分包管理流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇分包管理流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：建筑工程 分包管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。

一、建筑工程分包管理理论的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。

2、建筑工程分包管理的特点

总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。

二、加强建筑工程分包管理的必要性

1、是促进建筑业走向专业化的必然要求

激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。

2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。

三、建筑工程分包管理的现状

1、对分包合同的管理不完善

合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

2、分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。

四、加强建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理体系

良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。

2、加强工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。

3、 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。

4、建立一支优秀的分包队伍

分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。

结束语

总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。

参考文献：

[1]胡占荣. 建筑工程分包管理的风险与控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.

篇(2)

关键词 ：总承包管理 施工 智慧 创新

建筑业长期作为拉动我国经济增长的重要行业，目前需由劳动力密集型逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场的竞争主体将逐步集中在专业突出、资本雄厚、管理先进、技术装备程度高的大型建筑企业之间展开。为促进我国建筑业转型，作为建筑施工过程的主体管理方-总承包企业，其总承包管理模式的升级改进也势在必行。

1. 总承包管理的特征

对于一个城市建筑物，其参与方繁多，要最终实现其建筑功能，需要对过程中的方方面面进行有序的管理，而施工过程的总承包管理就是最重要的一环，直接关系到建筑物今后使用过程中的适用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工总承包管理又具有系统性、多维性、复杂性、动态性等主要特点。

1.1 总承包管理的系统性

各参与单位、各专业、各工序、材料、机械、场地等都是总承包管理的组成元素，这些元素紧密有序联系，相互影响，缺一不可，牵一发而动全身。总承包单位必须根据本工程实际情况，建立特定的组织架构，根据组织中不同的部门分工建立管理制度，使总承包管理工作在可控的流程下，形成一个完整的管理体系。

1.2 总承包管理的多维性

总承包管理可分为时间维、目标维、参与方维等多个维度进行管理。

1.3 总承包管理的复杂性

建筑结构形式的多变、复杂，海量信息的处理，各参与方、利益主体众多，多行业的交叉等导致总承包管理的复杂。

1.4 总承包管理的动态性

施工现场随着时间在不断地变化：作业人员、总平面布置、施工工况等时刻变化。

2. 总承包管理的重难点

总承包管理过程中经常遇到的重难点问题有：安全和质量要求高，工期紧张，建设规模大、场地有限，海量信息处理，各专业立体交叉作业等;应针对这些问题对项目施工过程进行科学、有效、精细化地管控。

（1）安全和质量要求是施工过程中最核心的重点。对于一些特定性质的重点工程，建设方往往还会提出额外的安全质量要求，或采用了新的技术，需重新订立安全质量验收标准，增加管理的难度。

（2）建设工期直接关系到建筑投入使用的时间。大多数地产项目，需要尽快回笼资金，建设方经常希望在最短时间内完成建设任务，以及过程中频繁的工程变更，都给工期造成压力。

（3）建设规模大、场地有限，有效同步协同难度大。如贵阳未来方舟总承包工程总建筑面积850万，贵阳花果园项目总承包工程总建筑面积1830万，而位于城市区域的建筑工程四周常临靠地铁及其他公共建筑，施工场地极其狭小。

（4）对于一座现代化建筑来说，其项目管理过程将产生大量的数据，从小的检验批到大的单位工程，从建设单位到各专业分包单位，这些数据繁多，需要对其进行收集、整理、分类、归档，以备在建筑物剩余的全生命周期中查看。

（5）各专业立体交叉作业多。施工过程中存在混凝土浇筑、钢结构吊装、幕墙安装、钢筋绑扎、机电安装等多专业同步立体施工，必须进行总体协调安排;建筑施工过程人员多、材料多、设备多，组织管理难度大。

（6）结构复杂超高、建造难度大。墙体平面变化复杂，竖向墙体不规则，建筑外立面多变。

3. 总承包智慧管理

智慧管理既源于知识管理及经验管理，又优于后两者，是究其事物的本质和内在成因、规律及其相互之间的逻辑性，进行科学、准确、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可视化、体系化、标准化、协同化。

以智慧引领、智慧监管、智慧服务、智慧协调为方针，以价值创造为总承包管理的最终导向，实现以创新科技为驱动引擎的智慧管理。

3.1 智慧引领

智慧引领首先是文化引领，它是实现价值创造的思想基础;统一的思想认识和文化认同是总承包管理的前提。为工程项目营造诚信、共赢的文化理念和氛围，只有大家都讲诚信、讲共赢才能做好总承包管理。通过诚信、共赢的文化引领，实现“思想统一、目标统一、标准统一、要求统一、资源统一、步调统一”，心系项目，共同努力，让客户满意。

智慧引领其次是科技引领，项目建设，科技先行。智慧科技引领能力的高低，决定了总承包管理这辆“列车”行驶是否更加快速、平稳，先进的技术方法、工艺、材料、设备、方案、标准等能有效起到引领作用。如运用BIM技术，建立信息模型，接口各专业软件进行协同工作，实现项目施工质量、安全、成本、进度、资源的智慧管理。

智慧引领最后是管理引领，智慧管理引领就是要抓住制度、组织、流程、会议、培训教育等方面进行引领。制度方面如：进度策划制度、合同管理制度、资源保障制度、专题例会制度等;组织方面如：通过科学、严谨、有效的组织架构对各分包、各部门进行有效管控;流程方面如：实现管理流程的程序化、标准化、简约化，提高工作的效率，减少失误;会议方面如：形成完善的会议制度，通过生产例会、专题会议、过程检查会议等，集思广益，有针对性地交流、讨论，提高效率，形成正确、统一意见;培训教育方面如：针对工程项目的新技术、新工艺，加强工人的培训，提高其技术能力，以便满足项目施工需求。

要敢于推广使用那些实践证明行之有效的管理和技术创新方法，提高管理水平和效率，做好文化引领、科技引领、管理引领以实现项目总承包的智慧引领。

3.2 智慧监管

监管是保证总承包管理工作安全高效运行的“红绿灯”，建造过程中，必须把工作任务纳入统一管控，通过有效的过程监管，确保管理目标如期完成。

3.2.1 智慧监管的方式

智慧监管就是对总承包管理引领工作的监督和管理，监管的形式包括过程检查、隐患排查、例会检查、过程考核、过程验收等。

通过现代信息化手段进行过程信息的实时录入、虚拟与现实对比、策划与实施的对比，并通过数据化的对比，体现总承包管理的智慧。

3.2.2 智慧监管的内容及做法

（1）劳动力监管。通过工人佩戴芯片的方式对施工过程劳动力分布情况进行计划与实际的对比，有效地掌控不同工作面、不同专业的劳动力分配。

（2）材料监管。对材料进行实时跟踪监控和信息反馈，确保进场材料的质量和数量，确保现场分布合理和使用有效。

（3）机械设备监管。对塔吊、电梯等机械设备所在区域、运行状况进行监控，确保机械设备的安全正常运行和高效化使用;采用GPS远程监控系统对泵机参数变化进行实时监控，实现总部、现场两地共同实时跟踪、记录设备施工状态，发现异常及时解决。

（4）工作量监管。应用信息技术实现对各分包工作量的量化确定和信息实时反馈，依据策划方案对各分包的工作量完成情况进行有效监管。

（5）安全监管。通过对项目施工过程高空作业、动火作业等监管和防护，保证工人的人身安全。

（6）质量监管。通过新型检测技术的研发和使用，对工程质量进行严格把控，实现工程质量的数据化和科学化管理，提高施工质量水平。

（7）进度监管。利用BIM技术进行进度虚拟模拟，设置工期滞后自动预警机制，加强对虚拟工期与实际工期的对比，合理安排各专业工序的穿插时间，实现进度的智能管理。

（8）成本监管。通过虚拟技术对工程计划成本和实际成本进行实时对比分析，设置预警值，实现成本预算、成本分析等监管工作。

3.3 智慧服务

服务就是加油站，不断给总承包管理的这辆火车提供动力。要想监管到位，必须要服务到位，要让各分包真正得到总承包方的支持和帮助。

3.3.1 智慧服务的方法

通过对各分包的服务需求、服务功效进行合理分类、量化，让服务的内容更有针对性、服务的信息传递更及时、服务的效果反馈更好。

3.3.2 智慧服务的内容及做法

（1）分包场地。对工作场地进行的信息采集、分析，为分包提供科学合理量化的工作场地及使用时间，保证工人有足够的施工面，不造成窝工，不影响工期。

（2）机械设备。通过对机械设备运行情况的信息采集、效率分析，为分包的机械设备需求提供合理的使用时间，提高机械设备的使用效率，提高工效。

（3）材料需求。根据分包需求，实时将材料采购计划录入办公信息系统平台，实现材料采购的信息共享沟通，确保材料的及时供应，满足分包施工材料所需。

（4）生活、办公、生产设施。采用虚拟建造技术在合理范围内提前为分包策划合适大小的生活、办公空间位置，保证分包正常施工的基础条件。

（5）临水、临电、通信设施。根据量化需求，设置合理储备，保证不间断的供水、供电及网络服务。

（6）门禁系统。通过信息技术实现安保、门卫系统的实时监控，进出场人员信息的实时录入，确保安全。

（7）报批报建。整合社会资源和项目资源，对各分包作业报批报建的行政事务提供有效服务。

（8）提供社会资源。为工人提供社会服务，如医疗资源、农民工子弟教育资源、节假日交通信息等。

3.4 智慧协调

协调犹如给生锈、运转不畅的齿轮打上剂，总承包单位不仅要提供服务，还需协调各分包作业，以做到管理过程中思想文化一致、管理制度一致、办公平台一致、施工进度一致。

3.4.1 智慧协调的方法

通过现代化信息技术手段，对各分包的工作量、工作场地、作业面、工作时间、设备需求时间等进行数字化统计和分析，实现交叉作业有序衔接，资源均衡利用。

3.4.2 智慧协调的内容及做法

（1）场地协调。根据场地布置的计划、场地实时现状信息对场地进行预模拟布置，并根据实际情况进行调整，确保材料堆场、交通道路等场地的科学布置、有序协调。

（2）作业面协调。对作业面进行合理分配和模拟分析，加强作业面信息的实时反馈，科学合理组织同一工作面多专业有序、高效的作业。

（3）工序协调。通过BIM技术对各专业、各工序穿行模拟分析，合理协调各工序的施工顺序;模拟分析洞口、管线的预留预埋，确保各专业的精准协同。

（4）塔吊协调。根据工作量大小及进度安排，量化各专业的塔吊使用需求及其塔吊设备的工效，通过对塔吊的吊力、吊装区域等进行综合模拟分析，合理进行垂直运输作业协调，实现塔吊错峰运行。

（5）电梯协调。通过对电梯运输区段、运力、平面位置的综合模拟分析，基于数据库智能合理协调分配各分包的电梯运输时间、区段、数量，实现电梯的错峰运行，保证电梯的高效作业。

（6）其他资源协调。建立信息共享模型对资源需求及其延伸资源需求（加工设备、运输设备等）进行量化统筹和分析，实现资源的合理分配。

结语：

目前，我国建筑企业面临着资源消耗高、建筑寿命短、管理方式粗、实力差距大的发展现状，通过与一些现代化技术和管理方法结合，思考智慧的总承包管理方式，使总承包管理的过程更加顺畅可控，才是未来发展之路。希望通过本文的总结，能与同行企业一起交流学习，共同加强企业管理创新，提升我国施工企业总承包管理的水平。

参考文献：

[1]黄淼，城市综合体工程项目的总承包管理，建筑施工，2013 .35（7）

[2]杨德慧，复杂性条件下的大型工程项目总承包管理实践与探索，建筑工程技术与设计，2013（4）

[3]翁海，建筑施工总承包管理现状分析及改进，科技与企业，2014（5）

[4]冯涛，施工总承包管理原则，施工技术，2012.41（16）

[5]刘光民，试论施工总承包管理的发展思路，建材与装饰，2012（17）

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关键词:机电安装 施工总承包 管理模式 问题

随着社会的发展，大型商场、高档写字楼、宾馆酒店、会议中心等机电安装工程基本上囊括了暖通空调专业(通风除尘、采暖空调、热交换、防排烟及油烟处理等)，给排水专业(给水、排水、热水循环、生饮水、中水及污水处理等)，消防专业(消火栓、自动喷林、气体灭火、火灾报警等)，电气专业(高低压配电、动力、照明、防雷、景观)，建筑智能化(楼宇自控、有线电视、智能安防、车库管理、LED显示、客房智能控制、KTV-VOD点播、计算机管理、可视会议、通信电话、综合布线、计算机网络、机房工程及UPS、防雷接地系统等)，燃气、人防、电扶梯及擦窗机等专业工种等，专业齐全、功能复杂、选型高档、技术先进。我们在施工中往往涉及多种新技术、新材料、新设备、新工艺的推广使用，这不仅对现场施工技术提出了更高要求，同时对各专业内部及专业之间的协调管理工作也提出了更高要求。显然，由业主统包统管的各专业分包单位单打独斗的传统式的项目管理模式，已难以适应复杂程度较高的大型机电安装工程施工管理的需要。因此，施工总承包管理是项目施工管理的必然发展趋势。

一、施工总承包管理的责、权、利

施工总承包管理是指在工程施工阶段总承包单位对业主负总责的项目管理过程，包括土建、机电安装、装饰装修及园林绿化等施工管理过程。

施工总承包管理的组织结构包括施工总承包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总承包单位对分包单位实行统一指挥、协调、管理和监督。总承包单位就合同范围内的总、分包单位的工程质量、进度、安全、文明施工及商务合约等向业主负总责。总承包单位根据总承包合同的约定收取总包管理费，分包单位按总分包合同的约定对总包单位负责。施工总承包管理是最基本的最低端的施工行业总承包管理模式，也是国内目前运用最多的总承包管理模式。

二、施工总承包项目在宏观层面上需要解决的几个问题

1)以项目施工进度计划管理为主线的进度管理、质量管理、职业健康安全管理及环境管理等现场施工生产管理体系，是总承包管理的核心；

2)以技术支撑为依托的项目技术管理、设计变更管理、深化设计管理、创优及新技术推广应用管理等涵盖项目施工技术、设计技术、管理技术以及相关的技术资源和技术活动的技术管理体系，是总承包管理的基础；

3)以商务合约管理为杠杆的项目合同管理、成本管理、资金管理、工程价款结算管理、风险管理、采购管理及分包结算管理等经济和法务管理体系，是总承包管理的宗旨；

4)以科学高效的各级各项管理流程和工作流程为纽带的立体沟通管理、信息管理等日常运行管理体系，是提升总承包管理水平的软环境；

5)以绩效考核为保障的岗位职责分解和工作包分解的考核奖惩管理体系，是提升总承包管理水平并持续改进的保证措施。

三、项目经理部组织机构的设置

项目经理部组织机构的设置原则是把所有施工单位定位为分包单位来考虑，包括总承包单位自行组织的施工部分。在构建组织机构时，必须理清总、分包管理的界限，充分做到岗位设置精简、岗位职责明晰、逻辑关系简洁、分工明确。

根据项目部的组织机构图及管理层级关系和工作关系，明确各自的岗位职责及工作量清单，作为绩效考核的依据。

四、机电安装对施工总承包管理的支撑

大型商场、高档写字楼、宾馆酒店的机电安装工程往往是场地狭窄(该类工程均地处市区闹市、室内外场地都很狭窄)；专业交叉施工密度大(包括机电安装内部各专业之间和土建、装饰及园林绿化等外部各专业的交叉施工)；隶属于不同法人、体制和机制多样的指定分包单位多(且多数单位带有复杂的社会背景)；高峰作业时间短且各专业交叉重叠施工相对集中；安装工程量所占比例大(约占全部工程造价的三分之一)等特点。因此，搞好机电安装总承包管理，关系到整个项目总承包管理的成败。

首先，在项目部机构设置时，由于把包括自行组织的施工部分定位为分包管理，有别于传统的总分包管理模式，容易产生管理上的错位和越位现象。因此，项目经理及项目管理班子要提高全局一盘棋的观念，提高总承包管理意识，考虑问题、安排工作要站在总承包的高度，以商务合约为杠杆，以法律管法人为手段，以互赢为目的，采用换位思考的方法，避免采用简单粗暴的方式方法去处理各利益相关者的问题，减少以行政高压手段管理项目的日常事务。

项目开工前，总承包方对整个机电安装工程的施工组织必须有一个高质量的全面策划方案，包括施工平面图的布置，大型机械设备的运输、吊装、调试等专题方案，深化设计和综合作业图，施工进度计划安排等。充分做到平面布置科学合理、吊装方案安全经济、深化设计和综合作业图先进合理、进度计划安排科学全面。

1)施工平面图布置：在进行施工平面图布置时，要综合考虑各专业的施工特点，即要考虑加工制作场地，又要考虑成品、半成品及设备的堆场，还要考虑大型设备的吊装及运输；在策划临时水电方案时，也要综合考虑上述因素，同时还要结合室外工程进度安排，否则，将会发生多次场内转运现象。

2)大型设备的吊装运输方案：在考虑选用吊装方案时，要优先考虑采用已有的吊装机械设备，如土建的塔吊、人货电梯等，然后再考虑其他的吊装方式。在考虑其他的吊装方式时，要进行方案的比较和筛选，综合考虑安全、经济、高效及周围环境等因素。因而，在考虑土建塔吊安装方案时，机电专业一方面要及时跟进，在平面布置和设备选型时把机电专业的设备吊装进行综合考虑，同时还要考虑吊装洞口的设置和预留及运输线路的选择等。

3)深化设计和综合作业图：由于各专业交叉作业多，施工中必然会存在许多“打架”的现象，解决此类问题的最好办法，一方面要加强图纸会审和专业交叉会审的管理；另一方面，对地下室、设备机房、管沟等专业交叉密集区域进行深化设计并绘制综合作业图，及时把问题解决在施工前， 避免返工。

4)施工进度计划安排：进度计划安排是一项系统性和综合性很强的工作，不仅要考虑土建、装饰等外部因素，还要考虑机电安装内部各专业的因素，否则，会顾此失彼。如：大型设备运输通道上方及两侧的安装工作完成后，或者是现场的某些临建及道路，能否满足设备的吊装和运输需要，因为设备安装计划往往安排在较晚进行。又如：管道或桥架安装后，风管和设备的安装是否会受到影响，或者是小管道就位后，大管道安装是否会受到影响，因为它们往往分属于不同专业或不同施工单位。再比如：同一管井内不同专业的施工顺序，或同一专业的不同系统的施工顺序都存在同样的计划安排问题。否则，某些功能性的设置，将无法满足使用功能。这些工作不仅需要有前瞻性，更需要有丰富的现场施工经验。

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关键词：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。

企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建

1. 注重管理机制的完善以及管理体系的健全。

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

2. 注重人才队伍引进和市场准入。

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。

首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

3. 强化施工管理和过程管控。

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作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。

一、依法分包，促进企业健康发展

应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。

因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。

浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。

二、加强分包管理，控制分包风险

在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。

（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。

在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。

（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。

（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。

（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。

（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。

（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。

三、存在的主要问题

虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。

（一）工程分包管理制度有待完善统一

在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。

（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求

对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。

（三）分包市场主体发育不成熟

当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。

四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议

（一）分包管理的发展趋势

随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：

1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。

2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。

4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。

（二）对完善分包管理体系的建议

通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：

1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。

2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。

3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。

4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。

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【关键词】 建筑工程项目；分包管理；分析研究

【引言】现阶段，我国建设工程项目存在复杂性程度高、参与人数众多、对环境的影响与依赖较大以及建筑工程造价高、利益有关人员多等缺点，工程项目实施工程中其不确定性程度较大，极容易受到外部环境的影响，比如天气、政策法规以及周边社会关系、原材料价格等都很容易影响着工程项目的进程，工程项目内部的各个利益关联者比如监理、分包商、政府的监理管理部门以及业主、总承包商、供应商等变数很大，所存在的不确定性因素很多。接下来，本文将分析研究建筑工程项目的分包管理策略，希望对有关工作者能有所帮助。

1. 我国现阶段工程项目管理的主要特点

随着我国建筑行业的快速的发展，建筑工程项目的管理方式已经实现了由粗放式向集约型以及现代型的转变。除了一些专业程度要求很高的分项工程必须由专业的分包商完成之外，很多具体的工程施工任务通常还是由工程总承包企业把劳务队与自由机械仪器，自供建筑材料有机组合起来完成[1]。由于很多总承包企业专业化程度较低、劳务队的总体素质也不高，企业需要花费大量的资料与人类投入至劳务管理中，直接导致管理水平没有得到有效的提升，因为缺少完善的专业性承包机制，使得现代的工程项目管理工具没有得到很好的运用。

2. 建筑工程项目分包管理策略研究

2.1 建立健全管理体系，完善管理机制

每一个企业，应该建立起项目分包管理的组织，将协作队伍的管理归类于职权管理的范畴，实施系统策划以及长远规划，确立以人为本的管理策略。工作责任细分，将部门于分包协作人员管理的智能以及相关工作人员的职责明确好，依据管理的流程将其制度化，以及管理手段的程序化。将全协作人员管理的一体化文件建立起来，其内容应该包含队伍的引进、民工的教育培训以及日常生活管理和权益的保证，另外还需要对分包施工的工程加以控制。只有这样才能形成于协作队伍与分包工程管理中的制度体系与工作机制，以此给协作队伍管理以及分包工程项目管理提供制度与组织保障，最终才能有效的促进工程项目分包管理结构协作队伍以及分包工程工程项目管理的规范化运行。

2.2 严守市场准入，并严格队伍引入

2.3 不断加强过程管控，并强化施工的管理

实际上，分包管理为一项系统工程，将合格的或者优秀的分包队伍引入，只是把守好门槛的问题。主要的还是要对项目在施工过程中实施合理、科学管控，以此保证分包队伍于施工工程中履行好合同的承诺，最终维护民工的正常生活与生产秩序。健全科学有效的内部控制体系，强化对工程的控制，以此保障质量管理能够可持续改进。项目工程企业成立工程项目质量的管理部门，能够对整个的工程分包项目的施工质量实施全面系统监控，同时也强化协作队伍。工程项目施工现场一定要严格依据先初检、再复检、最后终检的梯级检验制度。

在分包商与承包商进场之前，一定要依据企业分包管理组织编制出的总进度计划以及周计划和月计划编制其工程分包项目的计划。此进度一定要符合企业的进度计划，且综合考虑机械设备计划、劳动计划以及材料计划[3]。所有计划完全确定之后需报企业的分包管理组织与监理进行审查。另外，分包商与承包商还应依照工程的进展情况，将每月以及每周的详细计划确定好，并及时报于总承包商。对于计划执行与延期的责任需在协议中明确，而对于因为人为因素导致计划执行不到位，甚至导致工期延长的，需依据企业与分包商相关的责任实施赔偿。

2.4 提升专业化程度

专业化程度的提升，能使得总包向管理方向的分化，同时分包商则向着专业性施工的分化。致使总包对于分包而言依赖程度要增强，很多的详细施工任务需要寻找分包商共同完成。而分包商则要更加注重专业性的核心竞争力。

3.结束语

将企业的分包管理工作管理好，不但可以增强企业于市场中的竞争力，降低生产成本，提升企业形象，同时还能有效的规范好我国的建筑市场。现阶段，随着我国市场开放性的程度越来越高以及国外优秀企业的进入，企业在建筑市场上的竞争力还会进一步加剧，所以企业一定要扬长避短，以此提升自身的价值以及在市场中的分量。完善与规范建筑工程项目的专业化承包体系，为建筑市场发展的必然趋势。

参考文献

[1] 贾广社杨守华曹丽. 基于业主方的大型建设工程项目管理成熟度模型研究 [J]. 项目管理技术.2008（07）

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关键词：平行承包模式，总包管理，施工设计一体化

中图分类号：F721文献标识码：A

引言

在国内建筑市场上一直研究总承包管理模式，并大力推广总承包管理。事实上真正理解并实现总包管理的工程项目并不多。建筑行业内多处于拟定承接项目的施工单位为总承包。1870年在伦敦出现第一个“设计—招标—施工”平行承包模式项目。这种模式的是符合社会生产力发展水平和专业化的要求。业主招标与承包单位的标准容易确定。但是随着社会的不段发展。多数业主统一开发要求。对工程的进度管理及要求过于紧密。现行平行承包模式的管理扭曲，逐步将被淘汰。由甲指分包、甲供厂家介入，强行推入总包管理，并合同规定要求实行总包管理义务。实施功效不大。多数业主单位考虑雇佣大量由管理经验的现场工程师进行协调管理，由于利益关系，部分建设单位将指定专业分包工程进度款项直接要求总包签字确认或纳入总包合同内容。名义上是和总包管理，实际上由当权者获得利益关系。阻碍总包现场施工管理，施工策划组织协调管理上存在弊端。这类似这种情况均由于设计与施工分离现象造成。

一）、某建设单位监理设计一体化分析案例

某建筑单位实施设计监理施工一体化。将甲子分包装修工程纳入总包合同管理范畴。杜绝总包单位在工程设计阶段通过变更更改做法，偷工减料、降低建筑的使用性能等方式获得大额利益。虽然从本质上得到成本控制。但对总包管理上增加难度，建设单位设计部审批流程缓慢，或没有符合现场施工经验编制的施工图纸质量达不到设计要求，参考多套图纸施工问题较多，边施工边设计边解决图审问题等现象发生。甚至刻意要求总包加强看图。一边追赶销售工期，一边推卸设计责任。原本设计本身问题较多，为降低设计施工成本，减少或刻意要求零变更的不平等要求。违反的合同平等互利的原则。增加后续设计纠纷，造成后期大额度设计变更等费用。现场工程师管理总包难度增加。多数时间用于内部设计沟通，由于成本管理制度严格矛盾激化，进度无法跟进。

二）、施工设计一体化

在施工设计一体化总承包模式中，承包商丰富的实践经验、较强的专业能力和雄厚的资金实力，最能够通过设计和施工组成较强的生产力团队。便于交流和沟通。可以达到主动控制项目风险的目的。实行设计施工一体化的总承包是符合现代风险管理要求的。在现在社会激烈的市场竞争中，业主把主要精力集中在战略制订、投资机会的寻找决策上，项目运营等重大问题上，而项目建设过程只是一个生产环节，因而许多业主单位不希望过多的把精力放在项目建设过程中的琐碎事情上。花费大量的人力及精力负责协调设计、施工、采购等多家单位的招标协调。介入总包管理范畴，违背总包管理的定义。

施工设计一体化主要责任划分为：建筑单位招聘政府监理单位对现场施工质量进行监控，通过建设单位设计部提供初步设计概况、商务部提供总价包干合同款项交由总承包设计部设计施工图纸，上报图审机构审查，设计部、商务部进行成本分析审核后交由总包单位施工。有效的杜绝了“边设计边施工”等问题现象发生，同时解决了设计变更流程缓慢造成的不便。由总包结核施工经验丰富的思路开拓设计，大大提高了设计水平，提高了施工质量及施工功效。在图纸设计中涉及到的专业分包、以及建设单位公司统一做法要求外的国家规定范围的材料品牌，可在总包合同内进行指定品牌，指定厂家。由总包单位统一进行招标。降低了建设单位的市场部门的工作压力，缓解因甲方招标原因造成工期延误问题。能够有效提高总包单位的管理力度。真正杜绝“第三方”插入施工造成的施工纠纷。更好可以体现总包单位“计划组织施工”的协调管理水平。使工程有序的按计划进行实施。

三）施工设计一体化承包模式发展的原因

1、业主希望发挥设计优化的作用

设计是项目经济性和合理性的决定，传统平行承包模式中，设计的酬薪根据投资的百分比计算，投资越高，可以收入费用越高，由于缺少设计优化的动力，设计单位往往只是针对业主单位的基本要求即可，较少考虑项目的整体功能目标和项目的经济性的变化、设计方案施工可行性对比。即使设计主动优化，也经常出现因设计和后续采购、施工的不协调而导致设计修改变更问题。

2、业主希望减少责任盲区，减少争端

在传统平行承包模式中，业主需要负责各承包商和设计单位之间的协调，对他们之间互相干扰造成的问题承担责任。设计、施工、管理、运营各阶段人为的割裂造成整个项目的责任体系中会存在着盲区，而这些盲区中责任往往最终都是由业主承担。而在施工设计一体化承包模式中，由承包商负责各个部位及阶段之间的协调与管理，不仅减少了业主管理的成本，也为现场施工提供了便利，且各个部门及阶段相互干扰引起的责任也是由承包单位承担。由于业主单独聘请设计单位进行设计，承包商根据工程量、设计图纸等文件进行报价，但在工程执行中，对这些文件理解的差异极容易引起争端，影响项目的顺利执行。

3、业主希望加快工程进度