商业模式构想精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业模式构想范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统

一、商业生态系统的内涵

最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯・弗・穆尔（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。

赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。

因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”

二、商业生态系统的特征

商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：

第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。

第二，物竞天择。物种在面对其生存环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。

第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。

生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。

三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略

（一）战略类型

1、核心型战略。在商业生态系统中，企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

2、支配主宰型战略和坐收其利型战略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。

3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。

（二）发展策略

1、顺应策略。这个策略的基本理念是，承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。

2、快速追随策略。在不确定的环境中，快速追随对忽然出现的市场是成功的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。

3、生存与繁衍策略。当外在环境变化很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。

四、商业生态系统的健康及维护措施

在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任――不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。

第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。

第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。

第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。

参考文献：

1、赵湘莲,陈桂英.未来新的商业模式――商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).

2、李炜,王安民.构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).

3、李振勇.商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.

篇(2)

此次华丽的内衣秀只是为即将打造的新商业品牌的推广造势，洪健荃与马艳丽和服装设计师张肇达这样的知名时尚人士一同打造的新女性消费品牌“天堂传说”将进入地产开发行列。有人不禁提出疑问，这是否只是时尚界人士变相的地产开发？新商业模式到底将会是什么？

洪健荃介绍说，他们的新品牌将会在每个省份设运营主体，并在一些消费能力强的省市设立购物中心。他说，这个商业模式十分特殊，与传统的商场模式相比，最大的不同在于，传统商场模式，商场的所有商品来自各类商品品牌生产商，而这个新的品牌购物中心所有的商品，均来自同一品牌一体化的事业合作伙伴。即合作方使用同一个大的新综合品牌，在综合商业体中销售。

洪健荃对记者说，现在即使整个经济不景气，但是女性的消费量还是在逐年上升的，所以新的商业品牌将开拓整个女性消费市场，包括服装、化妆品、珠宝等。他介绍说，2011年中国化妆品市场规模约1075亿元，同比增长14.36%，相对2001年248亿，年复合增长率为15.8%。女装销售量规模达到3000亿元以上，同比增速更快。中国的珠宝市场已成为世界上少数几个消费额超300亿美元的地方。

如何开拓这样的市场？他们认为只有不断的升级才能保持住市场份额。一位身价上亿、与洪健荃一同前来的服装老板说，很多年前，他们是加工海绵提供给女性内衣厂，再积累后自己不断在产业链中爬坡，由海绵厂变成内衣厂，然后变成衣厂，现在在为GUCCI、LV、香奈儿等世界品牌代工，世界各地的订单足够养活着千千万万的工人。他的财富积累是朴实的，也是中国制造积累前行的一个小小缩影。他认为如今在开拓国内的消费市场时，需要的是品牌的升级和商业经营模式的升级。

如何升级？升级最终的诉求依然是利润的上升，于是自然地联想到另一个高利润的行业——地产。近两年房地产市场受到调控影响，但是商业地产越来越火爆，洪健荃观察到商铺近几年在不断升值。他指出，2011年，中国商铺的销售面积较2010年上升12.6%。销售额较2010年上升23.7%。中国七大主要城市高端商场面积均有显著增长，增幅由11万至48.5万平方米不等。

增长中的女性消费市场加上不断升值的商业地产，两个因素加在一起便是新的商业模式的构想，目前他们已经开始在苏州及福建等地购买或洽谈可运载女性消费品牌的楼盘，或许国内一些地方将树立起如意大利阿玛尼品牌旗舰店那样的单个品牌商场连锁店。

篇(3)

与理想相悖的是，我们看到和所经历的所谓“创新”大多数情况都是散乱、复杂并且缺乏其他管理程序所具有的严格性和原则性。这既是创新本身的不易，同时也是它的魅力所在，只有接受并勇于接受这些挑战，创新才可能真正结出落地之果。本月价值榜推荐图书，与创新的企业组织以及商业模式的循序渐进、啮合前行有关。

想清楚客户究竟需要什么；你的产品的竞争优势是什么，是否戳中了客户“痛点”；商业中最关键的部分是你怎样获取更多的客户；将努力转化成现实收益，你需要玩好“零的博弈”，这也能看出你的商业想法是不是可持续的；找出每一个齿轮的风险，然后考虑如何采取行动预防此类风险发生……这是啮合前行创业模型九大“齿轮”的部分内容，也是《啮合前行》这本哈佛商学院、斯坦福大学、清华创业营创新创业课程教材提出的包含9个组件的框架结构，作为工具包，可以用来评估和一步步测试商业理念的需求，帮助创业者逐步将商业想法变为现实。

相比创新的创意和目标，创新的方法和流程越来越成为实践的重中之重。《创新方法》就是一本具有实践性的指南书籍，为领导者在其商业领域内实施创新提供了关键工作流程，包括概念、技巧和框架。全书以过程的严谨性和回报的可量化为主题――提供相应的指导来提高将创意转化为持续性收入的成功率。

互联网时代无论大公司还是小公司都不可不知的商业模式设计方法是功能整合。《整合》这本书的作者认为，那些没有将功能整合作为一种商业模式的公司很快会发现它们在未来将很难实现增长和获得利润。作者提出了“场景为王”、“重新构想价值创造”等实现功能整合的7大法则。通过解析多个案例，呈现了功能整合的精髓和具体做法。

未来唯一拥有的竞争优势就是比你的竞争对手学习得更快。这句话是《生命型组织》阿里・德赫斯提出的。在创新的道路上，唯有不断学习，在细节和流程中把稳方向，变革才可能最终实现。所以说，创新就是一场啮合前行，只有扎实咬合不断向前，创新才会开花结果。

篇(4)

商业模式总的说来由三部分构成，就是考虑一个商业模式的时候总的说来要考虑三部分内容：

第一，外部环境，或者叫外部现实。

第二，企业的内部应用活动

第三，公司的发展目标。

我今天的角度主要是从运营商的角度谈3G的商业模式，我对3G的商业模式有两个基本的看法：

第一，3G的商业模式是一个不成熟的模式，因此我们谈一个不成熟的东西的时候可能面临很大的风险。

第二，2G的商业模式和3G的商业模式确实是不一样的，最大的差别在什么地方？最大的差别就在2G说到底是一个以经营语音产品为主的模式，而3G是一个以经营信息服务、信息产品为主的模式。

这几年运营商谈转型谈的非常多，转型说到底就是变革传统的商业模式。就是说从过去以经营网络为主，逐渐转向既经营网络又经营信息内容的这么一个模式。按照马斯洛的理论，人的需求有很多层次，比如说最基本的生理需求，高一点儿的安全需求，再高一点儿的社交需求、自我价值实现的需求等等。

其实在整个人不同的需求层次上，每一个需求层次的满足都需要信息交流、都需要信息沟通。这就意味着人类对通信的信息需求是无止境的，3G作为一种技术可以为这种满足人类多层次、多方面的需求提供一个技术网络的支撑和平台。

所以这么一来我们可以把信息服务看成是两部分内容：

第一，信息的载体或者传输。

第二，信息的内容。

我们把这两个东西结合起来谈的时候，我们会看到3G的商业模式和2G的商业模式的确有根本的区别。刚刚我讲到要理解一个商业模式必须从它的外部环境看起，外部环境对于企业来说最重要的是经营环境、产业环境.

今天我们的通信产业在产业特点上究竟发生了什么样的变化，大致可以概括为四个方面，这四个方面总结为一句话就是，我们今天的通信产业重在从传统的通信产业转变为信息通信产业。

这个转变主要表现在四个方面：

第一，从语音通信到信息通信，产品形态上从话音产品转移到信息产品。

第二，网络和业务在趋于分离。就是说在信息通信时代有一个特点，网络和业务是可以分离的，这就意味着应在转型的时候或者在变革自己的商业模式的时候，大概有三个方面的选择，比如说成为纯粹的网络运营商，成为纯粹的内容提供商，以及综合信息服务提供商，也就是说网络加内容。

第三，从过去传统通信业单纯的技术驱动转向业务和技术双重驱动。

第四，信息通信产业和传统的通信产业有一个最大的不同点，就是包括很多不同的行业，就是信息通信产业包括非常多的行业，这些行业纵横交错构成一个复杂而庞大的生态系统，当我们谈一个系统的时候最直观的感觉就是复杂，而复杂的基本感觉就是难以把握和不确定性增加。

我们从产业上进行比较的时候，为了说明3G商业模式的特点我们可以和2G的商业模式做一个比较。

从网络的角度看，2G网络说到底就是一个承载语音的网络，基本上说经营好了网络就等于经营好了业务。而3G网络却是能够提供或者支撑多种不同信息内容的一个综合网络平台，而且网络和业务是可以分开经营的。

在2G上主营业务是话音，而网络是最核心的赚钱资源，产品是同质化的，客户是同质化的，营销采取的是标准化、大众化的营销。

刚刚各位专家都谈到了，3G最大的特点就是非常多元化，各种产品都是有很大的差异空间可以做的。在终端的角度看，2G终端不管怎么说是一个打电话的工具。我们可以从多种方面描述2G和3G的多种不同。

因为产业整个链条和生态系统发生了很大的变化，在企业运营的层面商业模式就发生了很大的变化或者改变。比如说从盈利的角度看或者是从收费模式上看，2G的定价模式是按流量来收费的，标准化的产品、同质化的客户基本上按流量收费，赚钱靠量，营销我们知道主要是话务量营销，可以增加企业的运营收入。

但是3G的盈利模式不是这样，因为3G的业务会非常的多样化，而且业务之间的差异会非常的大，你不可能有统一的收费模式，不可能有统一的定价模式，这么一来一个企业随着经营业务范围的扩大，你的价格体系会变得非常复杂，并且变得难以驾驭。

从竞争上看，2G基本上是单个企业之间的竞争，而3G基本上是企业生态系统或者价值链之间的竞争。

当谈3G模式合作是最重要的时候，这里头要想促成合作成功的话，最重要的其实是要建立一套好的制度安排，所谓好的制度安排就是责任、权利、风险、义务，应该是相辅相成的，当责任和权利不对称的时候，当责任不能要求权利的时候，那么合作供应几乎是一句空话。

总的说来，实质上今天当我们从2G运营商向3G运营商转变的时候我们玩的是一场全新的游戏，游戏的参与人变了，就是谁是你的竞争者、谁是你的合作者，过去是清楚的，现在变得非常的模糊，看你的战略选择。

第二，游戏的规则在改变。第三每一个参与者的游戏策略也都在调整，同时每一个参与人的利益需求也改变，并且游戏的边界是变动的。

因为我们现在都在谈3G业务的差异化，这个是说的非常正确的，但是差异化好说难做，如果是用2G的模式去构想或者是去经营3G业务的时候，其实你会发现差异化的文章几乎是不能做的，所以要做3G差异化的文章就必须改变游戏的心态、改变游戏的策略。

我比较推荐的就是中国人传统的游戏方式，下围棋的那种方式比较好，就是你围一块地方、我围一块地方，你占一个细分市场，我占一个细分市场，你开一块蓝海，我开一块蓝海，这样会降低市场的竞争能力。如果用2G的方式竞争3G的时候，我们现在谈的蓝海战略大家知道很快也会变成红海。

当变更商业模式的时候你的切入点应该从检讨公司的商业理论或者业务理论开始，商业理论有三个问题，本企业现在是什么企业，本企业未来是什么企业，本企业应该是什么样的企业，这三个问题所有的经营层和管理层必须认真的思考和面对。但是这个答案不在企业里边，这个答案是在顾客那一头。

因为顾客的特征决定了企业的本质，企业本身并不创造利润，利润是由客户创造的，所以要去客户端寻找答案。当我们在思考这三个问题的时候，其实有几个问题非常的关键。

就是在未来探索新的商业模式的时候有三个问题非常关键。因为信息化这个天地太宽，你究竟进入什么样的市场，选择什么样的市场定位，选择什么样的市场运营模式，这三个问题是必须要想好的。当然不同的模式选择最后决定了你企业未来经营的变数。

当我们谈3G的商业模式的时候，从2G如何向3G转变或者转型的时候，其实转型就需要创新，这个创新最核心的东西，就是商业模式的创新究竟做什么、怎么做、创新的成果怎么来衡量。这里头我想提几个关键的看法：

商业模式的创新是一项系统的创新活动，包括业务、网络、运维、市场、客户等一系列的环节。这里面有三各环节非常关键，业务创新是根本，网络创新是基础，管理创新是保证。

衡量创新的成果最重要的不是我们喜欢不喜欢，而是客户想要不想要，是不是客户愿意掏钱购买你的产品，这是衡量我们一系列创新的最根本的标准。

最后我做一个总结，3G的商业模式究竟有什么样的特点，可以概括为以下几点：

第一，从业务的角度看，3G的商业模式主要是一种提供信息服务的模式。

第二，从价值创造的角度看，链条状的价值创造过程转变为网络状的价值创造网络。

第三，从客户角度看，个人为主的通信转变到了各种各样的集团、组织为主的一个通信。

第四，从市场的角度看，同质化的市场越来越走向细分化的市场。

第五，从现金产出的角度看，按流量收费，现金产出靠分钟数这么一种模式，逐渐转移到非常多样化、复杂化的价格模式。

总的说来，电信运营商当转到3G的这个平台上来的时候，它的商业模式可能是包括很多的要素，比如说标准化的基础设施、综合性的网络平台、多元化的业务提供、智能化的终端、较低的运营成本和价格，最后带来的是更多的客户，特别是更加细分化的客户。

篇(5)

2015年，全国IPTV和网络视频用户规模大幅度增长。相比之下广电运营商的有线电视业务用户规模则日益萎缩，营业收入持续下滑，并因此纷纷开始寻找转型之路。

值得提醒的是，广电运营商切勿因市场竞争加剧而仓促进行业务转型，而是应该警惕多年形成的管理掣肘，杜绝“恐慌式”转型。

2016年，歌华有线宣布推出“歌华电视”4K融合一体机进军智能电视终端市场，陕西广电网络宣布与北京光环新网科技股份有限公司合作成立云服务公司，甘肃广电网络与中科曙光合作推进智慧城市建设，湖南有线布局云媒体平台。业务转型固然重要，但是在内部管理掣肘较为严重时仓促上阵，可能使广电运营商陷入“不转型等死，转型找死”的泥沼。

广电运营商的内部管理尚未完全满足业务转型的需求，这主要表现在以下两方面：

其一，尚未建立面向客户的组织架构。早在2002年，电信运营商就推动了组织架构的改革，以加快对市场的响应速度。相比之下，多数广电运营商目前采用的还是业务导向型的组织架构，尚未意识到业务部门作为企业的利润中心的战略性地位，统筹、调动、协调资源的能力较弱。

其二，尚未形成面向战略的运营能力。一些广电运营商缺乏对公司的长期发展战略和商业模式的思考和重视，对行业发展的前瞻性认识不足。不仅如此，广电运营商还面临着部门本位主义严重和跨部门沟通困难等影响公司运营效率的管理问题，难以快速响应市场需求的变化。

因此，赛迪顾问认为，由推动业务转型向推动管理转型转变才是广电改革步入深水区的标志，广电运营商要沉着应对市场冲击，冷静思考，全面认知转型内涵，杜绝只追求业务转型、忽视管理转型的“恐慌式”发展。

具体来说，应该从以下几个方面着手：

第一，战略化布局。应该构建由五年战略规划、三年滚动发展计划和年度计划组成的完整的战略规划体系，明确战略方向，创新商业模式，推进战略性布局下的战略性成长。在具体操作上，一要组建由高层领导组成的战略委员会，负责提出战略构想与目标，以及进行重大战略决策；二要整合既有职能部门，成立战略经营部，负责落实战略构想，统筹制定战略规划与日常经营计划，并与经营考核进行对接，使战略目标能够层层分解至每个员工的绩效考核中，真正推进战略落地。

篇(6)

在电商行业，低价是必须的。因为追求低价是消费者普遍的心理，尤其是在“省略了店铺租金、人工成本等中间环节成本”的电商市场，如果不能做到低价，至少是和门市店相比的低价，可以说这家电商就失去了存在的意义。

但低价不表示低利润，电商要做的就是在“低价”中寻找自己的利润空间。问题是，对于消费者来说，多低才是真正的低价？对于商家来说，多低才是承受的底线？商家在价格上不断的妥协，消费者是否正在逐步丧失判断和比较价格与价值的能力，纯粹依赖搜索引擎来追求全网最低价？

不得不说的是，消费者面对电商一轮又一轮的降价风暴，而又找不到一个可以信赖的价格标准，于是价格和送货速度成了网购的重要衡量标准。而国内电商行业价格战愈演愈烈，纷纷投入巨资“让利”给消费者，甚至发生了怀疑对方资金链即将断裂而对赌千万的怪事。

为什么电商不在产品的质量上竞争，而是在价格上竞争？应该说，电商行业经过这么多年的发展，已经是一种相对成熟的商业模式，价格战打的就是供应链和价值链细分的主意。

苏宁是从实体店到网店的成功案例。2011年底苏宁的销售规模达到939亿元，而支撑这一高速增长的正是不断的“开店”，苏宁的门店数量2003年仅38家，2011年底已多达1724家，仅2011年一年新开门店就达到376家。而到了2012年，开店扩张模式遇到了挑战，苏宁电器一季度整体收入同比增长近10%，但实体门店的收入增幅仅6.4%，而苏宁易购的收入增幅却高达74%。一降一升，不得不让苏宁重新考虑年初定下的新增400家门店的构想，而将更多的注意力集中到苏宁易购。

面对以苏宁为代表的“实体店+网店”双管齐下的商业模式，其他纯电商，比如京东、当当等，优势在哪里？浏览几大电商巨头，就会发现他们的商品越来越同质化、物流服务也越来越趋同，价格战更不是长久之计，拿什么来竞争？

淘宝的实体店可以作为另一个案例来做对比。淘宝是纯粹的电商，有段时间也开了很多的线下商店，可是经营效果远不理想，不久就纷纷关闭。

苏宁易购和淘宝，一个从实体店到网店，一个从线上到线下；一个是自己开店自己卖，一个是提供平台别人开店卖。虽然二者商业模式显著不同，但一个上网就获得成功，另一个下线就“见光死”，充分说明，无论线上还是线下做生意，消费者的口碑最重要，价格战只是生存的技巧。

篇(7)

从宏观层面上来看，技术供应商和制造商都对工业4.0信心十足。去年相关调查结果显示，90%的公司认为工业4.0 是机遇而非挑战，其中德国和美国保持更加乐观的态度（占比分别为92% 和90%），日本也维持了较高信心（占比为78%）。受访者对于工业4.0对其产生的影响也持乐观态度，90%的受访者认为在工业4.0进程中，公司竞争力可以维持或超越现状，而仅有10%的人认为在这个过程中公司竞争力会减弱。

部分专家认为，竞争力的提高更多体现在运营效率的提升而非商业模式的转变，这个观点在德国得到了更广泛的认可，调查中91%的德国受访者认为工业4.0能够提升公司的运营效率，有76%的德国人认为工业4.0会带来公司商业模式的转变。同时，55%的德国受访者认为行业外竞争者会利用工业4.0的契机冲击传统产业，而美国和日本分别有81%和 75%的受访者认为这种现象极有可能发生。

调查结果显示，60%的制造商面临更多的现实障碍，在去年一年中取得成果有限或根本没有取得成果。在所有的障碍中，一些会在最初环节产生影响，而其他则会在公司发展过程的更高层级显现。

那么，如何获取工业 4.0 制造业的价值？专家建议企业应从五方面入手：

第一，重点关注某几个领域的应用技术，并逐个突破。在实施工业 4.0 的企业中，只关注某几个应用技术的企业取得更多实质性进展。其中，数字绩效管理、预防性维护、工厂资源优化、新一代自动化、数字化质量管理是排名前五的最具价值的应用技术。

企业如何选择工业 4.0 应用程序呢？专家建议的工业 4.0 诊断过程侧重于利用制造厂商已有数据，去探索新价值，具体有四步。 第一步，通过对特定客户价值流（client-specific value strea ms）和生产中心的分析，对数据的产生、集合、使用，以及自动化使用的现有状态进行评估。这个过程可以通过结合生产活动数字演练 （digital walk-throughs），以及绩效和财务表现来完成。另外，这个过程可以识别未来流程的自动化潜力。 第二步的诊断则重于改进设想的产生和优化。改进设想的产生基于第一步中对现有数据状态的评估，以及对工业 4.0 此类应用最佳案例标准的对比。 第三步，对优化方案所带来的净影响力（net impact）进行测算。这一步的前提是选择最有保障的短期手段进行深入改革（例如为具有较大潜力的解决方案进行实施可行性和独立性评估），从而为未来每个阶段的发展创造条件。根据评估结果，形成一个连贯的，整体的改进设想集合，并计算其净影响力。 第四步，基于对工业 4.0 中潜力应用的优先排列，确定一个具有清晰目标和绩效的实施路线图。

第二，不要担心现有局限性，为未来的解决方案奠定基础。制造商在工业 4.0 的实操过程中会遇到众多困难，当整合数据出现问题时，整个项目可能会停滞。面对这种情况，企业一方面可以通过变通方式临时解决数据缺失、IT 系统不完善等问题，另一方面，企业应持续积累，为未来做好准备。

第三，建立第三方技术供应商数据库。在实施工业 4.0 的应用过程中，公司应该认真分析价值链中的哪些部分是战略“控制点”，需要在内部构建哪些功能和数据以确保公司竞争优势，而哪一部分可以作为“商品”，委托给第三方供应商处理。对于那些适合第三方供应商接手的部分，市场上越来越多的工业 4.0 解决方案可被公司选择。例如西门子公司推出的“工业云平台” （MindSphere）可将所有的制造企业数据，以及第三方供应商数据聚集。直接使用已有解决方案可以使公司利用专有技能，更快地实施工业 4.0 应用程序。

工业 4.0 推动了由单一供应商模式向技术供应商集合模式的转变。若想在这个过程中成功，制造商需要一个能够提供潜在供应商的数据库，以及有效的合作伙伴管理办法。我们看到越来越多的客户在不知情的情况下将数据所有权让渡给原始设备制造商们。因此，在签订合同前，制造商应该认真考虑他们需要哪些数据的访问权限。

第四，建立强大的内部支撑智库。要想切实从工业 4.0 中获益，企业需要建立强大的内部支撑团队以及创建多功能工作小组来推动创新。同时，企业应该针对产业链中核心的部分培养相关人才。由于 IT 人才供不应求，制造商雇佣他们需要一个清晰的价值定位。部分制造厂商甚至在人才聚集地（硅谷、柏林）成立新的部门。

同时，这些聚集 IT 人才的部门需要与制造厂商的其他功能部门配合工作。工业 4.0 的实施需要运营专家、IT 专家、商业专家等多方配合。而他们之间的密切合作与运营，能够更好地定义并执行工业 4.0 策略。