采购管理相关论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购管理相关论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

采购对账流程如下

采购对账操作指引

1. 目的

规范对账工作流程，提高工作效率。

2. 涉及部门

财务部、采购部、物控部、仓库、生产外协组、整单外发组、品质部

3. 定义

采购对账是指特创财务对账人员与按期间对账的各类供应商(物料供应商，外协供应商，设备配件辅料供应商)核对月度往来应付款项的工作。

4. 对账期间

特创公司对账期间为上月26日至本月25日，对账日期计算以特创ERP系统入库日期为准。如：供应商25日发货，特创ERP系统25日以后入库的物料，将纳入后一个对账期间。

5. 对账单收集时间

供应商发送对账单的时间：所有按期间对账的供应商应在每月的26日至30日将对账单(excel格式电子档和打印并盖章的对账单)通过邮件和传真发送给特创财务部对应的财务对账人员。如供应商不能在对账单收集期间将对账单发给特创财务对账人员，则该对账期间内应核对往来明细合并到后一对账期间并将该供应商应付款项在正常的付款期间内顺延。

6. 特创财务对账时间

 

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篇(2)

关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察

中图分类号：C93文献标识码： A

一、房地产企业采购现状和常存的问题

前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。

采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。

纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：

1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；

2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；

3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；

4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；

5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；

6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；

7、缺乏对采购过程的绩效监察。

二、相关企业在采购管理的方法研究与对比

针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。

为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CEC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州A公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CEC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。

苏州A公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。

江苏B集团在采购制度上与苏州A公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。

浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。

相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CEC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CEC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。

三、昆山CEC公司采购管理的探索和实践

1、探索和实践

“不以规矩，不成方圆”。昆山CEC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。

然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。

这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。

2、比较和结论

在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。

结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。

另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。

项目对比表

纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。

横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。

二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时 实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。

总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。

参考文献：

[1]金义合.房地产采购管理[M].中国建筑工业出版社，2008，

[2]林密.工程项目招投标与合同管理[M].中国建筑工业出版社，2007

篇(3)

论文关键词：物资采购；协调机制；采购管理

论文摘要：在市场经济的条件下，高校的物资采购工作有了较快的发展。在新的机遇和问题面前，如何从不同角度探讨高校物资采购的发展方向，分析其协调的类型，并考虑建立对高校采购管理的发展有重要作用的协调机制。

伴随着21世纪经济全球化、信息迅猛化、技术尖端化的浪潮，高等学校也在快速发展，且规模不断扩大，教学基础条件投入也相应改善，高校物资采购的规模也在扩大，但高校工作也面临着诸多挑战，其中之一是学校的发展带来了对采购与供应管理的体制建立与完善、协调机制建立的思考。在全球加强采购战略与供应链竞争的形势下，如何随着全球经济运行方式、生产方式、流通方式的改变而变化，调整自身的运作模式，实施新的采购战略与优化采购供应管理成了必然选择。

1高校采购与供应管理的发展趋势

1.1新形势下的问题。在日益激烈的全球竞争环境下，新型采购与供应管理有了迅速的发展，建立了新型供需关系，如何实现从供应商、厂商、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，对于整个供应链低成本、高效能运作具有重要的意义[1]。供应链管理模式实质包含“供”与“需”两方面，物流从供方开始沿着各个环节向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供应链[2]。高校采购是整个供应链上的一个环节，它联接了供应商和学校的最终用户，属于供应链中的一部分，但也有其高校的独特之处，如何优化供应链的整体效率，保证高校供应链的内部化，设计供应链上的各种解决方法，促使高校采购与供应也得到相应的协调发展，这一问题亟待探索和解决。

1.2转变思想观念。从管理的角度来看，采购与供应管理是一种专业的管理思维方式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。在供应链管理的大环境下，一方面企业要达到快速响应市场需求的目的，另一方面高校也要获得自身的最大利益，那么采购管理工作面临着诸如供应目标与需求目标的协调一致、采购前期沟通、采购信息化及反馈、采购质量、采购成本和采供关系等挑战[3]。

1.3业务范围广。高校采购紧密地联系了学校和市场，涉及到处理学校与供应市场之间的各类业务活动，如申购、审核、采购、物流、验收、服务等，涉及到政府、相关职能部门和供应商，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。高校物资采购管理是基于学校的发展，其中关系到高校的各个方面，重点就在于严格执行国家采购的政策法规，按照各种采购方式执行采购计划，千方百计地提高学校的投资效益。

1.4制度不断完善。实施政府采购制度的财政资金采购管理的新型制度，委托政府采购机构执行政府采购集中目录中货物，而高校实行内部集中采购和各院系的非集中采购[4]。高校采购管理部门除了代表学校与国家设立的集中采购机构办理事宜外，主要工作就是组织公开招标、竞争性谈判等采购方式的采购与管理，它强调采购的公正、公开、公平，遵循提高经济效益、维护公共利益等原则。

2当前面临的阻碍协调的因素

如前面提到，高校的采购也属于供应链中的一个链条，采购与供应管理的协调是为了使高校采购供应的各种操作能顺畅地在采购流程中传递，减少因信息不能共享或不一致所造成的提供、采购和到货等环节的不确定性，以及消除因内部因素或纵向的各部门目的不同而造成的利益冲突，提高采购与供应管理的整体绩效而采取的任何措施[5]。采购与供应管理的协调要求每个流程节点的每个阶段都考虑自身的行为对其他阶段的影响，如果采购与供应管理的各个阶段都采取了有利于整个供应链效益提升的行为，那么其协调性就会得到改善[6]。

采购与供应管理中阻碍协调的因素归结为以下几个方面：

2.1程序性上的阻碍因素。反映在规章制度和条例办法上。比如，采购工作的相关制度与人的认识上的不统一，采购政策和制度涵盖面窄，加上采购中主客观原因的影响，给采购工作带来不必要的影响。采购价格的核定不合理，招标只以低价作为中标价，没有考虑用户的实际需要、市场因素和质量因素等问题，使采购结果很难得到实惠。

2.2结构上的阻碍因素。涉及到相关的组织和部门，以及关注责任和参与过程。采购的相关部门没有统一协调运作机制，缺乏合理有效的监督体系。采购工作关系到高校各方面的实际利益，各部门理应相互配合，互相履行职责，互相监督。但由于没有统一协调运作机制，有的监督部门竞参与实际采购，使采购过程缺乏监督，操作不能顺利进行，遇到比较棘手的事情，部门之间又互相推委，给采购工作造成不必要的经济损失。

2.3行为上的阻碍因素。涉及地位导向和复杂的人际关系。采购单位所在位置的关系，上级领导的权力行使，各个监督部门的参与，政府采购工作部门的协调等，都影响着采购工作的进行。比如，上级的命令与本岗位的职责相矛盾，如何处理，通过什么来协调，值得深入思考。

2.4技术上的阻碍因素。由于各种客观原因，高校预算和采购计划目标与实际目标不能达到一致。高校投资主体多、资金来源广，所需商品的品种和质量也随着技术开发和技术创新而快速地变化，因此很难提前半年就提供技术参数、商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划，因此，采购工作不能顺利的进行。采购人员与使用用户在思想认识方面很容易产生偏差，在具体操作过程中也存在不少问题，比如：采购任务的轻重缓急、设备型号厂家的不确定、所供货物的质量问题、售后服务的不到位、维护工作的不及时等，都有可能产生沟通障碍。有的使用单位申购追求高档次、高标准，违反了采购工作的初衷，必然会与主管部门的原则存在矛盾。

从某种程度来说，这些阻碍因素可能是交叉的，去掉一种阻碍因素可能会关联到另一种阻碍。例如，结构上的严格程序并不值得相信，或具有偏见，所以，它是行为阻碍因素的突出特点[7]115。

3协调的两种类型

在某种意义上讲，采购与供应管理的协调机制是为了实现学校采购管理系统的目标而设计的行为规则或处理过程，表现为对参与各方相关行为设置的守则，或关于业务过程细节的一系列规范的设置。也就是说，协调机制可以定义为系统组成部分的某些具体安排，行为或任务执行的一定顺序，以及系统成员的行动及相互之间的行为交互必须遵循的一定规则[8]75。根据学校的内外关系，可把这种协调分为内部环境层次和外部环境层次两方面。高校从外部购买物品需要更多的外部协调，而需求和计划执行的协调主要是内部协调，它们形成了高校采购与供应的互补协调关系[7]114。

3.1内部环境层次的协调。是指在高校内部环境下的影响，比如纵向的行政职能，横向的院系（部）处，也可以认为是学校供应整体控制下的协调以及内部不同成员单位之间的需求与分配协调问题，这些部门或成员不是独立的，它们都处于学校整体规划的统一管理下。中央决策层的决策目标是稳定和发展的利益最大化，该类型的研究内容主要体现为有关的成员选择及与之相关的信息披露与激励机制、双方的合作协调机制以及成员单位行为与决策的相互作用与影响。各个单位部门都服从内部的规章制度和法规，它们能否紧密合作，在最大程度上共享信息，消除供应关系中的不确定性，作为一个利益整体参与管理，是实现学校效益最大化的关键所在。

3.2外部环境层次的协调。是指与学校相关的外部环境，如与政府关系，与供应商关系。政府采购制度不仅是指政府机关的采购办法，而且也是指使用财政性资金进行采购的单位必须遵循的经济法规。实施政府采购制度，加强政府采购程序的监控，严格按照政府集中采购目录做好高校采购工作。高校采购与供应管理部门应与供应商建立一种相互协作的关系，控制和管理供应商，真正体现高校采购市场的优势，并建立健全供应商体系。供应商的纵向一体化的协调管理，通过合同/协议方法松散型使用的协调机制来约束双方的行为。负责双方的整体利益协调和成员之间的冲突消解，处理高校与外部市场环境之间的有关事务。

4建立协调机制的对策

高校采购与供应工作在严格遵守高校采购制度的前提下，采用政府采购的原理和运作机制，强化学校采购管理，为创造出更大的经济效益和社会效益提供有力保障，有必要的在环境、信息、行为等方面来形成有效的协调措施。

4.1进一步完善高校采购制度体系。是指高校依照政府采购的法规、政策和制度，结合本校的实际情况而制订的一系列规章制度的总称。高校采购制度的建设，贯穿于采购工作的全过程，是高校庞大的采购系统工程的执行依据和准绳，只有建立完善且行之有效的制度体系和科学的管理机制，才能真正规范高校的采购行为，保障高校采购公开、透明地运行。因此，高校采购制度体系完善从根本上保证了采购管理的协调。

4.2完善物资供应的管理体制和监督机制。首先应当建立健全相关的规章制度，制定可操作性强的工作流程，完善岗位职责，加强对采购工作的行政监督，强化采购部门与使用管理部门的约束机制，使得物资采购中的主要环节处于有关部门、使用单位的参与和群众的监督之下，强调增加采购环节中的透明度[9]。其次建立有效的监督机制，保证高校采购工作的规范运作。因此，高校采购工作应形成行为主体之间责权明晰、相互制衡的约束机制，它必须涵盖采购工作的全过程，即采购的事前、事中和事后监督。

4.3加强对采购工作的领导，统一思想认识。高校采购工作的有效开展，应对采购工作进行统一的领导和管理，避免多头领导和管理的弊端，这样，才能统一全校的思想认识，避免因对采购工作的思想认识偏差而带来的种种不利因素，保证高校采购工作统一、有序地开展。

4.4建立供应商管理体系，掌握好市场信息动态。建立供应商管理体系可以保证采购产品的质量，提高采购效率，降低采购成本。学校和供应商的长期合作是基于采购管理基础上的，是以长期契约来进行的，它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，高校自己也必须遵守。充分的信息交流是采购管理良好运作的保证，实际环境的不断变化，需要双方的不断协调，建立良好的合作关系。学校采购管理部门应做好市场调研，掌握好了市场信息，了解各种仪器设备的技术现状，掌握用户使用意见，这样才有利于学校的采购与供应管理。建立供应商信用资料库，做好基础工作，可以针对不同商品不同批量邀请不同供应商参与竞标活动，不仅有利于查询比较，而且有利于提高学校采购效益。

4.5调查研究，使其尽可能准确。由于学校年度预算一经财政部门批复后，其数量、规格、技术指标和参数就很难更改，所以在预算编制过程中，必须制定完整的收支范围和加强收支项目的分类，这样才有利于国库集中支付制度的实行；在预算执行过程中，为保证预算的刚性，必须建立高效、严格的预算执行机构，科学、严密的预算控制系统，完善的监督检查机制，这样才能强化预算的约束，确保政府采购在高校的全面展开。

4.6个人素质的提高。采购人员要提升自己的综合分析能力与整体意识。在采购过程中，应当注意处理好先进与实用的关系，不盲目追求多功能、高性能，获取最好的性能价格比，因为一些价格相对较低的产品虽然也符合用户的质量要求，但产品质量和服务质量不能保障，长远来看这未必经济。最适宜的因素应该是质量、价格、时间、服务四点综合最优。且采购人员要处理好和用户的协调关系，做好学校的服务。

综上所述，建立合理的采购与供应管理协调机制，严格按此思路来规范日常供应管理工作中的行为，强化采购与使用、使用与管理的约束机制，增加监督实效，才能保证仪器设备的投资效益并取得较好的社会效益。

5简单归纳采购与供应管理的协调机制基本特点

市场竞争扩展到高校采购管理当中，采购供应的效率日益成为成功的决定性的因素，而有效的协调机制则是提高学校的整体竞争力和系统效率的基本保证。总体来说，有效的供应链协调机制应该具备以下基本特点:

（1）有效性。加强成员之间的合作，能够明显提高系统的效率，使之更加有序化，使协调后的系统收益明显优于协调之前，从而使系统整体和各成员的处境得到改善。

（2）自动性。有效的协调策略应该具有自动依从的性质，不需要额外的强制手段来规范参与人的行为。也就是说，有效的协调策略应该能够产生帕累托最优（pareto optimum）结果，即在使系统效率达到最优的同时，所有参与者的处境也达到最优，从而没有人有打破均衡状态的动机。

（3）公平性。所有参与者的地位平等，协调机制不能偏袒某些成员，也不至于以牺牲部分成员的利益来达到系统的整体协调，这是保证简洁性的必要条件。

（4）实际可操作性。协调机制最终必须以具体可操作的行为规范、规章制度或指导原则的形式确定下来，给成员以明确的行为指导和制约，抽象的、模糊的概念是不可操作的，也无法保证执行中的正确性，也使得采购程序的难以顺利进行。

（5）一般性。协调策略在整个系统内部具有一般性，体现在两个方面：首先是可以适用于一般的高校，对大家进行一致性的规制；其次，协调策略须适用于系统中信息分布的不同情况，在完全信息和不对称信息的情况下都有协调能力。

（6）独立性或并发性。采购管理中的各成员往往与多个部门具有相关联系，协调机制应该保证相互联系的成员之间的协调行动产生的影响不会涉及其他部门[8]76。

参考文献：

[1]（加）利恩德斯，（美）费伦. 采购与供应管理[m]. 12版. 北京：机械工业出版社，2003.

[2] 霍红. 采购与供应链管理[m]. 北京：中国物资出版社，2005.

[3] 陈小玲. 采购与供应管理[j]. 经济师，2004(8):167-168.

[4] 徐一新，赵邦枝. 实施政府采购法规 加强高校采购管理[j]. 实验室研究与探索，2003(12):147.

[5] 王耀燕,等. 供应链协调机制的研究[j]. 重庆职业技术学院学报，2005(7):23-24.

[6] 张柳华，张宝书,等. 高校物资供应与管理[m]. 北京：北京工业大学出版社，1998.

[7] 宋锦洲. 信息时代组织协调新特点研究[j]. 商业研究，2005(20):115.

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1.1促进科研项目实现量和质的提升截止2011年底，自2006年以来获得资助项目共计312项，资助经费总额近1.28亿元。纵向项目数较“十五”期间约增加2.5倍，经费较“十五”期间增加1.15亿元。国家支撑计划项目、公益行业专项等重大科技项目实现零的突破。现代产业技术体系建设方面，获得木薯、香蕉、荔枝、剑麻病虫害防治、蜂等国家现代农业产业技术体系岗位专家团队。1.2促进科技平台的建设通过修缮购置项目的支持与条件改善，先后获批农业部热带农林有害生物入侵监测与控制重点开放实验室和农业部热带作物有害生物综合治理重点实验室，新增海南省热带农业有害生物监测监控重点实验室和海南省热带作物病虫害生物防治工程技术研究中心。1.3促进科技成果、专利、品种和论文的数量和质量稳步增长2006年以来共获得23项部省级以上科技奖励，是“十五”期间的7倍;获各类授权专利8项，是“十五”期间的8倍。三大国内索引收录833篇论文，是“十五”期间(206篇)的4倍。1.4促进了人才联合培养通过研究条件的改善，吸引了大量学生来我所开展实验与攻读学位论文，促进了研究生的联合培养。2006年以来我所培养博士研究生8名，硕士研究生160余名，本科生300余名。先后与中国农业大学、广西大学、华南农业大学等进行研究生交换学习，并成为华中农业大学在中国热带农业科学院的研究生实践基地之一。1.5促进了科技成果转化与科技服务2006～2012年，该所转化科技成果70项，推广应用面积平共处五项原93万hm2，取得社会效益11.08亿元。

2修缮购置专项管理执行过程中的不足

项目管理执行过程中仍然存在一些问题，具体表现在以下几点:(1)立项预见性不足，项目实施过程中，建设方案调整和变更较大。(2)项目前期工作准备偏慢，招投标准备过程较长，影响了项目执行进度。(3)与海关沟通不顺，影响免税报关手续，影响了仪器设备的采购进度。(4)项目档案管理不够细致。项目从规划，批准到建设过程，工程资料分散管理，影响验收工作开展［1-3］。

3剖析修缮购置专项管理执行的关键环节

3.1规划阶段修缮购置专项项目管理得好不好，执行得好不好，关键要看一个单位修缮购置规划做得好不好。从环植所的经验来看，2006～2008年度的规划是按当时需求来设置项目编制规划，就没有形成合力，而2009～2012年度做的规划是按照该所五大研究中心来设计项目，紧扣环植所的发展定位，项目执行相对系统，效果也逐渐显现，相对来说，第二期规划要比第一期规划系统。因此，做好顶层设计，才能做好修缮购置规划。规划做好顶层设计有两点核心:(1)在科研院所，科技是核心，一切工作都是围绕科学技术研究进行的。修缮购置专项也不例外，也是为科技服务的，是为科技提供硬件支撑。修缮购置规划离不开科技发展规划，规划内容要紧扣单位的科技发展规划［4-5］。(2)利用单位的重要科技创新平台，形成成套、成规模的硬件条件，如在设备购置方面，根据平台的研究领域(方向)，集中项目，在某一领域，尽可能配齐相关设备。3.2项目申报阶段这一阶段，主要是根据规划申报项目。申报过程中，没有特殊情况，需要按照规划的内容来进行申报项目。这一阶段，关键要说清楚理由，无论是立项的理由，还是单台设备购置的理由，一定要把必要性说清楚，说明白，让管理部门确认这些项目是急需的，这些设备的购置可以提高科研技术水平。同时，项目的前期工作要做好，如房屋修缮和基础设施改造，尽可能完成初步设计。3.3实施方案制定阶段项目的实施方案，就是项目执行的标准和指南。因此，项目的实施方案要全方位考虑，包括如何实施，实施的进度，实施方案的可行性和必要性。因为在项目的实施方案下来后，一般不建议变化，若有变化，要进行上报备案批准后，才能进行下一步实施，这样就会耽误项目执行时间，在很大情况下会影响单位的预算执行进度。3.4项目执行阶段项目执行过程中，关键是要看组织管理上是否得当。从制度上符合法律法规，要严格按规定的执行。程序执行合理合规，对项目执行过程中的规定程序，一定要执行。人员配备合理，项目执行要有稳定的管理人才队伍，这样才能把项目做好。3.5项目验收阶段这一阶段，一要看总结，二要看效果。要依据实施方案，根据项目执行的实施情况，进行详细的对比和总结，找出优点、不足和差距。另一重要的落脚点是看项目执行完后，产生的效益，使项目完成后发挥最大功能。

4修缮购置专项管理、执行过程中的经验

4.1严格执行有关管理制度环植所的修购项目严格执行《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法》、《中央单位政府集中采购管理实施办法》和《合同法》及《建筑法》等法规，依法管理。项目严格按照《中央级科学事业单位修缮购置专项资金管理办法》、《农业部科学事业单位修缮购置专项资金管理实施细则》、《中国热带农业科学院修缮购置专项资金修缮改造项目实施细则》、《农业部农业事业单位修缮购置项目经费管理暂行办法》、《农业部政府采购管理办法》、《中国热带农业科学院基本建设管理办法》和《中国热带农业科学院预算单位货物和服务政府采购管理实施办法(试行)》、《中国热带农业科学院环境与植物保护研究所基本建设管理(暂行)办法》执行［6］。4.2全力为项目管理执行提供保障为保证修缮项目顺利实施，在农业部及中国热带农业科学院财务处、基建处、审计监察处等院职能部门的指导下，项目实行所长直接负责制，下设领导小组(工程建设或货物和服务采购)，监督小组和执行小组，对项目执行过程中各环节进行管理，保证了本项目顺利实施。每个项目有专人负责，采购的仪器由专人统一管理，定期检修，保障了设备的使用安全、使用寿命和利用效率。

5项目管理执行改进的建议

篇(5)

[论文摘要] 本文从生产需求、采购计划、小规模采购与供应商管理四个方面探讨了中小制造业采购管理的弊端，并制定了相应的解决方案,提出了在面向订单生产的基础上要加强市场需求预测，利用mrp系统科学地编制采购计划，在改进小规模采购弊端的同时，探讨了建立企业与供应商关系的必要性。

 

近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入wto之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。 

对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。 

我国2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。 

概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。 

在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%～60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。

一、采购方面现存的主要问题 

首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注重市场需求的预测。 

其次，采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，任人唯亲的现象较为普遍。 

第三，中小制造企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。 

第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，这种被动就更加突出。 

二、对策 

第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法，主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。 

市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。(1)确定预测目标。(2)拟定预测方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预测模型。(5)进行分析评价。(6)修正预测结果。(7)提出分析报告。 

第二，利用mrp科学编制采购计划。众所周知，erp是一个庞大的管理信息系统，其优势众多，但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更不适合立即引入erp，笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的mrp（materials requirement planning）。 

mrp就是依据大日程计划（mps）、材料表（bom）、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依赖性需求（dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。 

具体步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量（减项）、已订未交量（减项），已指派用途量（加项，即应领用未出库余量），则得到净需求量。(3)计算决定批量。 根据外购的既定决策，将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。(4)决定应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，决定应订购日期。 

经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。 

第三，充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力，因此通常进行小批量采购，在采购中以下两类问题最为常见： 

一是最小订货量问题。 无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。 

二是价格问题。由于采购批量较小，公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。 

那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的采购技巧主要有： 

一是尽可能寻找固定的合作伙伴，与之实施联合采购。 

二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。 

三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。 

第四，加强供应商关系管理。供应商关系管理(supplier relationship management, srm），是企业供应链(supply chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等），以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，是对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目，以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。 

良好的供应商关系具有的优势非常明显:(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流。 

供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购部门在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。 

对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。 

综上所述，我们发现采购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，如果不注重供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。 

总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理，不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。 

 

参考文献： 

[1]张英:摘录《时代经贸》,第17期,2007 

[2]（台湾）傅武雄.《制造业物料管理实务（制度化电脑化推动宝典）》.厦门大学出版社,2002 

[3]胡松评:《企业供应链物流管理——海尔、沃尔玛成功模式》.北京大学出版社,2002 

[4]孙敬延:《中小制造企业采购管理策略探讨》.《财会月刊（综合）》, 2008-02 

[5]张为民白士强:《采购管理》.化学工业出版社,2007-08 

篇(6)

论文关键词：煤业集团，物资，供应主系统，管理

物资供应主系统管理的主要目标就是节约时间和成本。以消耗为基础的物资资源计划根据再订购水平或预测数据可以提出最新的采购建议。物资供应主系统把这些采购请求传递给采购管理模块，将他们转换成采购订单。采购员可以使用系统提供的完备功能完成采购业务。可以在采购过程中自动比较价格，自动选择供应商或自动建立采购订单。供应商评估功能可以按设定的选择条件评价供应商。以在采购流程中根据凭证或物资类别选择下达和批准的程序购凭证的批准可以采用电子签名方式。可以将采购订单或预测交货日程表通过纸张或电子数据(如FAX和EDI)发送给供应商。

一、供应商管理

获得充分的市场信息才能保证企业在采购过程中以尽量低的成本获得资源，那么在物资供应工作中，对供应商的关系管理显得尤为重要，如何在大量的供应商中选择出优质的供应商，将为一个核心问题。优质的供应商一方面提供质量可靠的产品， 同时可以伴随企业一同成长，从原来单调的购买、销售的关系发展成为更具有竞争力的合作伙伴关系。

在系统中提供的供应商管理策略不是通过简单的录入一些供应商的名称，和产品信息来进行管理。而是以主记录的形式记录企业与供应商之间发生的各种业务活动，随着时间的推移，动态的对供应商做出评价。从而在众多供应商中选择出优质的、可长期合作的供应商来建立战略合作伙伴关系。

二、计划管理

计划工作的重点在于准确性、时效性，同时在各层次计划之间能够建立科学的联系。

传统的管理信息系统是将不同的计划在放在不同的模块中进行维护，因此不同部门的计划之间无法建立有效的联系。然而企业是一个有机的整体，如果孤立的去看待某个部门的运行状况则很难在整个企业层而上去优化业务流程。

而实用的物资供应管理主系统应该有通过两级计划上报功能，在企业内部实现一级平衡利库、二级平衡利库、三级平衡利库。在各层次、各部门的计划之间建立有效的联系，从而得以充分利用企业内各层次库存来保证生产的正常运作和维持一个较低的库存水平。

由矿区产生对物资的原始需求供应主系统，供应站对其进行物资供应，达到一级平衡利库。当矿区的需求无法由该矿区供应站满足时，系统可以提供企业类其它存储地点的可用库存情况，从而减少采购次数，同时提高了整个企业内的库存周转速度，进而做到二级平衡利库。当企业内部个存储地点都无法满足需求时，系统会自动提供采购建议并发送采购部门，有采购部门通过采购来满足需求。由于企业内部物资的使用部门多，一级存储地点分布广，当管理人员无法获知准确的库存分布是，很难达到这三个级别的平衡利库。

三、采购管理

采购管理模块的特点在于:简化操作和降低成本。

一般而言，供应公司其下有多个供应站需要管理，并且每个供应站为多个生产队提供物资供应，在物资供应的过程中会涉及到上百种物资。对于这么多来自不同生产队提出的各种各样的物资需求，如何准确的处理每个需求将成为一个难题。

物资供应主系统应该对物资进行类型定义，通过物资类型可以确定其对应的采购方式，采购组，那么当产生采购计划时，系统会自动判断该采购计划由哪个采购组进行处理。并且，系统中提供对采购计划拆分的功能，将不同部门的采购计划(由不同的生产队或供应站发出)中相同物资的采购需求集中发送到某个采购组进行处埋。单从这方面就大幅度就降低了物资采购的工作量。

采购成本通常都会占到生成总成本中相当大的一部分，那么如何降低采购成本呢?关键在于对采购资源的选择。采购资源选择是一个复杂的过程，需要考虑供应商的交付准时率，价格，合同等诸多因素。当需要为大量的采购计划指定供应商时，如果系统只能提供供应商的名称和相关物资名称时，通过系统处理和手工处理就没有什么太大区别。而系统的采购模块提供的是一整套采购流程的解决方案。在订单制作过程中，可以利用系统中现有的各种信息，简化输入过程。对于注重价格的物资采购，系统根据合同计算价格或供应商报价来建议用户选择供应商;对于注重综合指标物资的采购，系统根据综合评分结构来建议供应商。

四、仓储管理

仓储管理的重点在于如何提高库存周转率，降低库存量，减少搬运成本。

提高库存周转率最有效的办法就是在企业内的各存储地点间能够有效的进行库存分配口保证各库存点的库存能够被及时被使用，并且保证生产的连续性。在这里科学的制订安全库存数量成为关键供应主系统，而安全库存需要通过连续的监视库存的变动情况来计算。通过人力显然无法完成。当某些存储地点的出现积压库存时，在系统中可以及时进行反应，这样管理人员就可以及时的对该积压库存进行调拨、退货或换货处理，一面出现因过期而异致更大的损失。

控制库存数量的关键在于，采购部门，物资使用部门之间的工作能够充分协调。一般情况下，物资使用部门提出采购计划以后，无法获知采购的执行情况，对于采购所需要的时间完全控制，。因此要做到协调基本不可能，同时为了保证生产正常进行只有加大安全库存数量。因此只有通过科学的分析方法和大量的历史记录来预计物资的需求量，根据需求来制订库存水平。

1.出库管理

领料过账使库存数量和金额减少。所有事件可以定义为计划内或计划外领料，因此计划内和计划外消耗在消耗统计中分别更新。

如果是给预定发货，系统会建议预定中给出的领料数量和科目设置。

目前的应用主要涉及到物资超市到各矿供应站的配送出库;个生产队从供应站的领料出库;供应站或物资超市的退返出库。在输入出库单时，可以直接利用配送单上的相关信息或利用领用计划上的相关信息来简化出库单录入的操作。并且将出库同其前序活动关联起来，实时的查询相关配送单的执行的情况，完成百分比，剩余未发数量等信息。

进入发货功能时，系统能显示给定物资的所有仓储地点。在对物资进行批管理的情况下，可以显示选择清单中的所有批(在对某些重要物资管理过程中，可能需要管理其进货批次，生产批次等信息)

2.验收管理

当收到物资后，需要对其进行验收工作，根据采购订单或发票对收到物资的数量，质量等指标进行检查，如出现不一致系统会提示相关管理人员做相应的处理。例如，退货，换货等。对有些物资在系统中将其定义到某一特定的替换组，如果收到的物资有差异但属于同一替换组，经过管理人员审批以后可以进行入库处理，并记录替换信息。

在对物资的属性定义过程中，对某些质量有保证的物资，在未经验收的情况下可以记录为可用库存，生产部门可以对其进行领用或预定(在定义该类物资时需要谨慎)。

3.盘点管理

盘点不但记录各种物资的数量供应主系统，同时也记录各种物质的价值。为生成资产负债表进行一次库存盘点，供应公司至少在一个财务年度内系统支持下列盘点方法:周期性盘点、连续盘点、抽样盘点。

企业仓库内库存管理单元越多，对所有库存的盘点就越复杂，只对某些物资的库存进行盘点可以减少时间和费用，然后使用这些盘点结果代表所有库存管理单位。这就是抽样盘点的原则，可以用于库存和仓库管理。

对一于进行价值估算的库存盘点可以与财务会计连接(差额过账)，对盘点的结果中的差异做差额过账。

4.分库管理

由于不同物资具备不同的化学，物理属性，因此需要对各类物资分配不同的储位。由系统根据物资的属性自动的判断该如何分配储位。同时不同的物资其流动速度，平均库存时间也存在较大差异。因此简单的对仓库内的存储空间进行物理划分显然无法满足管理上的需要。

那么只有在系统中建立同物理储位相对应的逻辑储位才一能达到高效管理的目的。通过将物理储位定义成堆放区，快速流通区，高架区等存储类型，系统会根据物资的体积、重量，流动速度、化学性质等因素来为物资分配合理的储位。在搬运过程中可以为操作人员提供诸如所需的搬运工具，拣货区域等信息。

五、结语

综上所述，煤业集团的物资供应管理关键在于运用好系统管理，只有将供应商、计划、采购以及仓储各个模块的管理做好了，整个物资供应系统就能灵活、高效的运转，更好的为公司整体运营、发展服务。

参考文献

[1]于延菊.钢铁行业物资供应管理系统研究[D]. 大连理工大学， 2005，(03) .

[2]金岳辉.基于供应链的采购供应管理的研究及系统实施[D]. 浙江大学，2002，(02) .

篇(7)

关键词：需求分析；技术架构；项目实施；采购预算；B/S架构

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）29-0001-02

本次根据论文进行研发的采购预算管理系统，主隶属于事业单位范畴。事业单位的预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。

采购预算是指采购机关根据事业发展计划和行政任务编制的、并经过规定程序批准的政府采购计划。采购预算是事业单位财务预算的有机组成部分，集中反映了预算年度内用于采购支出计划的部分，一定程度上反映了事业单位的收支规模、业务活动范围和方向。

解决财政开支的规范问题最主要还是在于如何市场化的去运作采购行为。采购预算管理系统的更重要的意义是较强采购过程中的预算审批以及实际采购行为发生时的审批，从而达到规范预算支出管理。

通过本次采购预算管理系统的建设，希望能够通过梳理，规范采购流程，解决目前采购中存在的各个部门采购预算没有限制，各部门采购预算金额不受采购预算总金额限制，月度以及季度采购计划无审批，采购过程缺乏有效的审批监督等问题。

1 采购预算管理系统的需求分析

软件开发包括需求、设计、编码和测试等阶段，有时也包括维护阶段。软件开发模型能清晰、直观地表达软件开发全过程，明确规定了要完成的主要活动和任务，用来作为软件项目工作的基础。项目开发过程伊始，需要考虑项目的开发需要遵循哪一种软件开发模型，最终决定选择了瀑布模型。瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。瀑布模型图见图1所示：

系统角色设置如下：

系统管理员登陆系统，可对组织、角色、用户进行配置维护，拥有最大操作权限，各大模块的菜单均可见，可查询，但是不建议进行业务操作。

预算、计划申请人员：各个部门设立至少1个该角色人员，进行部门年度预算录入，年度预算调整，提交审批，月底采购计划录入，月底采购计划调整，提交审批操作。

部门经理：审批预算，计划，查看预算报表数据、审批采购单、查看采购合同附件，查看采购报表数据。

采购部门主管：除大于设定金额的采购单外，其余采购单审批最终权签人。

财务部门主管：审批预算，计划，查看预算报表数据、审批采购单、查看采购合同附件，查看采购报表数据。

总经理：预算、计划审批最终权签人。大于设定金额的采购单的最终权签人。

单点登陆认证在很多大型的企业中都有使用，其不仅仅降低了用户使用的繁琐程度，同时也有利于提升系统的安全控制。

单点鉴权是指用户在登录运营管理门户时，统一进行用户合法性校验，并对校验通过的请求生成令牌环并返回；

会话保持是指在用户登录成功后一直到用户退出登录前，系统会维持心跳，并保证用户登录的有效性。

系统管理模块仅限系统管理员用户使用，主要对系统中的非业务功能进行操作，包括组织管理、角色管理、用户管理、模块管理、数据字典模块，为系统的正常运行提供基础数据的配置支持。

组织管理主要是维护使用单位的部门组织机构信息。

角色管理主要是维护系统角色，由角色去关联操作菜单达到不同角色用户登陆系统显示不同菜单的功能。

用户管理主要是对使用该系统的用户进行维护管理，由用户关联角色进行权限绑定。

模块管理主要是动态配置系统模块菜单入口，并且对系统功能模块菜单进行维护管理。

数据字典主要是对常用数据项进行维护，例如预算科目，计划科目等数据。

预算管理功能包括预算的录入、审批、调整等功能，具体包括：

预算录入：根据相关部门的预算计划，参照财务制度，编制本部门年度采购预算；

预算的审批：根据预算审批流程完成预算的审批，只有审批完毕的预算才可以生效；

预算调整：审批后的预算，可以进行预算调整，调整后，需要进行再次的审批，审批完毕后的预算才可以生效。

预算查询：查询符合条件的预算信息。

本系统中各个部门录入的年各自的年度预算，并设置对应年度预算各分支项总额为多少，提交进行审批。

采购计划管理包括采购计划的编制、审批、调整，具体包括：

计划编制：编制年度滚动采购计划；

计划的审批：根据计划审批流程完成计划的审批，只有审批完毕的计划才可以用于预算编制；

计划的导入导出：根据指定的模板导入、导出采购计划；

计划的查询：查询采购计划明细、列表等；

采购管理模块是整个采购预算管理系统的核心，是采购预算管理系统的价值所在。

采购管理包括管理采购单、会退单等，具体包括：

采购录入与提交审批：录入采购单。录入完成，采购单生成并处于“待审批”状态；进入审批环节；

采购合同上传：审批结束的采购单，可以上传采购合同，供后续查看。

审批模块是整个采购预算管理系统的核心功能之一，是采购预算管理系统的价值所在。

审批功能具体包括：

预算审批：审批各个部门提交的预算申请；

计划审批：根据审批通过的部门年度预算，审批各个部门提交的月度采购计划申请；

采购单审批：根据审批通过的月度采购计划，申请每月发生的采购单。

统计分析功能包括系统相关数据的查询、统计分析、报表展示等功能，具体包括：查看预算、计划、采购单信息；查看历史周期内的预算数据执行状况；

2 采购预算管理系统的架构以及模块设计

网络管理系统是整个采购预算管理系统稳定运行的保障系统，任何大型软件系统在设计之初都会充分考虑可靠性和稳定性等，但任何系统在运转过程中都有可能发生意想不到的问题。所以从这方面考虑，通过对整个系统中各个网元的实时监控，可以提前或者及时感知到整个系统中的异常运转状态。

单点认证系统是避免用户在频繁切换软件系统过程中输入账号、密码信息，这是非常让人厌烦的过程，虽然当前用户可访问的只有运营管理门户，但考虑到系统众多，后续采购系统还存在业务扩展的可能性，因此在设计之初确定采用单点登录方式进行系统访问管控。

外部系统接口网关主要考虑实现高度系统未来的扩展能力，采购预算的有效管理不是单单依靠系统本身就可以完成的，不可避免的需要与其它系统进行交互，接口网关可以对于外部系统隐藏内部系统实现，也可以增加安全性。

通常系统的可靠性、稳定性与系统的组网结构有着显著的关系，本论文给出的物理组网结构只是一个指导，在实际的部署过程中可能会根据实际的资源情况做相应的调整。

B/S最大的优点就是不用安装任何特定的客户端软件，在有网络的情况下任何地方都可以进行操作，客户端零安装、零维护。

软件架构优缺点：

①维护和升级方式简单。使用过程中，软件系统的随着使用部门的需求的提出，存在不断的改进和升级操作，B/S架构的产品的优势更多的体现在升级的相对便利性。对于现在的软件系统而言，随着系统需求的不断变化，系统的升级、问题修正等也相对于之前越加频繁，B/S模式软件系统在这方面有着C/S产品无法比拟的优势。对于一个中型企业来说，通常服务器、用户端不在百台以下，如果需要系统的管理人员在几百台电脑――甚至更多之间来回往复，不仅仅浪费了资源，其工作量和工作效率也是不可想象的。

②成本降低，选择更多。由于B/S架构的软件客户端不需要额外投入，浏览器基本都是免费试用。服务器端软件的硬件环境根据业务试用的不同配置不同，但也没有特别的要求。服务器的操作系统还可以使用免费并且开源的Linux系统软件，安全性也不错。目前Linux系列服务器在企业级应用市场上使用广泛，当前大型的互联网企业使用的后台服务器操作系统基本上选择的都是Linux。后台的数据库可以选择MySQL等开源免费的软件，都可以较大的降低开发成本。

③应用服务器的压力较大，主要服务或者数据的升级维护都在服务器端，而客户端不需要进行维护升级。

3 结 论

借力提升采购科学化、精细化管理水平指导采购预算管理系统的建成。从项目需求提出、采购预算核定、采购计划审批、采购合同签订到采购资金支付等环节，全部纳入到江苏创业中心采购预算管理系统中。在本次采购预算管理系统的实现过程中，充分体会到，前期需求以及设计的投入越多，后期开发的过程中所走的弯路越少，对于软件项目中，为什么在需求和设计以及最终的测试解决投入了接近75%的精力有了很直观的认识，这也将对后续的工作中相关开发外包项目的管理以及投入有了很高的指导意义。

参考文献：

[1] 赵长宝.政府采购预算管理存在问题及解决对策[J].中国政府采购， 2012，（1）.

[2] （澳）麦斯阿塞克.需求分析与系统设计[M].北京：机械工业出版社，2009.