银行职业发展路径精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇银行职业发展路径范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：胜任力；职业生涯管理；职业生涯规划；基层央行青年员工

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）04-99 -02

随着青年员工数量的不断增加，基层央行青年队伍的稳定性及青年员工对岗位的胜任能力已成为满足新形势下基层央行履职需要的重要保障。另一方面，这些拥有高学历、高智商的青年员工更加关注自身发展及自我实现，科学合理的职业生涯路径的选择对于帮助青年员工找准未来发展方向，增强集体认同感及归属感，形成个人与组织共同成长的良性互动机制等具有积极的促进作用。

一、基层央行青年员工职业生涯管理的现状

基层央行职位类别划分为综合管理类和专业技术类，不同的职务对应相应的级别。职位与级别是确定工资及其他待遇的依据，行政职务主要通过选拔、竞聘等方式获得，专业技术职务则通过考试、评审、聘用的方式进行认定。职务与职级并重的“双轨制”晋升法，开拓了新的晋升渠道，青年员工即使在行政职务上得不到提升，也能通过专业技术职级的晋升提高自己的待遇。

然而，由于受工作单位行政级别的限制，地市及以下基层央行员工的职业发展空间非常有限，绝大部分只能在科级、科员这两个台阶上走完仕途，中高级职称也因为受到比例制约，并非人人可聘。相应的工资、福利待遇也难以提高，青年员工对其职业发展前景及发展方向产生了不确定感和迷惘困惑，在一定程度上影响了基层央行青年员工队伍的稳定性，特别是在沿海发达地区，高学历的青年员工跳槽商业银行、政府部门的现象时有发生。虽然近年来，央行各级分支机构逐步重视对青年员工成长成才的培养，将职业生涯规划作为发掘青年潜能、合理配置人力资源的重要举措，尝试引导青年员工科学规划职业生涯，与职业生涯管理相关活动的开展也取得了一定的成效，但是这些相关行为并没有形成系统化的、完整的职业生涯管理活动，职业生涯管理大多停留在注重整个队伍的层面，缺乏针对性。由于缺少针对胜任力切实有效的测评，部分青年员工存在能力及个性与工作岗位不匹配的现象，例如，适合在业务岗位工作的青年员工，却担任着综合管理类的职务，这种人职不匹配的现象对组织的发展来说是一种障碍，对个人的职业发展来讲更是一种扭曲。

二、基于胜任力规划职业生涯的优势

1973年，哈佛大学教授麦克里兰（David C.McClland）首次提出胜任力的概念，随后众多学者相继从不同角度阐述了对胜任力的定义，试图以量化的方式找出优秀员工与一般员工之间差异的个体特征。综合来看，胜任力是指“个体所具备的，能够以之在某些具体职位上取得优异绩效表现的内在的稳定特征或特点。”具体来讲，一个人对岗位的胜任力主要由外在表现和内在因素两部分构成。掌握符合岗位需要的基本知识和技能是易于观察和测量的外在表现，这部分能力可以通过培训来改变和发展。而价值观、自我定位、特质和动机则是个体所具备的内在稳定的因素，虽然难以测量，但却对个体的行为与表现起关键性作用。

胜任力模型不仅可以明确青年员工的工作能力、工作需求、岗位职责，为其提供清晰的职业标准和方向，帮助其不断修订职业目标，实现职业生涯可持续发展。而且可以帮助管理部门有效识别满足不同岗位的胜任力因素，并以此为依据为该岗位选拔合适的人员，为员工的继续培养和教育提供具体的参照标准，从而有针对性的培养。下表列举了传统职业生涯管理与基于胜任力模型的职业生涯管理之间的主要区别。

概括来说，基于个人胜任力来规划其职业生涯至少具有以下优势：一是有助于更好地帮助员工制定职业生涯规划。从优秀个人的关键行为出发来确认职位要求，有助于员工客观分析自身优劣势，准确定位个人发展方向，制定合理的发展规划；二是有助于实现人―岗匹配。要求将管理的中心从“人―职”的匹配转移到“能―职”匹配上，保证组织最重要的人力资源得到动态合理配置；三是有助于促进员工持续提升自我，以保持胜任能力来应对不断变化的环境挑战；四是有助于个人和组织间建立共同的发展愿景。着眼于优异绩效，而不仅仅是个人达到工作资格的要求，注重工作过程，促使员工自觉将自我成长与组织发展融为一体，从而在实现个人能力提升的同时提升组织整体绩效水平。

三、构建基于胜任力模型的基层央行青年员工职业生涯管理

开展以胜任力模型为关键环节的职业生涯管理，需统筹协调青年员工个人职业发展与基层央行人力资源发展，从岗位分析、培训、绩效考核、职业发展路径等方面着手，评估青年员工的胜任力现状和当前工作状态，帮助他们充分了解个人行为特质，设计出与基层央行发展相适应的职业发展目标。

（一）基于胜任力模型的岗位分析

根据胜任力冰山理论，通过确定绩效评估指标、制定样本、识别关键行为、确认胜任力要求、确定模型检验等5个步骤，采用行为事件法，在对优秀青年具有的关键特征进行全面分析的基础上，建立青年员工胜任力标准。岗位分析既要体现显性的知识技能，又要体现能够决定行为及表现的深层特征。要针对具体部门分门别类制定细化胜任力标准。根据人民银行三定方案，可将基层央行岗位划分为五大类：货币政策类、外汇管理类、国库会计类、金融服务类、系统建设类，如货币政策类岗位强调宏观经济金融专业背景，系统建设类偏重沟通协调能力等，每大类再根据岗位归属相应设立子岗位，明确各岗位性质、职责等，编制《基层央行岗位胜任力指南》，发放给青年员工。

（二）基于胜任力模型的培训开发

依据分析结果，对青年员工的能力现状和胜任力模型所要求的岗位胜任力要素进行对比，评估二者的匹配程度，找出二者之间的差距，并确定培训方案。

一是科学制定培训计划。将培训计划同组织需求、目标协调起来，根据能力分析的结果对青年员工进行职业生涯早期基本胜任力和岗位特征胜任力的培训。培训内容要兼顾通用能力和业务能力的要求，在对满足岗位胜任力需求的岗位技能和工作态度进行培训的同时，强调对员工个性特征、工作动机和自我评价等潜在胜任力因素的培养。

二是建立激励约束机制。建立学习培训档案，记录青年员工培训经历、学习表现和培训考试考核结果，并作为奖惩、定级、晋升职务的重要依据。对按规定应接受培训而无正当理由不参加培训或培训成绩不合格的，年度考核不能评为优秀，引导青年员工注重自身素质和能力的提升，激发青年员工自觉学习、积极参训的内在动力。

三是完善质量评估制度。形成科学、合理的评估指标体系，促进培训质量的提高。通过青年员工在工作时间或情景模拟中的具体表现，检验其岗位特征胜任力要素掌握的实际情况，及时反馈结果帮助青年员工关注自身欠缺的胜任力因素，强化培训效果。逐步落实培训与使用相结合制度，做到不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔。

（三）基于胜任力模型的绩效管理

按照“目标设定―绩效辅导―绩效考核―沟通反馈”的环节对青年员工进行评估考核。在充分考虑基层央行发展目标在不同岗位中的职能分解要素的基础上，通过有效的工作分析定义法，按照从部门到个人的方向设定考核目标；在日常工作中，当青年员工完成某项任务时，所在部门负责人应及时反馈完成情况，指出问题并一起探讨改进对策，帮助青年员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法；运用量化指标对青年员工的德、能、勤、绩、廉等进行全面分析测量，先分项评分，再综合评分，提高考核结果的准确性。

（四）基于胜任力模型的职业发展路径

充分遵循职业发展中能力增长的轨迹，为不同能力、不同特质、不同阶段、不同层次的青年员工提供既有利于培养和积累能力，又能实现个人和组织双赢目标的职业发展路径。

一是分类别的职业通道。建立行政职务和专业技术职务并重的双通道发展模式，基于青年员工能力和个性的客观差异，帮助其确立不同的职业定位和取向，指导走管理通道的青年员工通过承担更多的责任来实现职位晋升，走专业技术通道的青年员工通过技能和经验的提升，成为本职工作的专家。

二是多岗位的复合培养方式。建立内部岗位轮换制度，为优秀青年的内部流动创造条件。以培养复合型青年员工为目的，有意识地安排轮换不同工作，让其学会多种能力以适应复杂多变的环境。如新行员在实习期，在各个岗位上轮流工作一定时间，最后将其安排到适宜的工作岗位上。

三是分阶段的职业生涯管理。在引入阶段，可以通过安排实习导师的方式帮助新行员走出早期职业困境。在此阶段，要重点对职业要求、规章制度、岗位技能等方面进行培训，注重集体荣誉感的培育，帮助其尽快融入工作环境、熟悉岗位工作流程、明确自身的工作内容和职责。在成长阶段，通过建立职业档案和个人职业愿景申报等制度，准确把握这个阶段青年员工的特点和他们对于培训、成长、晋升等方面的需求，帮助他们科学规划职业生涯路径，帮助其解决工作难题，开展以加深专业程度为主要内容的培训。

篇(2)

关键词：学习路径图；人才培养；网格化；培训体系

一、网格化运营模式的兴起及对其对人才培养提出的挑战

近年来，移动互联网行业的高速发展、微信的广泛应用给我国的通信企业带来了严峻的挑战，尤其是以中国移动为首的三大运营商。为适应市场的需求、近代企业营销模式的转变，广东移动通信集团东莞分公司率先借鉴我国行政区域网格化管理的先进经验，在市场部试点改革，以网格化的营销模式运营，根据商圈网格划分市场，深度挖掘和经营客户。网格化运营的改革对市场一线的人员提出了更高的要求，业务部门及人力资源部认为有必要建立“一线人员的动态调配机制”，通过搭建企业内部人员流动平台，实现一线人员的跨渠道跨区域合理流转配置（人才超市），实现人员效能的最大化。网格化运营要求建立一套标准明确、快速灵活、简洁可行的价值化人才配置与培养体系，实现人才建设对网格运营绩效的快速支撑。基于网格化运营对人才建设的要求，人才培养必须具备价值驱动、标准明确和快速胜任的特点。“价值驱动”是指以岗位工作任务为驱动，“明确标准”是指明确岗位胜任标准和培训学习标准，“快速胜任”是指员工具备丰富的学习资源和便利的学习方式，同时还有岗位专家的及时辅导。综合考虑上述需求，人力资源部学习了业界领先的培训体系建设模式，研究出了基于学习路径图的网格化人才培养模式。

二、学习路径图的起源及应用

学习路径图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内成长路径的直接体现。这里的学习活动不仅仅包括课程，还包括其他诸多的方式，如岗位实操、接受教练辅导、分享及担任内部讲师等等。它从每个岗位的工作职责工作任务出发，设计一系列的学习活动，并将这些学习活动描绘在一张图表上。通过这张图，刚调来这个岗位的新员工可以找到自己从进入岗位开始，直至成为这个岗位专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。

学习路径图起源于GE金融。当时GE要把公司可以外包的职能部门，包括财务、项目管理等外包到人力成本较低的印度。提供外包服务的员工有12000多名，分布在400个岗位上，其中包括客户服务、呼叫中心、会计等。如何能够确保印度员工的工作质量和美国本部的员工一样？在史蒂夫·罗森伯姆（学习路径图国际LPI创始人、GE全球学习顾问）的建议下，双方开始了“学习路径图”的合作项目。GE给每个岗位设计了学习路径图，员工按照学习路径图参与培训，最终职能部门的新员工培养周期减少至少30%的时间。这一方法被推广到GE公司的其他业务部门，缩短的时间甚至更多。随后不到几年时间，学习路径图被迅速推广到IBM、拜耳医药、汇丰银行、迪士尼、西门子等跨国公司。近年来，中国很多企业，例如中国电信学院、中兴通讯、山东电力集团、中广核、中国银联、广东发展银行、淘宝集团、太平洋保险等都开始引入学习路径图的做法。

三、学习路径图的构建原理及项目关键成功因素

东莞移动于2010年开始给市场一线的每个岗位构建学习路径图，如今已小有成效。在构建原理方面，学习路径图有别于传统的胜任力模型或者能力素质模型，它是从每个岗位具体的工作任务出发而不是从企业核心能力出发。在源头上，学习路径图比胜任力模型更具有针对性，也更精细化。在推导过程方面，从岗位关键任务推导出每个岗位的核心能力，再从核心能力分解出知识、技能和素养，再由相关度高的知识、技能、素养组合成课程。也就是每个岗位都有自己的核心能力，不同岗位具备不同的核心能力，不同的核心能力衍生出不同的课程，每个课程都有一个单独的属性，属于某个特定的岗位。比起以往吃大锅饭，不同岗位的员工在一起上同一个课程，这样多步骤推导得出的培训课程更加科学严谨，也更加精细实用。在组织方面，胜任力模型或者传统培训体系的构建大多数情况下是人力资源的事情，业务部门鲜少参与。而学习路径图是需要业务部门与人力资源部密切配合的人才培养工具。首先在关键任务推导环节，关键任务的选择由岗位专家、业务部门领导、人力资源专家、业务一线人员共同参与，其中岗位专家与业务部门领导起主要关键作用，人力资源起引导及记录、总结作用。其次在课程开发与讲授方面，课程的主要内容和实践案例由岗位专家提供，人力资源负责课件撰写和课程排期，岗位专家负责给一线人员授课。此外，岗位专家和业务部门领导还需参与人力资源安排的岗位技能研讨沙龙和工作经验分享等形式的辅导活动。业务部门的频繁参与、密切配合不但大大地提高了学习路径图的实用性和专业性，还让人力资源的培训工作在企业内部获得了更多的认可和支持。

四、学习路径图的三大成效

（1）将培训工作与业务实际相结合，将人才培养与业务发展相结合，提升培训效果。

学习路径图从具体的岗位工作任务出发，基于任务来确定学习内容，不同的岗位有不同的学习路径图，当所有岗位的学习路径图都建立起来后，无论是新入职的员工还是由于工作调动到新岗位的员工都能看到本岗位的学习路径图，找到自己需要学习的内容。尤其适合网格化运营的改革背景，一线员工有可能频繁地调动，每个岗位都有标准的培训体系和学习资源有助于刚到岗的员工快速胜任工作，有助于企业平稳健康的运营。

（2）缩短岗位新手的过渡期，帮助员工快速成长。

每位员工到一家新公司，或者轮换到新的岗位，都需要一个工作的磨合期，经历一个从不胜任到胜任，从不熟练到熟练的过程。这个过程也就是我们说的“神秘期”，在“神秘期”，新人们有可能不断试错，每个人的神秘期历时都不尽相同，有效果的学习活动都是随机发生的。员工达到胜任水平的延滞会造成高差错率或者客户流失。引入学习路径图，就能够找出他在这个阶段所需要的学习内容，规范学习活动，把随机的学习变成可控的有效果的学习，以缩短神秘期，帮助员工快速胜任工作。

篇(3)

与其他行业相比，银行业的跳槽路线非常简单：从国有银行到股份制银行，从股份制银行到更小的股份制银行或城市商业银行。很多人跳槽的目的很简单，为了一份更高的薪水或更高的职位。这本是无可厚非的事情，但是据我了解，很多人跳槽后，并没有因为财富的增长而变得快乐，反而因为对新组织的不适应、新制度的不了解、新关系的处理不当，而变得痛苦不堪。这里面也就凸现出一个非常明显的问题，跳槽究竟是职业需要，还是逃避现实的一个路径？

那么身处如此芜杂纷繁世界的我们，就没有办法了吗？其实，关于职业的问题，我也一直在思考和探索，直到我看到《做最好的银行职员》一书，并与两位作者做了沟通之后，我才恍然大悟：原来，方法就在我们自己身上。

这是一本专门针对银行从业者职业生涯规划的研究书籍，在国内琳琅满目的职业规划书籍中，独树一帜的细分了银行业，并利用大量实际案例，为读者提供了全新的职业发展视野。

个人与企业发展找交集

问：《做最好的银行职员》一书是我了解到的目前市场上唯一一本细分银行从业人员职业生涯规划的书，两位作者应该说是开创了一个新的课题，做这样的探索是基于怎样的想法，或者说触动您写这样一本书的源点是什么？

答：关于这个课题，我们研究了很长的时间，之前也出版过包括《人生导航图》、《职业发展与自我经营》、《银行员工职业生涯管理》等书籍。在研究的过程中，我们发现，目前银行的新员工越来越多，他们多数都是80后，在人生的发展过程中所受到的教育和培训与我们四十岁以上的人是很不一样的，强行套用原来的制度对他们进行管理是完全不行的。

现在的年轻人比较讲究自我，我们不能抹杀或者忽视这个特性，相反，如果你把他自我和内在的东西开发出来，他们会自觉根据组织、机构提供的平台设定目标，而且目标设定之后，他们会去寻找达成目标的方法。他们会主动的思考：如果我想发展，那么我必须要有能力、要有想法、要有业绩、要有好的人际关系等等……这样组织的目标也就变成了个人的目标，而同时组织也就解决了从外部管理向内部管理的转移。 显然，这是一种创新的符合时代特征的人力资源管理方式的转换，也就是从制度、行政、外部转为内部的、自发的管理了。

另一个，我们研究发现很多员工不愿意学习，学习很费劲。实际上，这就代表大家没有目标和规划，学习也就找不到方向。通过自我职业生涯管理的学习，让他们自我设定目标和人生战略等等，让他们能了解要干好这个工作需要准备什么技能。比如，如果我想做优秀的理财顾问，需要哪些技能、技巧、技术，自己就可以去学习和充电。这样就由外在培训变为内在培训，变“要我学”为“我要学”。

我们有个感觉，真正优秀的人才不是靠公司培训出来。外在培训是靠行政压力，现在年轻人是不接受的。另外一种原因很可能是你培训的东西是他不需要的，或者是他意识不到培训的内容对他是有用的。你想通过培训把一个不合格的人培养成一个合格的人，这个可能性很小。只有他从内心真正的认同，你给他说的，他才能听的懂。

我们通过研究发现，一个单位的发展和个人的成长是密切相关的，那么个人的成长与公司的成长怎么结合在一起呢？这就需要职业生涯管理。公司需要将职业发展通道、选人机制等制度做好设计，个人根据自身情况拟定发展目标，形成统一，自己发展。这样一来，个人好了，团队好了，组织整体就好了。把公司的愿望变成个人愿望，不是通过公司去管理你，而是自己管理自己。从而实现从外部引导你成长，内在自己想成长的格局。

我们希望职业生涯管理变成新的职业发展方式，能够让个人与企业在发展中找到交集，从而实现更加和谐的发展方式！

境由心生，职业亚健康

问：我个人非常认同您所说的银行职员目前普遍有一定的职业“亚健康”状态，您认为这样的根本原因是什么？

答：在全球化背景下的银行业，行业运转的速度越来越快，竞争的程度越来越强，管理的密度也越来越高，员工的工作强度越来越大。所有的从业人员如同上紧了弦，一直处在超负荷的运转状态中，很多人难以静下心来审视自己，分析环境，思考未来，只是习惯性地低头拉车，没工夫抬头看路。活没少干、班没少加，累没少受，可是离优秀却越来越远，以至于在自己离开岗位的时候，有一种若有所失的感觉，这就是岗位的亚健康现象。

职业的“亚健康”和身体的亚健康一样，只不过将腰酸背痛转移到了职业上，具体表现为：被动接受自己的岗位和工作，应付差事，缺少工作热情，难以创造良好的工作业绩……长期以往发展下去，必然会对银行和个人都产生破坏性的影响。

造成这种现象的原因当然是多方面的。比如组织没有做好人才的职业生涯规划设计，没有明确员工的发展目标和要求，配套的相关措施不到位，导致员工方向感不明确，有力无处使等等。当然，从我们的观点来看，职业的“亚健康”还是需要个人去解决，据我们观察，当你有了一种心态，就会产生一种与之相对的行为，你有了这样的行为，就会得出与之相对应的结果，这些结果又反作用于心态，按照相应的惯性循环下去。因此，职业“亚健康”，正是由心病所造成的。

我心我行

问：书中提倡个人职业生涯规划的“我心我行”，能详细谈谈吗?

答：叔本华曾经说过：“事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响！”正如工作中的“亚健康”是由心病造成一样，优秀的工作者也都是有强烈的自我职业塑造意识。我们知道在这个行业里，有很多东西是无法改变的，特别是一些刚刚进入金融业的新人，会觉得银行的条条框框太多了，看不到发展在哪里？我想说的是，优秀不是凭空产生的，只有你对自己认识清楚，心里想到了，你才会自觉的去做，快乐的去做，自觉的将组织发展与自身目标相结合在一起，并获得最终的成功。这就是我说的“我心我行”。每个优秀的银行职员都是用不懈的奋斗编织着自己的未来，用勤奋的学习完善着自己的人生，用忘我的工作充实着自己的生活。他们并不是没有困惑和痛苦，但是他们也善于用自己的智慧，或承受或享受地去化解工作的不如意，让自己日渐成熟、优秀起来。有的人，甚至也有一身的伤痕，几乎沉沦于失败的边缘，但是他们最终挺了过来，因而更加优秀。

统一和持续的规划

问：银行就像围城，从外面看光芒四射、从里面看迷茫失落、对于广大年轻的银行从业者，您可否给一些建议？

答：改变你可以改变的、接受你可以接受的、利用你可以利用的，这就是社会现实。我们要谋求的，无非就是能够快乐的工作、快乐的生活。如果你能够明晰自己的职业生涯发展道路，那么即便再苦再累，你也会觉得值得。

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[关键词] 农业银行；企业文化；责任文化

当前，越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点，希望通过实施企业文化战略来提高管理效能、增强凝聚力和打造核心竞争力。然而在战略实施过程中，作为企业文化基础组成部分的责任文化却或多或少被忽视，影响了企业文化的落地和功效的发挥。基于此认识，结合农业银行特别是基层农行和员工的实际，个人认为，在农行企业文化建设的路径探索中，必须将“责任”作为基础和核心要素予以突出强调，努力建立基于责任的价值理念体系，大力培育有农业银行特色的责任文化。

一、对责任及责任文化的认识和理解

(一)责任是每个人实现人生价值的内驱力。责任的内涵，是指份内应当做好的事情，也就是承担应当承担的任务，履行应当履行的职责。具体来说，就是要对自己负责、对家庭负责、对工作负责、对团队负责、对他人负责等，使勤勉尽责成为一种习惯。从这个意义上讲，负责是一种基本的人生态度和职业操守，承担责任是一项基本的工作要求。在工作中，一个富有责任心的人总能始终保持主动的进取精神，将企业的事当成自己的事，视本职岗位为实现自我价值和社会价值的人生舞台，以饱满的工作热情和积极的敬业精神，干一行，爱一行，干好一行。从这个意义上来说，负责更是一种积极的人生态度，是一种良好的道德修养，是实现个人价值追求的内驱力。近年来各行各业涌现出来的先进人物无不具备和体现这种基本特征，饶才富同志就是我们农行人的典范。每位农行人都应当以自觉履行职责为己任，常存“责任在我”之心，以用心负责的主人翁精神自发地做好每一件事情，爱行如家，爱岗敬业，在为农业银行发展作出应有贡献的同时，实现自己的人生价值。

(二)责任是企业保持竞争优势的软实力。随着时代的发展和进步，除了成本、质量、服务、盈利能力等传统指标，道德标准也日益成为保持企业竞争优势的重要因素，社会责任已经成为一个好企业的核心评价标准。企业只有自觉履行社会责任，才能提高社会公信力，才能得到社会和客户的认同和尊敬，才能保持和提升竞争力。作为国有商业银行和“企业公民”，农业银行要成就百年基业，必须自觉承担起相应的社会责任，把回馈社会、回报股东、服务客户、培养员工作为义不容辞的责任纳入企业文化战略，并在全行的经营管理理念和行为上充分体现。令人自豪的是，近年来，无论是在“面向三农”新的市场定位和经营战略选择上，还是在积极参加抗灾赈灾及其他公益事业方面，我们农业银行都积极地承担起了社会责任，彰显了“负责任的大行”形象。

(三)责任文化是推进企业持续发展的源动力。责任是每个企业的文化根源，责任文化是企业文化的基础和重要组成部分，是企业健康发展的力量源泉。文化也是生产力。一位专门做售后服务的海尔员工说：“我必须在客户要求之后20分钟内到达客户所在地，并彻底解决问题。我的责任就是让海尔的每一位顾客满意，让顾客告诉大家，海尔真的很棒!”这就是责任文化的力量，我们农业银行也需要这种力量。当前，农业银行“3510”发展战略目标已经明确，发展蓝图已经绘就，战略执行成为了每位农行人的共同责任。全行上下都应自觉自发地将责任融入每个环节、每项工作，以“不让一件事在我手中搞砸、不让农业银行的形象因我而影响”的使命感和责任感，立足本职岗位，不折不扣认真贯彻落实每项工作任务、工作目标和具体措施，凝神聚力谋发展，使责任文化成为推进农业银行持续发展的恒久动力。

二、农业银行推进责任文化建设的现实需要

企业文化建设不是写在纸上、贴在墙上的形式主义，要发挥其在企业经营管理和战略目标实现过程中的积极作用，必须内化为广大员工的思想、行为而落地生根。而员工在企业文化建设中的亲历亲为与履行自身的岗位职责是密不可分的。因此，在农业银行企业文化建设中，将责任文化作为基础和核心要素，对推进企业文化建设、稳步实现农业银行战略目标有着重要的现实意义。

(一)建设责任文化，是丰富和发展农业银行企业文化内涵的现实需要。企业文化作为企业核心竞争力的重要构成要素，是区别于技术、人才、资金等传统要素的第四种资源，其中相当一部分内容又是企业长期发展中形成的重要无形资产。随着时代的进步和社会发展，企业文化这种特殊资源内容也需要不断丰富，而作为既体现历史继承性、又保持时代进步性的责任文化就是其中的一项基础内容。具体到农业银行来说，一方面，作为商业银行，责任始终贯穿于每个岗位、每个环节和经营管理的全过程，鲜明体现传承着金融企业的价值观和经营理念，整合体现了农业银行员工“爱岗敬业、诚实守信、合规守法”职业操守。另一方面，作为国有大型商业银行，重视和加强责任文化建设、彰显企业社会责任，是农业银行与时俱进推进企业文化建设不可或缺的时代内容。因此，从某种意义上来说，在当前和今后的企业文化建设中深入开展责任文化建设，是丰富企业文化内容和内涵的必然路径选择和现实需要。

(二)建设责任文化，是推进农业银行战略发展规划的现实需要。企业文化建设强调的是“文治”，即通过将优秀的企业文化内化于广大员工之心，践行于广大员工的积极主动行为之中，在员工对企业文化的自觉执行中，实现企业既定的战略。在此过程中，企业战略目标经过层层分解，细分为员工具体岗位职责时，必须确保每一个岗位职责的有效实现，这就必须在岗位中融入企业文化，以企业文化更好、更有效率地督促员工履行好职责，因此责任文化首当其冲。当前，随着农业银行股改和“3510”发展战略目标自上而下地在各级行、各部门、员工岗位之间的层层分解、细化落实，高度的责任心、责任感和各种负责任的行为也要融入到每个具体的岗位中，全行上下只有以高度的主人翁责任感和“行兴我荣、行衰我耻”的与企业共命运的精神，主动承担责任，狠抓目标执行，才能确保战略思想和目标的有效实现。每一个岗位的日常工作内容都包含了责任文化的元素，每一个环节责任的缺失都会影响战略目标的有效执行。因此，在“3510”战略开始全面实施的今天，全行上下围绕岗位职责突出抓好责任文化建设，显得尤为重要和迫切。

(三)建设责任文化，是确保企业文化落地的现实需要。优秀的企业文化需要员工的执行，这就必须保证员工能真正地参与到企业文化建设中来，就自身岗位职责如何更好地执行企业文化作出积极主动的反应，从而提升企业文化的执行效果，确保企业文化融入决策行为、经营行为以及员工行为。当前，对于广大农业银行员工尤其是基层一线员工来说，企业文化离他们仍有一定距离，需要进一步细化到日常工作、生活中去。因此，农业银行加强企业文化建设的切入点和突破口，就是要立足员工岗位大力开展责任文化建设。一方面，责任文化建设可以让企业文化的宣传推广因为结合了员工自身的岗位职责而变得更为具体形象，从而确保宣传推广的成效；另一方面，让员工对在自身岗位上如何更好地执行企业文化有着更深刻的认识与了解，以更好地在岗位上执行企业文化，自觉改进和革除在思想意识、制度执行、行为作风等各个方面还存在的与现代商业银行格格不入的弊端，从而进一步巩固企业文化宣传推广的成效，确保企业文化的落地生根。

三、对农业银行推进责任文化建设的几点建议

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尽管成为人力资源总监是许多年轻的HR从业者的梦想与追求，但是成为总监之后的道路怎么走呢？下面我们用很短的篇幅简单分析一下，中国HRD的性格特征，以及典型的成长路径，并基于以上两点来探讨中国HRD的职业发展路径。

有趣的发现——中国HRD的性格特征

New leaders最近的一项调查报告显示出一些非常令人吃惊的结果：就总体中国人口而言，无尾熊特性是主导特性，但在人力资源专业人士的群体中，老虎特性占统治地位——超过50%的中国人力资源专业人士被高度认为是具有老虎特性的。这也意味着一定存在特殊的因素影响中国的人力资源专业人士的工作环境。

New leaders询问了人力资源专业人士是否被要求实行或执行不受欢迎的公司政策；如果是这样，他们是否感到情形在恶化或是在改善。大部分（55%）的回答者说到他们不得不实行不受欢迎的政策，并且那样的政策的频率和数量在过去的一年中增加了。另外35%则说，他们不得不实行的不受欢迎的政策的数量没有增加；相反却减少了。只有10%的人感到情形在改善。因此，调查中90%的人力资源专员感到他们必须实行或执行公司的政策。而这些政策在同事中是不受欢迎的；并且情形并没有改善，或甚至在恶化。

所以，在中国，老虎特性的人力资源专员趋于统治人力资源领域并不奇怪。他们通常最少考虑同事间的相互关系，而最关注任务的完成和个人机会。实际上，70%的回答者感到他们的公司是以利润为中心的，而不是以人为中心的；同样，他们公司的形势是有利于老虎特性的人的。

在此种情况下，正如先前提到的，就中国人口主题而言，无尾熊特性是占统治地位的。老虎特性趋于占主导地位的公司文化可能赋予个人（那些老虎）机会，使其脱颖而出。实际上，New Leaders调查显示，虽然现今老虎特性主导中国人力资源专员，但也存在很强的趋向于无尾熊倾向的状况。65%具有老虎特性倾向的感到有很强的压力向无尾熊转变，但是仅仅只有5%完成了转变。总体来说，只有15%的人力资源专员天生是无尾熊特性的，大约有30%的人力资源从业者在工作环境中适应了无尾熊特性倾向。

特殊的故事——中国HRD的成长历程

从上面的调查中，我们可以看到，中国的HRD有着很特殊的性格特点和从业背景。由于国内人力资源专业教育，起步较晚，大部分现在活跃着的中年HRD，都并非科班出身，却在实践中成长，在不断学习中成熟。

他们的从业之路各有相似，也各有不同，对于现阶段的HRD，我们怎样从自身的特点出发，是非常值得思考的课题。

经营人才，创造价值——阿尔卡特朗讯中国区人力资源总监徐劲松

徐劲松的职业生涯在无锡起步,大学毕业后，徐劲松加入了一家国有银行，从内勤到外勤岗位，花很多时间陪同客户应酬，需要日复一日办理各种业务手续等等。尽管在生活上可以享有相当优越的福利待遇，但这些并不是追求经营理念的徐劲松所期待的全部，他希望接触先进的经营管理，期待拥抱变革。在一种对未来憧憬的推动下，徐劲松放弃了国有银行优厚的待遇和稳当的饭碗，毅然辞职考入了同济大学，开始了他的MBA学习生涯。毕业后，徐劲松加入了正在重组的贝尔阿尔卡特公司。上海贝尔的公司报纸上记载了徐劲松他们那段披星戴月的项目经历，这篇项目时事报导这样写道：在历时一年的项目周期中，薪酬福利整合项目经历了一个从酝酿到落地的全过程。在薪酬福利整合项目完成后，徐劲松加入了薪酬福利管理部门。在四年薪酬福利管理工作之后，徐劲松有机会先后全面负责两个业务集团的人力资源管理工作。这一工作带给徐劲松不一样的视野。HR成为业务部门管理层的一员，积极地影响着业务战略的制定，同时围绕业务战略开展工作。

行走在经营之路上，路的两边，一边是学习，一边是实践，徐劲松有着清晰的目标，那就是实现价值创造。在学习这一边，为了不断为自己注入创新源泉，他目前还在攻读技术经济与管理的博士学位。在实践这一边，他专注于人力资源这一领域，俯首十年耕耘，探索人才管理。

做一个最懂IT的HR——渣打银行人力资源营运总监叶阿次

1997年，叶阿次从天津商学院计算机系毕业，当时他应聘了中科院上海天文台下面的卫星公司，但那时的面试官发现他很有潜质做与人沟通的工作，就把他安排到了人事岗位上。在这家研究机构工作一年多之后，正逢上海贝尔有限公司人力资源部要招聘一名网管，要求既有计算机专业背景，又有人事工作经验，叶阿次也就顺理成章地来到这家公司，掀开了自己职业生涯的新篇章。

在进入贝尔这样一个高科技企业后，学习型组织的氛围使他内心充满了继续学习深造提升自己的动力，他不仅用业余时间读完了MBA，而且在公司担任人力资源营运总监两年多后的2005年，又有了继续读博士的念头。

在读博士之后，叶阿次发现，不仅从专业书籍，更要从历史、哲学等书籍中汲取营养。之后他进入渣打银行工作，负责人力资源的运营工作，也了解到HR运营更强调标准的服务模式。同时，结合自身的经验，叶阿次更了解到，真正的领导力培养不是靠学习型组织来提升的，而是要通过教导型组织。从此，他便将更多的精力放在建立教导型组织上。

除了目前日常的人力资源管理工作之外，他还担任了很多社会职务，诸如上海交通大学安泰经管学院职业导师、上海大学MBA中心人力资源导师、也先后获得过“中国先锋人力资源总监”、“中国企业教育杰出人物”等称号。

正所谓“地势坤，君子以厚德载物”，拥有博襟与高尚品德的人，因其不断进取、宽厚待人、善于分享、乐于助人，自然会得到众人的敬佩与支持，进而取得职业发展的成功。

化蛹成蝶——资深HR经理人李海燕

1994年，李海燕从西北林学院本科毕业，因得益于在学校担任过很多职务，如团总支副书记、学生会副主席、班长等，同时获得了很多荣誉，是各种活动中的佼佼者，可谓多才多艺，又恰好赶上国家分配制的尾巴，对口分配去了北京木材厂，成为当时她那一届唯一一个被分配到北京的女生。

后来经人介绍，她到了一家餐饮公司做管理运营，虽然工作很辛苦，但这对她的锻炼却非常大，尤其是做餐饮需要跟各种各样的人打交道。当她做了近三年的餐饮行业之后，突然意识到这似乎并不是自己想要的，个人的能力特长以及在学校所学无法得到充分发挥。于是，她开始规划自己的未来。1997年，李海燕进入方正集团，很快她发现自己不只是找到了一个成长的平台，同时公司的实力和规模、同事们的友善，以及亲和儒雅的文化氛围也让她找到了一份久违的安全感。

在方正，她从基础的工资表做起，当时的人事部长跟她说“你不要把你做的工资当成钱，只是当成是数字就好了”。因为对人事管理一无所知，在自学理论知识的同时，她很虚心地向大家请教，而且分内分外的工作都抢着去做。这种拼命工作的精神使她对整个公司的人力资源情况掌握得非常详细，到后来甚至比其他老同事还了解公司的人员状况。上帝是公平的，由于她踏实肯干，勤奋敬业，做了一年多就被提升到人事主管；到1999年，被任命为人事部的经理；而到2001年，就被任命为方正电子公司的人力资源总监。从专员到总监，她只用了四年。

从性格特征到职业发展

经过上面的描述，我们可以看到，中国的HRD无论从职业发展道路和性格特征上都有很鲜明的特征，那么中国的人力资源总监们，怎么继续职业生涯的发展，怎么开启后HRD时代的道路呢？

首先来看第一个方向，从人力资源总监到总经理，这是HR比较理想的职业归宿，不过这样的例子并不多见，也略显艰难。通常即使在发展顺利的情况下，多数人也止步于企业的副总。通常成功转型的人力资源总监也都来源于跨专业转型或者由高管直接转型的人力资源总监。对一名合格的总经理来说，大局观、实践经验和领导才能是非常关键的特质。而大多数的人力资源总监在人力资源理论和知识的专业性上很强，但在工作中通常倾向于应用外部通行的人力资源工具，这就使人力资源总监局限于自身的专业领域内，很难跳出专业的局限审视企业的运行。

不过大多数中国的人力资源总监并非科班出身，对于其他领域都有深刻的积累，在成长为人力资源总监的路上，积极进取，不断学习的路径也大致相似。这使得中国的人力资源总监在这方面有着天然的优势。

同时，要想从一名优秀的人力资源总监进化成为合格的总经理，更要注意克服自身的局限性，创造条件提升综合素质。在日常的工作中，不仅仅把自己当作人力资源管理者，更要从企业经营者的角度出发思考问题。

第二，成为专业的顾问是人力资源总监另一个较好的出路。由于大多数人力资源总监来源于人力资源专业，甚至很多人本身就是专业的顾问出身，再加上多年的人力资源工作实践，既拥有丰富的专业知识，又拥有实际经验，使得人力资源总监在专业顾问这个角色上拥有了很大的优势。一部分人力资源总监凭借自己的专业性和实践经验进入人力资源咨询领域，进行如组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、企业文化等专业咨询工作；另一部分人则发挥自己在沟通方面的优势，为企业提供人力资源方面的培训。

但是需要指出的是，成为专业的顾问，并不意味着在经验积累的过程中，可以忽视对行业和企业知识的熟悉和了解。任何专业都离不开行业和企业的背景，学习和掌握专业技术容易，认识和利用行业规律更难。无论是从事咨询还是进行培训，理解行业和企业都是必不可少的环节，只有在深刻了解企业运行的情况下，才能有效地为企业提供服务。但是值得注意的是，“老虎”性格的从业人员，在成为专业顾问的道路上可能会遇到更多来自性格方面的缺陷，要想成为专业顾问就需要放弃“强主导、强地位”的性格导向。

篇(6)

关键词：金融改革 银行业 人才 现状 问题 对策

中图分类号：F831.1 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-218-02

温州作为银行机构争相抢驻的东南沿海发达城市和金融热土，缺乏高端金融人才问题尤为突出。近年来，随着城商行等法人银行跨区域发展步伐的加快以及众多股份制银行加大机构布局的力度，人才队伍建设明显落后于业务发展，不要说银行从业人员的知识结构与高端金融人才的要求还有较大的差距，就连与优秀的专业金融人才与业务发展需要都有不小的距离，因而银行间的人才大战也进入了白热化状态，人才的缺乏已成为银行发展的一根软肋。

一、温州银行人力资源发展现状

2011年年报显示，截至2011年12月31日，温州银行在岗员工共2045人，其中总行339人，温州地区支行1190人，四家分行516人。从人员岗位序列情况来看，营销序列899人，占全行总人数的43.96%；柜员序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；业务支持序列251人，占12.27%；专业技术序列78人，3.82%。在学历结构方面，研究生及以上学历141人，占全行总人数的6.89%；大学本科1229人，占60.10%；大学专科学历584人，占28.56%；中专及以下学历91人，占4.45%。在职称结构方面，获得高级技术职称30人，中级技术职称292人，初级技术职称1012人。

结合2011年末及近几年的统计数据，可以基本归纳出人才队伍的发展趋势：从岗位结构上，管理人员的控制幅度为7.6人，管理队伍相对精干，效率较高；从学历结构上看，受教育水平及综合素质相对较高，平均受教育年限基本达到本科教育年限（假设硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受学历教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年），但大学专科及以下学历仍超过三分之一；从职称结构上看，全行近三分之二员工具备职称，但具备中高级技术职称人数相对偏少；从年龄上看，全行员工平均年龄为32.73岁，形成以中青年为主的合理的年龄梯次，结构比较合理。

二、人才队伍建设中存在的问题

1.复合型高级人才匮乏，人才队伍与机构发展不同步。由于温州银行是在城市信用社的基础上组建而成的，成立初期员工整体素质起点较低，尤其是低学历、高龄员工所占比例较高，制约了银行的发展。虽然自建行以来该行每年招录数百名大学生入行，并从同业引进高级管理人才以加快员工队伍的结构调整，优化人力资源配置，但在引入人员时，往往将注意力集中在其所能带来的业绩和社会资源，导致部分高学历、能力强的优秀人才被拒之门外。因此，现阶段的人员结构仍呈现“三多三少”状态，即一般性人才多，高层次人才少；操作型人才多，创新型人才少；单一型人才多，复合型人才少。尤其是战略决策型、产品创新型、高级营销型及专业技术型等四类人才最为紧缺，不能适应金融业持续发展及创业创新的需求。

2.优秀人才引进乏力，从业人员跨行流动严重。近年来，该行加大对优秀人才的引进力度，通过新闻媒体、人才交流会、招聘网站等平台，公开向社会招聘各类优秀人才，但就温州一地而言，其人才资源毕竟有限，而温州的金融机构在地域影响力、发展前景等方面对优秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、户口、配偶安置、子女就学等条件，在人才引进方面渐现乏力。而且由于银行间的人才竞争异常激烈，并且缺乏规范性的管理规则，导致从业人员无序流动甚至是恶意跳槽现象频发。以温州银监分局对温州辖内大型银行和股份制银行以及城商行等11家机构的调查结果为例，2010年11家机构流出人员348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。这反映出金融机构在“引人、用人、留人”三者之间缺乏合理的机制衔接，导致人力资本的流失。

3.职业通道不畅，后备力量薄弱。一是人才培养发展的方法比较单一，通道狭窄，缺乏因人而异、因材施教的多样化渠道，员工晋升渠道和员工成长的职业发展空间比较狭窄，最终的上升路径都归集到行政职级一条渠道上，而行政职级岗位数量客观上受限，导致部分人才因“等不及”而另谋它途；二是缺乏系统的人才储备接续规划，人才储备不足，人力资源管理上常常处于局促被动倒逼状态，缺乏回旋余地和弹性空间，长时间持续应急、捉襟见肘，当岗位空缺时常常是现缺现招、临时上岗，既不能激励专业人员的发展，又不利于形成知识管理的文化；三是符合市场经济体制的选人、用人机制尚未完全建立起来，缺乏能上能下、能进能出的选拔、退出机制，一定程度上阻塞了员工的晋升通道和发展空间；四是缺乏有效的员工职业生涯规划设计的实施方案，未能对员工进行机构发展与个人成长相结合的职业生涯规划，员工在成长过程中得不到持续的引导和激励，从而对机构和个人的未来发展感到迷茫。

4.人才培训培养模式有待构建，人力资源开发工作亟待加强。目前，该行将人才培养方式重点放在培训上，每年分岗位、分层次组织开展员工培训，但出于对工作目标的短期需要，培训内容设计往往只满足当前需求，忽视了员工的知识更新、储备，不能有效地对人力资源进行开发，对员工的进步和提高助益不大。此外，缺乏培训需求调研和科学规范的需求分析，没有针对各类员工设置不同的培训课程体系，同时没有建立普遍的培训评估、反馈机制。

篇(7)

财务是非常有前途的一个职业，也是一个很容易规划自己发展路径的职业。

对每一家企业来说，人、财、市场都是最为关键的因素。越来越多的企业会走向以财务控制为核心的企业管理，而且财务和投资、资本运作、金融等等都有千丝万缕的联系，其职业发展可谓是前途无限。

从职业分布来看，财务可以划入企业的主战场。这是因为在大的企业里财务能够创造非常大的价值。一个一定规模的企业财务总监能够拿到几十万甚至上百万的年薪，那时因为在那样的公司通过财务管理比如税务筹划、资金运营、内部控制等等能够创造几百万甚至上千万的价值，某种程度上比业务部门的价值并不小。比如房地产公司而言，财务能力甚至会成为公司的核心竞争力之一。而且随着管理的发展，财务会逐步的介入业务，大家对财务的重视程度会越来越高。将来的高层管理者，谁在说自己不懂财务那就不应该了。公司里的三驾马车，无论如何是应该有财务的一席之地的。需要说明的是，财务在企业中的价值和地位跟企业规模关系很大。一些很小的公司，皮包公司老板或者老板娘就相当于财务经理，顶多设个出纳，规模再大一点的公司，如果要设副总，一般也是业务出身，财务就是中层，因为业务有限，财务能够创造的价值本身就有限。

财务人员的职业规划，可以有这么几个方向：

方向一、外企或大型企业高级财务人员

财务本身是一项专业性很强又非常稳定的职业，如果选择把财务作为职业方向，首选的职业目标是做外企或大型企业的高级财务人员。财务高管人才大都处于企业的核心层，他们不仅要求了解企业的经营运作，还要在企业的经营投资方面提供建设性的意见。按照目前的经济环境，这类公司所需要的高级财务人员一般有财务副总裁、财务总监、财务经理、高级财务分析经理、财务主管等。

当然，这些职位对人的要求也会比较高。一般要求资质至少是在会计师以上，不少于5年的大中型企业财务管理经验等。例如，一家外企招聘高级财务经理时的职位要求是：良好的教育背景，英语流利，很好的沟通能力，Word、Excel熟练，娴熟的财务业务能力和管理能力，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律。

对于许多初级财务人员和准备走这条路的人来说，从毕业参加工作的那一天起，就该朝这个方向去努力。不要想当然认为有个两三年工作经验就好找工作了，仅会做凭证、会报税、出报表这类纯粹的会计是远远不够的，这在财务领域来说是属于较低层次的。唯有从财务管理、预算、分析、决策等全方位提升，注重沟通能力和英语运用能力的提高，培育管理视野和全局观念，提升自身综合素质，才能使职业生涯提高一个层次。

方向二、专业财务公司

以四大国际会计师事务所为代表的专业财务公司，也是大量吸收财务人员的一个就业领域。从某个角度看，会计师事务所是一个能使个人快速成长的学校，其培训、工作和管理机制会令从业者学到许多专业知识和管理理念，审计从业经历也会为将来的财务管理工作提供独特的视角。

不过，在会计师事务所工作所承受的压力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便饭，高强度的工作使得很多人难以将之作为终生的职业方向。这类专业财务公司更适合两种人：高层管理人员和年轻人，前者重在发挥管理能力，而后者主要是学习和锻炼。对于刚走出大学校园、又准备在财务方面发展的年轻人来说，先进入会计师事务所锻炼一段时间，等积累了工作经验后再转向企业将会是很不错的选择。