成本控制方法精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇成本控制方法范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】 成本 控制 方法

企业的成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本形成过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。大体上说,它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划,对成本控制和成本核算提出要求;事中控制进行成本的过程控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供反馈情况。这样,一个环节推动一个环节,环环相扣,形成全面成本控制,使整个成本控制工作有序进行。其中,成本的事前控制对企业成本控制的整体效果起着重要的作用。首先,它是企业进行成本与费用决策及其它经营决策的重要依据,可以为成本费用管理工作提供明确的奋斗目标,增强预见性,减少盲目性,从而有利于企业建立成本费用管理责任制和实行目标管理,推动企业增产节约、挖掘潜力、降低成本与费用水平;其次,它可以为企业未来的筹资活动提供依据。

随着国家加入WTO步伐的加快,以及国家投资结构的调整,全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代。因此,要想立足于建筑行业,关键在于如何把成本降低到最满意的地步,因此研究成本降低的方法成了很多企业的工作。笔者认为,降低工程成本的方法关键在于搞好事前计划、事中控制、事后分析。

一、事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达65%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的小型材料,如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,制定切实可行的奖罚方案,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,并且还要进行罚款,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。

推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之,要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象,而且会使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,会增加订货成本,仓储成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

2、人工费用的控制方法

人工费用的控制主要包括人员队伍的控制和单个人员的工资控制。一、人员队伍的控制:项目开工后,根据计划部门提供的施工方案和进度计划,组织上队伍,在选择队伍时,必须通过多方面的考察,选择精干的队伍。然后在人员的数量上搞好控制,开始不可以多上,只可以少上。经过一段时间的观察后,发现确实缺少人时,再组织上人,尽量做到不要浪费劳力,同时也必须满足施工的需要。二、单个人员的工资控制:通常这是一个非常难控制的问题,必须考虑多方面的因素,例如时间,工序难度等。在一年的施工中,冬季施工是比较难的,而且干的工作量相对来说比较少,一般的作法是工资开得比较少,这样容易是很多人员感觉到工资太少,缺少动力,于是有很多人员解决合同,因此在计算工资时要考虑到下一年招工难的问题,所以可以适当提高一下冬季施工人员的工资,同时,在夏季施工时,往往工作量比较大,工资相对来说比较高,此时也要考虑到冬季施工的特点,可以适当的减少工资以利于弥补冬季施工的约点。但是也不能太少,毕竟干的工程量多了很多。所以必须把握一个正确的度。在施工工序中,一个活干下来,有时工序简单,这时的工作量一般来说比较大,因此工资一般比较高,但是在遇到困难的工序时,完成工作量相对来说比较少,此时的工资一般比较低,遇到这种情况,也必须通过管理人员来协调工资比例。

3、机械费和管理费的控制

一般来说,机械费、管理费用在成本中占的份量不算太大,但是也起着非常重要的作用。一、对机械费用的控制,首先必须选技术熟练的工人,然后再选取诚信可靠的人员来进行管理,登记机械台班,进行不定期抽查,核实其工作的准确性。也可以根据油料的消耗定额来核算工作台班,据此计算机械费用。避免那些不负责任的人员夸大工作时间,捞取额收入,从而增加公司机械费用。二、对管理费用的控制,公司必须采取承包的方式,先制定出承包控制标准,由项目经理负责,然后每月进行分析考核,得出哪项费用超标,哪项费用节约了,最后针对实际发生情况和预算目标做出可行性决策,根据实际发生费用与目标费用相比较,节约费用的根据考核办法给予奖励,反之给予相应的处罚

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关键词:企业;成本控制;方法

成本控制是企业财务管理的重要内容。企业成本控制方法就是企业在选择与确定市场竞争过程中,利用已掌握的成本资料,从战略的高度进行分析、选择、优化企业成本的过程,它是以企业市场竞争所需的成本为核心,是企业财务管理的重要环节。企业成本控制是全员、全过程和全方位的成本控制。企业根据自身的具体情况和特点,建立管理信息系统和成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的成本控制体系,实施目标管理与科学管理结合的成本控制制度。

一、影响企业成本控制的因素

成本是企业素质的集中表现,生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等,都对成本的形成及水平造成影响,成本是企业生产经营活动过程中,外部环境因素和企业内部环境因素相互作用的结果。外部环境对企业产生双重影响,一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动,给企业带来生存、发展和经营上的风险。由于成本控制活动基本上深入到企业的各个环节,企业内部因素也会对成本控制活动产生影响。

1.影响成本控制的外部环境因素。企业的外部环境因素影响着企业的管理过程中的诸多要素和管理效率,而管理效率决定企业效率。首先,宏观环境因素。宏观环境因素是指所有企业生存与发展应具有的基本相同的宏观条件和影响因素。宏观环境对企业生存与发展及日常的经营活动有着深远的影响,它对相同类型的企业有着基本相同的影响,也就是企业的系统风险因素,这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素七个方面;其次,产业环境因素。产业环境因素是指企业直接参与日常竞争,相同类型的企业之间用类似的产品和服务,为同一个特定的市场提品和服务的企业群体。产业是否有发展前景,不在于产品的品种、规格及样式,也不在于它的技术含量、技术水平的高低与多少,而是由产业的结构决定的。对企业产业环境影响重大的因素主要有资源因素、需求因素和竞争因素。

2.影响成本控制的内部环境因素。在确定的市场竞争环境下,企业要想在市场竞争中取得优势地位,就必须取得和保持成本领先的局面,同时还得具备良好的环境适应能力。企业内部的各种因素同这种适应能力相结合,形成的整体整合能力,也可以影响成本控制。这些因素大致可以分为企业的组织结构、战略、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职工的成本意识和降低成本的主动性等。

二、企业成本控制的方法

1.加大成本管理工作的宣传力度,增强全员成本意识。企业的成本管理和控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度,就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴,这样人人关心,处处把关,层层控制,只有全心全意依靠广大工人,调动职工的积极性、主动性、创造性,才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神,克服只管干活拿钱,不管投入产出的传统观念,树立企业是我家,人人都有责的大局观念。切实增强全员成本责任意识,才能使成本得到有效控制,实现成本控制的根本转变。

2.建立完善成本控制系统。由于成本控制对象不同,其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系,首先要依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系,确定成本控制对象。然后按照成本控制对象,建立和完善相应的成本控制体系。

3.强化成本预算约束。企业在实行全面预算管理过程中,成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制先进合理,确保预算完成,需要建立各项成本费用的预算标准,并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化,应当尽可能建立弹性成本预算,并对费用预算实施定期的零基预算调整,确保成本预算发挥应有的作用。

4.严格控制非生产性开支。非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往具有很大的伸展和压缩的空间,它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。

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关键词：企业 成本控制 方法

成本控制是集团财务的重要环节。集团成本控制方法就是集团在决定和认准市场竞争的时候，通过现有的成本资料，从全局的角度进行思考，处理，优化集团成本的过程这个主要以集团市场竞争所需的成本为主体是集团财务管理的重中之重。集团关于成本控制是所有人、所有过程和所有方位的成本控制。集团依靠本身的现状和风格，组建成本控制模式和信息监管网络，把管理风格、奖惩办法、管理重点等相结合，建立成本控制系统，运行科学管理和目标管理融合的成本控制制度。

一、影响企业成本控制的因素

集团素质主要体现在成本，集团工作人员的素质、集团运营的细小环节和管理的决定，都是影响成本的重要因素，在集团加工运营过程中的成本，外部环境因素和企业内部环境因素相互作用左右着其走向。能够给集团带来双重影响的是外部环境，一个角度给集团的运行带来商机，另一个角度也限制着集团的营销活动、进程与管理上的风险。由于各个环节都被成本控制活动所影响，给成本控制带来影响的也包括集团的内部因素。集团效率被管理效率所制约着，集团的管理效率和很多因素都受到集团外部因素的控制。第一，宏观环境因素。宏观环境因素每个集团都具有的宏观条件和制约因素。对集团的发展和运行和平常的管理活动都有很大影响的就是宏观环境，同样类型的集团受到它的同样类型的影响，换句话说就是集团的系统风险因素，系统风险因素大致可分为七个方面，它们包括文化因素、技术因素、经济因素、国际环境、国家产业政策、政治法律因素、周边国家产业政策。第二，产业环境因素。它主要包括日常竞争和集团直接参与，相似的集团有着相似的生产成果和服务手段，也具有相同的消费群体。一个集团不在乎他有多少客户、有多少资金、有多少员工，主要靠的就是集团结构。

在竞争激烈的今天，集团想要有良好的市场，较高的消费群体，就必须要有超前的技术水平。然后集团内部的各种因素和集团的主体相一致，相照应。集团内部的因素从很多方面都可以 得到体现，简而言之，内部因素渗透在每一个层次，每一个部门，它们融入在集团运行的每一个角落，根深蒂固。

二、企业成本控制的方法

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员成本意识

集团管理不只是管理，还有很多方面，比如人员的调度、设备更新、新产品的研发与推广、技术革新等等。加大成本管理的宣传力度，最重要的就是从经济、收入的角度入手一个集团最重要的就是它的收益如何，收益良好，才能拥有更大的规模，更大的市场，才能持续不断的运营、发展，实现资金流动。成本管理顾名思义就是通过管理成本来获取最大的收益，只有让集团职工明白增强的成本管理就会使支出减少，收入增加，才能达到最大化的效果，才能树立起成本管理的重要性，才能达到最初的目的。

（二）建立完善成本控制系统

由于成本控制系统的庞大，其分项有很多，如果忽略了其中的一个细小的部分，就可能带来无法预计的损失，所以建立一个完善的成本控制系统，是每个集团正常运行的必不可少的部分，组建一个完善的成本控制系统，可以把集团带入正轨，正常运行。

（三）强化成本预算约束

集团想要强化成本预算约束，建立一个成本预算标准是必不可少的，在成本预算标准面前，任何人都没有特殊权，都需要按照成本预算标准。当然由于市场竞争，集团建立一个弹性的成本预算标准是更加合理的额，随着市场的变化，标准也会相应的做出调整，才能使企业利益达到最大化

（四）严格控制非生产性开支

非生产性开支主要是由于集团在管理过程中产生的开支，它包括日常的水电费、员工的餐费和员工出差费用等等。因为这部分不是生产性支出，所以它的伸缩性很大。比如：水电费，平时注意节约用水，做到人走灯灭，不需要开灯的时候尽量不开，如果能做到这些，那么非生产性费用将会大大减少，所以严格控制非生产性费用是很必要也是一个集团能否实现利益最大化的体现。非生产性费用的多少直接体现一个集团的管理能力，拥有良好的管理能力，不仅仅能够使非生产性开支降低，节约集团成本，更能使它获得合作伙伴的亲睐和支持，在别人看来你们公司是一个有条理、有良好的运作、有着一流的技术与人才，在竞争中能够获得更多的合作的更大的收益。

（五）实行全员和全过程的成本控制

集团在正常的运营中，要把成本控制切实的落到每个员工的头上，如果只是面面而谈，就会产生事不关己的心理，要让员工真正感到，自己的点滴的节约是会给公司带来真真正正的实惠。同时，每个人对于集体的成本控制，也是会给自己本身带来利益。而且需要按照不同的层次建立不同的成本控制要求，从而实现多层次，多角度，多规模的控制体系，使成本达到最大化的控制。

三、结束语

一个集团能否把成本控制的好，不仅仅关系到企业的利益，也关系到企业未来的发展，从长远角度来看，拥有一个良好的成本控制体系，能够使集团在激励的竞争中脱颖而出，并且走在同行列的前列。从收益的角度来看，拥有良好的成本控制，能够达到降低成本，使收益达到最大化的效果，所以要严格控制成本，节约支出，做到效益最大化。

参考文献：

[1]李炜炜，杨明.浅谈企业成本控制存在的问题和对策[J].长春师范学院学报，2013

[2]谭雪琴.企业成本控制存在的问题及对策[J].湖南科技学院学报，2011

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【关键词】医院 成本核算 成本控制

前言：当前是一个竞争力极强的时代，所有的行业都处于竞争状态，在这样的经济环境下，医院作为人们生活中必不可少的基础设施，也在不断的进行管理改革。物价上涨，医院的服务成本也处于不断提高的状态，政府下发的补助不足以满足现今医院发展状态。因此，医院要对成本核算和成本控制进行合理分析，研究出科学合理的解决办法，保证医院更好的发展下去。

一、医院成本核算与成本控制的意义

成本核算就是把医疗服务过程中发生的所有费用，按一定方法和程序进行归集分配的过程。医院的医疗服务有国家制定的价格标准，医院收费不能超过这个标准，但是由于新技术、新设备的大量快速研发运用，国家的标准制定和下发补助得不到及时到位，导致医院大量资金流出，却得不到相应的回收。

相对于国家在医院补偿上的约束，医院在人力物力资源上的耗费却是完全的市场化。在这种不均衡的状态下，医院要想更好的发展下去，就要想办法加强成本核算和成本控制，节约资源，提高效率。

国家要求公立医院以公益为前提，不以营利为目的，对于接收的无法支付药费的患者，医院需要自己承担所花费的费用，医保农保政策的实施也让医院的经济运行倍感压力，只能通过加强医院成本核算和成本控制来进行缓解。

二、成本核算与成本控制中的问题

（一）宣传到位，缺乏实践

在很多医院都对成本核算和成本控制的理念进行了大力宣传，但是由于一些医院干部对成本核算和成本管理意识的不强，导致相关措施很难得到实施，资源被普遍浪费，成本得不到有效的控制。

（二）相关制度不完善

医院没有科学合理的成本核算和成本控制制度，数据得不到及时的收集整理。收集工具较落后，不能保证数据收集的准确性和及时性。严重影响了医院成本核算与成本控制的工作开展，不完善的制度导致医院的管理不具有科学性，医院成本得不到控制，非常不利于医院未来的发展。

（三）医院材料设备管理制度不完善

医院需要大量的医疗材料和医疗设备，这些医疗用品数目庞大，管理起来有一定的难度，再加上管理制度的不完善，造成医疗资源得不到合理的利用，出现很多资源浪费的情况。医院的资源入库出库记录不全面，并且多采用人工记录，查找起来相当不方便，使得一些医务人员产生侥幸心理，将医院资源占为己用，满足自己的利益。

（四）成本核算多为事后核算

医院的很多项目都是在完成后才进行核算，没有进行事先的成本预测，使成本核算得不到充分的利用，核算结果准确性不足，可信度不高，不能及时准确的反映出医院的实际情况，不利于对医院今后发展计划的制定，同时使医疗服务费用不断增高，加重患者的负担，损坏了医院的信誉。

三、成本核算与成本控制方法

（一）建立科学的管理体系

医院应该根据自身实际情况，建立科学的管理制度，设立专门的成本核算与成本控制部门，设置专业的核算人员和管理小组，对医疗服务的费用等进行系统化的记录，按照医院的规章制度进行具体核算，在核算记录时要做到准确无误，细致科学，保证成本核算工作的质量。

切实地落实成本管理制度，加强管理知识和管理水平的提高，对相关人员进行培训，完善考核制度，要求每一位工作人员都能树立成本管理意识。尽量结合医院实际考虑收入支出，避免不必要的资源浪费，并设立相互监督的管理机制，加强监管力度。

（二）合理利用现代科学技术手段

在医院，各部门分工合作，相互联系，划分比较精细复杂，需要合算的数据数目庞大，不适合利用手工核算。因此，医院需要加强对现代科学技术的利用，跟上信息科技时代的脚步，实现成本核算自动化，提高工作效率，加强核算结果的准确性。

医院需要建立一套完善的计算机模块系统，并要求临床医生和护士都包含其中。将医院所有的服务费用信息通过网络的方式，进行收集整理，从而方便对数据的及时分析和核算，更有利于各科室之间信息的及时交流共享，提高工作效率。

（三）加强医疗物资管理

医疗技术的发展日新月异，医疗水平的提高速度惊人，医院所用的设备、材料等更新十分快速，医院对物资的需求量大，因此，成本管理中，对于医疗物资的管理十分重要。

医院在购买大型医疗器械时可以联系多个医疗机构，或是通过政府进行采购，降低医院的采购成本。通过计算机对材料和设备进行监管记录，提高工作效率，加强对物资出入库的管理，有效地控制医疗资源不必要的浪费。并试实行托管政策，将医院的物资供应交给被托管方，节省管理成本。对药品器材等资源的使用制定标准，并要求严格执行，以保证资源的合理利用，降低消耗成本。

（四）改进核算方法

现在的成本核算主要是对收入等收益项目的评价，医院应该再加设一些医院管理方面的指标，如治愈率、死亡率等，避免工作人员过度的追求经济效益。在核算中加入对医护人员工作标准的评定，充分体现工作人员的劳动价值，激发工作积极性，提高对医院的忠诚度，更好地发挥自身价值。

成本核算是一项具有技术含量的工作，医院要加强对工作人员的要求，定期安排技能知识扩充培训，提高工作效率和工作质量。并及时对核算方法、管理制度进行改进调整，要求符合新时代的标准。

四、总结

医院作为公众的社会基础设施，其设定应该是低消费高质量服务，但是由于现阶段竞争激烈，医院的资金始终得不到国家的补充，医疗设备和医疗材料的更新迅速，医院需要制定科学合理的管理制度。其中加强成本核算和成本控制至关重要，在节约资源，节省成本的环境下，医院才能够提供更好的医疗服务，在激烈的竞争中取得一席之地，促进我国医疗事业快速发展。

参考文献：

[1]刘彩芹.我国医院成本核算与成本管理的研究[J].东方企业文化，2014，2（14）.

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摘 要 加强工业企业的成本控制，不仅有利于提高企业经济效益，同时也有利于增强企业在市场中的竞争力，促进企业健康有序地发展。本文对目前我国工业企业在成本控制中存在的问题进行分析，并提出加强企业成本控制的策略和方法。

关键词 成本控制 策略 方法 研究

在市场经济条件下，低廉的成本是企业在激烈的市场竞争中获得经济效益的关键因素。因此，良好的成本控制系统对企业来说尤为重要。本文以我国工业企业成本控制为例，阐述工业企业成本控制的现状，并提出成本控制的策略和方法。

一、成本控制的含义和重要性

成本控制是企业在成本形成过程中，按照预先制定的成本管理目标，运用科学客观的方法控制影响成本的各种因素，及时发现偏差，采取相应的措施进行纠正，并将各种成本耗费控制在预先制定的范围内，保证成本计划有效实施的过程。在企业的发展和竞争过程中，成本控制起到极其重要的作用。科学地组织并实施成本控制可以促使企业改善经营管理方法，转变经营机制和经营理念，提高企业经济效益。

二、目前工业企业成本控制的现状及存在的问题

（一）成本控制的范围小

在成本控制的实际操作过程中，很多企业将成本控制的范围局限在产品的生产环节，而没有将成本控制的范围延伸至产品设计环节及产品销售环节，忽略了企业采购和销售环节的成本控制以及企业项目开发、产品设计环节中成本消耗对产品总成本的影响，造成产品的生产设计、销售及售后服务成本控制标准不严，监督不力，管理混乱。

（二）成本定额制定不科学

在生产过程中，很多工业企业对各种原辅料和费用的控制采用定额控制方法，但是企业定额的制定不够科学，有的仅仅采用近三年的原辅料消耗的平均值作为定额标准，而没有与同行业、同产品的原辅料消耗定额进行对比分析，这样不能保证其产品成本在市场上具有竞争优势。

（三）成本考核不到位，考核效果不明显

成本考核流于形式，不能落实到实质上，考核主体不明确，职责不能完全分清，且相当多的企业缺乏相应的成本考核制度，没有对成本控制的执行结果进行考评和奖惩，造成成本控制不能成为企业的“硬约束”，使成本控制失去其应有的权威性和严肃性，最终导致成本控制流于形式。

三、工业企业控制成本的策略和方法

（一）扩大企业成本控制的范围，将成本控制贯穿于事前、事中、事后等多个环节

工业企业在加强生产成本控制的同时，还应将成本控制的范围向前移至产品的设计阶段，甚至是原料的采购和储备阶段。企业应确定合理的采购价格和库存数量，减少资金占用，降低资金成本，以合理的原料储备保证正常生产。成本控制还可以向后延伸到产品销售阶段，并且还应重视产品的库存量控制以及售后服务成本控制，这样可将狭义的生产成本控制可扩展为整个阶段的广义的成本控制。具体如下：

1.采购环节的成本控制

建立健全采购制度和程序，控制采购成本，规范采购行为，增加采购人员工作的透明度。采购人员要对供货商所供货物在品质、价格、规格型号等方面进行动态监控，充分注意对采购市场的调查和信息收集，以最低的价格采购质量最优的材料。采用“公开、公平、公正”三公开原则，对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，严格执行招标程序，杜绝暗箱操作和采购黑洞。这样，既能保证企业生产经营的正常进行，又能有效地控制采购成本。

2.建立适用的原料管理体系，做好原料的合理库存

工业企业应该根据自己生产周期的特点，建立适用的存货管理体系，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货周转率和效益，做好原料的合理库存，控制存货占用水平、降低资金占用、减少资金成本，使存货效益和成本达到最优化。并要制定经济订货批量规划，确定好经济订货批量，在订货点及时补货，避免缺货造成停工损失。

3.加强产品生产过程中的生产费用控制

①生产过程中原材料消耗控制。建立原材料领用制度，供应部门的仓库管理人员要对原材料使用时的领料、原材料不足的补料、原材料多余的退料、回收的废料等严格按照领料制度进行控制。生产调度人员要严格控制生产的批量，合理下料、合理投料，在最初始的环节把好成本控制关。生产操作人员要严格操作，进行科学化管理，杜绝不合理操作造成原材料浪费导致的产品成本增加。

②加强生产过程中工资等人工费用的控制。生产管理人员要对生产产品的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织进行及时调整，对奖金、津贴、福利费及劳动保护费进行控制和监督。车间管理人员要按成本计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等；同时要监督劳动定额的执行情况和利用情况，对发现的偏差要及时找出原因，采取改正措施。

4.加强产品销售环节的成本控制

产品进入流通领域时，可以利用第三方物流降低仓储管理费用、运输费用，同时确定产品的合理库存量以减少产品储存资金的占用，提高资金利用率。应加强对销售人员出差的计划审批和监控，强化有关费用报销标准的执行力度。建立起销售额和货款回款额挂钩的激励奖惩制度，减少坏帐损失和收帐成本的发生。加强对产品售后服务费用的控制，可通过与客户电话沟通的方式确认售后服务是否发生，并应提高售后服务人员的服务意识，节省服务费用。通过激励机制，激发销售人员主观能动性，同时提高销售团队的合作能力和销售人员的职业道德水平，提高企业的经济效益。

（二）建立和完善成本考核体系

有效的考评和奖惩制度是企业成本控制系统长期顺利运行的重要保证。企业必须建立严格的成本控制考核体系，主要包括考核主体、考核目标、考核指标、考核客体和激励约束机制。考核体系必须有相应的奖惩激励制度，以引导每位员工自觉约束自己的行为，将节约成本与其切身利益相结合，调动员工控制成本的主观能动性，靠制度与奖励相结合的方法把企业被动成本控制转化为全员的主动成本控制，激励其为达到提高经济效益目标而努力工作，使成本控制工作时时处处都有明确的责任人。企业还应将指标横向纵向分解，形成从上到下层层分解、层层落实的责任网络，使企业经济效益达到最佳状态。

四、结束语

在工业企业的生产经营活动中，加强企业各个环节的成本控制，是实现现代企业管理的需要，对提高企业的管理能力和经济效益都能起到重要的作用。工业企业为了适应激烈的市场竞争，必须强化企业成本控制，完善成本控制的过程，确保企业节能、降耗、增效，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]李学峰.建设节约型企业加强成本控制.会计之友.2005．

[2]王长伟,李少霞.我国中小企业成本控制存在的问题与对策.会计师.2009(12)．

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【关键词】采购成本 成本控制方法 分类

一、引言

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。

4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。

企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

[1] Burton T. T. JIT：repetitive souring strategies tying the knot with your suppliers[J].Production and Inventory Management Journal，1988，29（4）.

[2] NaumannE，ReckR.Abuyer’sbases of power[J].Journal of Purchasing and Materials Management，1982，18（4）.

[3] Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing：effects oflong-termbuyer-supplier relationships[J].Qualitative Research in Accounting & Management，2007，4（3）.

[4] 郭俏俏、张光明：一种改进的ABC分类法：分类法[J].商场现代化，2008（11）.

[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.

[6] Jon Edgell，Gabriel E. Meister，Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in 2008[J].Strategic Outsourcing：An InternationalJournal， 2008，1（2）.

篇(7)

【关键词】 成本核算 成本控制 实际应用

成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。

一、产品成本核算的几种主要方法

1、品种法

品种法也称简单法，是按照产品品种归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于大量、大批的单步骤生产，如发电采掘等生产。在这种类型的生产中，产品的生产工艺过程不可能或者不需要划分为几个生产步骤，因而也就不可能或者不需要按照生产步骤计算产品成本。在大量、大批的多步骤生产中，如果企业或车间生产规模较小，或者车间是封闭式的，或者生产是按流水线组织的管理上不要求按照生产步骤计算产品成本，也可以采用品种法计算产品成本，如小型水泥厂、织布厂及辅助生产成本的供水、供电、蒸汽车间等。

2、分批法

（1）特点及适用范围。分批法是按照产品的批别归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于小批、单件，管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产，如重型机器制造、船舶制造、精密工具仪器制造以及服装、印刷工业等。在这种生产类型企业中，由于生产多是根据购货单位的订货单位组织，因此，分批法也称订单法。

（2）在分批法之中还存在着一种简化分批法。在小批量、单件生产的企业或车间中，如果同一月份投产的产品批量很多，且月末未完工的批数也较多，如机械制造或修配厂就属于这种情况。在各批产品完工之前，只需按月登记直接接入费用和生产工时。只有在有产品完工的那个月份，才对完工产品，按累计工时比例，分配间接计入费用，计算完工产品成本，而全部产品在产品应负担的间接计入费用，则暂时不进行分配，不分批计算在产品成本，这种方法可称为不分批计算在产品成本的分批法。

3、分步法

分步法是按照产品的生产步骤归集生产费用，计算产品成本的一种方法。它主要适用于大量、大批的多步骤生产，因为在这些企业中，产品生产可以划分为若干个生产步骤进行。例如，纺织企业生产可分为纺纱、织布等步骤；冶金企业生产可分为炼铁、炼钢、轧钢等步骤；机器制造企业生产可分为铸造、加工、装配等步骤。为了加强成本管理，不仅要求按照产品品种归集生产费用，计算产品成本，而且还要求按照产品的生产步骤归集生产费用，计算各步骤产品成本，提供反映各种产品及其各生产步骤成本计划执行情况的资料。

二、我国企业产品成本控制的现状

1、企业的产品成本控制没有重视设计开发

企业一直注重在生产制造与检验过程中提高产品质量与降低成本，并且采取措施强化成本统计。如分车间独立进行成本、核算严格控制材料和工时消耗等等。结果精力花费了不少，成本付出了很多，但却是收效平平。其原因就是只注重了事中控制，而忽视了影响质量与成本的事前控制。其中设计开发便是一个重要环节。设计阶段是“上游”，制造和检验分别是“中游”和“下游”。抓好了上游，中、下游控制就容易。

2、原材料采购成本加大对总成本有很大影响

在目前的情况下，影响企业成本的因素逐渐增多，从而使企业有目的地进行成本控制的难度增大。例如，原材料的采购成本在一定时期内变化的幅度加大，其市场的不稳定使这种变化更加难以被预见和估测，再加之原材料在成本中所占比重较大，所以给企业的成本控制工作增加了不少难度。如果企业原材料使用和采购不恰当，就会造成企业成本的提高，又因为原材料的重要地位，成本提高的幅度相比之下会比其他原因大很多，所以原材料环节如果处理不当，产品的成本必然增大很多。

3、缺乏对成本控制目标的协调

为了加强对成本的管理，企业的管理者会向各个部门下达成本控制的目标，并据此予以检查和考核。这样做的确会使各个部门真正意识到成本控制的重要性，但由于企业并未从整体出发综合考虑各部门的实际情况，从而使得企业整体成本控制工作的效果并不是很显著。因此，企业缺乏对各部门成本控制工作的统一协调会无端地增加企业各部门之间的内耗，从而使企业整体的成本控制目标无法实现。

4、员工管理方面存在问题

大多数中小企业的职工非常关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在平均主义，也存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，员工工作的主动性较差，劳动效率不高的现象。

5、决策过程成本观念不强

任何领导层的决策失误都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会，都直接或间接地增加了企业开支，也就必然拉动产品成本上升。

三、成本控制的措施

1、事前成本控制措施

（1）领导决策控制成本措施。任何领导层决策都可能会影响企业未来的发展，所以领导的决策是企业成败的第一步。领导者如何能在变化莫测的市场中作出正确的决策，首先必须做到以下几点：建立健全企业决策规范体系；建立广泛的信息收集渠道；严格决策论证程序不走过场；完整记录决策过程；坚持决策失误责任追究制度。只有有一定的准绳和规范，才能在决策中规避风险，从而为企业节约成本，带来更大的利益。

（2）产品设计控制成本措施。企业生产管理要全面、系统。产品设计阶段的成本控制非常重要，因为产品的成本有80%在设计阶段就已经确定，在生产环节想要大幅度降低成本是不可能的。如果企业在产品设计上做得出色，能与消费者产生共鸣，引起消费者的购买欲望，这又是成功的一步。通过大幅度提高销售量来促进产量的提高，从而就降低了单位产品分担的固定成本。

2、事中成本控制

（1）对材料成本的控制措施。材料成本的高低取决于材料的耗用量和材料价格两个因素。首先是对材料耗用量的控制，即在定额法下通过制定先进合理的定额和实际限额发料制度进行的。车间施工人员和技术检查员要监督工人按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。其次是对材料价格的控制，即对原材料的采购价格、运输费用、运输途中的合理损耗，材料入库前的挑选、整理费用进行控制。选择最佳的购货数量和购货批次，选用适当的运输方式，提高采购工作效益，降低采购费用，以达到降低材料价格的目的。

（2）对成本计划的控制措施。在企业成本控制的工作中，应当以成本控制为目标，以成本预测为基础，以成本监督为手段，实行全员、全过程的成本管理，从而达到降低成本的目的。应该制定严格的成本标准，但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。其实，监督成本的形成，就是根据控制标准，对成本形成的各个项目经常进行检查、批评和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。最后要及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施加以贯彻执行。

（3）对工资成本的控制措施。对资本成本的控制就是对人力资源的控制，不同的工资制度有不同的控制方法。计时工资制度下的工资制度，一方面是反映工时定额执行情况的，即数量差异。当实际工时大于定额工时时，反映劳动生产率降低，工资费用的浪费，反之，当实际工时小于定额工时时，反映劳动生产率的提高，工资费用的节约。另一方面，是反映工资单价的变动，成为价格差异，实际工资单价是由工资总额中应计入成本的工资费用和实际生产工时两个因素决定的，在实际生产工时一定的情况下，计入成本的工资费用越多，工资单价就越高；在工资费用一定的情况下，实际生产工时越多，工资单价就越低。因此，充分利用工时，压缩工资中的非生产时间也是节约成本的一项重要因素。

（4）对制造费用的控制措施。制造费用是指企业为生产产品和提供劳务而发生的除直接材料、直接人工以外的各种间接费用，其内容有生产管理部门人员、生产服务人员的工资及福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、机物料消耗、季节性修理车间的停工损失等。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，制定降低成本措施，提高产品的合格率、优质率。

3、事后成本控制

通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，应进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。成本的实时控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才能进行。成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本事后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。

四、结语

企业的成本控制要树立起全面管理意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住管理的关键环节，重视和解决管理中出现的问题，采取有效途径和措施，对项目进行全过程控制，从而实现最大限度地提高项目管理效益。企业的成本控制也是随着社会发展和企业自身经济节后的调整而不断变化和发展的，所以就要求企业领导者和财务管理工作者不断地加强学习，自我更新，科学、正确地实施企业成本控制。唯有做好这一点，企业才能在市场竞争中占有优势，才能有机会赢得更多的客户，才能获得更多的盈利，积蓄更多的资源，最终使企业实现更充分的发展、壮大。

【参考文献】