌（OBM）的过程。医药流通企业OEM的实施过程中以委托生产为主，除了原辅材料及资金资源的投入外其他投入较少因而风险较低，但利润回报比原有的产供销经营模式要丰厚得多。商业的本质就是追求更高利润，流通企业在OEM经营模式成熟后需要进一步提升自身的自主设计创新能力和开发能力，向产业链的上游延伸，此过程中企业相应投入加大、风险增大，但是一旦成功，企业就能获取更大的利润回报。企业的经营最终是品牌的经营，企业进行OBM的实施需立足于企业发展的可持续性，围绕企业的发展战略、产品品牌战略和渠道品牌战略进行全面运作，逐步在市场竞争中提升企业形象，使企业拥有的渠道价值、品牌价值真正实现增值。

参考文献：

[1] 郑亚兵，沈昌明.我国医药产业发展存在的问题及对策研究[J].中医药管理杂志，2010（02）.

[2] 史万奎.打造OEM领域的变形金刚[N].医药经济报，2011-07-27（A08）.

篇(2)

关键词：新形势；制药企业；药品销售；推广模式

近些年，我国市场经济体制不断改革，社会各行业的市场竞争压力越来越大。尤其是医药行业，在这样的大环境下，制药企业积极改革，不断创新药品推广模式，规范企业管理模式。药品的销售推广是市场营销的重要组成部分，因此，制药企业要制定科学合理的销售模式，不断扩大市场规模。

一、制药行业的发展现状

我国医药行业的发展水平逐年提升，但我国是人口大国，市场需求量较大，所以未来仍有很大的发展空间，而西方医药市场呈饱和趋势发展，因此，外国企业不断涌进中国。

随着改革开放步伐的加快，我国医疗体制也积极革新，不断完善保障制度。此外，我国人口老龄化已经成为较为严重的社会问题，在一定程度上，这也增加了医药行业的需求。

纵观我国医药行业发展现状，普遍存在药品销售观念落后问题。药品的销售和管理具有相对独立性，因此，要保障药品总局对药品进行统一化管理，并且药店需征得上级同意后才能购买药品，国家统一管理药品流通渠道和销售渠道。

目前我国有超过一万多家公司从事药品分销工作，药品分销的集中度不高，因此，我国政府正加大宣传力度，希望制药企业重视分销集中度问题，适当增加药品分销集中度。

二、新形势下的制药企业药品销售中存在的问题

我国实施医疗机制改革的时间相对较短，一些制度还没落实到位，部分制药企业仍坚持传统的经营管理模式，也没有认识到药品推广模式创新对企业发展的重要性。同时，部分制药企业没有结合市场需求，仍将重点放在提升服务水平上，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。此外，部分制药企业的营销渠道管理相对混乱，缺乏销售渠道合作意识，这样保守的思想观念不利于制药企业的长远发展。

目前，部分制药企业在没有结合销售终端情况下一味地制造药品，使得先进的医药产品与市场需求不匹配。总的来说，中国绝大多数的制药企业规模还不具备引进大型设备的条件，在一定程度上，这降低了隐形药品的产量和质量。与此同时，部分规模较小且生产工艺水平较低的制药企业不能获得认证资格，也不能获得药品的订单，在很大程度上，这也影响了药品的生产。

就企业发展而言，零售终端是产品在市场销售的重要渠道之一。但纵观我国制药企业的发展，零售终端的发展跟不上时展和市场需求，部分中小型制药企业忽略了互联网销售和电话销售的重要性，仍坚守传统的连锁店销售模式。此外，制药企业要把握好生产药品、集中分销和购买药品的关系，考虑到药品总部和个制药企业存在一定的空间距离，如果不能保持畅通的交流与沟通，制药企业的需求就不能及时得到满足，当制药企业的药品库存不足时，就会影响企业信誉；当制药企业的药品库存过多时，就会影响企业成本。

三、新形势下的制药企业药品销售推广模式的转变

就制药企业而言，药品定价是个十分重要的问题，关乎着医药行业的改革与发展。自我国加入世界贸易组织后，不断降低部分进口药的关税，但制药企业进口药的价格并未降低，这对国内医药市场造成了一定的影响。特别是部分价格合理、疗效较好的药品，慢慢地抢占国药市场，因此，制药企业要综合考虑各方面因素，合理定价，争取在市场药品价格战中处于优势。

在一定程度上，适当地开展学术宣传和学术活动，借此机会宣传并推广药品，可以提高药品销售量。因此，制药企业要聘请专业的学术人才和销售人才，定期安排他们参加制药行业的研讨会和医疗技术交流会，充分发挥学术会的作用，积极宣传自家企业的药品。

制药企业在药品推广的过程中，要提前做好市场调查工作，分析消费者的心理需求和药品需求，确保消费者信息真实可靠，有针对性地向消费者推销药品，着重介绍药品优势。此外，制药企业在宣传的过程中可以适当地普及基本的医药知识，让消费者在消费的过程中获得心灵的安定。

随着计算机技术的发展，市场营销也积极转变营销模式，部分制药企业利用网络技术进行线上销售，建立企业营销网站。相比于传统营销模式，数字化营销模式不仅节约了企业成本，还可以利用大数据技术，了解消费者需求和心理，为消费者提供更好地服务。

优秀的营销团队能够为制药企业带来更大的经济效益。因此，制药企业要聘请优秀人才，组建营销团队，并定期安排医药专家进行授课，不断强化团队人员的专业知识，确保在药品销售的过程中为消费者提供优质服务，让消费者安心购买药品。

制药企业进入市场时，首先要确定目标市场，其次要制定科学的市场营销策略，让企业的生产和销售都可以发挥其最大价值，最后，定期考察市场需求，及时处理滞后药品，将有限的资金投入到有发展前景的药品中。

四、结语

综上所述，在新形势下，我国制药企业要与时俱进，为企业某长久发展。因此，制药企业要及时转变思想观念并结合实际情况，积极创新药品销售的推广模式和企业经营模式，从而推动我国医药行业的进一步发展，规范医药市场活动，提升制药企业的经济效益。

参考文献

篇(3)

关键词：医药产业；利用外资现状；建议对策

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672.3198（2013）03.0001.02

1引言

医药行业的三个基本特点是高投入，高风险，高回报。我国是一个发展中国家，医药产业属于新兴行业，面临着诸如资金短缺，技术落后等问题，这严重制约了医药产业经济的发展，也阻碍了我国医药产业的创新。

近年来，随着世界经济全球化的发展，以及我国改革开放进程的不断加快和与国际接轨的要求，我国大量引入了外资。我国庞大的药品消费市场对外资具有很大的吸引力，大量外资进入了我国医药产业。外资的进入一方面带来了充裕的资金，另一方面也带来了先进的技术和管理。但是我们也必须客观地考察外资对我国医药产业的作用和影响。

2我国医药产业利用外资现状

2.1外资的作用和影响

在当代世界全球化尤其是经济全球化的时代背景下，各类国际资本频繁流动，其中FDI（国外直接投资）是最主要的外资流动方式。跨国公司在经济全球化大背景下，生产和技术转移有一定的规律，其经营环境变化并非孤立的，其与组织结构的变迁互为因果并且还互相促进。跨国公司通过大规模的海外投资和跨国并购，逐步建立起一体化的生产和研发体系，以更雄厚的实力参与全球贸易，技术创新等活动。发达国家为了输出资本或占领市场，掠夺原料等目的，对其他国家和地区进行大量投资。而发展中国家由于资金技术等方面的不足，经济发展缓慢，为了摆脱这一局面，纷纷以各种条件吸引外资。因为吸引外资不仅仅可以解决本国缺乏经济实力的问题，还可以加快本国的技术方面的进步，促进本国发展。除此之外，外资还可以推动本国在国际贸易，人民就业等方面的成长。自改革开放以来，外商投资促进了中国经济快速发展，而且由于技术转让和技术外溢效应带动了中国的技术进步和管理提升，促进了产业升级。然而无论在理论还是实践上，外资在带来利益和发展的同时，还有可能带来诸多负面影响，对此应有足够的认识。

2.2我国医药产业利用外资的主要形式

随着经济全球化的发展，全球医药市场全面复苏，跨国医药集团迎来了飞速的发展。1980年我国建立了第一家合资医药企业，到目前为止，世界前20强的医药企业都已经在华建立合资和独资公司。跨国医药集团已经成为了我国医药产业的一个重要组成部分，也成为了我国医药产业经济一个强力的增长点，成为了我国医药产业发展的重要力量。

跨国医药企业在华投资大概可以分为两阶段：第一阶段以港澳台资本为主，以劳动密集型企业为主；第二阶段以规模庞大和技术含量高的国际医药集团公司投资为主。跨国医药企业以FDI为主要的投资方式，有独资经营，契约式合作经营和股权式合资经营等几种途径。

2.3我国医药产业利用外资的现状

近年来外资对医药产业的投资不断增加。在我国最大的500家跨国企业中，医药企业占14家，而外方有股权控制的就有13家。西安杨森和中美史克外方控股都超过了50%。随着全球化的加快，进入我国市场的跨国医药集团，控股比例额越来越高，而且独资企业比例也不断增大。当前，在华投资的跨国企业中，排名在前十名的国家地区投资占整个行业外资的90%左右。跨国制药企业中，美国占50%以上的份额，其次是德国。我国医药企业应用外资逐年增长。

随着外资投资额的不断增加，外资企业不仅影响了生产经营，而且在市场的份额也在增加。近年来用药市场，出口市场属于合资企业的份额一直在稳步增长。

总的看来，在全球医药产业转移和新医改的推动下，我国已经成为了全球医药企业的新兴市场，并有望成为全球药品制造中心以及最大的医药市场。当前，跨国医药公司在中国的投资非常频繁，深度广度也不断扩展。外资加速进入中国市场，带来了新的医药产业竞争格局。外资企业已经成为了我国医药产业的主要角色之一。在当前复杂的产业形势下，国内企业和外资企业已经呈现出“你中有我，我中有你”的多方博弈特点。

3外资对我国医药产业的影响

3.1外资对我国医药市场的控制率影响

改革开放以来，随着中国医药市场加强对外开放，外资企业纷纷通过并购或者参股或者独资等方式扩大对华投资。外资企业凭借其独特的优势，生产和进口的药品占据了大城市医药市场的60%以上，而在全国整个医药行业中的总销售额占据的份额基本维持在26%-27%左右，而在医疗器械等高端产品则超过80%为外方占有。而且我国医药企业存在技术落后，集中度低，经营管理不善，销售半径短，流通成本高等问题，短期内难以和外资企业竞争，预计未来几年外资的市场控制力率可能会有进一步的提高。

3.2外资对我国医药产业贸易竞争力的影响

国际市场份额和固定的市场份额表现了市场占有率。而市场占有率是最直接的表现医药产业竞争力的指标，我国医药产品在国际市场的市场占有率越高，表明我国医药企业的竞争力越强。当前世界医药市场几乎被欧美日本等发达国家占据了大半。中国本土医药制造业能够拥有自主知识产权的药品极少，特别是美国和欧洲等发达国家的医药市场的进入门槛奇高，要求也多。这使得中国的药品难以进入其医药市场，而具有某种程度上的优势的特色中药也很难形成竞争力，因为欧美的注册和认证制度有差异，所以中药只能以保健品的身份进入。从统计数据来看，中国医药产业占据国际市场的份额一直都比较小。而外资的引入对我国出口市场占有率有较为积极的影响，近年来我国出口药品份额逐年增加。但是却又有如下特点，一是出口的市场格局没变，高端市场还是以有外资背景的企业加工贸易的产品为主。二是出口公司规模偏小，一些外贸公司出口的比值下降。三是由于我国药企生产的药品大多为仿制药，创新不足，导致出口量大却价格大减。

总体来说，我国近年来医药产品出口依旧保持快速增长，但出口企业规模小，缺乏核心竞争力，品牌创新都不足。

众多跨国企业看中了中国市场巨大的消费潜力以及低廉的劳动力成本，争在中国投资建立药品生产基地，一方面争夺中国本土的医药市场份额，一方面又生产的药品返销国际市场。所以外资对中国医药的出口起到了一定的积极作用，但是却仍然缺乏根本上的促进作用。

3.3外资对我国医药产业技术和品牌的影响

20世纪90年代之前中国的专利法不承认国外药品专利权。国内企业可以随便仿制国外的专利药品。导致国内医药企业都以发展仿制药为主，新药研制严重滞后，绝大多数企业缺乏研制新药的动力和能力，我国除了青蒿素以外基本没有能在国际市场上有名气的西药品牌药，研发领域呈现规模小，能力弱，人才严重不足的特点。根据有关统计，我国近年来生产的药品中绝大部分为仿制药，新药的比例不足3%。几乎所有的先进的技术都来源于国外，新药基本为外资公司垄断和控制，医药产业对外的技术依存度非常高。

目前在中国最畅销的药品中超过80%是外国品牌药。进口药品的市场份额直线上升，跨国企业对中国市场的品牌倾销越演越烈。而我国生产的药品绝大部分是仿制药和原料药等，在品牌方面几乎没有任何话语权，难以和跨国企业竞争。

3.4外资对我国医药产业国际化进程的影响

随着世界各大医药公司对中国市场的渗透以及国内市场的日益开放，中国已经是一个国际化的市场，国内企业面临着国际化竞争。

我国加入WTO之后，对医药流通行业全面开放，大幅度降低关税，取消非关税壁垒，外资企业可以从事进出口贸易，参与药品经营，进行药品的批发零售配送。尤其是实行基本药物制度之后，外资企业更是竞相降低药价，加剧本土医药企业和外资企业的竞争，在一定程度上提高了我国本土企业竞争力。

我国制药企业呈现规模小、分布分散等特点，和国外集中度高的医药巨头企业进行竞争，处于非常劣势的地位。即使国内最大的企业如哈尔滨集团、华北制药集团等，在技术研发、管理经验这些方面，和跨国企业比也显得非常弱小。目前，我国企业在国际企业并购的大趋势下，借鉴欧美日先进经验，通过并购淘汰规模小、经济效益差的企业，大力提高我国医药行业集中度。今年来我国医药产业逐渐实现规模化经营，提高了国际竞争力。

现代信息技术和网络技术应用于医药行业，加快了医药产业现代化进程。当今网络技术不仅缩短了交流的时间空间，还降低了成本和费用，加速物流信息。网络技术传媒等在医药产业的广泛普及应用，加速了医药产业的信息化和国际化。

4对策和建议

4.1完善相关法律法规体系，对外资进行合理的引进

要利用外商直接投资促进我国医药产业发展，必须完善相关法律政策体系，为吸引高技术外资医药项目、提高利用外资层次提供好的平台。借鉴发达国家的经验，依法规范外资活动。考虑到外资的负面效应，对外资进行鼓励是必须的，但完全放弃产业的保护却不可行。应该适度设置非关税的壁垒，在能够保护国内医药产业发展的同时也鼓励跨国公司对华投资。

4.2为引进先进技术提供便利和支持

以市场换技术是一种提高东道国技术水平的常见措施，但跨国医药集团为保持其竞争实力，也会采取一些措施阻止技术外溢。因此培育有效的市场竞争才是促进技术引入的有效途径。要提高医药产业的竞争力，引进技术很重要，但更重要的是引进后进行消化吸收。国内企业的研发能力和自主创新能力、R&D投入等都非常影响一国的吸收能力。因此政府需要采取补贴等财政政策，鼓励企业加大研发投入，以增强吸收能力。

4.3鼓励国内企业联合重组，以建立现代企业管理制度

我国的医药行业存在规模小、分布不集中等特点，面对严峻的国际医药市场竞争形势，要鼓励国内企业通过生产要素重组，提高产业集中度，实现专业化的生产和规模经营能力，以增强自身实力。并且按照政企分开、权责对等、管理科学、产权明晰的原则建立现代化的企业管理制度，实现企业经营机制转变，提高本土医药企业在技术水平和经营模式方面的国际化程度。

4.4合理利用外资，加强自主创新

市场开放和技术引进为国内医药企业学习先进技术提供了机会，然而技术引进并不等于技术创新，因为技术引进只是提供了学习的机会，要想实现真正的技术进步，必须要对引进技术消化吸收并能够转化成自主知识资产，才能真正达到通过引进外资提高我国医药企业的自主研发创新能力的目的。因此，在当今开放条件下，在合理利用外资基础上，始终坚持自主创新的原则才是提高医药产业竞争力的选择。要实现新药研究由仿制到创造的转变，就必须加强医药创新技术的研究。同时对医药研究的单位和医药企业现行体制必须进行改革，推动创新成果转化和成果产业化。另外要完善科技投资的机制，多元化多渠道多方式吸取资金，用以增加医药科技投入。

参考文献

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[8]岳纯，赵洪进.FDI和产业规模与我国医药产业市场集中度关系的研究[J].商业经济，2009，（12）.

篇(4)

关键词：医药分销；SWOT分析；集中化

中图分类号：F74

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）10―0053―02

1研究背景及意义

1.1研究背景

我国是一个人口规模庞大、药品消费水平较低的国家。近年来，随着国民经济的飞速发展，人均GDP的提高和生活水平的改善，人们对医疗卫生条件的要求也水涨船高，使得中国成为世界上最具潜力和吸引力的医药市场。医药分销领域作为医疗卫生体系中的主要环节之一，也越来越引起社会的高度关注。

自2005年，外资企业正逐步渗入到国内医药分销领域。2005年4月，日本住友商事株式会社、住友商事（中国）与河南天方药业签订《股份购买协议》，日方可以利用天方药业庞大的销售渠道直接进入河南这一人口大省的药品分销领域。2007年5月，日本最大的医院药品分销商――铃谦株式会社与上海医药股份成立合资公司，日方拥有该公司50%的股权。2008年10月，北欧最大的实业近控股公司瑞典银瑞达集团子公司殷拓亚洲投资8000多万美元入股湖南老百姓，进入药品零售终端。2010年11月，赛诺菲安万特对外宣布，以5.2亿美元（约合34.73亿元人民币）收购在纳斯达克上市的中国药品生产商兼分销商美华太阳石集团公司。外资正不断扩大和加强对我国医药分销领域的控制，对于国内医药流通企业的竞争威胁日益加剧。

1.2研究意义

目前，国内关于外资企业在华医药分销领域经营的研究并不多，与医药分销相关的研究多集中于国内企业。但是，拥有雄厚的资本和技术实力的国外医药商业企业已经以合资、合作的方式在中国投入运作，并且渐渐融入我国整个医药流通供应链体系当中，开展全球化竞争，给国内医药分销领域带来深远的影响。

外资企业进行一系列的并购重组，给我国医药分销企业的生存带来了一定的威胁。但与此同时，外资企业先进的经营理念和成熟的管理体制等所带来的“溢出效应”也给我国企业自身的发展带来了机遇。通过分析外资企业在我国医药分销领域的经营理念和方式，学习其先进的、现代化的管理与经营经验，可以对我国医药分销企业的经营具有一定的实践指导意义，增强市场竞争能力。

2外资在我国医药分销领域经营的SWOT分析

在全球经济一体化不断加快的背景下，越来越多发达国家的企业实施跨国经营战略。根据资源学派（Resource School）学者的理论，将外资分销企业的内部分析（优势和劣势）和医药分销行业竞争外部分析（机会和威胁）结合起来，形成结构化的平衡系统分析体系，即SWOT分析。

2.1优势分析

2.1.1充足的资金

这使得外资能够进行一系列直接或间接的投资，通过兼并重组、合资合作，迅速掌握分销渠道，物流配送等，以便尽可能快的占领终端市场。例如，2010年11月29日，美国康递纳健康集团宣布，公司已经完成对中国领先的医药分销企业永裕（中国）医药有限公司的收购，耗资4.7亿美元。永裕公司在过去的17年里，通过直接分销中心网络以及综合批发商网络，业务遍及中国34个省级行政区中的31个，涉及从进口到全国供应链管理到本地经销的整个分销产业链。这次收购，意味着康递纳健康集团由此获得永裕大约49，000家医院诊所和超过123，000家药店的销售终端，将在中国医药分销市场确立优势地位。

2.1.2先进的技术和创新的理念

外资企业先进的技术和创新的理念带来的药品本身品种优势，与我国目前医药行业创新能力不足的致命弱点形成鲜明的对比，往往更利于分销的实现。现阶段，跨国制药企业陆续在我国建立研发中心，针对我国医药领域的“空白市场”，开发新药品，获得垄断竞争优势的同时，也增强了自身对于分销商、商的议价能力以及在定价上的优势。例如，葛兰素史克研发的第一个艾滋病药物AZT和其他相继衍生的艾滋病药物，辉瑞的立普妥（Lipitor）、默克的舒降之（Zocor，辛伐他汀）等。

2.1.3丰富的管理经验

跨国公司来到中国这个新兴市场，仅仅是“复制”经过多年的发展总结出来的管理体系与制度，除了极少数需要修改或调整外，大多数可以照搬。国外药品分销商的利用自身丰富的管理经验和企业的各种信息技术，建立有效的分销运作体系，将产品推广出去，其在分销领域的经营效率，国内企业难以望其项背，这对国内的医药分销企业的冲击也较为明显。

2.1.4规模经济的成本优势

外资企业通过延伸产业链等不断扩大经营规模以降低产品单位成本，建立成本优势。例如，美国75家医药公司，其中前3家销售额占全美国的96%，平均毛利率为4.5%，费用率为2.9%；而我国现在拥有13，400多家医药商业企业，3家最大分销企业的合计市场份额仅为21%，平均毛利率为12.69%，费用率为12.59%。

2.2劣势分析

2.2.1对分销网络控制力差

并不是所有拥有巨资的跨国企业都能通过兼并等手段迅速打通分销渠道。作为“外来者”，尤其是那些没有自己的物流中心或分销渠道的企业，在我国开发分销渠道和建立网络需要一定的时间，即便是全球性的大型连锁企业也要在很大程度上借助于国内分销商、批发商强大的物流、分销和储存能力。由于这种依托中间商销售的模式，不直接向医院派出销售代表，故长期以来无法控制医院销售渠道。

2.2.2与合资企业间的冲突

由于中外双方在经营理念、经营目标、管理手段、企业文化等方面存在较大差异，外资与国内本土企业的合作经营，将面临一些整合的风险和不确定性，包括我国企业合资前经营效率低、盈利率低以及合资后双方在整合的方案等问题上的冲突。这些都会可能导致新的合资公司间的内部冲突，影响企业的正常运营。

2.3机会分析

2.3.1我国医药分销市场的开放

全球化的经济环境，中国医药分销领域的逐渐开放，并且越来越规范化，为外资企业实施跨国经营战略带来了机遇。外资企业可以通过与本国企业建立合资公司或在国内建立全资子公司的方式进入我国医药分销市场。这为外资企业自身实现最优要素配置提供了可能，是实现最优效益的必由之路。

2.3.2我国医药行业总体发展相对滞后

我国医药分销企业的经营管理水平较低，主要表现在：规模效益不高，以“价格战”竞争为主；分销渠道效率低；物流配送系统支持明显不足，且物流费用居高不下、纯利润率低等方面。这种现状为外资企业进入提供了低成本扩张的机会。因为企业盈利能力不佳，资产出售价格通常较低，外资企业能够以较少的成本获得进入中国市场的机会。

另外，由于我国新药研发能力不足，为了能够利用外资促进我国医药行业的发展，我国给予外资企业优厚的超国民待遇，最典型的是在药品价格的制定方面。以奥美拉唑20mg#14粒为例，2007年8月7日后国家限定其最高零售价为206元，而同期国内仿制品的国家限定最高零售价仅为63.8元，外资企业原研品价格是仿制品的3.2倍，这在客观上促使了外资企业的发展。

2.3.3政策、法律的完善

近年来，我国对新药知识产权保护加强，逐渐重视对专利、商标等的全面保护，并设立专门的知识产权保护投诉机构，并且已经依法逐步建立和完善了一套知识产权保护体系。我国企业必须在专利持有外资企业获得许可的情况下，才能销售相应的仿制药，这大大限制了中国仿制药市场的发展，使国内医药企业的外部生存环境更加恶劣。

此外，按照我国新医改政策要求，药品招标完成后，从生产企业到医疗机构只能经过一家配送企业，这一要求将把我国目前90%的中小医药配送企业推到生死存亡的关口。这对于外资来说是一个发展契机，因为这意味着本土竞争对手的大量减少，同时有利于外资进一步进行资源整合，增强自身的竞争力。

2.4威胁分析

2.4.1我国的医药体制不完善

目前，中国医药体制还不够完善，医药分销行业秩序不够规范，仍是“医药不分，以医养药”的主要模式，医院是药品销售的主要渠道，占有很大一部分的市场份额，大多数的医生处方难以到达药店；况且，我国的药店经营存在缺乏执业药师或执业药师对于患者的用药指导不足的现象，这与外资企业在本国的经营环境不同，打击了其在我国流通领域的经营。

2.4.2医药商业问题诸多

我国医药商业流通环节复杂，如各级医药采购站、地方保护、市场分割以及资金拖欠等诸多问题，这些给外资企业在采购、进入某些区域市场以及资金周转上带来麻烦，外资企业势必还是要将面临如何解决水土不服的老问题。以最早抢滩中国医药零售市场的美信医药为例，其在深圳的业务扩展就不甚理想。

2.4.3国内分销企业的竞争

经过多年的经营，国内分销企业一方面已拥有一定的分销网络、客户关系等地利、人和，优先占领了市场，在竞争中占有一定优势，例如，在我国医药分销领域，国药控股拥有品种优势，特别是一些来自外资医药企业的大品种，基本为国药控股、上海医药等“国”字号企业所控制；另一方面，同种类型的医药产品的价格往往低于外资企业的价格，拥有价格竞争优势，因此在二、三级城市及农村市场的竞争力较强。

3对国内医药分销企业经营的建议

从外资的经验来看，医药流通是一个高度集中的技术密集型行业。可以毫不夸张的说，美国、日本等发达国家现阶段“寡头垄断”的医药分销经营模式，就是若干年后我国的经营模式的缩影（如图1所示）。因此，加强产品技术创新能力，提高市场集中程度是我国的医药分销领域发展的必然趋势；同时，在药品分销毛利率低这一无法改变的前提下，我国医药分销企业规模化、集中化经营，信息化、高效化管理是必然的选择。

3.1正确规划医药分销行业

医药分销行业是一种规模经济显著的行业，没有规模，效益就很低。外资医药分销巨头在它们各自所在国的经营，将全国的医药分销市场作为目标市场。而现阶段我国大多数医药分销企业仍以行政区划分为标准进行行业的规划，造成重复建设、资源闲置等问题。因此，企业要想获得规模经济效益，就必须首先按照规模经济和范围经济的原则，以整个中国大市场为目标进行跨区域的行业规划，以便形成少数大公司。这是中国医药分销企业发展的第一步。

3.2加快分销企业间兼并重组，做大做强

外资企业在我国的一系列并购，很大程度上就是通过整合价值链，实现内部化，以获得规模经济效益，包括为了克服对分销网络控制力差的劣势而采取的兼并我国分销终端的后向一体化战略；吞并我国在某个品种具有研发优势的生产企业的前向一体化战略等。由规模经济抢占更大的市场、获得更多的利润，随后再进一步整合企业内外部资源，获得更大的规模效益，形成马太效应（指任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面，如：金钱、名誉、地位等，获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。即：强者愈强、弱者愈弱）。

因此，我国的医药分销企业必须主动采取行动，加快企业间的联合、兼并和重组，强强联手、优势互补，发展一批大公司、大集团与外资企业同台竞技，而不是等着被外资企业收购甚至是直接退出市场；发展形成一些诸如在产品、服务或配送等具有特色的企业，使其具有较强的市场竞争力，从而获得市场控制力；通过IPO等多种融资渠道获得更多的资金，从而进一步把规模做大，在全国市场成为龙头，并逐渐形成美国、日本等国家“三足鼎立”的竞争格局，提高行业集中度。

3.3加强医药产品的技术创新与研发

我国的医药企业必须承认并勇于面对自身与外资企在医药产品技术和创新上的差距。外资企业一个很大的优势就是其在产品本身的优势，在填补我国“空白市场”的优势。外资企业这种差异化竞争战略在很大程度上规避了我国本土企业的竞争，占领整个细分市场。

为了应对外资企业的技术垄断（如药品专利、优先技术标准等）和技术壁垒对本土企业的排挤，以及外资研发机构的吸引人才、购买研究项目对本土医药企业技术创新的遏制，我国医药研发生产企业必须完善技术创新体系，引进和培养创新人才，培养企业内部的自主创新能力，并且利用本土医药企业的地利、人和优势，加强与研发机构、高等院校、政府部门等的合作和分工，开发新的产品，从而提升产品在终端销售的竞争力，促进产品分销，占领市场。

3.4学习外资企业的经营管理经验

面对外资企业的竞争，提高企业素质、管理水平是一个永恒的主题，外资企业先进的管理手段、信息技术、成本控制对我国医药商业企业是一个重大挑战。

经过多年的发展，目前我国大多数企业在分销终端，主要采用连锁经营形式来获得规模经营效益。但与外资的规模化经营相比，还存在很多问题，如：借牌经营、连而不锁；已有的20多万家药店，各自分而制之，还未形成规模；市场覆盖面仍不足等。

然而，连锁店的经营方式一体化和专业化，是连锁经营的核心；管理方式规范化和现代化，是连锁经营规模效益的基本保障。我国的医药分销企业必须学习国外连锁药店在经营管理方面的先进理念，逐步建立大型配送中心，提升物流体系；建立信息化网络，掌握产品库存――销售信息；从而改善我国企业连锁经营的质量，降低总成本，把握药店销售终端，实现真正有效的规模化经营模式。

参考文献

[1]魏亚飞.基于SWOT分析下我国零售业跨国经营对策研究[J].中国证券期货，2011，（01）：3839.

[2]李秉.竞争压力下的医药流通企业[J].医药世界，2003，（11）：3033.

[3]孙文军.医药企业渠道体制中的分销延伸[J].医药产业资讯，2006，3（10）：8889.

[4]任正华，冯国忠.外商直接投资对我国医药产业的负面影响及对策[J].上海医药，2008，29（5）：204206.

篇(5)

[关键词]中华老字号品牌、创新发展、品牌研究

中华老字号是中华商业文化的重要载体,是中国名牌经济的重要力量,具有很强的历史文化价值和经济价值。其生产与发展凝聚了几代民族企业家的艰辛和传奇,发展历史大多可以追溯到两个世纪。然而,随着经济的发展,这些老字号品牌除了少数部分仍然保持着活力外,绝大多数已经从市场上消失。由于越来越多的外国品牌进入国内市场,以及国产新品牌的诞生,给消费者带来了许多新产品、新观念、更多的选择机会,也给中华老字号带来了严峻的挑战和经营困境。据统计,1993年以来国家有关部门认定的1600多家中华老字号中,现在勉强维持现状的占70%;长期亏损、面临倒闭、破产的占20%;生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右。造成这种局面主要是由于中华老字号忽视对品牌文化的建设。

所以,重振中华老字号品牌,不仅是保护中华民族的文化遗产,同时对于促进经济发展,增强国民经济竞争力具有重要意义。

一、国内外研究现状

国外最早对老字号品牌进行研究的是奥美广告公司(Ogilvy&Mather)的Berry。他在1988年首先提出了强势品牌的八点好处,以及对老字号品牌进行活化的七个步骤。之后,Aaker在1991年提出了对老字号品牌进行活化的方法。随后,Donna和Kapferer分别在1992年提出了老字号品牌活化的要点,以及重命名的四种方法。2000年以后,是国外研究的高峰期,并且涌现了大量的研究成果。这些研究主要包括三个方面:品牌重建、品牌活化和品牌退役。

国内学者对中国老字号品牌的研究主要集中于餐饮和医药行业。

对于餐饮业老字号的研究,学者李明武(2001)将中西餐饮业老字号进行对比,并通过总结西式快餐的成功经验,得出了以下结论:餐饮文化要改变,求快才能赢得市场;饮食行业要革命,工业化生产是大趋势;标准化的经营是餐饮业创名牌的有效方法;特许连锁经营,指导和管理是关键;重视员工培训,建立激励机制。2004年,学者刘辉分析了中国餐饮业老字号的现状,指出中国老字号的发展应该走品牌战略之路,利用无形资产促进老字号的发展。同年,黄欣通过对全聚德、马兰拉面、肯德基的对比实证分析,指出老字号餐饮业在特许经营的过程中应注意文化、关键技术、标准化等问题。

与餐饮业相比,对于医药行业老字号的研究相对较少。着名医药产业观察者韦绍锋(2005)认为医药行业老字号应采用“四品营销”,即品牌营销、品质营销、品种营销和品貌营销。具有多年医药市场运作经验的黄纯贤(2005)则利用SWOT分析矩阵,指出中国医药行业老字号的发展应采取整合营销策略。

二、老字号品牌存在的问题

我国老字号企业大部分存在运转困难、效益低下的现实。目前,像北京同仁堂、六必居酱园、全聚德烤鸭店等经营有方的老字号品牌已属凤毛麟角。当前,中华老字号企业的品牌文化存在如下主要问题:

1.缺乏良好的品牌运作

市场经济是一种资源配置经济,企业良好的品牌形象可以吸引众多的投资者、合作者,从而使企业经营规模、资产实力、市场竞争力等诸方面迅速扩大,达到规模经济效应。我国老字号品牌中许多具有良好的知名度、美誉度,单纯就国内市场看,是一个容量大、稳定性强、具备可经营性的市场。然而,就目前我国老字号企业的经营情况看,品牌效应发挥有限,品牌运作存在严重缺位。

许多中华老字号企业的员工培养模式仍沿用师傅传徒弟,没有系统、科学的培训手段,直接影响中华老字号企业的发展壮大。在经营方式上,许多中华老字号企业还没有形成利用法律来维护产品质量和商业秘密的理念。特别是靠手工操作和独特工艺和口味的企业,更多的强调“继承传统”和保持“传统特色”。为保证产品质量,保护“祖传秘方”,经营者信奉着“只此一家,别无分店”的经营思想。错误地认为开分店就会导致产品质量难以控制,假冒产品就会出现,就会危及产品的名声。

2.品牌文化创新不足

许多中华老字号企业对时代的发展变化考虑不足,对消费者的喜好和消费观念的变化研究不够。只固守产品的传统特色,使得产品陈旧、品种单一,造成产品滞销、门庭冷落。

品牌代表利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等价值观念。一个不断发展具有丰富文化内涵的品牌才具有持久的生命力。“老”是一种资本,有时也会成为突破的束缚。在当今市场经济条件下,老字号企业在经营中恪守古训、信守商业道德的同时,要对品牌文化进行不断创新,着力将产品之“优”化为市场之“势”,优势并举,形成规模优势,从而不断树立新商誉,努力重振雄风,不断擦亮“老字号”。然而,能像同仁堂抱着“同修仁德,济世养生”的堂训,而又不断进行创新,满足目标市场消费者需求的我国老字号品牌少之又少,许多老字号品牌几十年甚至上百年没有什么变化,故步自封、因循守旧,没有创新意识。

3.缺乏品牌维护

中国市场的造假行为历来较猖獗,不法分子往往利用老字号的招牌,仿造产品牟取暴利。大量假货充斥市场,使消费者对品牌的信任度降低。同时假冒产品还分羹老字号的品牌资产,致使老字号的品牌形象严重受损。如制假“王麻子”的厂家多达几十家,年产量万把,是真“王麻子”年产量的近倍。由于调查取证困难、处罚力度不够以及存在地方保护和部门保护,“假冒伪劣”长期充斥市场且愈演愈烈。如果老字号不在品牌维护重点环节上投入力量,那么其市场迟早会被这些造假者蚕食,从而严重影响品牌的形象。

老字号企业产品品质的滑坡也导致了品牌形象的下降。一些老字号企业换了新的经营者,将原来独特的质量体系打破,以至于消费者以为老字号不如从前了。更有甚者,像南京冠生园,不珍惜自己的良好声誉,以次充好,以假乱真,最后砸了自己的招牌,自毁老字号。

4.品牌传播乏力

许多中华老字号企业对品牌宣传的力度不够或侧重点不准确,宣传的途径过少。长期以来,老字号一直借助口头传播建立声誉,这种传播方式在当今信息社会制约着老字号品牌传播的速度和广度。普遍存在以“老”自居、“皇帝的女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”、“百年品牌已深入人心”等保守思想,忽视通过广告、公关活动、公益事业等多种途径对品牌进行主动宣传。而更依赖于一些老消费者的口碑传播,如此方式限制了传播的速度和广度,降低了品牌的知名度和美誉度。

同时,许多老字号品牌定位不准确,传播中重在宣传其“传统特色”,没有时代色彩;重在宣传其“古老文化”,拒绝现代文化的融入;导致不能吸引当今消费者的关注。

5.缺乏合理的品牌延伸

品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题,尽管如此,被誉为“金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产,不失时机地实施品牌延伸,借以增加利润增长点,做大市场“蛋糕”。

当然,品牌延伸应选择正确的方向。1995年,王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团,并重新注册了王麻子商标,这是王麻子品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。

6.品牌价值提升不足

老字号面对新的市场竞争,需要对品牌价值进行提升,在品牌的内涵和外延方面下工夫。如云南蒙自“过桥米线”,通过讲述“过桥米线”的故事和与少数民族文化的结合吸引和留住消费者,并使更多的消费者对其产生兴趣。

三、老字号品牌的创新发展

时代的发展要求老字号企业在传承其传统的同时还应适应经济的进步,故步自封,倚老卖老已不能适应社会的需要,创新品牌也应渗透到老字号企业的生产经营活动中。老字号优势在一个“老”字,劣势也在一个“老”字。因此,要辩证地看待“老”字,要在“新”字上做文章。

1.品牌理念创新

一个致力于品牌运营的中华老字号企业,必须努力消除品牌理念缺失的情况,需要进一步了解自己悠久的历史及其沉淀下的文化特征,深入地挖掘自身的文化底蕴,将这种文化与品牌观念相结合,并将这种品牌理念有效地融入到企业理念中去,通过理念不断提升企业品牌。

“品牌的一半是文化”。由于品牌具有文化内涵和象征意义,使得人们信仰品牌。中华老字号都是经历过少则几十年多则百年以上的沧桑历程,是具有顽强生命力和广泛群众基础的。然而在以品牌竞争为主的经济时代,许多中华老字号企业的经营纷纷遭遇滑铁卢,但是也有一些中华老字号企业由于能够在继承优良传统文化的同时不断对品牌文化注入新的内涵,企业得到了很好的发展。因此,不断创新品牌文化对中华老字号企业的振兴且持续发展具有十分重要的现实意义。中华老字号企业在传承传统文化精华的同时,必须吸收具有时代特征的积极文化元素。做到古为今用、洋为中用,兼容并蓄,形成传统文化与现代文化相融合的品牌文化。让品牌文化成为中华老字号历久弥新、保值增值的法宝,成为中华老字号深入人心的魅力所在。

2.促进老字号年轻化

老字号已老为自豪。正是由于“老”,才使他们缺乏创新精神,倚老卖老,市场表现出一副老态龙钟的形象。当我们喝可口可乐和雀巢咖啡的时候,没人会觉得他们有一百多岁,这就是中外老字号的根本区别。

老字号应该忘掉自己的年龄,时刻保持年轻的心态,这是向现代品牌转换的关键。因此,要积极推广“老字号年轻化”工程,到达老字号理念年轻化、体制年轻化、经营方式和服务方式年轻化。当有一天老字号真正忘掉了自己的年龄,赢得了更多的青年顾客,老字号在现代品牌道路上才能有新的生命。当然,强调老字号年轻化,并不是完全丢掉传统。在老字号年轻化过程中,坚守的是品牌的文化内涵,改变的是品牌经营思想和经营方式。

3.变革营销方式

老字号企业实现品牌转换,必须转换传统的营销方式。有人把北京祥之首的瑞蚨祥与世界零售巨头沃尔玛做过一个比较。瑞蚨祥有百年历史,起家于繁华的大栅栏,最繁盛时期有30多家店铺,但今日只有一店且门庭冷落。沃尔玛只有几十年历史,起家于只有6000人口的阿肯色州的一个小镇,如今却有400多家店铺,销售额超过2800亿美元。据说当初沃尔玛创立的灵感来自于瑞蚨祥,他们发展的共同理念是诚信、质量和低价。但由于采用不同的营销方式,现在两家的发展规模和品牌效应出现了天壤之别。

实现现代营销方式,尤其是连锁经营方式,是老字号现代化品牌道路上的必然选择。目前,北京商业领域老字号中采取连锁经营模式的已达42%,这部分企业的营业额增长率为85.9%,高于商业领域来自好的平均水平。

在市场上同质化产品越来越多的今天,中华老字号企业必须清醒地认识到,企业之间的竞争就是品牌的竞争。因此,中华老字号在产品价格、渠道等方面不存在优势的情况下,必须重视品牌的创新建设,借助品牌创造财富,在市场竞争中获胜。

参考文献:

[1]周文一:中华老字号企业再创辉煌的发展之路[J].上海商业,2009,(01)

[2]吴水龙黄小宁周运锦:“老字号”品牌资产的激活:机理与路径[J].现代管理科学,2009,(04)

[3]杨勇:老字号品牌可持续发展问题探讨[J].商业时代,2008,(03)

篇(6)

业内有这样一种说法:“不过GMP等死，过了GMP是找死！”　事实上不实施GMP，是行政型死法；实施了GMP，是经济型死法。但是各地很少有消息或者新闻说一些中小企业放弃GMP，认证在7月1日后还是不断，就是说通过GMP来减少低水平重复建设的初衷是落空了！

然而，中小型药企过通过了国家GMP认证后，却难以被市场认可，普遍患上了GMP综合症，下面笔者就这一问题，谈谈自己的思考及其对策研究。

症状之一、运营成本大幅度提高

1、成本提高的临床表现

（1）、通过GMP的成本高昂

据了解，GMP有80多项认证规则，包括药品标签、使用说明书、残损药物的处理等方面的200多项检查项目，涉及软件、硬件、管理等诸多方面的内容，实施GMP是一项复杂且耗资巨大的系统工程。根据公开资料显示，仅厂房改造一项，企业花费的资金就达到少则几百万、多则上千万的程度。

根据中国社会经济调查研究中心会同有关协会组成的“中国医药企业竞争力课题组”的调查，在四川某地区共有21个医药企业，固定资产共1.8个亿，而此次5家企业GMP改造的总投入是2.2亿元。其中一个企业的年产值仅1000万元，科研实力非常薄弱，只有30个普药品种维系生产，而此次融资5000万元通过GMP认证后，如何让设备不闲置、生产什么品种，就成了难题；眼看贷款到期，而销售额却徘徊不前，让企业负责人焦头烂额。

西安某药业有限责任公司花3500万元改造中药制剂车间并通过了GMP认证，年产能由5000万元提高到了近亿元，但由于运营成本随之提高了20倍，压力可想而知。

（2）、运营成本大幅度提高

GMP过后运营成本的提高是所有企业都有的，笔者听到有企业在政府召开的为企业解决实际问题的会议上提出：政府能否允许我们搬回原来的非GMP车间生产的笑话。运营成本高表现在以下几个方面：

 首先表现在生产成本大幅度提高：水电费大幅度提高，比如广西某制药企业仅电费一项每月就比原来非GMP车间生产时增加了1万元多。广东江门有些药企通过GMP认证之后，生产成本比原来增加了30％以上。生产成本的提高，将使一些原来依靠销量赚取利润的品种缩小利润空间。

 各项管理成本增加：严格按照GMP标准管理运作，使得管理费用猛增，也是很多企业不堪重负。

 生产效率低下：形成效率低下的原因主要有以下几个原因：设备选型不对、设备安装不对、工人还没有掌握设备的技术参数，没有经过学习曲线关。

 新厂房设备操作不熟练，生产出来的产品不合格率高。

2、解决处方

处方一、规模化生产提高效率

迅速提高生产工人对设备的熟练程度，通过短期内阻止一批精干生产干将，快速掌握生产操作技术，缩短学习曲线，降低学习曲线的成本。这样才能尽快降低次品率，发挥出新设备的优点，提高生产效率，在当今白热化的市场竞争环境下，进行规模化生产，以及严格控制每一个环节的费用支出，无疑是企业赢得低成本竞争优势的不二法门。

随着原材料成本和各种费用的下降，总成本自然而然就被降下来了。销售价格同样是10元的产品，如果将成本由原来的5元降到现在的3元，那么企业就算不能开拓新的消费者，占领新的市场，也能从现有的市场占有率上赢得比原来更多的销售利润。

处方二、尽快阻止生产技术人员攻关，缩短获得生产“学习曲线”的时间

在成倍地生产一种产品过程中，人们观察到连续生产一个单位产量所需要的资源（投入要素）数量是随着积累产量的增加而递减的。投入要素和相关成本的这种递减关系就是学习效应。随着生产产品数量的增加得到一个单位产品所需时间和材料消耗量会因一系列因素而下降：这些因素包括工人对工作熟练程度提高、工作方法和流程改进、废品和重复工作量的减少。学习曲线（经验曲线）的获得需要熟练产业工人群。

生产工艺操作和驾驶汽车一样，需要工人对机器热爱、敏感，反复摸索至熟练，而且一定是在实际操作中才能熟中生巧，掌握机器的脾性和特点。熟练操作机器不是短期内学习就可以做到的，是一个需要时间的经验过程。

很多药企只重视硬件投入，不注意熟练产业工人的培养，结果可以提高效率和效益的新设备、新机器，反而没了优势，效率低下，经常出错，这不是机器的错，是管理训练的错。

笔者郑重建议，过了GMP的药企，赶紧成立一个攻关小组，日夜奋战，摸清机器工作条件、技术参数、运行规律；掌握各个工艺流程的关键控制点，尽快缩短获得“学习曲线”的时间，降低生产个过程时间和原材料消耗成本。

处方三：寻找快速上量的锐利营销模式，比如终端拦截、会议营销、城乡推广会。寻找商等。以减少销售所需的资金。

症状之二：产能闲置症

（1）、临床表现

在上海、广东等地已通过GM P认证企业的产值甚至占到本市（省）药品生产总值的90％以上。中国医药企业管理协会执行会长于明德认为，GM P认证过后，我国医药行业产能整体过剩的情况还将加剧。

据了解，几乎所有的制药企业在进行GM P改造时都进行了不同程度的扩产。许多企业的想法都是，好不容易贷来资金，又是建车间，又是买设备，何不多建几条生产线？这种想法导致GM P改造后的企业生产能力较大幅度增加。

如茂祥集团并购梅河制药有限公司后进行一期GM P技改项目，项目总投资9589．5万元，达产后形成提取中药500吨、胶囊剂1亿粒、丸剂5亿粒、口服液1亿支的生产能力。天津的中央药业改造历时3年多才完成，项目总投资6000万元，生产能力比过去大大增加。

来自北京康派特医药经济技术研究中心的统计数据显示，通过GMP认证的企业中，约65％的生产线面临开工不足；约50％以上的企业老板在为新品种四处奔波。

（2）、诊治处方：进行OEM代加工生产，消化闲置产能。

SFDA白慧良司长表示，药品委托生产在国外很普遍，可以合理使用社会资源，我国修订后的《药品管理法》也对此作了明确规定。在这个问题上，还应结合我国国情，逐步与国际惯例靠拢。当前我们要执行好已的法规规定，保证药品委托生产顺利进行。

处方一 ：横向联合OEM：

企业可以主动寻求和国内一些大制药企业合作，成为他们的生产代工车间，赚取生产利润。中小企业因无新产品跟进，GMP后面临开工不足的困境。可以南北合作，北方的企业帮助南方的企业委托加工，南方的企业协助北方的企业OEM，或者东西合作，这样大家的运输成本都回大幅度降低，尤其是对于销售半径不大的较重的水剂、颗粒剂很适合用此法。

处方二：纵向联合OEM：解决流通企业的OEM冲动

“事实上，药品委托加工长期以来就一直存在，而且医药流通企业或药品销售自然人委托药厂生产一直占委托加工的最大比重”。主要从事医药贸易业务的深圳中康福实业公司董事长唐伟铭告诉记者：“以往一些药品委托加工比较隐蔽，比如华南沿海一带曾有人偷偷摸摸地为香港药厂加工产品，都没有办理任何的手续。随着医药行业的规范以及GMP后药厂设备闲置率上升，药品委托加工业务将会更热，流通公司的向上延伸的热情还会持续高涨。”

笔者认识四川一位药品经销商，就表达了自己研发药品，让厂家代工OEM的愿望。医药流通企业对药品销售市场的动态及未来趋势都能够比较好的把握，知道什么产品能够为企业带来利润，但往往却为寻找这样的产品而花费巨大的精力，而且生产商也以“全国独家”“国药准字”“×类新药”等为法码，提高产品出厂价格，压榨商的利润，让商处境维艰。因此他们迫切想开发具有自己知识产权的产品。但他们由于没有GMP厂房，无法立项，这给制药企业带来契机。完全可以与这些企业合作研发产品，为其独家生产产品。

处方三：为国外药企OEM

这里特别提醒国内药企注意和国外制药巨头跨国公司的联合，为其OEM。中国廉价的劳动力和相对廉价的生产成本，完全可以为外资药企在中国做药品的外包生产，但原来中国药厂较落后的生产工艺和不稳定的产品质量很大程度上妨碍了这一模式的普及。GMP认证为外资药企在中国的生产外包扫除了障碍。江浙等地的制药企业已经开始这一尝试，如浙江海正为美国默克、苏州立达为美国惠氏的药品加工等等。全球著名制药企业已悉数进入中国，相信这应是一个较大的市场。

2004年10月13日，曾是远东第一大药厂的上海信谊药厂正式对外宣布，该厂已经立项我国国有制药企业中第一个符合美国FDA和欧盟CGMP标准的固体制剂生产基地，总投资将达2亿元人民币。该生产基地设计年产量达50亿粒，除了生产信谊本身上市欧美市场的药品之外，同时可进行上市欧美市场药品的OEM生产。

处方四：快速仿制到期的中药保护品种，和专利到期品种，或者快速开发保健食品，消化产能

研发受制，仿制药仍占据主导地位。

长期以来，中国的医药市场都是以仿制药为主导的市场。由于体制的原因，长期的研发经费严重不足 、不重视研发，使得企业没有新产品，没有可持续发展能力。医药企业通过GMP认证免于之后，由于大量的资金被沉淀到GMP项目上，而且多是贷款，于是研发资金更加没有。但是产能却是真实地被放大了，因此在今后相当长一段时间内，仿制药仍占据主导地位。低水平的仿制和价格战仍将是市场的主流现象。

约60％的中小企业在不同程度承受着新品研发、银行还贷、营销渠道建设、资金缺乏的巨大压力。这就使得企业迫切需要在最短的时间内见到效益，建议先拿一些“短、平、快”的技术含量低的项目以解燃眉之急，尽量设法仿制市场前景不错的中药保护到期品种，专利到期品种。

还有一个思路就是尽快开发或者购买保健食品，上马保健食品生产，保健食品开发周期短，投入资金少，不失为一种消化产能的良方。

症状之三、产品生产成本提高，价格提高，竞争力下降

1、症状表现：规模小，效益差，竞争力下降

目前我国药品的现状是：占市场70％的普通药，利润仅占30％；而市场占有率为30％的新药，其利润却高达70％，“通过GMP认证后，新药的价格会更高，因为通过GMP后的折旧远远低于其利润”。普药更是没有利润，因为普药利润更低，远远不能弥补折旧和贷款利息。

从中小药企的赢利的水平来看，市场本来的竞争就已经非常激烈、并已经趋于白热化了，一些靠打价格战而赢得一时之利的中小医药企业，在通过GMP认证之后，随着原料成本和整体成本的增加，运营成本的增加，也使得自身的价格优势瞬间化为乌有。在参与市场竞争时，面对高昂的成本，中小医药企业又势必迫不得已通过降低自己的赢利比例来获得新的优势，以期运用价格武器与竞争对手火拼，来一较高低。而这样一来，使得更多的中小医药企业进入无利可图的状态。中小医药企业本身的竞争力就被进一步削弱了。

2、解决处方

笔者提出以下对策：

处方一：舍弃以下零利润产品的生产，挑选有潜力有利润的产品集中做大规模！不怕一些生产线停工。

 专门直接为几家大的医药物流公司生产个别品种

这与OEM不同，只是把自己的产品专门为几家大的物流公司来做，以减少中间环节，形成直供的价格优势，加大大型物流公司的采购量和采购次数，降低销售过程中的管理费，同时快速做大市场。如果你自己的营销努力和营销网络覆盖不到这些地方，最好就是和有网络的大型医药物流企业如湖南九州通、四川科伦医药贸易、武汉新龙、山东维坊海王、湖南双鹤、人济药业。靠着这些公司强大的物流能力，你的产品也可以迅速走向全国。

症状四：流动资金缺乏症

临床表现：资金沉淀在厂房设备上，流动资金断流！

据了解，一家中小型制药企业实施GMP改造所需资金在600万至4000万元不等，　GMP改造过程中或完成后就背上了沉重的债务包袱。一位老总坦言：“本来GMP就增加了企业的运转成本，如果认证后没有大量资金投入科研、人才、管理和市场营销，企业很难参与市场竞争在同行业中生存下来。”

几乎所有的中小企业都把资金用在了GMP改造上，而且决大多数是银行贷款，资金沉淀成为一大堆设备厂房，就没有投入在来开拓市场，更谈不上营销投入了！

解决处方之一：整体出售

整体出售企业，越快越能卖出好价钱。 据悉，国内不少中小药企目前正在积极寻找出路。像西安千禾药业有限公司，目前正与英国一家企业谈委托加工的事宜，以解决开工不足的难题。

最近，日本市场向外敞开了大门，规定今后海外企业可以为日本本土制药企业OEM（贴牌生产）药品，毗邻日本的中国将可以捷足先登。业内人士预计OEM有可能推动医药行业出现一种全新的经营模式，不但可解救一批无力通过GMP认证的企业，也可以使闲置设备得到充分利用。

解决处方之二：向市场借资金

一是通过大规模招商，借用经销商、商的资金。二是直接和原来的商洽谈，通过出让部分股份融资。形成风险共担机制，这样商、经销商会更加卖命推销你的产品。

解决处方之三：进行联合重组

由于一些长期不能满足过剩的产能，有无新产品开发上市，原来品种赢利水平，整体运营成本的增大，必然导致一些企业进入经营困境而破产、倒闭。因此， 今后几年内，医药行业的企业收购、重组必定掀起一股新的热潮，成为人们热衷谈论的焦点话题。而那些有着雄厚实力的大的医药企业或集团，由于其占据着众多的资源和资本的有利优势， 必将成为联合、收购、重组事件中的买家和主角。 随着时间的推移，不久的将来，中国的医药市场，很有可能出现那种少数的20%的企业掌握绝大多数80%的市场和资源的现象。

据了解，西安已经在这方面进行过尝试。西安高新区管委会曾经试图联合区内主要制药企业，在高新风险投资公司的共同参与下，成立“西安高新联合制药有限公司”，按照GMP标准建立大型生产基地，在医药企业间搭建一个平台。各公司将自己的品种交付联合制药生产，而产品产权仍归各企业所有，各企业可以专心做销售和研发。当时十几家企业已达成初步意向，加入即将成立的联合制药公司，最终因种种原因计划未能实现。但这毕竟提供了一种思路。

已经获得GMP认证的国有药企双鹤制药股份有限公司前几年在收购方面步伐很快，自1997年2月完成GMP认证之后，陆续兼并了国内22家小药厂及一些医药商贸公司，包括双鹤现代、双鹤高科、双鹤牡丹江公司、双鹤晋新公司（山西）、双鹤京西（西安）、安徽双鹤、合肥神鹿、昆山双鹤、淮安双鹤等等。

症状之五：GMP后中小型企业的营销人才缺乏症

临床表现：

GMP认证后时代，如何进行营销工作才是最重要的工作，不少企业在认证时一切以认证为中心，忽视营销，原来的营销人才都只会做普药营销。

认证后需要营销相关各个环节的周密计划和营销工作的全盘计划，如，企业战略制定；营销模式的确定，产品组合模式：企业主推产品和辅助产品的选择；适合新营销模式的营销队伍的创建；销售增长点的确定，营销资金的合理投向与使用等。而这一切首先要改变观念。

改变企业经营者的观念比资金更为重要，对于发展中的中小制药企业，资金的需求是非常迫切和渴望的，俗话说得好，“巧妇难为无米之炊”，但其前提是“巧妇”，没有策划和经营能力强的管理者和经营者，哪里怕是再多的资金支持，企业也难于有所作为。

因此，吸引和培养、挖掘人才，是中小企业经营者首先需要转变的观念。必须树立起高素质、高成本的人才实际上是最便谊的人才的观念。

解决处方：

处方一：自己创建人才队伍

企业创建什么样的营销队伍与自己选择的中长期营销战略和营销模式有关，这里笔者提醒中小药企，一定要事先分析环境，确定自己的发展方向，然后才招聘培养相关人才，最适合自己营销模式的人才才是最有用和最能留得住的人才。

目前你可以考虑的营销模式是非常多的：体制上有：包干制、制、经销商制、办事处制度都可采用；营销战术模式有终端取胜法、广告取胜法、局部市场精耕细作法、助销法、会议营销法、推广会模式法、院线销售法、专做农村市场法等。一定要根据营销体制和营销直属模式来选配相应营销人才。

还要真正留住人才：企业能否留住人才，关键问题在于是否有留人机制。这里关键是营销人才的现实和长远预期收益是否有，是否合理有吸引力。比如人营销人才有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。对人才有员工持股计划。

处方二：借助社会营销人才。

具体地说就是利用社会上的专业营销公司、专业应聘公司或者专门以终端取胜、开拓市场的医药公司来做营销。由于自己营销能力太差，有些中小药企还是收购药厂后进行GMP改造的，改造完后原来的营销人员要么不合用，要么跳槽，不少企业，营销处于空白状态。这时如果资金实力不够，干脆把销售整体外包，这不失为一种选择，因为社会分工的存在，使得营销成为一种专职的工作，销售网络资源更是具有区域独占性，企业完全可以利用之。关键是心态要摆正，自己只赚取生产利润。

处方三：大力拓展海外市场

中国制药工业GMP认证的完成，给中国制药企业海外市场带来的一片曙光，尤其是中药制药企业，无论是大中小型制药企业将面临同一平台上的竞争，营销工作相对国内市场容易许多，只需要我们的中小企业稍稍注意一下海外，尤其是东南亚市场的状况，海外市场的开拓会给你们带来意外的惊喜。

2004年11月的东盟博览会很多制药企业都进行了宣传展览，笔者看到不少企业展位人头人头攒动。东盟国家有使用中药的传统，过了GMP如果其他国家承认中国的GMP标准，就就相当于有了准入证，而且海外市场竞争不激烈，

症状之六：盈利继续下降，医药行业进入真正的微利时代。

临床表现：

在通过GMP认证之前，很多的中小医药企业就由于产品同质化程度较高，企业之间相互大打价格战而导致利润较低。再加上近几年来，医疗体制改革和国家发改委对药价的不断下调，中小医药企业的利润已经可以用“微薄”两个字来形容了。

在通过GMP认证之后，巨额的投资使得中小医药企业的综合成本，在原来的基础上有了新的提高。虽然国家对通过GMP认证的药品有定价上的倾斜，但如果市面上只能卖通过GMP认证的药品，大家的产品都是GMP认证的药品，这种倾斜就变得没有意义了。这样一来，为了和竞争对手拉开距离、增强自身的竞争力，反而有可能引发医药企业之间新一轮的价格战。如此，导致中小医药企业经营药品所赚取的剩余价值将越来越少，盈利水平的不断下滑，将使医药行业进入真正的微利时代。

针对处方：

处方一：开拓市场，开发新的高附价值产品，向市场要效益

原来普药的微薄利润，生产开工就亏本，不如彻底放弃。对于还有利润的产品，可以采取集中化竞争策略，进一步把力量集中在这些品种上，做大规模，靠规模取胜。

迅速引进和自我开发高附价值的新品种，提高赢利能力。

篇(7)

从笔者这位供职于Y公司的营销总监身上，始终听到最多的就是“最近挺忙”、“焦头烂额”、“抽不开身”……之类的话题。初一开始，总以为公司发展太好导致的这样喜人场面，细细一聊才发现并不是这回事。不妨让我们从Y公司的发展历程中来解答这个问题吧。

从炒作到第三终端

Y公司成立时间并不长，大约在2002年。刚开始是z老板看重搞药品挣钱，几个朋友合伙成立了这家企业，目的很简单，就是想着赚钱。至于公司将来如何发展的问题，始终没有一个清晰的定位。

于是，Y公司一开始就选择快速挣钱的模式“药品炒作”，经过三四年的资本积累，也确实挣到钱了。可是，伴随着国家对药品监管的加强，依靠报纸软文、电台和电视台广告炒作这条路被逐渐被堵死之后，Y公司最初的几位合伙人产生了分歧，其它几位合伙人逐渐退出了公司，公司也最终落入了Z老板一个人的手中。

Z老板也算是一个比较有想法的人，恰逢2005、2006年第三终端的兴起，于是大张旗鼓的将Y公司转向第三终端市场，选择适合对路的品种，通过会议营销的模式进行市场开发！人员一下子有原来的20多个，增加到60多个，分成三个小组在公司所属省份进行第三终端推广会实施。可是，毕竟自建队伍操作第三终端市场并不是Y公司这样的招商经营企业所能承受的，在渡过了不到三个月的短暂辉煌之后，第三终端市场开发的模式不灵、费用与销量的极大分化、以及业务人员的问题逐渐显露出来。Y公司在Z老板的带领下，也黯然推出第三终端市场。三个月前招聘过来的四十多号人，也如鸟兽散。

从临床、OTC到医保、农保

面对未来Y公司的发展，Z老板也是迷茫不已。恰这个时候，笔者的这位朋友W总监进入了Z老板的视野。那是一次朋友间的偶遇，通过双方的详细沟通，W总监成为了Z老板挽救Y公司的一剂良方妙药，被请进了Y公司，那一年是2007年底。

初一进Y公司，W总监对公司的人员情况、产品构成、经营模式、绩效考核等一系列进行了详细的研究，并结合市场实际发展的情况，制定了以“临床市场开发为主，OTC市场开发为辅”的市场经营主导战略，并为此进行人员配置、产品整合、绩效考核制度推动的一系列措施。

刚开始的时候，W总监的出现和一系列措施，犹如一阵沁人心脾的春风，让久居Y公司没有真正见过外面世界的老员工感到振奋，再加上老板的强力支持，大家摩拳擦掌，也群情激昂的干了一阵子。可是受到临床渠道开发受到产品、招投标、人员专业程度等限制无法达到预期效果；而OTC市场也同样受到传统电话招商模式的局限性增大、产品机构的不断老化、商主体和合作模式变化没有匹配的政策等限制，并没有很大的起色。这些公司老臣子也起了怀疑心，并通过不同的声音传到Z老板耳朵里。于是，花了那么多白花花银子的Z老板看到销量没有达到预期的400万，还在200万左右徘徊的时候，也逐渐开始亲自过问公司的经营事务，严谨的否定了一些W总监的想法，Y公司也逐渐回到了W总监没来之前的那种小、杂、乱的状况。

现在，W总监还在兢兢业业的为Y公司的发展不遗余力，理顺厂家的产品供应、理顺企业内部的管理……并且，还听说Z老板力主Y公司逐渐降低现有临床和OTC操作的比重，逐渐向新医改下的医保农保品种方面努力。而W总监也在选择这方面的品种，沟通厂家，并招聘熟悉这方面的人员充实到销售队伍当中，而企业的规模也依旧是一个月200万元左右的销量。