房地产企业采购流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇房地产企业采购流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：小型房地产企业采购建筑管理

中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。

20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。

1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵

房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。

1.1采购的定义。

采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。

1.2房地产企业采购的现状。（岗位和职能）

由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。

在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。

这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。

1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。

实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。

随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。

首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。

由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。

1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。

就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。

能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；

通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；

进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；

与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；

在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。

1.5房地产企业采购的目标。

最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。

这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。

2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理

房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。

2.1.1健全的组织机构

小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。

2.1.2明确的管理制度

制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。

2.1.3精细的管理流程

业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。

2.1.4严格的监督、审核审批机制

企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。

2.1.5科学的绩效考核

科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。

2.2计划管理

2.2.1了解政策、掌握规范。

房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。

2.2.2制定采购规则和模式。

制定采购规则和内容；确定采购模式。

2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划

熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。

2.3价格、成本、合约管理

2.3.1看懂预算、了解产品

需要初步具备预算员的能力，了解各种预算和报价清单。能否参照定额，参照那种定额，独立费的确定等都会直接影响到价格和成本。

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首先，房地产企业当前对于成本管理和控制的重视成本其实整体还不够，内部的各个部门仍然没有联动合作的意识，在成本管理上不能够形成配合，导致在整体项目上仍然存在非常多的成本浪费现象。

其次，目前我国的房地产企业对于成本管理和控制尚未形成科学有效的体系，因此十分有必要在平时的工作中将成本管理和控制作为一项绩效指标进行考核，这样就能够将成本管理的理念真正融入到每个成员的工作职责中去，让成本管理的思想与每个人的责任相结合，形成完全的管理体系。

再次，房地产企业的成本控制理念尚未贯穿到房地产的整个开发过程中去，在实施成本管理工作时，其重心应当放在项目开发前的控制和项目实施过程中的成本控制，可以说在项目的每一个阶段都应当具备足够的成本意识。

二、房地产成本管理的问题改进对策

（一）前期设计规划阶段

在房地产项目的前期规划阶段，企业应当对项目所在的土地进行价格、设施、地质条件、周围人口、周边地产价格等情况进行全面地了解和调查，以此来对初步的规划和设计进行确定，进而预测出项目完成以后的市场价格情况。

在设计阶段中，企业可以通过项目设计方案的评比，在满足自身期望和产品风格定位的情况下，选择出简约大气符合自身预期建筑参数和风格的产品，尽量让项目的设施分布科学合理。同时按照对项目产品的设计定位，考虑到消费者可能的消费方向，可以在规划中做好主观点的顺序问题，例如绿化、安全、设施、车位等等，保证项目用地的空间能最科学地得到利用。另外，还需要在设计中注意项目中各个场所的限额之处，例如车库的层高，车位的面积，每个空间的装修标准，总之项目中的每一个需要注意的有限制的细节都需要在设计过程中加以重视，一种贯彻到整个设计阶段结束。

（二）招投标阶段

房地产企业的招投标是项目实施过程中的一个重要阶段，主要内容是选择工程的承建单位和建筑材料的供应商，这是控制成本的关键阶段，也是进行成本管理的关键。

一方面要优化整个项目的招标计划，在实施项目的采购计划之前，可以从成本、进度、方法和计划四个方面进行着手，实施过程中需要根据实际情况来进行控制，保证项目的开展进度，根据企业内部的制度来决定最终的采购形式，确保能够保证质量的情况下也能够保证效率，采购的流程也需要遵循固定的实践阶段，完全遵守计划的采购进度，通过结合前期的规划和采购计划来综合决定控制成本的方案，在采购过程中进行随时的管理和优化。

另一方面也要重视招标前端的交底和协同，每一个单项的采购都是整体采购计划的解构，所以说招标前期需要和每一个部门进行技术方面的交底工作，工期进度、承包方式、定标、评标等重要的项目细节问题都要进行详细的交底，方便各个部门的人员都是获得统一的信息，也方便各个部门之间进行信息的交流和沟通，做到信息共享的畅通。

（三）施工阶段

一方面企业婴丹严格对合同进行管理，坚决避免后期的变更漏洞，明确好各项责任的划分，当需要变更时应当对原因进行仔细审查，执行一单一计的制度，每个月定期清理账单，并对账单进行动态的监控与管理。

另一方面对项目施工过程中的成本进行动态的控制，加强过程中的监督和危险预警，对已经发生的成本，需要对其未来的可能发生的成本进行进一步分析和控制。还有在资金上应当进行计划管理，做到预付和应付的平衡，严格按照合同规定内容执行支付工作，并且支付的实践和地点都应当进行严格的限制。总的来说，从房地产企业需要从全流程的角度来进行成本管理，下图就是蓝海灵豚公司设计的全流程成本管理示意图：

图1 蓝海灵豚公司成本管理流程示意图

（四）结算阶段

结算对于房地产企业来说是项目实施的最后一个阶段，该阶段的成本管理与控制主要集中对资料的全面审查，同时在单价数量、费用使用的准确性和合理性进行审查，在施工项目验收完成后需要进行财务的结算和评估，如果结算不能够及时完成则会在后期产生额外的成本支出，所以企业应当及时催收施工单位的结算资料，准确及时地进行结算工作。

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【关键词】房地产企业；内部控制；体系构建

一、房地产企业内部控制的重要意义

房地产企业是社会主义市场经济的重要因素，资金量大，是我国国民经济的重要晴雨表，一方面能够反映出国民经济的发展态势，另一方面能够带动众多行业经济发展，创造更多的经济价值。作为房地产企业的重要管理内容，构建完善的内部控制体系意义重大，有利于提高企业管理水平，降低企业内外部监管成本，提高投入产出比，还有利于加强企业业务监督和制约，帮助企业获得良好的经济效益，增强企业的竞争实力，促进企业健康发展。

（一）良好的内部控制有利于消除外部环境不良影响

房地产企业受外部环境影响较大，以土地为例，土地由国家所有，国家控制土地的所有权，但是土地是房地产企业的重要经济因素，因此国家对土地的宏观调控直接影响房地产企业发展。同时，国家往往通过价值规律和经济杠杆对房地产业进行引导，期望实现房地产市场供需平衡，导致房地产企业受国家政策影响较大。除经济环境外，房地产企业受政治环境影响也较为明显，经济环境和政治环境对房地产企业要求越来越高，工程要求愈加严格，开发成本不断上升。在这种情况下，内部控制能有效帮助房地产企业应对外部环境的变化，提高房地产企业内部管理效果，降低成本费用，提高资金效率，提升企业发展实力，帮助企业取得良好的经济效益。

（二）建立现代企业制度要求企业构建完善内部控制体系

为适应社会经济和企业不断发展的需要，房地产企业需要建立现代企业制度，从传统管理方式转变为现代管理方式，从而加强对企业人力资源管理、投资管理、财务管理及业务流程管理，实现管理创新。而内部控制制度是现代企业最为重要和关键的内容之一。只有建立完善的内部控制体系，将资金管理、业务优化、岗位责任制度、内部监督和报告制度有机结合，提高企业管理制度的约束力，加强对企业经济活动的监督，才能确保企业各项经济活动的顺利进行和目标的顺利实现。

二、房地产企业内部控制体系现状

（一）管理机制不完善

1.物资管理存在管理漏洞。由于管理机制不完善，部分房地产企业在进行物资采购时还存在着通过采购，谋取私利的现象。有的企业未通过相关部门进行有效合理的比质和比价程序，随意确定供货单位。有的企业即使获取了合理的参考价格，仍以建设方指定等理由，拒绝采购合理价格的物资，使公司蒙受损失。有的企业在进行物资采购时未签订购货合同，便进行采购交易。

在项目施工过程中，部分企业因施工工艺不合理导致材料浪费严重；部分企业由于项目管控不严格，甚至出现物资遗失，挪用或者贪污的现象。物资采购和使用者职责不清，责任不明确，物资管理缺乏监督，部分企业没有合同监督机制或者内部监督机制不健全，对违反采购和物资使用制度的行为也没有有效的处罚。

2.项目施工内部控制不健全。按照法律法规规定，企业在承包工程项目时，应自行完成全部或者承包项目的主体部分，仅能将非主体结构部分和劳务部分进行分包。但是在实际工作中，部分企业将工程的主体部分分包出去，甚至分包给没有资质的公司进行，仅派出少量项目管理人员对分包出的项目进行监管，管理力度远远不够。在实行非主体项目和劳务作业进行分包时，部分企业未按照设计文件组织专门的技术人员对施工企业就企业管理水平、业绩情况、资质情况和信誉、技术水平、专业技能进行全面的考察，选择优秀的企业进行承包，而是由项目经理直接确定，不符合承包规定。

（二）执行力度不够

除内部控制制度尚不完善外，房地产企业内部控制执行力度不够，执行效率不高。在内部控制执行过程中，往往存在有章不循的现象，以资金管理为例，房地产企业项目资金数额大，管理较为困难。有的房地产企业对资金监管流于形式，虽然建立了相关的内部控制制度，但是一方面由于部分企业资金实行项目制管理，项目会计在进行资金管理时受项目经理的控制，资金开支取决于项目进行的进度和实际情况，影响资金管理质量。另一方面由于项目实际利益限制，在进行资金处理时，往往存在以项目利益为出发点，甚至配合项目情况掩盖资金管理的情况，导致资金管理信息不透明，甚至出现公款私用的现象。

（三）内部监督不力

部分房地产企业没有独立的内部审计机构，内部审计人员由其他部门人员兼任，或者即使存在独立的内部审计部门，但内部审计人员仍受企业领导指挥，内部审计监督力度不够。有的企业在进行内部审计时仅仅审计会计账目，对内部控制制度的建立情况、内部稽查机制、企业各部门职能职责执行情况和业务执行效率等方面完全不作审核，无法充分发挥内部监督的作用。有的房地产企业在进行内部审计时，仅仅发现了项目管理中的资金使用手续不健全、审批程序不完善、项目管理混乱等问题，但是没有发现巨额分摊费等其他深层次问题。

三、构建房地产企业内部控制体系的措施和建议

（一）为构建内控体系建立良好的环境

内部控制环境对于内部控制执行效果影响较大，良好的内部控制环境有助于帮助内部控制的贯彻和落实，同时帮助企业实现预期目和进行战略性发展，是内部控制发挥作用的前提。要建立良好的内部控制环境，首先应加强企业管理层内部控制理念的树立，只有企业管理者充分到内部控制的重要意义，才能为积极推进内部控制制度的建立，促进内部控制制度的贯彻落实。应加大宣传培训，管理层应有意识的参加内部控制相关理论的学习，提高对内部控制的重视程度。其次应加强企业文化建设，提高企业员工的专业素质和职业道德水平，以便为内部控制的执行打好基础。房地产企业在进行企业文化建设时应充分结合行业特点，建立具有可操作性的内部控制体系。

（二）制订完善的内部控制制度

房地产企业内部控制活动主要包括：（1）不相容职务分离。企业应全面梳理业务流程中所涉及的不相容职务，合理设最工作岗位，明确各自职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制，禁止一个人独立处理业务的全过程。（2）强化会计控制。会计控制是企业内部控制的核心内容，它是以确保企业会计核算资料的真实性、保护企业资产的安全完整为目的所采取的一系列措施、方法和程序。房地产企业有效的会计控制系统，除了要具备高素质的财会人员，还应该完善会计处理程序。应当将经济业务事项计量、记录和汇总的程序形成制度，确保相关人员对相同的经济业务事项按前后一贯的方式进行处理，形成可靠的会计记录和财务报告。（3）加强预算。预算控制是内部控制的一个重要方面，其内容可以涵盖房地产企业经营活动的全过程，包括筹资、投资、采购、销售、生产等诸多方面。因此房地产企业应该加强预算控制，明确预算项目，制定预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，对预算差异及时分析并采取改进措施，确保预算的执行。

（三）完善内部监督，加强内控风险防范

房地产企业要通过加强内部审计来实现有效的内部监督。首先要保证审计机构与审计人员的独立性，应在董事会下设置一个相对独立的内部审计机构独立地行使审计监督权，内审部门对所发现的问题应直接向董事会或监事会报告；同时应设置专职内部审计人员，避免由财会人员兼职内部审计工作，实现真正的职务分离，保证审计人员应有的独立性。其次，要赋予内部审计机构及审计人员应有的职能及权限，确保内部审计发挥真正的监督作用。最后，对于上市的房地产企业还要大力发展外部监督方式，如利用注册会计师监督、舆论监督等。

四、结论

房地产企业内部控制目前还存在着资金管理效率不高，物资管理机制不完善，在进行工程施工时，内部控制制度还不完善，因此，应构建完善的，内部控制体系，特别是建立良好的资金和物质内控制度，加强内控制度的贯彻执行，加强内部控制监督考核，促进风险的防范，帮助企业完成既定经济目标，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]贾敏. 企业会计内部控制制度的探讨[J]. 中国外资. 2012（20）

[2]李建芳. 内部控制有效性的影响因素分析[J]. 河北农业大学学报（农林教育版）. 2012（04）

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(一)企业基本价值链

企业与其他员工、顾客、供应商以及相关行业产生的、可以创造价值的经济活动，其总和就是所谓的价值链。企业任何一项生产经营活动都是价值链上的一环，企业的价值链也是反映企业经营状况的载体。因此，对企业来说，管理好价值链上的每个环节、优化价值链程序将影响到企业整体的经营成本。企业生产经营活动的目的是为了给顾客提供优质的产品和服务，但同时也要承担产品或劳务产生的成本费用。企业要想在经营活动中获取更多利益，需要在提升服务质量的基础上尽可能控制成本消耗，为企业创造更大的利润空间。而价值链在这一部分发挥的作用就是对企业所有业务活动进行增值和成本的核算，通过对业务整合实现利润最大化。

(二)企业业务流程管理内涵

业务链是企业项目实施过程中所要经历的所有环节，主要包括四个流程，即市场营销过程、产品开发过程、产品销售过程、生产交付过程。企业业务流程管理也就是对业务链上的各个环节进行梳理，一方面是为了指导员工的工作，另一方面也要对业务的关键节点进行调整和优化，促进业务链循环畅通。业务流程管理不仅是对某项业务进行梳理，其面向的是企业的经营目标。通过对业务流程的规划和管理，能够促进企业内部各个部门之间，甚至行业与行业之间的合作。

(三)价值链与业务链的联系

从本质上来讲，业务链就是为了满足市场和客户的需求而进行的一系列有秩序、有组织的经营活动。从一定程度上来讲，业务链的优化过程也就是价值链的优化过程，二者都立足于客户，通过服务客户获取企业发展的优势力量，推动企业可持续发展。以房地产企业为例，企业通过初步规划和投资这一业务环节，使投资土地增值；到项目管理流程活动时，企业又通过资金的投入进行施工活动，建造房屋建筑；最终，企业通过营销环节对房屋进行销售，增加房屋的价值。因此，房地产企业价值链中价值的获取是通过业务链中业务流程的传递积累实现的，二者之间有着密切的联系。

(四)价值链与税收再造的联系

基于价值链的税收再造就是企业通过对自身业务流程的改造和组织结构的重建，与具有优势的企业进行合作，并通过对科学技术手段的利用来保证企业价值链的同步运营，运用法律相关的专业知识对价值链和税负进行整体筹划，使企业的价值最大化。

二、房地产企业的管理特点

(一)管理特点

基于房地产行业的发展现状以及其业务的复杂性，房地产企业的管理特点主要表现在以下几点：

1.房地产企业的组织结构比较复杂

由于房地产企业都是以某个项目展开的经营活动，因此，大型的房地产企业都是具备三级结构的集团性企业，包括集团公司、区域公司、项目公司。

2.房地产项目开发周期较长

一般情况下，一个项目的开发时间在两年至三年，而一些大型的工程项目开发周期可能长达十年，项目实施过程中的风险也是不可控的。

3.房地产项目对资金需求量大

大部分房地产企业初期的投资建设都需要向外部机构进行信贷和融资，但销售资金受到项目周期长的影响，回笼速度比较慢，因此企业对资金的管理控制在房地产企业中非常重要。

4.房地产企业业态呈现多元化

当前，房地产企业的业务不再局限于房屋销售，也开始涉及到租赁、物业、商业等，给企业带来经济来源的同时，也增加了企业的管理难度。

(二)管理重点

1.对现金流的管控

房地产企业是资金密集型产业，对资金的需求量比较大。要实现房地产企业的长效发展，必须对企业内部的现金流量进行管控，保证企业现金量能够在企业中循环流通，避免资金链断裂给企业造成风险。

2.对成本的控制

当前土地资源与实际需求的供需矛盾造成土地价格翻倍，以及企业在工程建设过程中所消耗的资金都是房地产企业项目投资的重要部门。企业要想在销售环节获取更多利益，必须在土地购置和施工建造环节控制成本。

3.对项目实施过程的管理

基于房地产项目开发周期长的特点，房地产企业在进行项目管理时不能再以年度为管理周期。要不断确认企业的经济状况和战略目标，制定以月为单位的管理方案，及时对施工过程进行监督把控。

三、房地产企业价值链与业务链融合背景

(一)房地产企业价值链

房地产企业的价值链主要分为基本活动和辅助活动

1.基本活动主要包括

1)投资决策，即项目可行性的研究；2)规划设计，即对建筑风格和环境的设计；3)项目管理，包括工程招标、工程建设、竣工验收等；4)市场营销，即房屋销售；5)售后服务，主要是指物业管理。

2.辅助活动主要包括

1)采购，对开发过程中一切外部资源的购置；2)技术开发，包含高新技术、先进设备等；3)人力资源管理，对劳动力进行合理配置；4)企业基础建设，一般包括法律政策、财务管理等。

(二)房地产企业业务链

房地产企业业务链主要分为基本业务流程和管理支持流程。

1.基本业务流程主要包括

1)投资决策流程由市场调研、立项研究、可行性分析和土地获取这四个环节组成；2)规划设计流程由项目定位、方案设计、施工图设计这三个环节组成；3)项目管理流程由项目结算、计划编制、项目验收、项目施工这四个环节组成；4)市场营销流程由市场调研、营销方案、广告方案、方案调整这四个环节组成；5)物业管理流程由物业招标、物业接管、物业维修和日常管理这四个部分组成。

2.管理支持流程主要包括

1)办公室日常管理流程，由后勤+管理、行政事务管理、文书管理、档案管理和物品采购管理组成；2)人力资源管理流程由人事管理、绩效考核、员工培训、薪酬管理、员工招聘组成；3)财务管理流程由费用报销、支付管理、融资管理和成本计划四个部分组成。

(三)价值链分析下房地产企业业务流程梳理

1.投资决策流程

投资决策流程是由房地产部门的投资开发部主导的，通过市场调研和投资立项后，对项目可行性进行研究，最终以获得土地使用权为流程的最后环节。在这一过程中，该流程所涉及的部门也非常多，例如在项目机会研究环节中需要工程部研究项目可行性，销售部研究销售前预测，还需要财务部门对项目风险进行预估。

2.规划设计流程

规划设计流程是由设计部门主导的，对立项后的项目进行方案设计、施工图设计等，在这一过程中，工程部和市场营销部要对方案定位提出专业性指导方针，成本部要负责制定招标文件以及工作，还要参与方案设计与修改。规划设计流程的关键在于方案和审图，需要多方参与，尤其是成本部门可以从设计之初就对成本进行控制。

3.项目管理流程

项目管理流程是由企业工程部主导的，工程部门主要负责对施工队的管理，包括施工进度以及建筑质量的监督。在这一流程中，工程部门要依据施工单位的实际工作情况定期制定进度报表，提交给成本部门进行审核，财务部门准备资金，监理部门对报告进行验收。

4.市场营销流程

市场营销流程的主导部门是销售部，以营销方案为核心，主要参与部门有项目部、工程技术部和财务部。营销方案的确定需要项目部提出实施工程方案，工程技术部提出实施技术方案，财务部门提出实施资金方案，最终对方案进行变更和调整，经过二次审核后再确定方案。

四、房地产企业运用管理会计的主要目的

(一)促使企业更加及时高效地做出决策

由于房地产行业是一个高风险、高回收的行业，对资金需求量大、资金回笼期长，企业的管理层在进行决策的时候需要财务部门为决策提供科学的信息数据，协助企业管理层一同决策。管理会计作为一种新型的会计工具，可以为房地产企业的各个项目决策提供详实的分析资料，综合考虑当前的经济环境，以企业的战略目标为指导方向，帮助管理层透彻的分析各个项目方案的利弊，促使企业决策的高效和科学。

(二)有效控制房地产企业运营的各个过程

房地产企业项目实施周期比较长，而风险客观存在于项目实施各个环节中，因此需要管理会计对项目实施过程进行监督指导。管理会计的工作要贯穿项目实施的全过程，保证事前预测、事中控制和事后监督，指导运营各个流程要按照事前制定的目标进行。一旦项目实施偏离了目标就需要及时调整和改进。此外，企业还可以以管理会计为核心，制定成本管理方法、全面预算管理制度等，保证管理会计的职能作用完全发挥。

五、价值链与业务链互融视角下管理会计在房地产企业中的应用

(一)完善房地产企业会计体系

1.建立经营决策平台

房地产企业的经营决策平台主要指的是全面预算管理体系，根据房地产企业的特殊性，经营决策平台主要包括年度预算、项目周期预算、土地预测、盈利预测和现金流预测。其中，项目年度预算和项目周期预算是基于项目完成时间和进度设置的，既要有年度的目标，也要制定每月的完成计划，促进施工队伍提高施工效率；土地预测是由于市场上可开发的土地资源越来越少，土地价格也越来越高，且企业购置土地的程序也越来越复杂。房地产企业提前预测土地购置的时间和成本有利于项目实施；盈利预测和现金流预测主要是针对企业的资金回收和资金存有量这两方面，降低企业运营过程中的财务风险。这几个模块在房地产企业经营决策平台都是不可或缺的部分。

2.建立运营监控平台

运营监控平台指的是企业的管理会计报告系统，通过一些技术手段将企业运营产生的数据中选取有效数据纳入计算机数据库，为企业的经营决策提供信息数据。首先需要企业建立一套完整的分析指标库，对项目方案进行层层分析；其次，企业要建立数据仓库，协助企业全面整合运营数据；最后，企业还要建立信息沟通平台，加速信息共享和传递，最终成功建立运营监控平台。

3.建立成本管控平台

成本管控平台是基于运营监控平台而建立的，其中包含三个方面：其一，将含量指标与项目目标相结合，指导设计部门在方案设计之初就考虑到降低成本的问题；其二，对于同一项目建造标准的差异性，需要建立单方指标库，合理控制单方造价；其三，材料采购是项目实施的重要环节，企业要依据市场建立材料价格库，有效控制材料价格。

4.建立税务风险管理信息化平台

税务管理信息化建设的主要内容包括税务信息管理、税务事项管理、税务风险管理、数据分析功能以及交流功能。企业可以从把握税务管理目标出发，协调企业与成员之间税务的制度管理和税务事项的管理等问题，减少税务管理的复杂性；其次，企业要结合自身的经营情况，系统性地区分不同税种的信息，在企业管理层与执行层之间设置信息化交流平台，并进行操作实验，保证税务管理信息化平台的有效性；最后，企业要根据系统选择合适的软件，若现有的ERP系统已经趋于完善，就在ERP系统上扩展税务模块，并将新旧系统进行对接，但如果企业业务多元化，经营范围广泛，则需要选用单独的软件进行管理。

(二)加强营运资金管理

管理会计对企业营运资金进行管理是指通过一定的手段加快企业运营现金流资金的流动速度，在降低运营成本的同时，提升资金使用率。房地产企业加强营运资金管理主要包含以下几个方面：第一，加快应收账款回收效率，合理控制采购存货量，保证企业内部现金流加速流通；第二，要强化企业的信用管理能力，充分运用金融工具加速现金回流；第三，加强商业信用管理能力，保证赊销的安全性。

(三)选择合适的管理工具

1.作业成本法

作业成本法也就是ABC成本法，企业依据项目的经济、技术等特征，运用数理的方法对消耗资源进行考核和计量，最后对资源进行合理分配。房地产企业运用作业成本法重点关注项目成本的计算，通过确定相关因素对成本的影响计算作业成本，开展项目成本管理工作。

2.本量利分析法本量利分析法是对成本、数量和利润的分析，其最终目的是提升企业利润效益。房地产企业运用这一方法是以房地产销售量为核心，通过对上述三者之间的关系进行界定和分析计算保本销售量。同时，本量利分析法还能为企业的决策提供参考信息。

3.标准成本法

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，在项目实施过程中以实际发生的成本与标准成本进行对比，并分析差异结果，将结果反馈给成本管理中心。房地产企业运用标准成本法主要包含在施工前对项目成本制定一个统一标准，施工后核实实际产生的成本数目，与标准成本进行对比，对差异成本进行会计处理，最终通过改进施工方式或调整资源配置对成本进行管理和控制。

4.变动成本法

变动成本法是指在常规的成本计算时对变动成本和固定成本进行分析，并进行成本损益计算的一种方式。其中，变动成本要作为生产成本的构成要素，固定成本要作为非生产成本的期间成本，也就是说在最终核算的时候只核算变动成本就可以了。房地产企业运用这一方法时要将成本进行划分，以变动成本法为依据编制成本损益报表，为企业的决策提供财务数据支持。

(四)对企业进行绩效管理

房地产企业在进行绩效管理时通常采用平衡计分卡的形式，将企业的经营绩效细分为四个方面，再对应企业的战略目标，促进企业快速发展。平衡计分卡的划分主要以以下四个维度为基准：

1.财务

财务具体指企业的运营能力、企业的盈利情况、企业的偿债能力以及企业的可持续发展能力等。

2.运行

运行具体指企业的业务运行流程、企业技术创新情况以及企业的售后服务情况等。

3.客户

客户具体指客户满意度、市场占有率、客户购买力等。

4.学习与成长

学子与成长主要是指企业的成长和员工的成长，即企业整体的创新能力、员工的满意度、员工工作的状态等。房地产企业通过平衡计分卡对整个企业的经营业绩和员工进行考核，将经营业绩与员工的绩效联系在一起，形成了从部门到个人的深度考评。此外，企业还可以针对员工建立激励机制，督促员工的工作积极性，促进员工和企业共同进步。

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【关键词】供应链管理(SCM)；核心竞争力；房地产企业

一、引言

随着我国经济持续高速的发展，房地产市场的竞争更加激烈。特别是科学技术的进步和消费者个性化消费要求的提高，对房地产行业的发展也有着至关重要的影响。房地产企业要保持竞争优势，就要创建新的经营与运作模式。将供应链管理理念融入房地产企业管理，整合利用企业内部和外部资源，把握资源的有效应用，对企业的长远发展具有非常重大的意义。供应链管理理念提出以来，引起了理论界和企业人士的广泛关注。与房地产企业传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比较，供应链管理模式强调通过供应链各节点企业间的协调与合作，建立战略合作伙伴关系，将资源集中利用于核心业务上，从而提高企业的核心竞争力及整条供应“链”的竞争力。随着企业的管理重心逐步转向以核心竞争力为焦点，构筑从供应商开始，到所有相关产业有效连接的供应链，已成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源动力。房地产作为一种特殊的商品，面临更严重的挑战和发展机遇。为了生产出更多适合消费者需求的产品，众多房地产企业也在不断研究创新管理方法，把供应链管理的先进思想运用到本企业的管理中，不断提升企业的核心竞争力，以适应市场经济发展的变化。

二、房地产开发企业的供应链管理

供应链是指“围绕着核心企业，通过对信息流、资金流、物流的控制，从最初的采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路是以房地产开发企业为核心企业，在项目的建设中通过与其它供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合各方面资源合作开发，以达到提高开发质量、效率，降低开发成本，同时提升企业自身的管理水平的目的。

房地产开发是一个非常复杂的过程，项目的流程与一般工业产品的流程有着比较大的差别，房地产供应链的构建也不同于制造业的供应链。工业产品的流程一般都是链状的、单向的；但是房地产产品的信息链与价值链却很特殊，开发企业内部并没有物流的移动，信息与价值的传递，全都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散或收敛的。

房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几方面的系统应该是并行的，开发企业自开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全寿命周期的所有因素，包括成本、进度、品质及用户需求。在这种并行系统的工程环境下，与新项目有关的设计、建设、销售和物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须能够相互交流、反馈。因此，供应链的构建受到相关各方的影响，基于房地产业的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其企业核心竞争力的供应链内部集成。即以开发企业的投资开发部、技质部、采购部、工程部、销售部?、财务部、办公室分别与外部的土地供应商、设计单位、材料供应商、承建商、销售商、金融机构和物业公司相互关联，进行双向交换，形成相关的产业链条。

在这种模式下，房地产开发企业作为房地产全过程运作的资源整合者，通过内部相关部门来获得外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部的集成，将原本很难构建的外部供应链以另一种形式在开发企业内部形成。此种模式对于房地产开发企业的资源整合能力提出了很高的要求，开发企业将以“集成制造商”的身份代表供应链中的相关企业来面对客户。因此，有效的与供应链中的企业保持共同的客户目标将能够大大提高客户满意度，积极的与相关企业结成战略同盟是房地产开发企业实施横向一体化的发展战略的有效途径。

三、房地产企业供应链管理核心竞争力探析

1.基于供应链管理的房地产企业开发流程分析

房地产开发是一项十分理性而又严谨的经济活动，其开发项目有着自身的逻辑和规律，项目成功与否主要取决于对开发全过程的有效管理，以及在各开发阶段进行决策的准确程度。分析项目的经营过程，有助于更清晰地了解房地产企业的价值链。房地产企业从投资到项目建成竣工后的销售或出租、实施物业管理，期间一般经历以下九个过程：找寻目标土地、取得开发用地、落实资金、项目策划、规划设计、项目施工、竣工备案验收、销售或出租物业、实现物业管理。上述步骤又可以简单的分为四个主要阶段：即投资决策分析阶段、前期准备工作阶段、工程建设实施阶段和销售营销阶段。下图为房地产企业基本业务流程。

2.基于供应链管理的房地产企业战略合作

在经济全球化的背景下，企业自身的资源与能力显现的极为有限，供应链立足于实现房地产企业长期、可持续发展的目标，有效的整合社会资源、集中优势资源，构建企业核心竞争力。合作是供应链得以实施的前提，是整合社会资源、构建核心能力的有效途径。在平等互利的基础上，开发企业同合作伙伴通过建立起具有一定模式且相对稳定的合作关系，以达到双赢。然而，供应链上的战略合作伙伴并不是越多越好，因为供应链的不断增长将可能导致协调工作和快速反应的难度增大。所以企业应切合实际，权衡利弊得失，合理地选择企业供应链的长度。同时，企业还应以确保整条供应链的高速有效运行为基础，精心挑选战略合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等诸多方面进行详细地了解，并运用科学的招投标法、直观判断法、协商选择法、ABC成本法等来确定最佳的战略合作伙伴。

3.基于供应链管理的房地产企业信息化建设

现代信息技术的应用是推动供应链中信息资源共享的关键，对信息的有效管理可节省大约25%的建设成本。信息具有无形性与时效性，它不断的产生，总量充分又不具有独占性。一方面信息的无形价值得到认可，另一方面房地产企业业务流程中的知识和信息有可能给企业带来成功的机会或造成难以弥补的损失。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的快速增长，我们相信它可以为企业带来新的商机、新的价值和新的管理模式，尤其是供应链管理更是离不开现代信息技术的支持。因此，信息资源是极为重要的战略性资源，房地产开发企业分别与政府、设计商、承建商、供应商、销售商等进行连接时，只需要通过电子供应链管理平台EDI/XML等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接即可获取信息，并且可以实现信息的共享与集成。

四、结论

随着中国房地产市场竞争的日趋白热化，房地产企业若想在竞争中立于不败之地，就必须要加强其核心竞争力的构建，但它也并非一成不变。随着时间的推移、环境的演变和市场需求的不断变化，以及未来企业战略目标的改变，企业的核心竞争力也需要不断发展与重建，只有这样才能使企业取得持续的竞争优势。在新的竞争环境下，面对消费者日益变化的需求和其个性张扬的愿望，房地产企业若想提高其核心竞争力，就必须运用供应链管理理论：即以消费者为中心，以开发企业为核心，以供应链中的战略合作为基础，以现代信息技术为手段，保证产品流、信息流、资金流畅通，从而降低企业内部成本，使供应链上的每个企业都能从中受益，最终优化整个房地产企业业务流程的系统，使其具备较强的柔性和迅速适应市场变化的能力，增强了房地产企业的市场竞争能力，提高了企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]余健,李启明.基于供应链管理的房地产开发企业合作模式研究[J].建筑管理现代化,2003(4).

[2]田江.供应链管理与实践[M].电子科技大学出版社,2006.

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（一）详细评价法

即根据内部控制框架理论，分析国有房地产企业内部控制的制定，细致评价内部控制的流程和执行情况，了解内部控制方案与房地产企业的匹配度，最终判断其是否合理有效。

（二）风险基础评价法

即从基层到最高管理层的内部控制都有风险管理的理念，时刻关注风险的存在并准备进行风险应对，有效瞄准相关目标进行评价的风险观点。

相较于详细评价法，风险基础评价法具有如下特点：一方面，风险基础评价法有着更为广泛的适用性和灵活性，以评估国有房地产企业的内部控制风险为目标起点，避免了与内部控制框架进行简单的核对；另一方面，风险基础评价法更针对内部控制点的测试范围和内容，在辨别和评估国有房地产企业应对内部控制目标风险时需要更高的专业判断能力。

二、国有房地产企业内部控制有效性的完善对策

（一）风险管理机制的构建

首先，国有房地产企业要构建合适的风险管理小组。国有房地产企业应在构建风险管理领导小组的基础上，配备专业的人员开展风险管理工作，并适当提供关于风险管理技巧和风险管理意识的岗位培训。企业要制定出合理的危机处理工作程序，明确各级领导和成员的职责并相应进行授权，这样在危机爆发初期就能够找到问题所在并及时进行化解。

其次，国有房地产企业要构建企业风险管理文化。国有房地产企业要将风险管理的理念和手段融入到日常管理流程中，并通过讨论和培训让风险管理的实施得到全体员工的认可。企业要大力培育和塑造良好的风险管理文化，将风险管理意识转化为员工的自觉行动和共同认识，促进企业构建系统、规范且高效的风险管理机制。

（二）信息技术作用的发挥

为了更好地发挥信息与沟通系统的作用，国有房地产企业要充分利用操作系统、数据库和应用系统自身提供的安全性能，在系统中设置安全系数来加强系统的访问安全；定期检测信息系统的运行情况，及时进行计算机病毒的预防和检查工作；利用信息与沟通系统建立信息化平台，规范信息的使用和传递，促使业务流程和信息流程的统一；将信息系统划分为生产、销售、财务、存储等子系统，及时反映和记录企业各项交易；财务部门要认真审核采购、生产、销售等部门与财务相关的关键业务数据，确保会计信息和业务流程在时间、数量和价值上的统一。

（三）可持续发展人力资源政策的实施

第一，国有房地产企业的招聘及离职程序要规范化。国有房地产企业应根据人力资源需求计划，拟定招聘计划和方案，采取公开招聘方式进行人才的选拔，并将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用的重要标准；完善员工离职交接程序，并要求退还所有属于企业的财产，包括实物资产和各种信息资料。

第二，国有房地产企业的培训工作要常规化。国有房地产企业要根据工作实际需要制定培训计划，对培训目的、培训人员、培训时间、培训方式、培训预算等做出适当安排，确保员工专业知识和业务能力达到岗位要求，培训期末应由培训单位进行考核，并将考核结果及时报企业人力资源管理部门进行评价。

第三，国有房地产企业的人力资源考核制度要科学化。国有房地产企业要制定科学合理的人力资源考核制度，对员工履行职责、完成工作的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，引导员工实现企业经营目标（考核内容一般应涵盖员工的工作态度、工作能力、工作业绩、工作潜力等方面）。

第四，国有房地产企业的员工激励约束机制要合理化。国有房地产企业要准确地了解员工的需求，了解员工最看重的价值，尊重员工对个人利益的追求，在此基础上采取物质激励和精神激励等多种激励措施，使员工对个人利益的追求与对组织利益的追求相吻合，以提高激励效果。

（四）内部监督执行力的提高

为了提高国有房地产企业的内部审计管理，确保内部控制过程中受到必要和适当的监管，有必要构建脱离财务部门的独立审计部门，以确保内部审计的独立性和权威性。内部审计师的责任不再局限于企业内部控制的监督，而是通过独立的检查和评价活动，对内部控制的漏洞提出切实可行的修改措施，以促进企业管理层进一步改善经营管理能力。

国有房地产企业在设立审计部时应坚持由财务领域向经营和管理领域扩展，内部审计师不仅要熟悉精通会计、审计、法律、税务、金融等方面的专业知识，还应熟悉经营管理、工艺流程、经济政策法规、市场环境分析等方面的知识，因此，一方面要从企业管理的各专业领域吸收熟悉业务懂管理的人才力量，同时要抓好内审队伍的培训和教育工作，及新更新内审人员的知识，提高他们的应变能力和总体素质，建立一支知识结构多元化、专业知识技能化的内部审计专业队伍，以适应对企业内部控制体系的全方位监督和评价。

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一、营改增对房地产企业的发展可能造成的影响分析

（一）土地成本与进项税不能抵扣

营改增对于房地产企业首先影响的是成本结构。在当前房地产企业的成本结构中，所占比重较大的是：土地成本、建筑安全成本及财务成本，而根据现行的政策法规，土地成本是无法与进项税进行抵扣的。因此，由于一二线城市的土地成本占总成本较高，当地房地产企业实施营改增后所承担的税负就有所提高。而三四线城市土地成本占总成本较低，但建筑安全成本占总成本比相对较高。如果房地产企业的建筑安全成本产生的增值税，可以与进项抵扣，那实施营改增对甚至可能降低企业的税负。

（二）建筑安全成本缺失增值税发票

建筑业受营改增税制改革的影响，常造成房地产企业缺失建筑安全成本的增值税发票，导致房地产企业的税负增加。建筑业实施营改增改革后，造成各项增值税专用发票或发票抵扣有限等问题。目前，国内建筑材料供应商构成很杂，往往无法提供增值税专用发票。另一方面，建筑工主要来自农民工和劳务公司。劳务公司本身缺少可抵扣的进项税，作为微利企业也难以承担高额的增值税销项税；农民工的劳务产生的人工费用，更没有增值税发票，这些最终会影响到房地产企业的进项税抵扣。

（三）营改增一定程度的影响到房地产企业的现金流

由于国内房地产企业的运营形式多以项目公司为主，那么房地产企业就必须先就预售收入进行税款预缴，进项税款必须等到项目竣工结算完成，收入确认后才可以获取较大的金额，无形之中房地产企业便承担了较高的增值税成本。因此，营改增一定程度的影响到房地产企业的现金流。

（四）房地产企业缺少科学合理的政策过渡阶段

国内目前在建、在售的房地产开发项目缺少科学合理的过渡政策，造成一些开发项目无法进行增值税发票的抵扣，使房地产企业最终承担了全额的销售额增值税。还有在营改增实施前，房地产企业收购的项目，在营改增后想要转让，如果缺少科学合理的过渡政策，必然会增加房地产企业的税负。

二、房地产企业对营改增的管理措施

根据其他行业实施营改增改革的经验，为减小营改增可能产生的不利影响，可以从以下四方面采取措施。

（一）加强供应商管理，获取可抵扣的增值税发票

由于建筑市场的激烈竞争，想通过提高工程承包价，将增值税转嫁给开发商是很难实现的。因此，房地产企业应优先选择具备正规行业资质和增值税纳税人资格，且能提供足额增值税发票的建筑施工企业进行合作。同时，房地产企业要加强内部管理，加强对材料采购和劳务委托等过程的票据管理；加强与建筑施工企业的工程决算管理，保证及时收到有效的增值税抵扣发票；提高会计核算质量和精准性，坚持有发票才抵扣，尽可能实现项目竣工验收与会计核算同步进行。

（二）理清经营活动，科学安排业务

对于房地产企业来说，科学合理地税务筹划，保证企业实施营改增改革后，实现税负减轻的效果，必须要先理清房地产企业的自身业务流程，明确存在营改增风险的经营活动项目。对于各项环节，及时计算出可抵扣的增值税进项，保证房地产企业有效实现税负减轻。国内目前的一部分房地产企业，采用将部分业务活动和企业职能进行外包，以此来实现税务的科学筹划，帮助企业进行转移税费。这对于那些不能解决进项税抵扣的房地产企业来讲，具有很高的可行性和可操作性。但在进行服务外包的过程中，一定要注意产品质量，维护好企业的品牌形象。

（三）大力开发商业地产项目，促进企业客户的销售

目前国内的住宅市场总体呈现供大于求，物业购买者掌握着价格的主动权，对于开发商的无端提价是不会接受的。因此，房地产企业的增值税想要转嫁给物业购买者是很难实现的。而商业物业消费者获得的增值税发票，可以作为公司的进项税进行抵扣，实现增值税税负转嫁向买家。房地产企业可以充分发挥商业地产项目进项税额的抵扣优势，科学规划业务，加快房地产企业的转型升级，通过多态发展来抵御房地产市场的投资风险。

（四）加强企业财务、税务管理

实施营改增后，增值税营业税的处理、财务核算会更加复杂，需要加强对会计人员的培训，需要重新梳理内部业务系统同财务核算系统的衔接、匹配，提前做好税务申报程序准备、纳税申报和各项财务、税务材料的提交、留存。