银行业协会工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇银行业协会工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

第一条 为打造中国银行业文明规范服务品牌，推动文明规范服务示范单位（以下简称示范单位）评选活动制度化、规范化建设，加强对示范单位的管理，确保示范单位的先进性、示范性，中国银行业协会（以下简称中银协）根据《中国银行业文明服务公约》及其实施细则、《中国银行业文明规范服务工作指引》，制定本办法。

第二条 中国银行业文明规范服务示范单位评选活动（以下简称评选活动），是以文明规范服务为标准，以先进典型的示范作用为导向，以规范行业服务管理为目的的精神文明创建活动。评选活动旨在加强行业诚信自律建设，培育优秀的服务文化，塑造行业依法合规经营、文明规范服务的形象，促进中国银行业健康持续发展。

第三条 示范单位是指经过中银协组织评比和认定，具有严格的内部服务管理机制和良好的外部服务形象，依法合规，安全诚信，高效便捷，体现高度行业文明，有一流服务水平和良好经营业绩，被业内和社会公众认可的银行经营机构中文明规范服务先进单位或集体。

第四条 示范单位分为两个示范等级，分别为中国银行业文明规范服务百佳示范单位（以下简称百佳示范单位）、中国银行业文明规范服务千佳示范单位（以下简称千佳示范单位）。

第五条 评选活动原则上每2年举行一次，采用自愿申报、差额评选的方式进行。千佳示范单位、百佳示范单位的评选数量由中银协根据各地区实际情况确定和分配。原则上，千佳示范单位、百佳示范单位数量总计不超过1000家。

第六条 示范单位由中银协命名、表彰、授牌，并予以公告，接受社会监督。

第二章 评选活动组织

第七条 中银协是评选活动的领导机构，中银协自律工作委员会负责组织开展评选活动，委员会办公室负责评选活动的日常工作。

（一）制定银行业服务规范、管理办法、检查标准以及年度评选活动工作方案，并组织实施；

（二）分配各地区千佳示范单位和百佳示范单位评选数量，组织开展对各地区初选百佳示范单位的检查验收；

（三）组织审查示范单位名单；

（四）组织示范单位的命名、表彰、公告、宣传和经验交流；

（五）组织对示范单位的监督和管理；

（六）负责评选活动的档案管理。

第八条 各地银行业协会是评选活动的地方组织机构，负责组织本地区银行业会员单位开展评选活动。

（一）制定本地区评选活动实施方案并组织实施，同时报中银协备案；

（二）组织会员单位参加评选活动，组织示范单位的申报、推荐、审查、初选，根据中银协核定数量，确定本地区不同等级示范单位的初选名单，汇总和上报相关材料；

（三）组织千佳示范单位的检查验收，配合中银协开展百佳示范单位的检查验收等工作；

（四）组织本地区示范单位的经验交流和日常监督；

（五）负责本地区评选活动的档案管理。

第九条 中银协各会员单位为评选活动的系统组织机构，负责组织本单位各级机构积极参加评选活动。

（一）制定本单位评选活动方案，并报中银协备案；

（二）推动本系统各级机构积极开展评选活动，对候选单位进行报备管理和检查监督；

（三）对本系统百佳示范单位的候选单位进行资格审定；

（四）配合中银协开展千佳、百佳示范单位的检查验收和复选等工作；

（五）总结推广本系统示范单位的先进经验。

第十条 会员单位和地方银行业协会必须建立完善的服务管理及评选活动领导及工作机构，尽职尽责，履行义务，联动工作。对协调配合不力，不能履行职责的，中银协将终止其参与评选活动的资格。

第三章 示范单位条件

第十一条 申报资格：

（一）各级银行业协会会员单位所辖经营机构（信托公司、租赁公司、财务公司等暂不在此列）；

（二）经银行监管部门批准经营金融业务，具有独立经营场所；

（三）综合性支行（含其所属各经营网点）或单点式营业机构；

（四）开业2年以上（不含机构地址、名称变更）。

原则上，申报单位须同时具备上述四个条件。特殊情况须书面报经中银协审查认可方能申报。

第十二条 申报单位须同时具备以下基本条件：

（一）坚持依法合规经营，自觉维护金融市场秩序,健全各项内控管理制度并认真执行，坚决杜绝和抵制各类商业贿赂行为，二年内（含评选年度和上年度）未发现各类案件和重大责任事故，其机构和从业人员无违法、违纪、违规行为；

（二）出色完成上级行下达的各项业务经营指标，且经营业绩在系统内表现突出，在当地市场表现出色，知名度较高；

（三）有专门部门或专职人员负责银行服务工作，在年度评选活动中，有切实可行的工作计划和方案，员 工积极参与，团队和谐上进。

第十三条 示范单位必须认真贯彻执行《中国银行业文明服务公约》及实施细则等各项基本规定, 积极倡导和实践以客户为中心的经营理念，安全、诚信、便捷服务，通过服务特色满足客户不同服务需求，坚持业务创新、服务创新和技术创新，整体服务水平在系统中和区域内具有先进性和示范性。

第四章 示范单位申报和初选

第十四条 申报和推荐

（一）符合条件的经营机构自愿向地方协会会员单位提交候选单位申报表和申报材料；

（二）地方协会会本文来源：文秘站 员单位对申报单位进行初审，并在检查评比的基础上确定本系统候选单位，向地方协会推荐；

（三）地方协会会员单位推荐候选单位时，统一提交对该机构及其主要管理人员最近两年内无违法、违规、违纪行为的审核鉴定意见书；

（四）地方协会会员单位推荐的候选单位总量原则上应控制在中银协核定的本地区千佳示范单位评选数量合计的1.2倍。

第十五条 地方协会审查和初选

（一）根据会员单位的推荐材料，地方协会对候选单位进行初审；

（二）对符合条件的候选单位的参评资格、申报材料的真实可靠性等进行全面公正审核；

（三）对审查合格的候选单位进行初选，初步确定本地区千佳示范单位和百佳示范单位初选名单；

（四）将本地区示范单位初选名单提请当地银行业监管部门进行合规性审核，审核合格单位纳入地方协会检查验收范围。

第五章 示范单位检查验收

第十六条 中银协会同各地协会和会员单位，依据考核标准，分别对初选的示范单位进行检查验收，其中，千佳示范单位由各地协会组织进行检查验收，中银协进行监督；百佳示范单位由中银协组织各地协会和会员单位进行联合检查验收。

第十七条 检查验收的组织

（一）根据工作要求，依据考核标准，组成验收组，培训验收人员，安排验收任务。

（二）验收组由各级银行业协会和会员单位的服务管理专业人员组成，每个验收组不得少于三人，设组长一人，负责领导验收组在规定时间内完成验收工作任务。

（三）地方协会和会员单位应选派熟悉银行服务管理工作、品行端正、作风正派、坚持原则、办事公道的人员，参加验收工作；各地协会和被验收单位应积极配合验收组工作。

第十八条 验收采取现场检查和非现场检查的方式进行；现场检查可采用公开检查、召开座谈会、暗访检查等形式；非现场检查可采用听取汇报、查验申报材料和服务档案、调阅录像资料等形式。

第十九条 检查验收工作程序

（一）现场检查。对候选单位的服务设施、环境状况、员工礼仪、服务行为、服务技能、服务效率、服务质量等情况进行现场检查。

（二）访谈或询问。随机选择员工了解员工掌握服务规范、服务标准和制度规定的广度和深度，了解客户对银行服务的认知度和满意度。

（三）审阅。查阅候选单位的申报材料、文件或服务档案资料，调阅监控录像，全面了解、验证其服务工作情况、质量和效率。

（四）座谈会。召开候选单位不同层面人员的座谈会，听取工作情况汇报，沟通和交流意见。

（五）评议。对被验收单位申报和鉴定材料是否符合要求，管理和服务是否符合示范单位的条件，进行评议鉴定。

（六）验收结论反馈。向被验收单位反馈验收结论，包括：总体印象和基本评价、存在的主要问题和整改建议等。

（七）报告。根据验收和反馈沟通情况，完成验收报告；验收报告应包括：被验收单位的基本情况、服务经验特点、存在问题、整改建议、验收结论等，并经验收工作组成员共同签字确认。

（八）千佳示范单位检查验收使用《中国银行业文明规范服务千佳示范单位考核标准》，百佳示范单位检查验收使用《中国银行业文明规范服务百佳示范单位考核标准》。

第六章 示范单位产生

第二十条 千佳示范单位的产生

（一）各地协会在检查验收基础上，按照本地区的分配名额差额择优由地方协会自律工作委员会或理事会确定推荐名单，各地区千佳示范单位推荐总量应控制在1000家。

（二）地方协会向银行业内和社会公示推荐名单及相关材料；公示期不少于15天；公示可以采用门户网站、张贴公告、印发公告等形式。

（三）公示无异议，由地方协会向中银协上报千佳示范单位名单，并附地方协会理事会或自律工作委员会会议决议。

（四）中银协对地方协会推荐的千佳示范单位不再进行验收，审查后提请中银协自律工作委员会审定。

第二十一条 百佳示范单位的产生

（一）各地协会在检查验收、公示、审核基础上，在本地区千佳示范单位推荐名单中，按本地区百佳示范单位分配名额向中银协推荐百佳示范单位候选单位名单及推荐报告；

（二）百佳示范单位的资格审定。中银协将候选单位资料提交该单位所属系统内总行级管理机构，由总行出具候选百佳示范单位资格审定意见书。

（三）百佳示范单位的复查。中银协按照检查验收程序，组织验收组，对百佳示范单位候选单位进行复查打分。

（四）百佳示范单位的测评。按照检查验收程序，中银协引入社会测评机构对百佳示范单位候选单位进行测评打分。

（五）综合计算百佳示范单位候选单位的评价得分，其中复查得分占80%，测评得分占20%，根据得分排名确定百佳示范单位名单，提交中银协自律工作委员会审定。

第二十二条 中银协自律工作委员会对千佳、百佳示范单位评选结果进行审定。

第七章 示范单位表彰

第二十三条 中银协组织对千佳、百佳示范单位进行命名、表彰，可采取通报或召开表彰大会等形式宣布表彰决定，并授予统一制作的牌匾和荣誉证书，同时向业内和社会进行公告。

第二十四条 中银协、各地协会及各会员单位组织开展各种有效的交流、观摩等活动，宣传和推广示范单位的先进事迹。

第二十五条 会员单位应制定并落实激励政策，对本系统获得各等级示范单位称号的单位可采取纳入系统内绩效综合考评体系、设立单项奖等形式给予奖励，奖励应坚持物质奖励与精神奖励相结合的原则。

第八章 示范单位管理

第二十六条 中银协、地方协会和各会 员单位共同负责示范单位的监督和管理。

第二十七条 各示范单位应按照中银协统一设计规范制作奖牌展架，并由地方协会监督示范单位将各等级示范单位奖牌摆放到经营场所显著位置，并公布监督电话，接受社会公众的监督。

第二十八条 通过验收认定的示范单位，在表彰授牌之前出现重大问题且造成严重负面影响的，中银协随时予以否决。评选年度的次年，中银协组织或委托地方协会对示范单位进行复查与考核，不合格的给予撤消称号和摘牌处理，并在业内予以通报。

第二十九条 示范单位示范期限为两年（自发牌匾月计起），届满应将牌匾主动收归荣誉室陈列。

第三十条 地方协会在日常监督考核中发现示范单位存在问题时，须下达整改通知书（同时报备中银协），限期整改时限不超过一个月。被限期整改的单位，必须尽快落实整改要求，并向地方协会报送整改方案和报告。整改不合格的，由地方协会向中银协提交撤销其示范单位称号并摘牌的建议书。

第三十一条 示范单位凡发生下列情形之一的，地方协会应及时报告中银协，撤销其称号并摘牌：

（一）单位或主要负责人发生违法、违规行为，被有关部门查处的；

（二）发生各类案件及重大责任事故的；

（三）出现经营异常，被监管部门督查的；

（四）出现重大业务差错造成严重损失，被上级单位查处的；

（五） 发生服务质量的重大投诉，或被新闻媒体曝光，造成严重负面影响，经调查情况属实的。

第三十二条 被摘牌的单位在下一个评选年度不能参加示范单位的评选。

第九章 附 则

第三十三条 示范单位考核标准另行制定。

篇(2)

2009年一开始，国内银保市场就不平静。先是湖北建行与中国人寿因手续费之争决裂，之后是江西省保险公司对银行的两则“封杀令”的公之于众，银行与保险之间的博弈昭然若揭。

从2008年上半年出尽风头，到下半年保监会的紧急“点刹车”，再到今年年初的“监管联动”，银保业务量从“井喷式增长”到快速地归于沉寂，震动幅度之大，简直令人咂舌。

银保怎么了?

值得注意的是表而沉寂，下面却有潜流涌动，银保产品正在悄悄“变身”：保障型产品不断增加，中长期的期缴产品唱起了主角。

悄悄“变身”又为哪般?缘于高额手续费被指为他人做嫁衣；内含价值偏低使银保产品走到了低利润率或亏损的边缘；面对诸多问题，使得一直叫嚷着银保产品转型的保险公司们，开始动真格了。

银行独大的地位在悄然转变，保险公司有了自己的话语权，银保合作真正双赢的格局即将形成。

博弈：银行遭封杀　保险是输家

今年初，有媒体报道，由于湖北国寿未同意湖北建行提出的要求，把趸缴五年期业务手续费提高到4％，另加培训费0.5％，湖北建行通知各下属机构及网点，从1月1日起停止国寿的银保业务。

江西省宜春市保险行业协会投票决定，自2月12日起，宜春市各寿险公司在一年内停止委托宜春市邮政局及邮政储蓄银行办理保险业务。因同样原因，该省保险行业协会亦决定，南昌市备寿险公司自2月20日起停止委托南昌市邮政局及邮政储蓄银行代办保险业务。

究竟是保险公司“揭竿而起”，还是银邮遭遇“杀鸡做猴”?双方反应不一。但业内人士表示，这是险企通过“抱团”维护行业利益。毕竟，银行提出的手续费水平，已超出保险业所能接受的范围。

事实上，眼下正当保险公司与银行签订2009年合作协议之际，不少保险公司都希望能够与银行达成协议，降低银保手续费，为自身经营谋求出路。然而利益角色的不同，正使得银保手续费高低成为双方僵持的关键。

一方面，险企意欲以低赞率拓展盈利空间；另一方面，银行却想用高费率弥补息差收窄的损失。在盈利压力下，手续费高低正成为银行和保险公司利益胶着点。

市场人士表示，在央行多次降息、保险公司的投资盈利收益下降的背景下，保险公司面临利差空间减小的问题。“考虑到业务负增长可能带来的现金流压力，保险公司不会大幅下调银保产品的收益率，因此保险公司今年的盈利相当有限，保险公司希望通过降低银保手续费率拓展盈利空间。”

但掌握着大量销售网点的银行却有着自己的算盘。“对于银行来说，多次降息使得银行息差收窄，部分银行不得不把基金的业务压力转移给保险。在部分地区银保手续费率更是超过了4％的水平。”一位银保业务人士表示，如果保险公司之间没有统一的行动，保险公司想要从掌握优势资源的银行手里抢走费用“几乎没有可能”。

2008年下半年，保险公司根据保监会的要求，开始逐步收缩银保业务，使得银行利益受损，已经吃惯银保业务利润甜头的银行从2009年开始，要求保险公司为银保业务支付更多的费用。

观察人士指出，与保险的博弈中，银行处于强势地位，保险业销售渠道的“软肋”，是银行敢于向保险公司说“不”的底气。首都经贸大学教授庹国柱分析，保险公司与银行、邮局在这一轮合作中，并非双赢，只有银行和邮局才是最大的赢家。银行和邮局拿到了更多的中介费，而且没有一点风险，但保险公司在这些业务上的承保利润为零甚至是负数。

据悉，目前在江苏、江西、浙江等地，当地监管部门以及保险同业公会还以自律公约的形式，规定了各家保险公司银行保险手续费的上限，希望以协调统一的行动为保险公司谋求合理利益。

“目前有不少银行主动找到公司来，询问公司今年的工作计划以及银保合作事宜，这和以前银行冷冰冰的态度相比，有了天壤之别，保险公司在银保业务上开始有了一定的主动权。”一家保险公司的有关人士这样表示。

但即便如此，在“保证不亏”的目标下，部分新型中资保险公司仍然决意放弃银保业务。某中资保险公司人士表示：“今年公司的经营策略已经确定，我们今年将不再开展银保业务，而是将个险渠道的期缴型寿险产品作为主要业务发展目标。”据该人士介绍，该公司去年银保业务的保费几乎占据了保费收入的2/3，而根据公司制定的2009年目标，今年的保费将全部来自于个险渠道，包括保险营销员和保险中介渠道。

转型：银保产品变脸

随着银保产品的日益低调，有些银行的保险产品不断转型甚至停售，银行业将逐渐失去这项中间业务收入。与此同时，为寿险保费收入快速增长立下汗马功劳的银保产品，眼下已进入了调理期。

银行渠道销售的银行保险业务面临巨大的挑战：是注目于短、平、快的销售模式，以短期类别的产品抢占市场份额，还是舍弃眼前保费规模，坚持回归保险保障的基本功能，走一条更稳健、可持续的发展道路?

2008年前6月，银保业务高歌猛进，同比增长近130％。但这样高增长背后的风险也引起了监管部门的重视，银保降温由此拉开序幕。保监会发出《关于进一步加强投资连结保险销售管理的通知》要求，从3月15日起，在银行代卖的投连险，只能在银行理财中心和理财柜销售，不能通过银行储蓄柜台销售。记者了解到，从去年下半年开始，银行渠道的投连险和万能险已纷纷撤柜，目前分红险走上前台成为主推险种。

在这样的背景下，各保险公司开始积极进行银保业务整改，发展效益型、保障型、期缴型为主的银保产品成为各家保险公司的共识。

长期以来，无论是长险还是短险，银保业务多采取趸缴方式，投保人一次性缴清保费，银行可以一次性获得中间手续费。但对于保险公司而言，大量银保趸缴会积聚给付风险，容易出现偿付能力危机，由于缺乏持续的现金流入，趸缴业务的内涵价值偏低，业务结构失衡严重。

在银保战略上，寿险三巨头纷纷作出调整。太保人寿采取的是降规模做期缴，中国人寿同样也做期缴但坚持保规模，而有了个险期缴“撑腰”，平安相比其它两家保险公司业务调整压力相对较小，主要是由于在2008年银保业务爆发式增长下，公司并未因市场占有率等指标而牺牲保费结构，据了解，平安人寿1月银保收入实现27亿元，同比增长92.2％，以趸缴为主。

而以银保渠道为主打的新华保险从2005年启动银行渠道全面业务转型以来，银保产品的保险期限由短期向中长期调整，同时尝试在银行渠道推进期缴型业

务，之后又陆续推出优化业务结构的相关策略。新华保险一人士称，转型初期，公司内部阻力非常大，但阵痛过后，新华保险标志核心业务发展态势的个险新单期交业务、银代期交业务、续期业务以及团体短险业务均有了不俗的表现。2009年1月，新华人寿的上述核心业务同比增长超过93％，环比增长超过45％；其中APE保费(含续期)同比增长也超过70％，银代期缴在1月突破11亿元。

太平人寿今年1月宣布新的盈盛两全保险D款(分红型)在银保渠道全面上市，则成为银保产品集体回归“保障”主题的又一例证。

业内人士表示，银保的缴费方式对保险公司而言意义更大一些。强调趸缴很大程度上是扩大规模的需要，因为趸缴能使账面上看来保费激增{而期缴虽然卖出去的是同样的产品，但按期支付手续费的方式可能会给保险公司节省一大笔费用。尤其在银保面临退保风险和利差损风险的当口，期缴业务相对而言比较稳，也符合监管部门的要求。

然而，由于期缴产品银行不能一次性获得中间手续费，在转型过程中，保险公司成了剃头的挑子“一头热”。银行不应短视于目前手续费的一时得失上。从中长期来看，对于目前储蓄压力较大的部分商业银行来说，保险公司向期缴业务转型对其储蓄分流的影响相对趸缴要小得多。从保险公司的回馈来看，保险公司长期销售一些保障型的产品要比销售一次性的投资产品获益更多。

合作：监管联动走出困境

销售误导、经营成本较高、手续费支付方式不规范，这些是日前被监管层称为银保业务过快发展过程中暴露出来的突出问题。针对银保业务这一直接横跨银行、保险两大金融行业的合作纽带，2月20日，保监会、银监会两大监管机构首次共同部署如何“加强银保业务管理、防范银保业务风险、保护投保人及被保险人利益”的各项工作。

业内人士评价，这是保监会和银监会两大监管机构，首次专门针对银保业务尤其是投连险产品进行的专项整顿“联合行动”。保监会主席助理陈文辉强调，双方要统一思想和提高认识，从有利于银保合作、渠道长远健康发展的角度来看待问题和解决问题，并且在排查风险的环节上加强合作，即对排查出来的重点地区和风险隐患较高的银行网点，保险公司与银行共同制定有针对性的措施，部署风险防范工作和应急处理预案，实行专人负责，对可能发生的问题在处理方式上要“抓早抓小”，变被动为主动。

除要求银保双方“密切配合”外，会议还要求双方“严格责任”，要求保险公司、商业银行共同制定标准的矛盾纠纷处理流程，确保在发生纠纷时不相互推诿，不回避责任，明确要求各地监管局要“严肃处理违规的保险机构和银行保险网点”。

但业内人士认为，保险机构尤其是寿险公司，为追求业务规模和快速抢占市场份额，在银保合作过程中常常处在合作谈判的弱势地位，拥有网点优势的银行机构往往拥有更大的话语权，这种角力格局一时恐难改变。

国际金融业咨询机构麦肯锡日前的调研报告显示，目前中国寿险业缺乏差异性，大家使用同样的渠道、同样的手法和同样的产品，结果都在强调保费的规模增长，尤以寿险业银保渠道最为突出，在综合分析整个中国寿险银保渠道的平均水平之后，相对于其他国家和地区而言，中国银保业务的利润率贡献接近于“零”。

但该报告同时指出，未来这一趋势将会改变，寿险公司会越来越注重业务价值的创造，而不仅仅只看重规模，会从经济的角度更好更合理地发展银保业务。

此次“联合行动”，监管层突出强调，银保渠道在保险业“防风险、调结构、稳增长”和银行业“保增长、防风险、促稳定”的总体要求中，都扮演着重要角色。业内期待，“联合行动”将切实推动保险公司和商业银行共同加强银保业务的风险管理，确保这一业务持续、稳定、健康发展。

或许在这样的格局下，银行与保险能真正坐下来实现良好的沟通对话，毕竟，银保合作的成败，关键还是银保双方要找准各自的利益共同点。

销售模式：酝酿变局

保险公司以高手续费换取在银行的驻点销售权，但部分银行为了防止这一模式透支自己银行的品牌，想取消保险公司产品的销售驻点。或许占据半数保费收入来源的银保销售渠道正在酝酿变局。“未来部分银行将可能不再采用驻点销售这种带有排他性的银保合作方式，而是将与更多的保险公司合作，代销银保产品。”消息人士这样表示。

据了解，目前的银保合作销售模式主要有两类。一类为带有排他性质的驻点销售模式，即保险公司派出销售人员以专管员的名义长期驻点在银行营业大厅进行销售活动；另一类为简单关系，往往是一家银行销售多家保险公司产品。前一种销售模式以建设银行最具代表性，而后者则以工商银行最为典型。

近两年，借助驻点销售模式，多家保险公司的市场份额迅速提高。其中，在建行银保业务中占比超过80％的新华、泰康，都因这种销售模式成为保险市场最大的赢家；与此同时，银行也将从中获得不菲的手续费收入。

有专家指出，银行放弃银保驻点销售模式的意义不仅仅在于这将给银行带来多大的利润。关键在于，对驻点销售模式的放弃，意味着银行和保险公司对这种销售方式潜在风险的深刻认识，推动银行保险合作关系的洗牌，使得现有的银保格局发生变化。

其实，银行与保险之间的种种矛盾、纠结，归根结底在于博弈主体之间不平等的地位关系。银行利用其广泛的营业网点、良好的信誉和形象，在博弈中占据有利位置，但在银保业务发展中，往往起到阻碍作用。保险公司这一博弈中的弱势群体只能一边看银行的脸色行动，一边苦苦支撑。曾有保监会人士无奈地表示，银保这一块的监管存在诸多问题，主要只能通过约束保险公司的行为方式，来间接规范银保业，对于银行的控制还力不从心。

因此，要促成银行保险的健康发展，不仅需要监管部门出台相应积极政策，也要求银行和保险公司在这场博弈中重新定位，使银行保险业成为一项对所有参与者来讲都是平衡而且获利的业务。如今，保监会与银监会的携手监管行动，将有利于银保业务的规范发展。

篇(3)

关键词：核心竞争力；特色化；差异化；金融外包；战略联盟

中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号:1003－9031(2011)07－0059－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.07.14

一、关于特色化、差异化、产业链与战略联盟等关键词的相关关系的梳理

每每论及城商行的发展之道，诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、发挥比较优势、错位竞争”等熟悉的措辞便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路，如何进行精确的市场定位，如何培育核心竞争力，如何在市场竞争中发挥比较优势等问题和基本概念，还缺乏必要的系统梳理，在认识上和运行中存在一定的模糊，以至于对银行战略定位和科学规划缺乏必要的指导。

根据迈克尔・波特差异化理论，企业能够提供区别于其竞争对手并满足顾客特有价值的东西，其就具备了区别于其他经营者的差异化，以此区别可以帮助企业获取溢价。特色化和差异化是基于企业核心竞争力和无法复制的比较优势建立起来的。核心竞争力和比较优势是特色化和差异化的内在基础。特色化和差异化是企业核心竞争力和比较优势的一种外化形式，反过来，特色化和差异化又有助于企业核心竞争力的巩固和提升[1]。一个企业如果不能很好地分析自身优势，准确地寻求市场定位，忽略了实施特色化、差异化竞争的假设前提和必要条件而贸然照搬照套他人的做法，其后果必将是画虎不成反类猫，或是剑走偏锋、标新立异，核心竞争力也就无从谈起。因此，从以上逻辑关系出发，城商行要走出特色化和差异化的第一步是分析现有金融市场格局，找准自身的定位。

就我国金融市场而言，未来存款类金融机构的市场竞争格局将在分化、整合中迎来一个相对稳定的动态平衡的市场格局，其主要“剩存者”将是全国性甚至全球性的大而全的银行、区域性小而全的银行、全国性的专业化银行、区域性的专业化银行、承担特定职责的专业银行（如职责明确的政策性银行和国家指定承担某项职责的其他银行）、各种由银行业务外包后独立形成的专业公司（如担保公司、银行信息技术公司、金融数据处理公司、专项贷款公司、银行安保公司等）、一些为间接融资提供公共基础服务的辅公司和平台等。最理想化的状态是：形成多层次、多梯队、具有多中心、市场定位各不相同，整体间接融资供给覆盖、满足社会全部间接投融资需求的金融体系。对于城商行而言，就是要在这种市场结构下找准自己的定位和坐标：发展方向、准备满足的客户群的金融需求，特色化和差异化就是准备以什么样的方式和产品去更好的满足目标客户，去赢得客户的信任、维护客户的忠诚。可见，所谓的特色化、差异化是基于一定市场定位下的策略和手段。基于核心竞争力、基于未来市场格局的预判，找准自己的坐标和位置，这样的战略定位才是精准、具体和鲜明的。反观现在多数的城商行，其提出的战略定位几乎雷同，“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”。虽然这样的战略定位从金融市场大格局来讲是准确而实际的，但从微观个体来看，各地城商行似乎陷入了抽象、笼统、同一化的市场定位。

如何更精准地进行市场定位，从而在战略层面上对特色化、差异化进行布局，本文认为，可以从银行产业链进行分析。未来银行市场格局是以银行产业链为具体表现形式的。与产业链对应的是价值链，每一个环节都具有产生价值的功能，不同环节的价值增加值也不尽相同，但专业分工优势必定带来对应产业链环节的价值增加值。每一家银行都将是整个金融产业链的一个或多个节点。它们之间既竞争又合作，既分工又协作，各自在其擅长的领域取得比较优势带来的稳定价值增加值。

因此，站在价值链和专业分工的角度，特色化、差异化银行的构建道路是：站在价值链角度审视银行核心竞争力，将银行的各个经营环节都视为价值链的一个单元，基于本企业的核心能力专注于其核心专长领域，同时通过战略联盟的形式以完善和实现其必备的功能和利益，使价值链中的每个环节都由最好的专业企业完成。银行盈利的最大化就是价值链各环节价值的最大化，将不擅长的、相关性小的环节（运营成本高、效率低、缺乏规模效应、相关性小的后勤支持保障环节等）外包或独立出去，专注于自身最擅长的领域，在整个产业链中专注于实现所在环节的最大化，即可望实现盈利的最大化。

综上所述，以上几个关键词之间的逻辑关系是：“基于产业链预判未来银行的市场格局――找准自己的位置坐标（战略定位）――厘清目标客户和市场――基于核心竞争力、比较优势确定特色化和差异化之路――以业务外包和战略联盟的手段加以实现”。

二、城商行战略联盟模式分析

银行战略联盟，是银行与其他经济组织之间通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系。通过签订长期协定，界定各自在金融产品和服务的供应链中分工合作时所应承担的角色和职责，旨在通过联盟拓展经营范围（如市场范围、产品服务品种、经营范围、扩大客户群体等），提高效率和降低经营成本，进而获得合作的竞争优势[2]。

从合作主体上看，银行间的战略联盟涉及面很广，几乎涵盖了一切银行间、银行与非银行的金融机构间，银行与非金融机构的企业、银行与非盈利性的组织间的各种合作和联盟。而对于城商行来说，采取战略联盟，可以在一定程度上加强与其他金融机构和非金融机构业务、资金、信息、人才领域的合作与交流，弥补网点不足、业务品种单一、人才缺乏、技术投入有限等问题。更为关键的是，采取战略联盟是实现城商行特色化、差异化经营的重要手段。随着信息技术的发展，银行业从经营资本转向交易信息，银行依赖资金周转时差和信息不完全性来获取盈利的空间大大减少，中小银行与非银行机构借助发达的信息技术在某些领域做出特色，形成竞争力成为可能[3]。因此，城商行在实现特色化、差异化的道路上应该积极采取战略联盟的手段，实施非核心业务（如IT）外包、有针对性地开展业务合作，制定信息化、差异化发展战略，从而与其他银行区别开，形成自己的核心优势。

银行战略联盟的模式多种多样，根据不同的标准有不同的分类，如按参与程度可分为股权式联盟和契约式联盟；按合作范围可分为交易联盟、职能联盟、动态联盟；按合作地位可分为主导型联盟和平行型联盟[4]。从特色化、差异化出发，城商行的战略联盟更多应着眼于目的和效果，参与程度与合作地位只是联盟的方式和手段。因此，本文结合部分城商行开展战略联盟案例，从合作范围对目前城商行主要采取的战略联盟模式进行了分析。

1.交易联盟。主要指银行以合同为基础同其他银行和企业签订的结算业务或物质、设备的采购协议。主要应用领域有三方面：一是信息技术外包（ITO）。指金融机构选择外部专业技术和服务机构，代替本部门及员工来承担企业IT系统的运营、维护和支持服务。二是业务流程外包（BPO）。指金融机构将一个或多个内部职能外包给外部服务提供商，由后者完成并管理这些指定的职能。三是知识流程外包（KPO）。指金融机构借助外部服务提供商进行市场分析、信息分析、投资研究等，可看作是一种更为高端的BPO服务模式。

对于城商行来讲，交易联盟是最为普遍和最为经济的战略联盟形态，其介于技术采购和业务合作之间，可以在较短时间内提高城商行科技运用的水平，缩小与其他大型商业银行的技术差距。至于要在哪个应用领域采取外包方式，取决于银行本身的发展阶段、自身实力和业务需要。

如在2009年，IT服务供应商神州数码与许昌城市商业银行签约，以授权使用、按年计费的方式，为后者安装并实施具备SOA理念以及符合新会计准则的新一代核心业务系统。许昌城市商业银行改变了原先要靠自身投入，并要不断加以维护更新的传统IT建设模式，以较小投入获得较高水平的IT专业服务，从而带动业务获得长足发展。再如，江苏银行在推出信用卡阶段，为提高信用卡申请资料处理质量和效率，将信用卡进件处理业务流程外包给信雅达公司。此外，对于城商行来说，不仅可以在业务外包中作为发包方，而且也可以做业务承接方，集中资源与其他专业公司一起承接其他大型银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包，从而在外包业务中形成自己的核心优势做出特色。

2.职能联盟。主要指以交换和分享彼此的显性资源为切入点，共同实现某一目标，旨在提升各自生产力，使各自的资源（含技术、平台、市场、客户）得到深入挖掘和充分利用，从而产生协同效应。目前，城商行是否采取职能联盟可以用三个是否有利于来衡量：是否有利于实现规模经济效益，扩大利润来源；是否有利于进入新的业务领域，开拓新市场；是否有利于实现优势互补，形成特色。

如河北省6家城商行发起成立了城商行合作组织，山东14家城商行联合打造统一服务平台，重庆、贵阳、富滇、成都四地商业银行等成立西部联盟。上述地区的成员行依托职能联盟，已经在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作，产生了协同效应。职能联盟还改变了城商行业务范围狭小的困境，如2010年，杭州银行与中国华融资产管理公司签订合作协议，双方将在资产管理、金融租赁、信托、投行、投资、委托、顾问咨询以及银行、期货、基金等方面进行全面合作，大大扩展了杭州银行的业务范围。此外，职能联盟对于打造城商行的差异化、特色化发挥了重要作用。如2011年，福建海峡银行与台湾华南商业银行签署业务合作协议。双方将在企业融资、国际结算、资金业务、客户服务联动、市场研究、信息互换、人员培训等方面开展合作。通过与台资银行的职能联盟，福建海峡银行在对台金融服务上形成了自己的特色。

3.动态联盟。主要指基于知识、技术和能力的联盟，类似一揽子合作的框架性协议，联盟之初并没有具体的项目，而是基于双方的技术、知识和能力不断开发出新业务、新产品，开辟新模式。可以说，动态联盟是一种基于知识的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争作出反应[5]。动态联盟对银行的经营理念要求较高，目前城商行中还较少采取动态联盟的形式。但是一些走在前列的城商行，动态联盟已经成为推动银行经营观念的更新、实现集约化经营的有效手段。

如2010年，北京银行与北京软件行业协会开展战略合作。在产品研发、市场推广、收购兼并、集成外包等多个领域，提供符合软件行业企业经营特点的融资产品和解决方案。这是北京银行打造“科技金融”品牌战略的第一步，北京银行也因此成为业内第一家提出软件融资品牌战略的商业银行。

以上三种战略联盟模式仅指以资源整合为主体的技术、业务和管理类契约式战略联盟。在实际运行过程中，会出现契约式联盟和股权式联盟同步进行，或是三种战略联盟互相交叉组合，形成新的战略联盟形式，尽管各种战略联盟形式层出不穷，但最科学最具持续性的战略联盟是基于自身比较优势和核心竞争力之上的，因为战略联盟只是一种发展的手段，最终目的是形成核心竞争力、获得专业分工优势、形成比较优势的市场地位。为尽快找准特色化、差异化的发展道路，城商行必须集中有限资源，在剩下并不长的时间内运用战略联盟，尽快形成自己的核心竞争力和比较优势。但在战略联盟中也要防止两种倾向，一是不能因节约成本、增加盈利的权宜之计随意进行战略联盟，这样会导致战略联盟的过度泛滥。二是不能过度依赖战略联盟，放弃对产品的创新和科技的投入，只提供前端的、低级的产品和服务，忽略了自身的核心业务和优势。

三、城商行构建战略联盟的操作建议

囿于城商行的薄弱基础和后天发展瓶颈，战略联盟是城商行实现其金融功能、市场定位和特色化经营的必经之路。结合上文所述的战略联盟的形式及其基本原理，本文认为城商行开展战略联盟的现实操作是：

1．在审视自身优劣势的基础上，通过制定中长期的战略发展规划，进一步深入提炼和细化战略定位。当前城商行普遍提出的“服务地方经济、服务中小企业、服务百姓民生”战略定位已陷入同质化、抽象化和笼统化的境地。如何实现三个服务，如何在这三个服务中以自身独有的方式和路径来实现，尚需进一步细化、提炼和明确。

2．以培养企业核心竞争力为着眼点展开基于能力型的战略联盟和业务外包。设计科学的联盟策略、选择合适的战略合作伙伴，确立适当的联盟方式；以价值链的工具审视不必要的部分，有序的进行业务外包，这是“小而精、小而专”的现实发展策略。

如包商银行为践行“服务微小企业”的市场定位，选择与世界上最知名的微小企业融资机构――德国IPC公司建立业务合作式的战略联盟，在引技引智的基础上确立了其微小企业的市场地位；再比如为践行“服务民生”的市场定位，城商行建立了诸如“城商行+市政府+市民卡工程”的战略联盟，“城商行+各种收费机构+网上支付公司+市民”的战略联盟等。有效的战略联盟中多数也蕴含了业务外包，但真正的业务外包是基于专业分工以价值链为着眼点作出的，将不增值、不重要、不擅长的环节、部分外包出去。最简单最常见的外包，是将城商行的后勤保障部门、押钞运钞部分，或独立出来、或交由社会专业公司运作，以此转嫁风险、降低运营成本、获取专业分工的好处。

3．制订面向战略联盟和业务外包的中长期规划和年度工作计划，并明确激励约束方式。作为战略层面的联盟，唯有城商行的决策层方可推动实施。为保证战略联盟的有效推进，还必须将其上升至工作任务的层面予以考核管理。

4．股权合作和战略联盟并不矛盾，两者之间相辅相成、相得益彰。若能借助股权合作建立战略联盟，其联盟关系将更为稳固、紧密、长久。以互补式、双赢式的合作实现有所为：巩固既有优势、基于联合和各自优势开辟新的优势，有所不为；大量运用外包，专注核心环节核心部分，做精做细。

只有有效运用战略联盟、业务外包的策略，城商行才能真正践行特色化、差异化的发展道路，城商行才能获得专业化分工的优势地位、才能获得稳定持久的比较优势，进而在未来更趋激烈、更趋残酷的市场竞争成为“剩存者”，赢得自己的一席之地。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005.

[2]邓红征.中小商业银行核心竞争力的结构与提升途径[J].生产力研究，2010（8）.

[3]黄飞鸣.差异化战略与银行业合作竞争[J].广东金融学院学报，2008（3）.