项目管理的要求精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目管理的要求范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：信息化理念；企业管理；项目管理；信息技术；企业成本 文献标识码：A

中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）20-0177-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.088

随着知识经济时代的到来，我国为了实现企业的不断进步与发展，在企业管理方面投入了相当大的精力与资金，将先进的信息技术应用到项目管理之中，实现了项目管理的信息化与技术性，转变了传统手工管理的模式，管理效率大大提升，成为当前项目管理工作的重要任务。现阶段，企业在项目的信息化管理方面还有待成熟，项目信息化管理团队建设、信息化管理设施、管理制度等都是亟待解决的关键问题，是现阶段企业发展与建设的重要内容。

1 信息化理念的企业项目管理的特点与发展情况概述

新时期，信息技术已然成为时展的代名词，成为人们日常生活、商业运作以及工业生产中必不可少的重要元素，成为企业发展的重要技术支撑。项目管理是企业管理中的核心内容，只有一个个项目的实施，才能为企业带来经济效益，强化对企业项目的规范性管理成为当前的重要工作。为了适应社会的发展趋势，应将信息化理念应用到企业项目管理中，加强项目的信息化系统建设，以信息技术为重要载体来开展项目管理工作，可大大提高项目管理水平与质量。

1.1 项目信息化管理与传统项目管理的对比

传统的企业项目管理方法的实施，其主要关注项目的周期、成本控制问题，且对员工提出了更高的要求。信息化时代的到来，为企业的现代化发展带来了巨变，实现了项目管理的实效性，项目管理质量得到了不断的提升：其一，信息化理念在企业项目管理中的应用，应强化对知识、技术与人才的尊重，实现了项目管理的多元化，以实现管理进程的不断推进；其二，应强化对信息技术的有效应用，其可达到节约成本、减少周期的目的，对企业的发展而言具有积极意义，能为企业带来足够的经济效益；其三，以信息技术为载体开展项目管理工作，各个部门间可实现无距离的沟通，借助微信、QQ等沟通平台来开展工作，利于项目管理实效性的实现。信息技术的应用，使得办事拖拉、扯皮现象不断减少，工作效率得到了不断的提升。通过对传统项目管理与项目信息化管理的对比分析，项目信息化管理的实施具有重要的价值意义，项目管理实现了不断的突破，是现代企业管理工作不断创新与进步的重要体现。

1.2 企业项目信息化管理的优势体现

1.2.1 降低企业成本。信息化理念在企业项目管理中的应用，其应用价值是不容忽视的，选择计算机技术进行项目相关信息、材料等的管理，利于项目管理成本的降低，节省在项目管理上的人员经费支出、项目档案管理设备支出等，利于企业在项目管理方面成本的

降低。

1.2.2 提高工作效率。项目管理工作是一项复杂而系统性的工程，其工作量大，任务量繁重，所产生的项目资料与元素也在不断增多，对项目管理人员专业素质的要求很高，不可出现一丁点差错。为此，应将信息技术应用到项目管理之中，强化对信息技术的有效应用，以计算机为重要载体，在人的简单操作下即可实现对数据信息的收集、分析、整理、处理等，可大大提高项目管理的效率。掌握娴熟的信息操作技术，利于企业在同行业中占据足够的竞争力，在竞争激烈的市场经济体系中，会大大增强企业的影响力，是未来项目管理革新的重要方向。

2 项目管理信息化对企业的重要要求

现代社会的发展，若想提高项目管理水平，实现信息技术的高效应用，应强化对项目管理信息技术的高效利用，对企业来说是一项重要的要求，会增加企业在信息技术方面的支出，如科技产品与计算机设备的引进，先进技术的引进等。信息技术时代的到来，对企业现代化的发展提出了新的要求，企业应具备创新意识，要逐渐告别手工方式，向现代信息化、机械化、电子化方向转变，对企业的发展具有积极影响。企业应具备高度的竞争意识，放眼于国际社会，强调企业项目管理的信息化，是提升企业经营与发展实力的有效途径。企业项目管理信息化体系的构建，仅仅是信息设备是不够的，还要具备相配套的先进技术、信息化人才，项目管理人员在掌握项目管理知识的同时，还要熟练掌握网络信息技术，实现企业项目管理的信息化，以提升企业的核心竞争力，利于经济实力的不断提升。总体来讲，项目的信息化管理，对企业的资金、技术、人员配置与业务的构建要求较高，对企业内控能力的要求很高，是对企业发展的基本要求。

3 信息化理念的企业项目管理策略

3.1 及时更新项目信息化管理理念

在企业的发展进程中，项目是企业获得经济效益的重要元素，为了保证企业的经济效益，应强化对项目的信息化管理，将信息化理念融入到项目管理之中，利用信息化管理技术对项目管理进行有效的支撑，借助信息技术来代替人的手工操作，不受时间、空间的限制，项目信息化管理的实施变得更具高效性，可大大提高项目管理水平。企业应就项目的信息化管理予以优化，将创新性的管理文化融入其中，注重对企业的战略性宣传，分别从不同的岗位着手，注重信息化技术的应用，提高信息技术的应用效率，以保证企业项目管理工作的高效实施。

篇(2)

关键词:通信工程;项目管理;管理能力

近年来，通信技术才在我们国家被广泛应用，这其中存在着大量的问题，市场竞争越来越激烈，垄断现象还时有发生，这种状况对于通信技术的发展是相当不利的，项目管理的实施能够在一定程度上解决这个问题，所以，对通信工程进行项目管理势在必行，要严肃认真的对待这门学科，以达到完善通讯工程的目的。

一、通信工程项目管理的特征

通信工程项目具有多方面的特征，包括资金投入大、风险系数偏高、专业性强等等，通信工程受到很多因素的影响，尤其是在工程的建设过程中，市场环境的变化等因素都会影响通信工程的质量和进度，所以，加强对通信工程的项目管理是非常有必要的。通信工程项目管理的开始阶段在项目管理、设计管理等方面都有所涉及，前期的工作内容包括了通信工程项目的发起、项目实施的可行性的分析、在相关部门进行立项并接受审批、计划书的下达等。接下来就是通信工程项目管理的实施阶段，在这个阶段主要包含的内容有物品采购的管理、投入人才物的成本控制、质量和进度的控制等。项目后期需要做的工作包括了成果的分析、投入成本的结算、相关文件的整理等。通信工程的项目管理范围非常广、管理过程非常的复杂。

二、通信工程项目管理的内涵

通信工程项目管理指的是将项目作为管理的主体进行系统管理的手段，提高项目组织、计划等过程的效率，从而实现整个项目管理过程的提高和优化。

三、通信工程进行项目管理的意义

(一)项目管理的实施对项目管理人员起到了很大的督促作用，提高了对于项目管理的认知，从思想意识上开始重视通信工程项目管理，加强项目管理技能和理论的学习，更好地完成项目管理的工作。

(二)加强项目管理的科学化，建立完善的项目管理体系，加强制度和规范的制定，从而实现项目管理的制度化建设。

(三)通信工程项目管理在进行项目规划的过程中，可以制定相应的工作内容，包括项目规划的工作进度、成本预算等。

(四)项目管理进行过程中，可以全面掌控项目的开展进度、成本的投入和应用等存在的漏洞和风险。

(五)项目评估是项目完工之后一个非常重要的工作内容，通信工程管理可以对项目管理进行全面、有效的经验总结，从而提高项目建设依据的可靠性。

(六)对项目的存在的风险具有极大地缓和作用，避免通信工程在施工的过程中出现更多的问题和漏洞。

四、通信工程项目管理需要面对的问题

(一)随着市场经济的发展、科学技术的进步、竞争的不断激化，通信工程项目管理的特征发生了转变，越来越多的项目存在着这一现象，项目管理的周期缩短、时效性不断增强，与传统通信工程相比，当下的通信工程项目被赋予了更多的要求，比如制度化、时效性等等。

(二)通信工程施工的难度不断加大，要适应这种发展状况，就必须对通信工程的质量有全面的把握，提高质量控制的能力，同时对可能存在的质量问题进行发现和预防，并且提出解决问题的措施和方法。

五、通信工程项目管理的方法

(一)对项目管理结构进行制度化、标准化的设立，组织结构是否完善关系着项目管理工作的质量。推进通信工程项目管理工作的标准化建立进度是当下非常重要的一项工作内容。建立相关的机构对标准化工作起到指导和引领的作用。这样的结构需要担负起的职责包括审评项目管理标准化体系等。

(二)开展员工培训工作，相关工作人员的素质和能力关系着项目管理的质量和进度，培养高素质的工作人员是项目工程管理工作中非常重要的一部分。相关组织可以定期开展培训课程，要求全员参与，从不同的层次，运用不同的教学手段对员工进行有效的引导和相关知识的传输，强化员工对于项目工程管理的认知，提高工作人员在工作过程中的责任感，同时，工作技能的提高对于项目管理来说也是非常有益的，能够推动整个工程的进展。

(三)要实现项目管理风险。成本和质量的控制，进行有效地项目范围的管理是非常关键的措施。项目范围包括的内容有对能够项目化的内容进行归类、结合通信工程项目管理的标准和要求对项目管理中的相关任务进行适当的改造。确定项目范围之后，对其进行合理的规划，并且能够对出现的特殊情况和问题进行及时的处理。

(四)通信工程项目管理的质量成本、进度都需要进行严格的把控，这对于项目工程管理来说是有很大益处的。在成本控制的问题上，进行项目施工之前就要制定合理的施工方案，对人力、物力、财力的投入都要进行严格的预算，在合理范围内，保证施工任务有序进行的基础上，控制各种成本的支出，减少浪费的现象。在进度控制方面，第一步要做的就是制定相应的进度实施的计划，对于施工过程中可能出现的进度问题提出相应的解决方案，尽量全面的把握可能出现的局面，在保证项目质量的条件下，尽可能的加快施工的进度，可以采用有效的手段来加快进度，比如通过金钱奖励来带动工作人员的工作热情，激发他们在工作中责任感，提高工作效率，以最快的速度完成项目施工工作。在质量控制方面，材料的选取一直是质量问题中最重要的因素，所以，要保证所选材料的质量，对其进行严格的把控，保证符合项目施工的要求，避免质量问题的出现。对于已经出现的质量问题要积极的改进，落实到实处。

六、结束语

我们国家的通信工程建设处在不断的发展过程中，特征鲜明，专业性和技术性强、成本需求大等等，项目工程管理的实施，为通信工程问题的改善带来了新的机遇。

［参考文献］

［1］王春鹏，拜俊鹏．谈通信工程建设全过程管理及有效措施［J］．价值工程，2012(12)．

［2］黄惜烈．概述通信工程管理特点及其应用策略［J］．无线互联科技，2012(05)．

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关键词：计算机；应用技术；项目管理；应用

一、工程项目管理与计算机应用技术的简述

(一)工程项目管理

简单来说，工程项目管理就是利用一系列专业的、系统的方法、方式进行的，包括了计划、组织、协调和现场调度等环节的工程管理活动。工程项目管理的最终目的就是最大化的提高项目的建设价值，是社会发展，提高城市化水平的主要方式。项目的开发管理、投资管理以及施工管理均是工程项目管理主要内容。

(二)计算机应用技术

计算机应用技术是指综合项目管理的内外部环境，结合计算机软、硬件设施对项目管理的内容进行数据化和信息化管理。直接反应为信息管理系统的运用方面，主要涉及计算机网络通信技术、数据库技术、网络安全技术等。

二、计算机技术在项目管理中应用的影响因素

工程项目管理运行效益最大化要求，信息管理系统设计必须具备科学性、合理性与适用性，这将直接影响项目管理的实际效果。项目的管理、运营工作都不是单独的一个或两个部门就能完成的，需要多个部门分工合作，同时配合，甚至有时还涉及项目外部的其他单位的活动影响，因此与项目生产管理相关活动就会穿插在各部门间，对信息的流通产生复杂的影响。此外，系统及相关管理软件的选择，也将影响项目管理的效果，必须结合实际管理的现状极其需要，并行切换新旧管理系统，并在实际运行中不断改进，使之与工程管理紧密结合，如此方可发挥计算机技术应用的真正效果。

三、计算机应用技术在工程项目管理中应用分析

(一)办公管理系统的应用

无纸化办公是计算机技术应用的一大优势。这种办公理念使得工程项目包括事前协调、事中督办、事后反馈等的管理管理机制得以简化、提升，信息的处理，数据的统计分析，方案的审批实施，施工的监督反馈，都可以通过办公管理系统实现，极大程度的提高工程项目管理的质量和效率。

(二)多媒体技术应用

多媒体技术是计算机应用技术发展的阶段产物，是指应用于图形、图像、影音、动画等的软件技术。在工程项目管理中，接触较多的往往是抽象的数据，多媒体技术的运用可以使这些数据转化为图表、图形、图像等较为直观的表达形式，清晰的为管理者明确数据的含义，促进其主观能动性的提高，更好、更快的落实项目安排，提高工程项目的管理水平。

(三)网络技术的应用

计算机网络技术在工程项目管理中的应用主要是在建立跨部门的信息交流平台。这对项目管理来说具有极其重大的现实意义。项目的决策领导往往不能亲到施工现场实时管理，无法第一时间接收施工的反馈信息，甚至于一些重大问题无法得到及时处理，影响项目的施工进度。在工程施工时，通过网络信息交流平台，实时探讨施工过程中出现的问题，高层领导的决策方案也能及时的传递到施工部门，从而使工程项目管理得以顺利进行，降低管理成本。

(四)数字资料库的使用

在工程项目管理中，保障信息传递的畅通、及时和数据计算的准确是十分重要的。在信息的传递和数据的计算的过程中，传统的纸质资料既不便携带更不利于检索，影响信息的准确性与及时性。而利用计算机技术建立数字资料库，对这些资料文献实现电子化和数字化储存、管理，实现相关信息的快速检索和定位，大大提高数据计算的效率与质量，不但节约了人力、物力的成本，而且显著提高了施工工作的效率。

四、计算机应用技术在工程项目管理中的若干问题分析

目前，信息管理、数据库、网络通讯等计算机技术在工程项目管理的各个环节中已得到广泛应用，并取得了显著成效。但是由于计算机应用技术自身发展水平的原因，制约了其在工程项目管理中的应用水平。

(一)处理器、数据硬盘等计算机硬件等产品日新月异，其运算能力成倍增长

过快的更新速度与不断提高工程计算分析能力的要求，使得现行管理系统的相关硬件淘汰率大幅度增加，为了节约系统的实施成本，工程管理者会选择刻意的控制计算机相关硬件的更新速度，这将直接导致管理系统的处理速度、处理效果达不到要求，无法保障工程管理的质量。

(二)在计算机软件方面

因为管理软件的设计、开发涉及专业的程序语言，需要深厚的专业编程知识。对软件开发者要求更高的是，必须具备相当程度的工程项目管理的专业知识，并根据施工管理的实际需求对软件进行设计、开发，才能保障软件的适用性与利用率。否则，开发出来的软件脱离了管理的实际要求，久而久之必将降低会工程项目管理人员对软件的认可度与使用积极性，从而影响项目进度。

(三)在网络安全方面

随着信息化程度的不断加深，网络为各项管理工作带来便利的同时，办公网络的安全时刻遭受着计算机病毒的严重威胁，而且，计算机病毒的变异、种类变化多端，给工程项目管理中的网络安全、系统安全造成了极大困扰，严重的将造成硬件的损坏、重要数据的丢失等。

五、结语

计算机应用技术的广泛使用，简化了工程项目管理的工作，提高了管理效益。但也不能对其盲目的使用，必须做好前期相关调研工作，确保管理系统与项目的契合性、适用性；注意与时俱进对系统更方面进行更新换代，以适应项目管理的新要求；提高管理网络的安全性能，保证运行的网络安全。除此之外，还必须对相关的管理人员进行必要的系统培训，这样才能保证计算机应用技术在工程项目管理中的应用水平，全面提高工程项目的管理效益。

参考文献：

[1]刘勇.计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究[J].电子技术与软件工程,2015,11(2):189-189.

[2]李万明.浅谈计算机应用技术在工程项目管理中的应用[J].网络安全技术与应用,2015(4):45-46.

篇(4)

    一、项目管理的涵义及特定要求

    项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

    项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,具体表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。是针对项目的特点而形成的一种管理方式。项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。把项目看成有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性。项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调控制职能。项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制,其中项目经理是关键角色。项目管理的方式是目标管理。是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境,项目管理是一个管理过程,而非技术过程,处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

    二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区别

    (一)传统生产管理

    1.国有大型设计院组织结构层级较多,总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所,处所下属设计室组。项目在不同层次间运行,计划管理工作量和难度较大,管理的力度有限。另外,众多的带有政府职能的行政系统和众多的带有铁路特色的专业处所,细而不精的专业划分,造成项目管理的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加,从而影响项目管理的有效控制力度。

    2.职能和生产管理合为一体,各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务,即项目工作的一部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标,所以,完成生产任务获取的收益往往比职能工作显得更为重要,从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受到影响。

    3.成本控制与项目效益未紧密挂钩,导致项目完成的整体效果和效益一般。由于计划体制的影响,大多数项目为指令计划,下达时费用不明确,造成无法确定成本目标,使项目人员成本控制和利益不明确,从而影响项目的效益和效果。

    4.把项目负责人作为简单的项目执行者,仅承担技术和协助计划部门管理进度、协调项目的责任,而未赋予控制项目的相应责权,包括人权、财权、资源设备支配权。以及充分的预算成本资料,以负起有意义的成本责任。使项目控制权虚置,满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作,使得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人承担与其权利不相等的责任,或者产生责任不清、都无责任使项目落空的情况。

    5. 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。尽管性能指标中包含了顾客的需求和要求,但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标的“专家”个人习惯兴趣因素,从而导致不熟悉顾客实际业务需求的出现,使顾客满意成为次要考虑的因素。

    6. 项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素,不应过分注重方法和工具的应用,过分注重技术本身和具体手段方法,而忽视顾客需求、员工激励、政治因素等一些非技术因素,使项目结果不能达到最优。

    7. 计划体制下资源配置靠计划,在社会主义初期,急需加强基础设施建设的环境下有积极的作用。而在现行市场经济条件下,就不能有效充分利用资源,达到资源配置最优。从而造成资源浪费。

    (二)现代项目管理

    1.现代项目管理要求组织结构扁平化,减少管理层级、降低管理幅度,从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。

    2.建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准,项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性,为进一步开展业务打下良好基础。其次,关注顾客的利益,可以使项目尽早结束,以减少后续服务或延期所带来的成本增加。

    3.现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制,以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外,同时,还必须掌握谈判、沟通、人员管理;变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设,是实施项目管理所必需的。

    4.赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益,就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求,做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权,可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制,增强及调动项目组成人员的积极性,独立自主的运作项目相关业务。当然,充分授权是以项目经理的能力为基础的,以组织的最大利益为前提的,以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。

    5.按照项目进行管理,职能部门做好职能工作,有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目,形成各负其责,共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势,达到项目目标和效益的最优。

    三、现代项目管理(项目经理负责制)引入现行生产组织模式存在的问题

    (一)勘察设计单位的传统管理模式

    在庞大复杂的职能体系下,以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序:

    1、承接项目,明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见;

    2、组成项目总体组,设总体一名——项目总工程师、项目负责人,总体成员由各专业负责人组成;

    3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排,并下达生产调度通知单;

    4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则,标明具体要求、标准、范围及时间;

    5、由总体组具体负责项目技术和质量,计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作;

    6、由院总工审查验收文件;

    7、文件交付、交底、配合施工;

    8、意见反馈。

    项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为,总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任,而无任何财权、人权、资源调控权。因此,总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制,仅仅是技术负责人角色。

    (二)勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾

    近年来,根据工程建设领域实施项目制的要求,我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点,取得了一定的效果,也产生出一些难以解决的问题。

    1.项目经理的授权不到位,虽然明确了工期、技术要求、费用指标,但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位,造成项目经理工作难度很大。

    2.项目组成员无法单独完成本专业任务,需要原部门同事参与才能完成。这就给项目的人员控制及费用分配上产生出难以平衡的矛盾。

    3.由于项目经理的出现,从职能经理手中分走了一部分财权、人权和设备资源使用权。造成生产单位经理完成原有职能方式下达的任务和项目制方式下达的任务之间的任务不均衡和利益不均衡,从而引发矛盾。对管理部门经理而言,项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作,从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。理论上可行,但实际上的权利、利益的调整,使他们感到不适。加之现实中项目制实施的不利,更为职能经理维持原有生产方式找到了佐证。

    4.由于目前生产管理体制新旧交替,未明确所有项目按项目制管理。且不同的项目也应该有不同的管理模式,项目制也并非是解决一切的良药。按照职能式组织模式,专业处所领导肩扛任务指标。其主要任务是完成上级下达的项目任务,而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作却成为副业。项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益,因此,职能部门经理和专业处所经理对实行项目制的接收态度有所延时。

    5.由于设计院机构设置多,专业处所多,造成项目经理在完成项目时,与横向的交叉点过多。管理幅度太大,从而影响了项目管理的深度,即关注项目本身的进展不够,有可能造成项目管理的失败。

    6.项目管理知识普及有待加强,全体员工对项目管理的真正意义远未了解。项目经理的素质能力培养是项目管理实施的当务之急。

    四、从企业理论及组织理论角度解读企业组织形式对项目管理的影响

    从企业理论角度来看,威廉森认为:“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用,企业和市场是两种可以替代的规制结构。资产的高度专用性,更适合于企业体制来组织。”由此看来,按项目进行管理、有效利用资源,首先要变革计划模式的组织结构,成为市场模式下的企业。

    那么,企业组织的实质是什么呢?阿尔奇安和德姆塞斯认为:“企业的实质在于对团队生产的采用”,团队生产不仅仅可以节约生产成本,而且可以节约组织生产费用。在团队内部可以使成员的工作得到有效的定价,从而解决动力问题。

    其次,“企业制度本身就是一种契约”(张五常),因此,项目管理的契约形式,是符合企业制度的;也是符合市场经济要求的更为灵活、明确的交易形式。这种交易方式有利于资源有效利用和利益最大化。

    现代组织理论认为:组织形式必须设计得灵活一些。在集权与分权问题上主张更多地分权,在组织结构上倾向于扁平式结构,领导必须尽量少的独断专行,组织因允许员工参与管理和决策,并能使组织更加灵活的适应社会、经济和技术变化的需要。

    在研究探讨项目制实施过程中产生的冲突和解决之前,必须了解不同类型的项目所适应的企业组织形式,以及项目组织形式本身的特点,才能更好的认识项目冲突的来源和内因,找到有效的解决办法。

    我们知道组织形式一般分职能式、项目式和矩阵式三种。勘察设计单位的组织结构形式大多属于职能式组织结构。但由于长期以来形成的计划体制模式,五项目成本和效益概念,形成了贪大求全的工作特点。生产组织模式虽然类似于弱矩阵组织形式,但从根本上说还职能不是式组织模式。因此,建立适合项目管理的矩阵式组织结构是实施项目管理的基础性工作。

    对实施项目制所产生的矛盾进行分析,我们认为有以下原因:1.职能型组织中职能部门经理是决策核心,纯项目型组织中项目经理是项目中心,两者在矩阵型组织中权力得到平衡,但具体责任不清时,容易产生争名夺利和推卸责任的现象。

    2.矩阵型组织虽具有在多个项目间平衡资源的能力,但也在监控和不同进度项目资源的需求上产生冲突,影响组织目标的实现。

    3.项目经理拥有项目的管理权和职能经理职能范围的决策权,在权力和责任界定、划分上比较容易,执行却很复杂,要求项目经理具有突出的协调谈判能力。

    4.矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。一个是项目经理,一个是职能部门经理,员工面对两个老板,工作无所适从。

    5.职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。实施项目制更多的是有利于项目,有利于组织本身。而职能部门的利益有可能遭受损害,所以推行阻力较大。

    6.组织机构庞大、层次多,不符合组织扁平化原则。专业分工过细,使项目经理协调交叉点太多,从而增加项目管理的幅度,降低管理的深度,造成项目管理的失败。

    7.设计院为多项目、项目群组的管理单位。个人无法独立完成本专业项目任务,完成生产任务的最小单元大多是室、组,甚至是队、所、处。而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此,项目控制需要既相对稳定又相对灵活,来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。在铁路勘察设计单位的项目管理中,勘察阶段任务大多是以队为单位完成的,和其他专业或单位交叉较少,组织结构基本上是项目式。项目经理的权限在协调分院、处或所、室的过程中,感到力不从心,不能有效地控制参与人完成项目行为,使项目经理在很大程度上步入两难境地。

    五、矛盾的解决

    项目矛盾是项目组织的必然产物,传统观念害怕矛盾,力争避免矛盾。现代观念认为矛盾是不可避免的,只有认识和了解矛盾的起因和来源,才能更好的解决矛盾。

    在解决矛盾之前,首先应明确的是本文所倡导的项目制并非保治百病。只是由于实施项目制对达到项目目标更为有利,符合市场经济的发展要求,符合国际化项目管理的要求。项目管理的其他方式,亦有其特定的优势,可根据项目的不同情况分别加以利用。例如,在变革后的组织机构模式下,仍然要保留勘测队、勘探队、航测队这样的单位,,以完成主体单位负责下的项目式组织模式的具有相对独立性的测量、勘探和航测任务。

    论证设计阶段任务,由于规模大、技术复杂、设计专业繁多,应在原有职能机构下,采用矩阵式组织形式。对于规模较小,且偏重于技术要求、突发性、政治性的项目,宜采用职能式组织形式。

    针对设计院项目制实施中的问题,应分两个方面解决项目冲突。一方面,“按项目进行管理”要求调整组织结构,减少层级,合并专业部门和职能部门数量。建立和强化项目管理机构,建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制。另一方面,要解决好多头领导问题,正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利,职能部门管好职能(资源),项目管理部门管好项目(生产任务)。正确处理不同来源项目之间的利益分配,解决好项目间的平衡问题。客观有效的量化考核体系,解决好人员的激励问题。给项目经理充分授权,以保证项目经理解决冲突和协调的力度。确定项目章程时,应综合考虑各职能部门、业务单位在职能方面的工作和利益,对项目经理权限进行明确界定。对项目经理协调职能部室的力度、效果、方式进行深入研究,确定与职责相适应的权利和合作框架,为项目管理的实施创造有利条件。

    六、具体措施

    不论按那种组织形式,都应从以下几方面改进工作。

    1.在项目下达时明确项目承担单位或项目经理的责、权、利,以及费用、质量、进度和安全指标。

    2.建立专门的项目管理办公室(项目经理的管理机构)。

    3.变革企业组织结构模式,减少计划体制模式下带有政府职能和社会职能的部门。

    4.充分授予项目经理管理项目相应的人权、财权、资源控制权、成本控制权以及其他有关权利,使其真正负起项目法人的责任。

    5.加强项目管理的培训和项目经理队伍的建设。转变思路,树立“把优秀的管理人才,转变为优秀项目经理”的思想。

    6.确定组织成员的有效评价体系,充分考虑项目参加人的工作价值。搞好有关各方的利益平衡,使项目利益相关者得到满意。

    七、建立符合现代项目管理需要的体制环境和政策、人文环境

    “汝果欲学诗,功夫在诗外”。项目管理的推进,不仅应注重项目管理本身,而且应该以解决组织内部环境这一制约因素为前提。

    1.建立以市场为导向,以满足顾客利益为宗旨的企业文化。

    2.认识到项目管理的重要性,确立项目管理机构、项目经理的特殊地位。

    3.引入市场经济基本制度,建立一套完善的内部项目管理机制和利益分配机制。

    4.进行项目管理的普及培训,建立一支业务能力强、综合素质好、管理有水平的项目经理队伍。

    项目管理的实践表明,绝大多数的组织都在实施项目管理这一方法过程中改善了控制工作和客户关系,另外还获得了项目投资回报率的增长。相当多的项目缩短了研发周期、降低了成本、提升了质量和可靠性,增加了边际利润水平。

    当然,项目管理也为我们带来了一些新的问题,由于项目经理高度自制权,项目组织增加了违背组织政策的可能性,实施项目管理有可能仅仅是因为母体组织及其经理人员无法通过职能式组织完成所期望目标的情况下,才获准建立。因此,发生矛盾是不可避免的。但总体来讲,如果所从事的工作适合于项目管理的话,最终平衡的结果还是有利于组织本身的。

    面对入世和走向国际型工程公司、项目管理国际化的形势,改善职能式项目管理,引入现代项目管理理论和技术方法已时不我待。

    项目管理侧重的是管理,管理就是在解决各种各样的矛盾,矛盾的解决就是项目管理的成功!

    参考文献:

    1. 《项目管理》—管理新视角(第4版) 2002年8月第一版 (美)杰克·R.梅瑞狄斯小塞缪尔·J.曼特尔着

    2. 《现代项目管理》中国项目管理协会 2002年7月第一版    白思俊 主编

    3. 《项目管理要素》  华鼎项目管理论坛

    4. 《项目管理的“诗外功夫”》宏智科技  张学海 胡秀红

篇(5)

关键词：项目管理组织代建制

正文：

在现代工程建设项目管理中最为核心的概念是有关现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。这一定义界定了三个方面的问题: 其一是项目管理的目的，其二是项目管理的组织，其三是项目管理的内容。

一、现代工程建设项目管理的目的

现代工程建设项目管理的理论认为，建设项目管理的根本目的是需要满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。这包括两个方面的含义: 其一是项目管理者必须按照建设项目相关利益主体的要求和期望去开展建设项目的管理，但是一定不能将建设项目成本、工期、质量等既定的工作考核指标作为建设项目管理的根本目的，因为项目管理者必须要随时根据建设项目相关利益主体的要求与期望的变动而不断地调整和管理好建设项目的各项考核指标和具体的项目工作；其二是项目管理者必须充分识别和管理好建设项目相关利益主体的各种要求与期望，而不能只是根据建设项目相关利益主体初始的、表面的或口头的要求与期望去开展项目管理。

二、现代工程建设项目管理的组织

为了实现工程建设项目目标，必须根据自身条件和市场发展状况建立起有效的项目管理组织体系。项目管理组织体系设置原则：1．精干高效原则；2．管理跨度和分层统一的原则；3．业务系统化管理原则；4．弹性和流动性原则；5．项目组织和企业组织一体化原则。

三、现代工程建设项目管理的内容

项目管理周期是建设单位自有投资意向开始至项目建设完毕并投入使用运营管理的整个寿命周期过程。项目管理周期包括四个阶段，即启动阶段，制定计划阶段，建设阶段和收尾阶段。

（一）启动阶段

启动阶段包括评估，投资机会选择与决策分析，发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。投资机会选择与决策分析，是整个开发过程中最为重要的一个环节，建设单位往往根据对当地社会经济发展状况、市场状况、原有的经验和投资能力，结合市场经济分析和财务评估作出选择和决策。

（二）制定计划阶段

包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，确定项目概预算，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。深入研究场址地质状况，获取土地使用权；拆迁、安置、补偿；规划设计及建设方案制定；施工现场的初步平整；安排资金以及签订有关委托合作协议。

（三）建设阶段

建设单位在建设阶段的主要任务包括实施项目，跟踪项目，控制项目。即如何尽可能保证工程质量；如何尽可能使工程成本支出不突破预算；如何保证项目进展。同时建设单位还要出面处理工程变更和索赔问题，解决施工中出现的争议，签付工程进度款等。

（四）收尾阶段

当项目建设完毕后，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。建设单位除了要办理竣工验收和竣工财务决算外，更为关注的是：对工程建设项目进行后评价工作，考核建成后的项目是否达到或超过原先提出的项目使用功能和效益。

四、现代工程建设项目管理与传统工程建设项目管理的区别

（一）管理内容不同

现代工程建设项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。

（二）管理效用不同

传统工程建设项目管理模式更多地是强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。

现代工程建设项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统: 其一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；其二是由项目人力资源管理、采购管理和沟通管理三者构成的项目资源管理子系统；其三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险这三个综合性的专项管理内容，从而使其有效性得到了极大地提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。

五、现代工程建设项目管理的发展趋势

（一）发达国家工程建设项目管理特征

工程建设项目管理作为国外咨询市场的一个重要组成部分，无论是政府项目投资、组织和个人项目投资，项目管理企业都深入参与项目全过程。国外的工程建设项目管理有“6个重视”的特征：

1、重视体系控制：根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。

2、重视目标项目管理：这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，根据管理的建议作出正确的决策。

3、重视交流：通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队及与建设单位内部的交流，外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立资讯传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体规定。

4、重视评价：是指对项目管理过程的回顾和审计，通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运营。

5、重视风险管理：风险作为项目管理目标最具破坏性的因素，一直是项目管理中要重点控制的对象。一般先对风险进行识别和评估，再针对每个风险因素提出应对措施，同时对风险可能造成的损失和管理成本进行预算，列入项目预算成本。

6、重视价值：这里所说的价值管理并不是指对项目的预算开展管理控制，而是指通过管理如何给建设项目带来额外管理价值。

（二）我国工程建设项目管理发展方向

为适应现代市场经济体制发展的需要，我国近年来不少工程建设项目都推行委托专业的建设项目管理企业代为管理的“代建制”方法。实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。“代建制”对防范和降低政府投资风险，最大程度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于“代建制”在我国是一个新的探索，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。

1、“建设”和“使用”是否真正分离问题。

实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。

2、代建制监管机构责权利应该进一部明确。

在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。

3、代建费用问题。

绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。

4、代建单位的项目管理水平还有待于进一步提高。

一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。

显然，作为一种新型的工程建设组织实施方式――“代建制度”还需作进一步探索.

参考文献 :

郭栋，周世明.建设工程项目决策.中国建筑工业出版社2007

叶明建.浅谈工程项目管理代建制. 山东人民出版社,2005

王雪青.国际工程项目管理. 中国建筑工业出版社 ,2000

篇(6)

关键词：供电配网；工程项目管理

当今的社会需要相关的部门来对供电配网工程项目管理进行发展，供电配网工程项目管理的这一项工程的发展，关系到现在人民的生活质量问题，而且供电配网工程项目管理的问题还间接的关系着国民经济的发展，为了不断的满足人类对于用电方面的需求，供电企业的相关人员应该结合当地供电的实际情况，来进行相关供电配网工程项目管理的工作，努力做好这些工作，来保证供电配网工程项目管理相关问题的顺利进行。

一、目前在供电配网工程项目管理上存在的问题

（一）在进行供电配网工程项目管理的工作以前没有指定合理的计划

在进行供电配网工程项目管理的工作以前，工作人员没有指定一个合计进行供电配网工程项目管理工作的相关计划，如果在供电配网工程项目管理工作进行的时候，没有一个相关的计划，那么很有可能发生的问题就是，相关的工作不能及时的处理不能及时的完成，这样做的后果就是，影响老百姓对于供电配网的需求，不能及时的满足老百姓这方面的问题，那么老百姓，各类的工作人员，学生等各种职业，正常的学习与生活根本无法正常的进行下去，然后导致了国民经济的滞后。

（二）在有关供电配网工程项目管理工作内容上不够明确

制定了有关供电配网工程项目管理相关工作的计划还远远的不够，相关的专业人员还一定要有关供电配网工程项目管理的工作内容明确了，有很多相关的人员在制定有关供电配网工程项目管理工作计划的时候，只注重形式上的完美，而没有重视起来有关供电配网工程项目管理的内容存在不明确的地方，这样在施工的时候，相关的施工人员很有可能因为相关供电配网工程项目管理工作内容上的不明确而出现了工作上的失误，这样做的后果就是，在今后供电配网工程项目管理相关的工程在做完以后，发生了质量方面的问题，出现很多供电配网工程项目管理工作与国家规定或者实际需求的要求大不相同，这样会给以后的生活工作带来一定的困难，在很大的程度上浪费了国民经济。

（三）在进行供电配网工程项目管理的工作时没有落实

在进行有关供电配网工程项目管理的工作的时候，工作人员没有落实好实际的工作，没有按照计划，没有按照有关的规定以及需求，为了投机取巧，为了工作能够尽快的完成，而不顾工作的质量问题，主要出现的问题有：涉及到供电配网工程项目管理的工作上的人力、物力、财力没有到位，还有的很多有关供电配网工程项目管理的工作浪费了人力、物力、财力。这些问题在现实当中很常见，最后导致的问题就是，在今后的日常生活当中，有关的质量问题逐渐的暴露了出来，没有办法处理。

（四）相关供电配网工程项目管理的专业人员不够称职

随着我国有关供电配网工程项目管理工作的普遍，现在已经有很多的工作在开展进行，所以这就需要更多的专业人员，但是我国还没有培养那么多的技术型人才，这就导致了有关供电配网工程项目管理的工作人员的能力出现问题，有很多的供电单位把没有经过专业培训的人员放在了工作岗位上，在工作岗位上的工作出现了问题。

（五）供电配网工程项目管理的工作信息化跟不上时代

供电配网工程项目管理的工作的变化是十分快的，它是一个信息化的工作，现在有很多的供电企业跟不上时展的节奏，信息跟不上时代的变化，导致了供电配网工程项目管理的工作落后，别的国家已经发生了改革，而我国还在原地踏步，没有更新技术。

二、如何改善有关于供电配网工程项目管理上存在的问题

（一）指定合理的计划，落实相关的工作

在供电配网工程项目管理的工作进行以前，相关指定计划的工作人员一定要合理的指定计划，这个计划当中的内容一定要明确，详细，让相关施工的工作人员能够清晰明了的了解相关施工工作的内容，指定计划的人员能够尽量与施工人员方面说清楚有关工作的进行，相关的施工人员在供电配网工程项目管理的施工当中一定要认真的落实相关计划的内容，施工的时候一定要符合相关的要求与国家的标准，在施工的过程当中遇到困难及时的与相关技术人员进行沟通。

（二）有关技术人员的培养

有关技术人员的培养很重要，由于现在供电配网已经成为了日常生活当中的一部分，所以有关技术人员的需求也越来越多，相关的部门也一定要加大对于供电配网工程项目管理的专业人员的培养。

（三）相关供电配网工程项目管理的工作要跟的上信息化时代的节奏

现代是一个信息时代，很多的专业都步入了信息化的时代，所以有关供电配网工程项目管理的工作也一定要跟的上时代的节奏，及时的掌握信息的更新，及时的采取相应的对策。

三、结束语

供电配网工程项目管理的工作是一项相当复杂并且相当广泛的工作，相关的工作人员在工作方面一定要多发现问题，多发现不足，多总结，多改善，把我国的供电配网工程项目管理的工作做到让人们满意，让人们放心！

参考文献

[1]李家全，配网建设项目工程量管理研究［J］.中国电力教育,2009（22）.

[2]黄景新，浅析配电工程的安全管理［J］.科技资讯，2010（02）.

[3]王健，刍议配电网工程施工现场安全管理［J］.科技促进发展，2010（06）.

[4]陈福来，配电工程管理存在的问题及解决措施［J］.科技促进发展，2011（02）.

[5]，配电工程项目管理存在的问题及对策［J］.科技与企业，2011（08）.

篇(7)

在做好案例小区土木工程施工项目管理准备工作的基础上，在此结合案例工程所需，我们应该将工程的关键工序作为项目管理重点，以保证这些工序的施工处于受控状态。笔者结合相关的工程管理经验，提出以下具体控制方法。

1．1构建项目管理机构本工程施工项目管理，需要科学划分组织架构层次。为满足本工程项目管理的需求，我们需要结合多项目管理的相关理论知识，将工程的所有项目放置在总体框架内，以便从企业战略的高度进行项目合理规划，并优化配置内外部的各种关键性资源，实现资源利用的最大化。笔者结合相关理论研究成果，认为目前我国国内建筑施工企业多项目管理的组织架构层次，适合采用“二二一”模式，施工企业设置资金结算中心、项目管理办公室、采购交易中心，其中项目管理办公室负责各个项目的专业施工，从“二二一”多项目管理管控模式的组织架构层次，我们可以进行如下设计:一方面是企业的财务部门职能，并创建资金结算中心，同时将机械设备管理部门、物资管理部门、材料管理部门等进行合并，设置集中采购设备、物资、材料的交易中心，在此基础上建立工程项目管理办公室，以扩大部门的职能。另一方面是工程项目设置独立的资金结算分中心、物资集中采购交易分中心、项目管理办公室，并分别接受企业资金结算中心、物资集中采购交易中心、项目管理办公室的直接管理。

1．2关键工序的管理方法在构建项目管理机构的基础上，由管理机构安排人手对关键工序进行管理，具体管理方法如下:

1)测量工序管理。以《工业与民用建筑工程测量规范》为基准，分别控制分项工程的高程与平面，其中高程控制在测量区域内，选择土质较为坚硬的地点，分别将3个以上的水准点布置在待测区域内，然后借助精密水准仪进行测量;平面控制时，应在管理点设置平面轴线控制网，其中长轴线位置的定位点数量至少为3个，而控制网上的点位，应该埋设在混凝土固定标桩位置，然后利用激光经纬仪和钢卷尺测量。以上测量工序，是在整个工程精准施工的基础上，管理点的设置、对策措施的采取和检查工具的选择，均为保证测量精准度的关键。

2)挖土工序管理。“槽底不超挖”“挖土尺寸准确”“边坡符合要求”等，均为挖土工序的管理目标，其中需要分为3个分项工程针对性控制:首先是槽底标高的控制，所采用的检查工具为水准仪，与测量员配合控制;其次是基槽尺寸，所采用的检查工具为经纬仪，直接通过测设控制;再次是边坡，所采用的检查工具为坡度尺，重点控制开挖线路的偏陡问题。以上3个分项工程，对白灰点的测设均要求及时，且间距始终，土方则严格遵循开挖要求，预留足够的清土厚度。经现场勘察资料显示，本工程西北方位局部位置有软土地基，给工程挖土管理控制带来一定难度，尤其是边坡稳定性的控制，需要在缜密测量的基础上，并根据测量数据制定合理的边坡支护方案，方可避免出现坍塌、滑坡等质量事故。

3)钢筋绑扎工序管理。钢筋绑扎工序管理的班组目标是根据设计与施工规范要求，检查其锚固长度、接头设置、数量、规格、形状、间距、尺寸等是否达标。其中分项工程分为4个部分:一是钢筋的品种和质量，其管理点设置为钢筋出厂合格证、化验单、复试报告，按照设计要求及其他标准规定，提高施工人员绑扎钢筋的工艺水平，并要求每个人严格遵循工艺标准，不得有悖于图纸、配料单的施工行为;二是钢筋的位移，其管理点设置为钢筋的卡牢和固定程度;三是钢筋的搭接长度，要求不小于规定值;四是钢筋绑扎弯钩角度，其管理点设置为严格按下料单下料，并保证朝向的正确，可通过尺量进行观察。

4)砖砌筑工序管理。砌筑工序管理的班组目标，其一为控制砂浆的饱满度，至少为80%，其中自控标准为90%，规范标准为80%，控制的主要手段是改善砂浆和易性，可借助百格网进行检查;其二是砌筑平整度，重点控制砖墙平整度，其中自控标准为6mm，规范标准为8mm，需在施工前检查上道工序，并在施工期间不定时检查砌筑的平整度状态，可借助2m靠尺检查;其三是砌筑垂直度，重点控制砖墙的垂直度，其中自控标准为3mm，规范标准为5mm，需在施工前检查上道工序，并在施工期间不定时检查砌筑的垂直度状态，可借助2m靠尺检查;其四是拉结筋间距长度的控制，按照规范设计标准，将间距长度控制在50mm左右，同时计算排架的强度稳定性，通过观测检查，确定排架是否变形。

5)混凝土工序管理。本工程的混凝土施工管理的班组目标分为三个方面:首先是保证无蜂窝、麻面、露筋、孔洞和夹渣，其中要求根据设计的配合比振捣混凝土，同时严格控制保护层的厚度，在规范允许偏差的范围内，借助合适的检查工具，将自由倾落度控制在2m以内，以及及时调整预埋件的位置和定位牢固钢筋预埋件;其次是胶合板木模安装与拆除，其班组目标是表面平整垂直良好，且界面准确和标高无误，其质量控制方法是根据规范标准的允许偏差，控制好轴线位移、界面尺寸、标高和垂直度，譬如模板底口轴线位移，要求控制在5mm范围内，可利用盒尺量测;最后是楼地面工程施工，要求保证地面平整、不空、不裂，且表面平整度控制在4mm以内、地面与面层结合牢固，以及地面不脱皮和不起砂。

1．3管理优化

案例土木工程目管理流程的优化，要求改变以往单一的项目组合管理方式，对整个项目管理流程进行优化，由项目单位控制项目管理的关键节点，以及对重要的资料进行审批，以求集权和分工目标的实现。对于优化之后的项目管理特点，我们需要从企业战略的层面分析，对项目之前的关系进行统筹，协同管理多个孤立的项目，适时创造出项目管理价值，实现多项目管理的目标。首先是目标战略性，项目管理组织结构的优化，项目部理顺了分工任务，以最终的决策权，从战略的角度思考项目管理的对象，将孤立的项目管理对象联系起来，建立起互相联系的多个项目，并作为系统的整体，从综合管理的视角设置项目管理总目标。其次是动态性管理，建筑施工企业内部环境和外部环境处于动态变化当中，譬如安全管理、采购管理、质量管理等各个流程，是不同时间和空间的连续性整体，具有先后发生的关系。因此项目管理各个环节的设计，在出现新的环境变化之后，需要及时统一调整项目方案，以便消除项目管理潜在的危机和抓住项目管理潜在的机会，最大限度实现项目管理的效益。再次是资源调整，项目管理的资源协调和分配，是项目资源利用的基本要求，而项目实施的组合，直接影响资源配置的效益。譬如在投资决策和工程建筑的时候，建筑施工企业只有拥有确切的管理信息，集战略管理、项目管理和资源管理于一体，统一协调组合内部的多个项目，提高技术、知识、信息等资源的共享水平，才有可能提高项目管理团队沟通的效率，减少管理流程不必要资源的浪费，并提高管理的效率。在此，本工程项目管理流程，要求建立管理信息平台，为项目管理流程的优化，提供资源共享的平台。最后是整合组织，项目管理各个环节都存在联系的节点，并非简单的项目集群，其组合的整合性特征，提高了项目之间的结合水平，规范了管理的流程，并增强管理团队的合作观念。在统一的合作团体当中，项目管理相关的技术、知识、信息等的共享程度也会得到提高。

2结语